Реферат: Управление персоналом

1. Нормативно-методическоеобеспечение системы управления персоналом.

Нормативно-методическоеобеспечение — это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического,технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочныематериалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядкекомпетентными органами или руководством организации.

Нормативно-методическиеобеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом.Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, атакже ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методическиематериалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочныедокументы; документы организационного, организационно-распорядительного иорганизационно-методического характера; документы технического,технико-экономического и экономического характера. Первая группа включает нормыи нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда всфере материального производства и управления. Например, нормы времениуправленческих процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ,сменно-суточные задания и проч.

Документы второй группырегламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельныхработников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполненияработ по управлению персоналом. Например, Гражданский кодекс, КЗоТ, руководящиедокументы (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственныхорганов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организацииили соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплатытруда и т.п.

Документы технического,технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы,требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Нормы планировкипомещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки,коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормывремени, различные отчёты, система стандартов по технике безопасности и прочее.

Важнейшим внутренниморганизационно-регламентирующим документом является Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделениякадровой службы: его задачи, права, функции, ответственность. На схемепредставлена типовая структура положения об отделе.

/>

Схема 1. Структураположения об отделе, службе.

Ответственность заобеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документаминесут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отделорганизации управления, юридический отдел).

На основе типовыхдокументов с учётом особенностей организации работники службы управленияперсоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важнымиорганизационно-распорядительными документами являются Правила внутреннегораспорядка, которые включают следующие разделы:

¾       общие положения;

¾       порядок приёма иувольнения рабочих и служащих;

¾       основныеобязанности рабочих и служащих;

¾       основныеобязанности администрации;

¾       рабочее время иего использование;

¾       поощрение зауспехи в работе;

¾       ответственностьза нарушение трудовой дисциплины.

В распоряжении кадровойслужбы находятся все нормативные акты, на основании которых составляютсядокументы внутреннего пользования:

¾       коллективныйдоговор:

¾       правилавнутреннего трудового распорядка;

¾       положения оподразделениях (отделах, службах, группах) и др.

Важнейшим организационнымдокументом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственномучастии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор — этосоглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированиюих взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности накалендарный год.

К документам организационно-методическогохарактера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлениюперсоналом.

Сюда входят:

¾  Положение по формирования кадровогорезерва в организации;

¾  Положение по организации адаптацииработников;

¾  Рекомендации по организации подбора иотбор персонала;

¾  Положение по урегулированиявзаимоотношений в коллективе;

¾  Положение по оплате и стимулированиютруда;

¾  Инструкция по соблюдению правилтехники безопасности и др.

Основополагающимдокументом в кадровой службе являются должностная инструкция – документ,регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности исодержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может бытьсоставлена на основе типовых требований к должности, содержащихся вКвалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих,но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.Аналогично составляются должностные инструкции по другим рабочим местам вкадровой службе организации.

2. Модель обучения персонала,требования к процессу обучения.

Обучениеперсонала— это развитие профессиональных знаний, умений и навыковсотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в своюочередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организациядумает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей ивозможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным(профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров,тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемыевыполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, послечего получают по почте официальный документ о квалификации. Организоватьучебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы,пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычноиспользуют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственныеучебные центры и корпоративные университеты.

Обучение полезно итребуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает ворганизацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когдаему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человекане хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая,специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны,причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации.Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения,сводятся к следующему:

1. Для обучения нужнамотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повыситих производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своейработой.

2. Руководство должносоздать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрениеучащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороныпреподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться исоздание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитаютпроводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки,приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следуетразбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможностьотработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и ужетолько затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должныпочувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимообеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это можетпроисходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя,либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственнойобратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Для организации процессаобучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическаямодель, ее цикл похож на циклы, существующие в других видах проектных работ. Снебольшими модификациями она может применяться в качестве основы для работы какспециалистами по обучению, так и линейными менеджерами.

Следуя моделисистематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не можетна должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении.

Определение потребностейв обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организациив целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделомобучения в соответствии с общими производственными целями и политикойорганизации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимостьобучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультацийс линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организациейпроизводственных задач.

Следующий уровень анализа— потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Они лучше всегомогут быть определены линейным менеджером этого подразделения (хотя обычнорекомендуется приглашать на помощь специалиста по обучению). Такая работатребует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени,чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которыецелесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можноотнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела (уровеньбрака и отходов, количество жалоб покупателей или клиентов; уровень пропусковпо причинам несчастных случаев и болезни; текучесть кадров), а также и такиевопросы, как: обладают ли Ваши сотрудники навыками, позволяющими им замещатьотсутствующих коллег? не являются ли аналогичные показатели более высокими вдругих отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно впроцессе определения потребностей в обучении проанализировать критическиеслучаи в работе отдела.

Наиболее детальный анализпотребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требованиездесь — определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники впроцессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция,детально расширенная для организации обучения, может служить полезнымматериалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимыхдля выполнения каждого из составляющих задачу действия на требуемом уровне.Тщательный анализ даже кажущейся очень простой работы (например, подметаниеулиц) позволяет установить, что для ее квалифицированного выполнения требуютсяопределенные навыки ручного труда. Хорошим примером является самостоятельноеосвоение печатания на машинке двумя пальцами. При этом методе можно достичьвысокой степени умелости. Однако этот метод никогда не будет столь жеэффективным, как “слепой метод”, который требует более высокого уровнякоординации умственных и физических действий, т.е. более высокого уровняобучения.

Большинство исследованийнавыков посвящено ручному или машинному выполнению операций, хотя их принципымогут быть применимы к работе служащих, сотрудников, использующих компьютернуютехнику, и, конечно, к руководящим должностям. При анализе навыков по существуво всех случаях рассматривается то, каким путем идет мысль, как добывается исводится воедино информация: происходит ли это в процессе общения и обсуждениярешений или в процессе работы на станке. Изучаться могут и социальные навыки,которые все чаще оцениваются как важная составляющая часть многих работ. Еслиречь идет о работе менеджера или мастера, то специалисты по обучению помогутВам выполнить ролевой анализ, который обеспечит Вас информацией, необходимойдля целей обучения.

Уровни определенияпотребностей в обучении, рассмотренные выше, составляют основу систематическоймодели обучения. Однако, кроме того, важно учитывать, что люди хотят сами, чтоим самим необходимо для личного развития. Существует множество причин, покоторым необходимо учитывать мнения самих сотрудников, если это возможно. Однаиз них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных вобучении на основе первого впечатления об их способностях может оказатьсясерьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных можетбыть очень полезным.

Таким образом, хорошееобучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника.Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения,используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершеннонепригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники,сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения,обнаруживают, “что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов.Они действительно искренне верят, что обучение может происходить только наоснове прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор,пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного болееразнообразные и эффективные подходы к обучению”.

Если основываться напринятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следуетразделить на: (а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы, (б)методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей) и (в) методы,которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем местехарактеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычнойрабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах.Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано ипроводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнегопреподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудниковВашей организации и в стенах Вашей организации.

Обучение вне работывключает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводитсявнешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обученияне исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись сотрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга,так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в другихорганизациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет своипреимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного методаявляется его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретногоработника.

В табл. 1 представленыразличные методы обучения, используемые организациями в ходе реализациисистематической модели обучения.

Таблица 1.

“Копирование” — работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека.

Деловые игры — коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.

Наставничество — занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.

Учебные ситуации — реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.

Делегирование — передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.

Моделирование — воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.).

Метод усложняющих заданий — специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень — самостоятельное выполнение задания.

Тренинг сензитивности — участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога.