Реферат: Управление персоналом

Содержание

Введение

Глава 1. Персонал предприятия и его структура

Глава 2. Методологияуправления персоналом

Глава 3. Система, функции и цели управленияперсоналом

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Кадры — это составработающих на предприятии. Все кадры на производстве делятся напромышленно-производственный и непромышленный персонал.

Промышленный персонал — это все работники цехов и участков. Расходы на оплату труда этого персоналаотносят на себестоимость продукции.

Непромышленный персонал — это кадры предприятия занятые в непромышленной сфере (сотрудники больниц, дет. садов,дворцов, коммерческих служб). Этот персонал оплачивается за счет прибылипредприятия.

Весьпромышленно-производственный персонал делится на следующие категории: 1.рабочие, 2. руководители, 3. специалисты, 4. МОП (младший обслуживающийперсонал), 5. ученики, 6. работники охраны.

Рабочие предприятийделятся на основных и вспомогательных: основные рабочие участвуют непосредственнов выпуске продукции, вспомогательные — те рабочие которые обслуживают производствои оборудование (электрики, механики, кладовщики, контролеры), а также всерабочие вспомогательных цехов. МОП — это гардеробщицы, уборщицы, курьеры,водители легковых автомобилей. Специалисты — это инженеры, экономисты, техники.Их функции состоят в подготовке информации на основе которой руководитель принимаетрешение. Под структурой кадров следует понимать удельный вес каждой категорииработников в общей численности промышленно-производственно персонала.

Чтобы понять, что такоеуправление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключаетсяработа менеджера. Большинство экспертов согласилось, что существует пятьосновных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация,подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собойто, что обычно мы называем процессом управления. Каждая из вышеперечисленныхфункций включает в себя: планирование: постановка целей и стандартов,разработка правил и последовательности действий, разработка планов ипрогнозирование некоторых возможностей в будущем; организация:постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы,делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления ипередачи информации, координация работы подчиненных; управление персоналом:решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подборподходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы,компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников,обучение и развитие работников; руководство: решение вопроса, какзаставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки,мотивация подчиненных; контроль: установление таких стандартов, какквота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствиявыполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.

Управление персоналом(сейчас более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечаетконцепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе сперсоналом.

Как менеджер можносделать все правильно — создать блестящие планы, нарисовать четкуюорганизационную схем; установить современные поточные линии, использоватьпередовой бухгалтерский учет — и все равно потерпеть неудачу как менеджер. Сдругой стороны многие менеджеры, добиваются успеха только при использованиинетрадиционных планов организации или управления

Интенсивная глобальнаяконкуренция, дерегуляция, технический прогресс вызвали лавину изменений, вусловиях которых некоторые фирмы не выжили. В этой ситуации будущее принадлежиттем менеджерам, которые лучше могут управлять в условиях перемен, и при этомони должны уметь добиваться преданности служащих, которые делают свою работутак, как будто это их собственная компания.

Глава 1. Персонал предприятия и его структура

Под кадрамипредприятия понимается совокупность работников различныхпрофессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в егосписочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые наработу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью.

Различаюттакие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия».

Понятие«трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу,«персонал» — весь личный состав работающих по найму постоянных и временных,квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимаетсяосновной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный составработников предприятия.

Состав иколичественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятияхарактеризуют структуру кадров.

Кадрыпредприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции(услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляютпромышленно-производственный персонал.

Работникиторговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских иоздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учрежденийдошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятсяк непромышленному персоналу предприятия.

Работникипромышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы —рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. Вгруппе служащих выделяют следующие категории работающих:

Руководители— лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения иорганизовывать их выполнение. Они подразделяются нелинейных, возглавляющихотносительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных,возглавляющих функциональные отделы или службы;

Специалисты — работники, занятыеинженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другимианалогичными видами деятельности;

Собственнослужащие работники – работники, осуществляющие подготовку и оформлениедокументации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство(агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровнямквалификации.

Под профессиейподразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенныхтеоретических знаний и практических навыков, а под специальностью — виддеятельности в пределах профессии. Например, экономисты (профессия)подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т.д.Профессия токаря подразделяется по специальностям — токарь-карусельщик,токарь-расточник и т.д.

Квалификация характеризует степеньовладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается вквалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им присваиваются взависимости от теоретической и практической подготовки.

Тарифно-квалификационныехарактеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а такжедифференциации в уровне оплаты труда работников на основе Единой тарифной сеткиработников бюджетной сферы. Тарифно-квалификационные характеристики по каждойдолжности состоят из трех разделов: «Должностные обязанности», «Должен знать» и«Требования к квалификации по разрядам оплаты».

Профессионально-квалификационнаяструктура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании.Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы — это документ,ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой переченьсгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда(категории) работ и должностного оклада.[1]

Управление персоналом

Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную струдовыми ресурсами предприятия.

Управление персоналом — это разработка и реализация кадровой политики,включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовкуи переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры;условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальныхсвязей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Под текучестью кадров понимается выраженное в процентах отношение числауволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовойдисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной ихчисленности за тот же период.

В условиях рынка появилась новая классификация персонала — менеджеры, ккоторым относятся руководители всех звеньев управления, а также специалистыуправленческих служб.[2]

Глава 2. Методология управления персоналом

Концепцияуправления персоналом

До последнеговремени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практикеотсутствовало. Правда, система управления каждой организации имелафункциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива,но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейныеруководители подразделений.

Основнымструктурным подразделением по управлению кадрами в организации является отделкадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а такжепо организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Длявыполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров илиотделы технического обучения.

Отделы кадровне являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центромкадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда изаработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическимиотделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управлениякадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службысоциального исследования и обслуживания.

Службыуправления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус,являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняютцелый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий егоработы. В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая диагностика;анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителяи подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами истрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управлениезанятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадровогопотенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контрольделовой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптацияработников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросовтрудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики иэстетики труда.

Если раньше,в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались каквторостепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в ихрешении заинтересована каждая организация.

Основуконцепции управления персоналом организации в настоящее время составляютвозрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок,умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передорганизацией.

Создавшаяся внашей стране ситуация, изменения экономической и политической системодновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждойличности, устойчивости ее существования, вносят значительную степеньнеопределенности в жизнь практически каждого человека.[3]

Управлениеперсоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяетобобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям,учета личностного фактора в построении системы управления персоналоморганизации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей ворганизации.

Первый— иерархическая структураорганизации, где основное средство воздействия — это отношениявласти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контролянад распределением материальных благ.

Второй — культура, т.е.вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности,социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действияличности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимогопринуждения.

Третий — рынок — сетьравноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг,отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторывоздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются вотдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит обликэкономической ситуации в организации.

При переходек рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткойсистемы административного воздействия, практически неограниченнойисполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности,базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработкапринципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации— работники, а за пределами — потребители продукции.

Необходимоповернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, ане к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти ксоциальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая онравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре ирынку.[4]

Новые службыуправления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб:отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны трудаи техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализациикадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсамив организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и отчисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовойдеятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращениюконфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Безусловно,структура службы управления персоналом во многом определяется характером иразмерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и среднихорганизациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественнолинейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурныеподразделения по реализации функций.

В ряде организацийформируются структуры управления персоналом, объединяющие под единымруководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения,имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимостиот размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организацияходно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных —функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Всоответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила, а такжеметоды, разработанные наукой и апробированные практикой.[5]

Принципы иметоды построения системы управления персоналом

Все принципыпостроения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Ихсочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управленияперсоналом организации.

Наука ипрактика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующейсистемы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализацииновой системы.

Раскроемсущность некоторых из методов.

Системныйанализ служитметодическим средством системного подхода к решению проблем совершенствованиясистемы управления персоналом.

Системныйподход ориентируетисследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющихее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, техническихсредств управления, информации, методов управления людьми, технологииуправления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связейэтих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостнуюкартину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другиеподсистемы системы управления данной организации (например, подсистемауправления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации(поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Методдекомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем прощеэлементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы— на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. Послерасчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единоецелое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется методдекомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические,графические и цифровые.

Методпоследовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системыуправления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которыхсложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторыранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Методсравнений позволяетсравнить существующую систему управления персоналом с подобной системойпередовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошломпериоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат приусловии сопоставимости исследуемых систем, их однородности

Динамическийметод предусматриваетрасположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайныхотклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используетсяпри исследовании количественных показателей, характеризующих систему управленияперсоналом.

Методструктуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целейорганизации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения ихсоответствия целям организации.

Анализ целей,развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственностиподразделений за конечные результаты работы, определение их места в системепроизводства и управления, устранение дублирования в их работе — все этоявляется важной предпосылкой построения рациональной системы управленияперсоналом.

Приструктуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимостьцелей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитическийметод совершенствованияуправления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированныхспециалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этомупроцессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации,записи и ясного представления мнений и заключений экспертов.

С помощьюэкспертно-аналитического метода выявляются основные направлениясовершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причинынедостатков.[6]

Исключительныйэффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативныйметод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяютсостав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников пофункциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппаратауправления организации в целом и системы управления персоналом (нормауправляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления,число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязиподразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистовуправления персоналом организации. Однако количества нормативов длясовершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Все ширеприменяется параметрический метод. Задача этого метода — установлениефункциональных зависимостей между параметрами элементов производственнойсистемы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнеевремя при совершенствовании системы управления персоналом начали применять методфункционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такойвариант построения системы управления персоналом или выполнения той или инойфункции управления персоналом, который требует наименьших затрат и являетсянаиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявитьлишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или инымпричинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализациифункций управления персоналом и т.п.

Методглавных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойствадесятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателейодной системы управленияперсоналом с множеством показателей другой подобнойсистемы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовыйметод позволяетпроизвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результатыобработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполненияуправленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени ихвыполнения.

Опытный методбазируетсяна опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опытедругой аналогичной системы.

Наибольшееразвитие в деле совершенствования управления персоналом получил методаналогий. Он заключается в применении организационных форм, которыеоправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходнымиэкономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе.

Сущностьметода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовойоргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий ихприменения.

Эффективнымметодом использования типовых решений при совершенствовании управленияперсоналом является блочный метод типизации подсистемлинейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решенияувязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единойорганизационной системе управления персоналом.

Методтворческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системыуправления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективностьметода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у другихучастников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующиеидеи, в результате чего возникает поток идей

Методколлективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идейкаждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поискупутей совершенствования системы управления персоналом.

Методконтрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачисовершенствования системы управления персоналом с помощью заранееподготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой,чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решениязадачи.

Метод6-5-3 предназначендля систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управленияперсоналом. Суть метода заключается в том, что каждый из шести членовэкспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и передаетих остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенныхвариантов предлагают еще потри идеи, и т.д.

Морфологическийанализ являетсясредством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений,предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Еслизаписать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указатьвсевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идеяэтого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкиеподзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, чторешение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольшийэффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когдаприменяется система методов в комплексе.

Применениесистемы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон,что помогает избежать просчетов.[7]

Методыуправления персоналом

Методамиуправления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельныхработников с целью осуществления координации их деятельности в процессепроизводства. Все методы делятся на три группы: административные, экономическиеи социально-психологические.

Административныеметоды ориентированына такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда,чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий иадминистративный акт подлежит обязательному исполнению.

Дляадминистративных методов характерно их соответствие правовым нормам,действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениямвышестоящих органов управления.

Экономическиеи социально-психологические методы носят косвенный характер управленческоговоздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов,достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощьюэкономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов иотдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономическогомеханизма.

Социально-психологическиеметоды управления в свою очередь основаны на использовании социальногомеханизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности ит.п.).

Все видыметодов органично связаны между собой.[8]

Глава3. Система, функции и цели управления персоналом

Организационноепроектирование системы управления персоналом

Проектированиесистемы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системыуправления организацией, так как первая включает не только функциональныеподразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейныхруководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональныхподразделений, выполняющих функции технического, производственного,экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п.Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системыуправления организацией.

Системныйподход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяеткомплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональныеи целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейногоруководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технологияуправления, кадры, информация, технические средства управления, управленческиерешения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы междусобой внутри системы, а также с внешней средой.[9]

Система управленияперсоналом— система, в которой реализуютсяфункции управления персоналом организации. Система управления персоналомвключает: — подсистему общего и линейного руководства; — подсистемупланирования и маркетинга персонала; — подсистему найма и учета персонала; — подсистему трудовых отношений; — подсистему условий труда; — подсистемуразвития персонала; — подсистему мотивации поведения персонала; — подсистемусоциального развития; — подсистему развития организационных структуруправления; — подсистему правового обеспечения; — подсистему информационногообеспечения.

В крупных организацияхфункции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе скадрами организации.

Управление персоналоморганизации или менеджмент персонала – целенаправленная деятельностьруководящего состава организации, специалистов подразделений системы управленияперсоналом, включая разработку концепции и стратегий кадровой политики,принципов и методов управления персоналом.

Человеческие ресурсы –главное для экономики. Поэтому управление ими является составной частьюподготовки менеджеров любого профиля. Следовательно, курс по системе управленияперсоналом — непременная составляющая учебного курса по предпринимательству.

Система управленияперсоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения как в нашей стране, таки в странах с развитой рыночной экономикой. Системы управления персоналомразличаются. Связано это с тем, что в нашей стране система управленияперсоналом как значимое направление экономики стала формироваться сравнительнонедавно. И если для стран с развитой рыночной экономикой в системе управленияперсоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности,уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы,активизирующую их творческий потенциал, то для российских фирм актуальнымсегодня является освоение всех разнообразных форм и технологий в системеуправления персоналом, выработанных в развитых странах и приспособленных крыночным условиям.

Всё больше управлениеперсоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации,способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управлениеперсоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: отэкономико-статистического до философско-психологического.

Необходимы ещё и знания отом, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующихтехнологий и методов, включённых в систему управления персоналом. В этом смыслеизвестные на сегодня методы, технологии и процедуры в системе управленияперсоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадровогосостава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизациикадрового потенциала и реорганизации. Всеми этими методами в полной мере долженвладеть грамотный менеджер по персоналу, равно как и любой хорошийруководитель. [10]

Цели ифункции системы управления персоналом

Всюсовокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическаяцель — получениерасчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническаяцель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции иразработок, а также повышение производительности труда за счетсовершенствования технологии; производственно-коммерческая цель — производствои реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью(обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы ит.п.); социальная цель — достижение заданной степени удовлетворениясоциальных потребностей работников.

Посколькусоциальная цель является основой формирования целевой направленности системыуправления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельнои более подробно.

На следующемуровне целей, сформированном по факторному признаку, следует выделить целевоеобеспечение общих функций управления: планирования, организации ирегулирования, учета и контроля, стимулирования.

Всеперечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют вдеятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Система целейявляется основой определения состава функций управления. Первоначальным этапомформирования функций служит выявление их объектов и носителей.[11]

До недавнеговремени понятие «управление» трактовалось как «администрирование» или «линейноеруководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрамибрали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление недолжно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международнойхозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большогообъема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того илииного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественнойхозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимойконсультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которымпрофессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированиюавтократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методовруководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей куправлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии икультуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже овзаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет кнеудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы итворческого начала в их работе.

Исходя извышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общейи главной задачей службы управления персоналом является обеспечениесоответствия качественных и количественных характеристик персонала целяморганизации.

Под качественнымихарактеристиками персонала следует понимать:

способности(уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы вопределенной сфере и т.п.); мотивации (круг профессиональных и личныхинтересов, стремление сделать карьеру и т.п.); свойства(личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональнойроли).

Службауправления персоналом может выполнить свои задачи следующими способами: череззатребованную линейными руководителями консультативную помощь; через совместную с линейными руководителями разработкурешений и мероприятий по их реализации; черезсобственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий(главным образом в области персонал-маркетинга).

Приопределении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условновыделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К дополнительнымследует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но,как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (поотношение к службе персонала) подразделения.

К такого родазадачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организацияинформационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

В развитиифункциональных особенностей управления персоналом в зарубежным странахпроявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся впоследние годы: выделение практически всех функциональных направлений,охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежныхфирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров иразличных финансовых возможностей; широкое развитие внешних консультативных,посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционнойоснове, а также достаточно активная интеграция между организациями пореализации задач управления персоналом; делегированиеполномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналомлинейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременнойорганизацией их глубокого, непрерывного обучения; интернационализация управления персоналом, выражающаяся вразвитии международных контактов в деятельности посреднических организаций,центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделенийпредприятий, государственных органов, информационных служб и формирование наэтой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следуетотметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровнеразвития управления персоналом, общей культуры управления в деятельностизарубежных фирм.

Отечественнаяпрактика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективнойсистемы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общуюмировую интеграцию.[12]

Заключение

В современных условиях втеории управления организациями происходит существенное изменение общейпарадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации,в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляетсобой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять,создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимыесредства.

Результаты изучениясложившейся практики управления в различных организациях действующих нароссийском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основноесвое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, такимобразом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтомунеудивительно, что службы управления персоналом большинства российскихорганизаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессиональноподготовлены и по сути ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показываетне только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персоналстановится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживанияпредприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивостифинансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынкатруда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненноважных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционированияслужбы управления персоналом.

В связи с этим возникаетобъективная потребность в определении дееспособности существующей службыуправления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постояннорастущим требованиям в области персонального менеджмента и стремитьсясоответствовать этим требованиям.

Списокиспользованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейсяорганизации. М.: ИПК ГС. 1996.

2. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.:ЮНИТИ. 2006.

3. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условияхрыночной экономики. М.: МГУ. 1995.

4. Генкина Б.М. Основы управления персоналом. М.: Высшаяшкола. 1996.

5. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системыуправления персоналом на предприятии. М.: ГАУ. 1995.

6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управленияперсоналом. М.: ГАУ. 1993.

7. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управленияперсоналом на предприятии. М.: ГАУ. 1994.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.:ИНФРА-М. 1998.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.:Новосибирск, 1998.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. –М.: Дело Лдт.1995

11. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классическиеконцепции и новые подходы. Казань. 1994.

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современнойорганизации. М.: Норма. 1996.