Реферат: Управление персоналом

 

Управление персоналом


Содержание

1.   Формирование команды и оценка персонала.

2.   Мотивация персонала.

3.   Обучение персонала.

4.   Требование сотрудникам


1.  Формирование команды иоценка персонала

Созданиеэффективной экономики — это, прежде всего, реализация эффективного управленияпредпринимательством. Понимание механизма управления предпринимательством,умение использовать его в реальной практике — это основа формированияуправленческой культуры в XXI в.

Главнаяособенность настоящего модуля — создание системного восприятия предпринимателеммеханизма управления компанией на базе следующих подсистем:

— управленияперсоналом;

— постановкамаркетинга как функции управления;

— управленияинновациями;

— созданиеоптимальной системы налогообложения. Основной ресурс, которым должно обладатьлюбое предприятие — это персонал. Этот ресурс в отличие от других имеет особыехарактеристики: он может быть различной квалификации, он имеет свои цели,побуждения, мнения, он может вести себя по-разному. И этот ресурс требует ксебе особого отношения.

Постоянноевнимание к системе управления персоналом, обоснование формирования успешнойкоманды, ответственность менеджеров при принятии управленческих решений иобоснование критериев выбора оптимальных решений позволяют менеджеру эффективноуправлять бизнесом.

Результативностьлюбого бизнеса зависит от постановки и реализации маркетинговой функции.Современная маркетинговая функция — это важнейшая функция управления бизнесом,основанная на совпадении потребностей покупателей и созданной производителемценности.

Сущностьмаркетинга можно определить формулой: производить то, что можно продать, а непроизводить то, что можно произвести. Задумываясь об открытии своего дела,необходимо помнить, что без потребителей бизнес не возможен.

Удержатьсяна плаву в океане бизнеса можно только тогда, когда Ваш продукт или услугабудут обладать такими характеристиками, как уникальность, новизна,оригинальность. Поэтому развивающийся малый бизнес невозможно представить безсоздания системы управления инновациями. Современная молодежь, вступающая вбизнес, должна обладать знаниями и навыками в области инновационногоменеджмента.

Управлениеинновациями невозможно без знания законов в области создания и реализации правна интеллектуальную собственность, умения управлять творческой инициативой,добиваться благополучия для своего бизнеса и государства.

Оченьчасто понятие «налог» ассоциируются у нас с чем-то неприятным, негативным.Гораздо реже мы слы­шим об истинной сущности и предназначенности всей налоговойсистемы. Налоги в своем итоге возвращаются нам же через обороноспособностьнашей страны, возможность получения образования и медицинского обслуживания,социальной поддержки безработных граждан и инвалидов и др.

Приэтом никакая система управления предприятием не будет эффективной без знаниясистем управления налогами. Множество налогов и их давление на предпринимателятребует от него создания оптимального механизма управления ими.

Знаниесистемы управления предпринимательством поможет развить и приумножитьменеджерские способности.

ФОРМИРОВАНИЕ УСПЕШНОЙ КОМАНДЫ

Длятого чтобы управлять персоналом, необходимо понимать, что сильная командаменеджеров — это залог успеха бизнеса.

Сэтой целью при формировании команды предприниматель должен руководствоватьсяосновополагающими принципами:

1. Наниматьсамостоятельных, энергичных людей.

2. Помогатьдругим добиваться успехов.

3. Создатьполную ясность в целях, направлении, структуре и оценках деятельностипредприятия.

4. Определитьсобственные ценности и философию.

5. Создатьсоответствующую систему вознаграждений.

6. Ковсему подходить с точки зрения творческого потенциала.

7. Праздноватьсвои победы.

Людипотребуются Вам сразу же, и Вы должны помнить, что при найме на работунеобходимо проверить сотрудников на их профессионализм. Ошибаясь впрофессиональной компетенции работников, мы получаем несоответствие их квалификацииуправленческим задачам и заданиям.

Приприеме на работу доминируют социальная, материальная и профессиональнаямотивации. Результатом правильного подбора персонала является:

— приемна работу и назначение на должность;

— включениев список резерва руководящих кадров либо составление рекомендаций по повышениюуровня профессионально важных качеств работника;

— переводна другую работу;

— отказв приеме, назначении или включении в список резерва.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Оценкаэффективности деятельности сотрудника базируется на отношении созданногоэффекта от его деятельности к затратам, которые совершает компания, нанимая егои оплачивая его услуги.

Однакоединственным критерием оценки персонала не должна быть экономическаяэффективность, так как персонал зачастую ориентирован на достижения,активность, соревновательность, умение сплотить и вести за собой команду.

Приоценке управленческих способностей менеджера учитываются такие факторы, какстрессоустойчивость, доминантность, коммуникабельность, ответственность, атакже влияние на конечный результат бизнеса.

Наиболеелегким и достаточно достоверным методом оценки персонала является построениевнутрикорпоративных рейтингов. Внутрикорпоративный рейтинг — это упорядоченныйсписок «ценностей» сотрудников внутри организации.

Длятого чтобы сотрудник жил в согласии со своими интересами и потребностями вВашем бизнесе, подумайте, сможете ли Вы оплатить его труд и предоставитьсоциальные и мотивационные бонусы для его эффективной работы. Иногдасобственники малого бизнеса, высказывая свои замечания по поводу персонала,говорят о том, что в связи с наличием безработицы они не нуждаются в особыхметодах мотивации сотрудников, так как рынок труда достаточно велик и нетпроблем найти новых сотрудников вместо «неблагодарных» старых.

Однакосотрудник сотруднику рознь, удерживать ключевых менеджеров просто необходимо,так как от них зависит многое в компании, ведь зачастую сотрудники, уходя кконкурентам или создавая свой бизнес, уносят вместе с собой и будущий денежныйпоток компании вместе с ключевыми клиентами.

Сегодняв практике кадрового менеджмента существует множество оценочных технологий, этитехнологии позволяют решать вопросы набора, расстановки, обучения, сокращения,структурной реорганизации и т.п.

Успешноерешение этих задач возможно тогда, когда предприниматель обладает определеннойоценочной информацией, в которой можно выделить три основных типа информации:

Первыйтип — информация об успешности деятельности конкретного специалиста на своемрабочем месте. Такого рода сведениямогут основываться на данных о деятельности аналогичных специалистов,выполненных заданиях, полученных результатах, поведения в конкретных ситуацияхи т.д.

Второйтип — информация о потенциальных способностях конкретного специалиста. Она основывается, в первую очередь, на оценкеиндивидуально-психологических особенностей (мотивационно-ценностной сферыличности, характерологических и интеллектуальных качеств, темпе­рамента). Крометого, полезная информация может быть получена при анализе профессионального иличностного развития сотрудника.

Третийтип — информация о кадровом потенциале предприятия в целом. Она базируется на сопоставлении первого и второготипов информации с данными о:

— стратегическихцелях фирмы;

— организационно-культурныхособенностях;

— прогнозекадровой потребности;

— перспективахтехнологических изменений, которые могут повлечь за собой изменение требованийк персоналу.

Наосновании данных об индивидуальной успешности (первый тип информации) можнооценивать потребность предприятия в представителях конкретных профессий. Крометого, индивидуальную результативность сотрудника можно учитывать в процессе егоматериального стимулирования.

Наосновании информации о потенциале специалиста (второй тип информации) можноспрогнозировать эффективность сотрудника на должностях, которые он ранее незанимал. Это дает возможность подбора персонала, способного к росту вместе сразвитием предприятия.

Основываясьна информации третьего типа о кадровом потенциале в целом, появляетсявозможность оценить, насколько деятельность организации обеспечена кадровымиресурсами, соответствует ли кадровый состав потребностям предприятия.


2.  МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Важнейшимиаспектами управления персоналом является мотивация и стимулирование его труда.

Мотивациятруда — это стремление работникаудовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. Удовлетворитьпотребности можно вознаграждениями. Вознаграждение — это все то, что человексчитает для себя ценным. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внешнеедается компанией (заработная плата и прочие выплаты, оплаченное питание, личноемедицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты ипродвижение по службе). Внутреннее происходит непосредственно от самой работы(чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости).

Дляпостановки системы мотивации необходимо разобраться, от каких менеджеров исотрудников зависят ключевые успехи бизнеса? Ежемесячное выявление конечныхрезультатов каждого работника по оценочному листу с определением факторов ихмотивации послужит этим целям.

Возможно,рекомендовать личное собеседование генерального менеджера малого предприятия сего сотрудниками не реже одного раза в квартал. Такое собеседование может бытьпроведено в неформальной обстановке, во время совместных командировок, личныхвстреч и организации корпоративных вечеринок.

Собственникбизнеса не должен забывать и о том, что в бюджете его компании должны бытьотражены все возможные расходы, связанные с процессом найма, обучения,содержания работника в штате и его мотивации.

Дляэтого следует продумать и решить следующие вопросы, связанные с мотивациейтруда, и узаконить их в трудовом договоре:

— уровеньоплаты труда;

— взносыв фонд социального пенсионного страхования и медицинская страховка;

— оплатаотпусков и больничных листов;

— оплатасверхурочных работ;

— затратына создание рабочего места (рабочая площадь, мебель, оборудование);

— определениемотивационных условий (премии, бонусы, оплата обучения и лечения, мобильныетелефоны, проездные билеты, компенсация использования собственного транспорта ипр.).

Подсчитано,что сотрудник для компании стоит 150-200% его зарплаты. На работниках малогопредприятия лежит дополнительный груз ответственности. Выбирать и мотивироватьсотрудников нужно мудро. Самое лучшее — попросить лучших сотрудников пригласитьв компанию их компетентных друзей.

Чтокасается родственников, то не всякий близкий родственник способен оценить свойвклад в компанию, иногда родственники приносят больше «головной боли» вкомпанию, чем ценности для реального бизнеса. Это обусловлено тем, что ониобычно требуют для себя льгот и особых условий труда, при этом ощущают свойприоритет перед окружающими из-за владения большей информацией. Поэтому лучшеотказаться от взаимодействия с родственниками и нанять высокоэффективных,умных, честных и амбициозных менеджеров.

Естьеще один интересный способ сократить издержки на найм и мотивацию сотрудников — это аренда работников. Как и в случае с арендой материальных активов, приаренде работников организация, предоставляющая своих сотрудников в аренду,будет заниматься всеми вопросами — как оплатой труда этих специалистов, так ивопросами контроля за соблюдением трудового законодательства.

Арендасотрудников первоначально покажется довольно дорогой услугой, однако она даст вбудущем некоторые преимущества:

— самафирма-арендодатель проверяет, нанимает и несет ответственность за сотрудника,который будет работать в бизнесе;

— еслисотрудник не соответствует требованиям бизнеса, то его можно возвратитькомпании-арендодателю, при этом избежать неприятности с трудовымзаконодательством;

— арендасотрудников не влияет на текучесть кадров; практически можно избежать издержекпо найму персонала (реклама, время на собеседование и пр.);

— освободитьсяот негативных эмоций при увольнении сотрудника.


3.  ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Управлениепрофессионализмом персонала базируется на обучении и развитии персонала.

Основныенаправления обучения персонала следующие: 1) по типам обучения:

— профессиональное образование (получение специальности);

— повышениеквалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфередеятельности);

— переподготовкаспециалистов (расширение компетентности на новые области знаний);

2)по направлениям обучения:

— обучениепринятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);

— обучениепри изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);

— обучениекак повышение и развитие компетенции (квалификации).

Итак,обучение персонала — процесс повышения и развития компетенции, передачи новыхзнаний и навыков сотрудников компании.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Всамом начале пути предприниматель сталкивается с тем, что ему ежедневноприходится принимать решение и брать ответственность на себя за результатыэтого решения. Однако часто ключевые менеджеры уходят от ответственности впринятии решений.

Какизбежать ухода менеджеров от ответственности? Как сделать их управленческиерешения оптимальными и непротиворечивыми? С этой целью необходимо четкоопределить этапы ответственности управленческого решения:

1. Внеситеясность в формулировку управленческой задачи и продумайте весь диапазонвариантов решения, что помогло бы устранить проблему. Исключите явнонепрактичные решения. Объясните и согласуйте свое решение с ключевымименеджерами и определите соответствие своего решения с этическими принципами иценностями Вашего бизнеса.

2. Оценитеи предвидьте результаты своего решения. Постарайтесь проанализировать основнуюдоступную информацию и выработать суждение о том, какими могут быть вероятныепоследствия после принятия Вашего решения. Обязательно определите тех, ктополучит предпочтение во время принятия решения и кому будет нанесен наименьшийущерб. Иногда полезно рассматривать наихудший сценарий. С этой целью Вы можетевидоизменить цели и методы либо за основу взять основные этические принципы припринятии решений.

3. Золотоеправило отношений в коллективе: относитесь ли Вы к другим так, как хотели быВы, чтобы они относились к Вам?

4. Делайтерешения гласными. Гласность — ощущение комфорта для подчиненных. Ваше решениене должно быть тайным, так как всякая тайна быстро раскрывается и может оченьсильно повредить Вашей репутации.

5. Счастьеобретайте в делании — а не просто в работе. Процесс принятия решений состоит изследующих фаз:

— определениепроблемы;

— анализпроблемы;

— разработкавзаимоисключающих решений;

— поископтимального решения в эффективное действие. Первый этап процесса принятиярешений — выявление реальной проблемы. Для определения проблемы менеджер долженначать с поиска «критического фактора». Выявить критический фактор бывает оченьтрудно. В приведенном примере это очевидно:

Намалом предприятии, успешно занимающемся торговлей верхней одежды, уволилсякоммерческий директор, и в компании резко упало число продаж, так каккоммерческий директор «увел» с собой большинство поставщиков и множествооптовых клиентов и при этом создал свой собственный бизнес. Стал вопрос: почемуэто произошло и как решить эту проблему? Во-первых, собственник принял решениевзять на, себя функции коммерческого директора. Во-вторых, уволил генеральногодиректора и упразднил его должность, так как общее управление компаниейосуществлял коммерческий директор. После того, как это было сделано, можно былорешать появившуюся проблему.

Второйшаг — определение условий для решения проблемы. Цели такого решения стоиттщательно продумать. В нашем случае компания нуждалась в эффективномтоп-менеджере для увеличения объема продаж, т.е. требовалось обеспечитьпреемственность власти в компании. Хотя компания была небольшая, собственниккомпании понимал, что без профессионалов в торговом бизнесе ему не обойтись.Для реализации бизнеса ему необходимо было сформировать и сплотить вокруг своейстратегии команду управленцев.

Одиниз путей заключается в том, что можно было сделать профильныедецентрализованные подразделения компании для подготовки и «проверки дела»будущих топ-менеджеров.

Методыуправленческих решений всегда должны соответствовать целям бизнеса, в конечномсчете — фокусироваться на эффективности предприятия и результатах егодеятельности.

Вкаждом бизнесе существуют правила, ограничивающие принятие решений. Правила, окоторых идет речь, — это некая этическая система, которая решает, какими недолжны быть последовательность и направления действий в принятии управленческихрешений.

Пользуйтесьдостоверными фактами при принятии управленческих решений — вот важнаярекомендация, которую можно дать молодому менеджеру. Однако эту рекомендациюнужно применять творчески: факты нуждаются в тщательном исследовании, возможно,они неполны и неточны и есть риск принятия решений на основе неполнойинформации.

Кменеджеру, принимающему решения, применимы известные слова врачей: «Лучшийдиагност — не тот, кто ставит наибольшее количество правильных диагнозов, атот, кто умеет своевременно заметить ошибочность своего диагноза и вовремя егоисправить».

Выработкаальтернативного решения — это не гарантия менеджерской мудрости и принятияисключительно правильных решений, но альтернативные решения ставят определенныепрепятствия перед поспешным принятием неправильных управленческих решений,заставляя менеджера всесторонне обдумывать проблему.

Длявыбора оптимального решения имеется четыре критерия:

1. Риск- это соотношение между выигрышем в управленческом решении и потерями от егореализации.

2. Экономияусилий — это обеспечение проведения требуемых изменений с наименьшими потерямии затратами для организации.

3. Факторвремени — в ряде ситуаций решение должно быть окончательным и должнопереключить внимание организаций на новые управленческие решения. В техслучаях, когда менеджеру требуется изменить свое видение ситуации, чтобывыполнить что-то новое, лучше всего охватить картину в целом, полную программуи конечную цель.

4.Фактор ограничения ресурсов — это касается компетентности и квалификацииперсонала в области управления.

Конечныйвариант управленческого решения зависит в большей степени от мастерства, знанийи компетенции менеджеров. Если Вы чувствуете в этом недостаток, то необходимоповысить уровень компетентности исполнителей или привлечь новых людей,обладающих требуемой квалификацией. Это утверждение может казаться очевидным,однако менеджеры едва ли не ежедневно принимают решения, планируют процедурыили вырабатывают стратегии, зачастую не задавшись вопросом: располагают ли онинеобходимыми знаниями и управленческими умениями для реализации своих планов.

Главнаяпроблема малого бизнеса заключается в том, что менеджерские должности в маломбизнесе требуют обычно большей универсальности, чем соответствующие должности вкрупных компаниям. Маленькая компания слаба, чтобы платить большую зарплатуспециалисту высокого класса, не может подготовить следующее поколениеменеджеров в нужном количестве и нужной квалификации. Вечная проблема малогобизнеса — большой разрыв между требованиями к менеджерам и соответствием ихкомпетенции. Другая типичная проблема менеджмента в малом бизнесе — сохранениеключевых позиций за членами семей владельца бизнеса. Зачастую многие из них неспособны быть менеджерами.

Ещехуже, когда сотрудники, имеющие менеджерские способности, но не являющиесячленами семьи, остаются не у дел. В дальнейшем они либо увольняются, либоработают без энтузиазма и мотивации, нанося своим бездействием ущерб компании.

Зачастуюруководители компании малого бизнеса не осознают того, что в их компанииназревают большие проблемы в области управления и управляют, полагаясь толькона интуицию, в то время как существование самой компании поставлено под угрозуи требуется немедленный анализ ее деятельности.

Чтоже необходимо сделать, чтобы избежать этих проблем?

Во-первых,надо расширить круг совета директоров — ввести в совет внешних консультантов икак бы посмотреть на компанию со стороны.

Во-вторых,если компанией владеет семья, ей нужно следовать жизненному правилу: ни один изчленов семьи не должен выполнять ту работу, которую он не может выполнятьлучше, чем наемный менеджер.

В-третьих,нельзя пренебрегать планированием и анализом своей деятельности. Подведениеитогов и обоснование стратегических целей очень важно как для малых компаний,так и для крупных (вспомните Скарлетт из романа М. Митчелл «Унесенные ветром»,ведь ее успешное управление малым бизнесом базировалось на постоянных записях вфинансовой книге учета затрат и доходов, а также на следовании этическимпринципам бизнеса).


4. ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКАМ

Приприеме на работу нового сотрудника рекомендуется соблюдать девять условий (этиусловия могут, как облегчить, так и усложнить жизнь работодателей, поэтомунеобходимо использовать их с одновременным знанием трудового законодательства):

1. Обучитьсвоих сотрудников проводить собеседование с кандидатами на работу.

2. Проверитьанкеты и другие документы кандидата.

3. Избегатьсуждений, основанных на недостоверной информации (стереотипах, убеждениях).

4. Просмотретьописание вакансий.

5. Просмотретьтребования к кандидату.

6. Просмотретьданные медицинского обследования.

7. Выделитьменеджера по персоналу.

8. Разработатьорганизационные процедуры по ведению и поддержанию конфиденциальностимедицинских карт.

9. Назначитьинспекторов по управлению делами сотрудников, возвращающихся к работе послеболезни.

Приуправлении персоналом важно соблюдать трудовое законодательство. Сверьте своидействия с трудовым кодексом, не забывайте о помощи юриста. Штрафы за нарушениезаконодательства могут быть очень высокими. Помните об условиях сверхурочныхработ и ограничениях при найме работников, не достигших 18 лет.

Приопределении заработной платы можно учитывать рекомендации прежнихработодателей, что сэкономит Ваше время и деньги, гарантируя при этомсоблюдение трудового законодательства.

Какотличить высокоэффективных сотрудников от посредственных? Для этого надовыявить, обладает ли сотрудник, которого Вы нанимаете, качествами «идеального»,к примеру, такими:

1. Способностьюсправляться с рискованными ситуациями.

2. Ориентациейна результат.

3. Энергией.

4. Потенциаломроста.

5. Способностьюработать в команде.

6. Способностьюк одновременному выполнению нескольких действий.

7. Ориентациейна прогресс.

Обычный(среднестатистический) сотрудник не добивается уникально высоких результатов, аесли и добивается, то в качестве редкого исключения; зато идеальный сотрудникпостоянно достигает высоких результатов. К сожалению, даже идеальный сотрудникпри неправильных методах управле­ния может достигать средних результатов. Таккаким же должен быть идеальный менеджер?

Во-первых,идеальный менеджер должен обладать всеми качествами идеального работника.Помимо этого — основным набором способностей по принятию решений и, конечно,здравым смыслом. Он постоянно должен стремиться к полной реализации миссиипредпринимательской структуры, быть в курсе всех дел, понимать и интересоватьсятехнологическими тенденциями, которые воздействуют на организацию и еепотребителей.

Чтокасается внешней политики, то идеальный менеджер должен уметь определить итворческим образом установить стратегические связи. При проведении внутреннейполитики он должен эффективно управлять изменениями по мере развития организации,получая поддержку в усовершенствованиях со стороны сотрудников.

Такчто при приеме на работу, при беседе с будущим кандидатом задайтесь вопросом:это тот самый идеальный сотрудник с предпринимательской искрой?

Скореевсего, для собеседования Вы выбираете людей уже на основе резюме. Так что наэтой стадии отложите официальные данные в сторону и задавайте реальные вопросы.

Необходимые навыки для ведения кадрового собеседования Вы получите привыполнении практических заданий.


Литература

1.Гербер М.Е. Предпринимательство: Миф или Реальность // www.Internet-Business.ru.

2. Горбунов В.Л., КагановВ.Ш., Ломоносова Т.В., Мартеллер B.C.,Сошникова ЕА. Бизнес-инкубаторы ирыночная экономика: Учеб.-метод, пособие / Ред. совет: А.И. Березенко, В.Ш.Каганов, Д.Б. Ломоносов и др. — М., 2001.

3. Грибов ВД. Основы бизнеса: Учеб. пособие. М., 2000.

4. Добротворский И.Л. Новые технологии победы. Как по-настоящему достичьуспеха. М., 2003.

5. Каленч Дж. Величайшая возможность в истории чело­вечества // linkz.ru/ebook/velvosm.zip.

6. Мандино Ог. Величайший торговец в мире // http:// linkz. ru/ebook/torgovets .zip.

7. Основы бизнеса / Подред. Рубина Ю.Б., Ягодкиной И.А.: Учеб.-практ. пособие. М., 1998.

8. Основы предпринимательскогодела / Под ред. Осипова Ю.М. М., 1996.

9. Основыпредпринимательской деятельности /Под ред. Е.А. Журавлевой. Учеб.пособие –Краснодар: КубГУ, 2005

10. Очерки экономическойистории Кубани / Сост. и науч. ред. А.П. Труханович. Краснодар, 1998.

11. Предпринимательство ипредприниматели России от истоков до начала XX века /Центр полит, и экономической истории России Рос. независимого институтасоциальных и национальных проблем. М., 1997.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту