Реферат: Управление конфликтами в организации

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине«ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

на тему:«Управление конфликтами в организации»

Москва – 2009

/>Содержание

Введение… 3

1. Определениеконфликта… 7

1.1 Мнениесоциологов и философов… 7

1.2 Модельконфликта как процесса… 9

1.3 Функцииконфликта… 10

1.4 Классификацияконфликтов… 11

1.5 Основныетипы конфликтов по отношению к субъектам… 12

2. Причиныконфликта в организации… 15

2.1 Группыработников по приверженности к конфликтам… 17

2.2 Типыработников по Роберту Брамсону… 17

3. Управлениеконфликтными ситуациями… 19

3.1 Стадииуправления конфликтом… 19

3.2 Прогнозированиеконфликта… 19

3.3 Предупреждениеконфликта… 20

3.4 Регулирование… 20

3.5 Методыуправления конфликтом… 22

3.6 Межличностныестили разрешения конфликтов… 22

3.7 Завершениеконфликта… 24

3.8 Задачируководителя при разрешении конфликта… 25

3.9 Ценаконфликта… 27

Заключение… 28

Списокиспользуемой литературы… 30

Приложение… 31

Введение

Большинство людей видят в конфликтах вещь неприятную,часть проклятия рода человеческого. Но можно отнестись к конфликтам по-другому- увидеть в них потенциально сознательный прогресс.

«Самый верный способ разрешать конфликты — этоизбегать их». Так заявил судья Верховного суда США Феликс Франкфуктер напроцессе, известном адвокатам под названием «Дело Western Pacifiс».Но, как знает каждый из нас, в жизни не всегда удается следовать этому совету.Было бы прекрасно, если бы все мы учли совет судьи Франкфуртера и сталиизбегать конфликтов. Но согласитесь, конфликт неизбежен, когда два человекаодновременно претендуют на одно и то же. Сведите вместе двоих, и они найдутиз-за чего поспорить. Таким образом, конфликты всегда с нами, с нами они иостаются. Раз мы не можем от них уйти, научимся жить с ними. К сожалению, поцелому ряду причин большинство способов разрешать конфликты малоизвестны или неприменяются [13, с. 8, 12].

Актуальность данной темы в том, что в настоящее времяруководителям многих уровней не хватает элементарного владения конфликтологией.Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуациисиловыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методывыхода их конфликта. Управление конфликтом является одной из важнейших функцийруководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своегорабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем приэтом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивныепоследствия.

В структуре курсовой работы будет рассмотрено: что жетакое конфликт, какие бывают конфликты, как они могут развиваться, а такжекакие пути разрешения конфликтов наиболее эффективны. Люди различны, онипо-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы поопределенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают нетолько в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах.

Цели курсовой работы — изучить материалы по выбраннойтеме, рассмотреть методы управления конфликтами и найти способы применения ихна практике.

Задачи курсовой работы — выявить функции, особенности,причины и типы конфликтных ситуаций, дать подробную характеристику стратегиям иметодам разрешения конфликтных ситуаций.

Определение конфликта

Слово конфликт происходит от латинского глагола, которыйв переводе на русский означает «противостоять, противоборствовать». Как и умногих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений.В психологии под конфликтом понимают «столкновение противоположно направленныхцелей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектоввзаимодействия». В связи с этим можно дать определение конфликту как одной изформ человеческого взаимодействия, в основе, которой лежать различного родареальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степениосознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фонепроявления эмоций [8].

Мнение социологов и философов

Западными социологами и философами конфликты признаютсяважнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г.Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением в историичеловеческого общества и стимулом социального развития» [8].

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами,спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт — явлениевсегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и чтоего следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношениечасто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов,принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющихконцепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации вбольшей степени опирается на определение задач, процедур, правил,взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационнойструктуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующиепоявлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором»,считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации[8].

Один из основателей чикагской школы социальной психологииР. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социальноговзаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат.«видоизменять»). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формойборьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, которыйблагодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, ксотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению [8].

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения,известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивнуюфункцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста,информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. Вопределенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьмиконтролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные,но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотитьсяокружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов,улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бываютситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый ипринципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и недопустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствоватьему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер,«конфликт очищает». Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику ирезультативность социально-психологических процессов и служащих источникомсамоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным(конструктивным) конфликтом [8].

Модель конфликта как процесса

Рис. 1. представляет модель конфликта как процесса. Изнее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличиваетвозможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако,даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут незахотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группаисследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтныеситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными.Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не датьдругому добиться желаемой цели [8].

1. Определение конфликта

Слово конфликт происходит от латинского глагола, которыйв переводе на русский означает «противостоять, противоборствовать». Как и умногих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений.В психологии под конфликтом понимают «столкновение противоположно направленныхцелей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектоввзаимодействия». В связи с этим можно дать определение конфликту как одной изформ человеческого взаимодействия, в основе, которой лежать различного родареальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанныепротиворечия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций[8].

 

1.1 Мнение социологов и философов

Западными социологами и философами конфликты признаютсяважнейшими факторами социального развития. Английский философ и социолог Г.Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением в историичеловеческого общества и стимулом социального развития» [8].

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами,спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт — явлениевсегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и чтоего следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношениечасто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов,принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющихконцепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации вбольшей степени опирается на определение задач, процедур, правил,взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационнойструктуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующиепоявлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором»,считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации[8].

Один из основателей чикагской школы социальной психологииР. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социальноговзаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат.«видоизменять»). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формойборьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, которыйблагодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, ксотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению [8].

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения,известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивнуюфункцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста,информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. Вопределенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьмиконтролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные,но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотитьсяокружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов,улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бываютситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый ипринципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и недопустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствоватьему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер,«конфликт очищает». Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику ирезультативность социально-психологических процессов и служащих источникомсамоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным(конструктивным) конфликтом [8].

1.2 Модель конфликта как процесса

/>

Рис. 1. Модель конфликта как процесса.

Рис. 1. представляет модель конфликта как процесса. Изнее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличиваетвозможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако,даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут незахотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группаисследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтныеситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считаютмалоопасными. Однако, во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобыне дать другому добиться желаемой цели [8].

1.3 Функции конфликта

В целом выделяют следующие функции конфликта (табл. №1):

Таблица №1. Функции конфликта [3].

Функции конфликта Направленность и последствия конфликтов позитивные негативные Интеграция персонала Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии Активизация социальных связей Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству Сигнализация об очагах социальной напряженности Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом Инновация, содействие творческой инициативе Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы Трансформация (преобразование) деловых отношений Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышение уровня взаимного доверия Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношении и партнерского сотрудничества Информация об организации и ее персонале Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение общего языка Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями Профилактика противоборств Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур

1.4 Классификация конфликтов

По значению для организации конфликты делятся наконструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты невыходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления.Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми иразвитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведутк повышению эффективности организации [11].

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции ине желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;

Когда один из оппонентов прибегает к нравственноосуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера.Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижениюличной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективностиорганизации.

Таким образом, возникновению деструктивных конфликтовспособствуют, как правило, субъективные причины [11].

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (вкоторых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга),вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один удругого) и смешанные (представленные и “вертикальные”, и “горизонтальные”составляющие). Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательныдля руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (неговоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже вслучае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть проискипо отношению к его оппонентам. А поскольку информационности или подготовкиподчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действияруководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами, преимущественноагрессивного характера. В результате конфликт усугубляется [11].

Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видныневооруженным взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются покосвенным признакам, среди которых главные – напряженность в межличностномобщении, резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя – поднятьскрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

По характеру объективности либо субъективности причинконфликта можно подразделить соответственно на объективные и субъективные.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения – деловойили личностно-эмоциональной [11].

1.5 Основные типы конфликтов по отношениюк субъектам

Существуют четыре основных типа конфликтов:

Внутриличностный конфликт.

Межличностный конфликт.

Конфликт между личностью и группой.

Межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Выражается борьбойпротиворечий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Однаиз самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человекупредъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен бытьрезультат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того,что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом нарабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степеньюудовлетворенности работой, отсутствием настоящего дела. Это обстоятельствочасто болезненно бьет по той категории работников, которые в течениедлительного времени вели активную деятельность на работе, но затем, в силуопределенных причин, были вынуждены резко изменить объем или место работы. Этапроблема в настоящее время весьма актуальна [4, с. 98].

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самыйраспространенный. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваютсяразные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то,неподкрепленное соответствующими возможностями. Межличностный конфликт можеттакже проявляться как столкновение людей с различными чертами характера,взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всегоборьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, времяиспользования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть,привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем,различных приоритетов [4, с. 98].

Конфликт между личностью и группой. Между личностью игруппой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуютнепосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийновозникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессефункционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правилаповедения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых нормобеспечивает принятие или не принятие индивида группой [4, с. 99].

Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникаютиз-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы междуподразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов,информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликтывозникают и между неформальными группами [4 c. 99].

2. Причины конфликта ворганизации

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из нихявляются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий,различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манереповедения, в уровне образования, а также плохие коммуникации,несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегдаограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию,людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективнымобразом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают своюпроблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делитьресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия в целях. Специализированные подразделенияорганизации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за ихдостижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могутуделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия вцелях часто просматриваются между личностью и группой.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существуетвезде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другогочеловека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что нифункции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность нераспределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Различия вценностях — очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобыобъективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах,альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны длягруппы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передачаинформации является как причиной, так и следствием конфликта. Она можетдействовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группепонять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачиинформации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества,неспособность точно определить должностные обязанности и функции всехсотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требованийк работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособностируководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описаниедолжностных обязанностей.

Несбалансированность рабочих мест. Частый источникконфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкрепленав полной мере средствами и соответственно — правами и властью.

Неправильный контроль. Контроль при управлении не должендиктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный,тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этомууже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряетсамообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек неощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другимчеловеком. Возникает барьер в общении.

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинствасотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечаютпрактическим потребностям, то это может послужить причиной возникновенияконфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческойкомпетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно,важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этогонадлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпаденияпотребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персоналбудет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечитникакое принуждение [7 с. 94-98]

 

2.1 Группы работников по приверженности к конфликтам

Кроме того, исследования показывают, что всех работниковпо приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

Устойчивые к конфликтам

Удерживающиеся от конфликтов

Конфликтные

Численность последней группы составляет где-то около 6-7%всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, длятого, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат,нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала — труднымсубъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности [2].

 

2.2 Типы работников по Роберту Брамсону

Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителейспокойствия. Коротко охарактеризуем их:

Агрессивные. Подразделяются на два подтипа: танки,снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самыекомпетентные. Единственное чего они не любят — агрессивных реакций со сторонытех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов,надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда, они не редко становятся дажеручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и темсамым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективныйприем воздействия на них — это потребовать подробно объяснить, что он мыслитпод той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своеголица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники — типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистичновыходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильнообидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды»,что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можносделать в таких случаях, — это перефразировать жалобы своими словами, дав понять,что их переживание замечено.

Нерешительные. Подобного типа люди делают так многопробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение уокружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление.Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.

Безответственные. В какой-то степени — это тревожныеличности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Еслиони почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдетв рамки.

Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками,но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности.Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки[12].

 

3. Управление конфликтными ситуациями

Как было отмечено выше, даже в организации с эффективнымуправлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом,чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон.

 

3.1 Стадии управления конфликтом

Стадии управления конфликтом: прогнозирование,предупреждение (профилактика) или стимулирование, регулирование, разрешение.

 

3.2 Прогнозирование конфликта

Прогнозирование конфликта — этап выявления его возможныхпричин и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностикуслабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных статьконфликтогенами в этом общении [3].

Прогнозирование конфликтов для различных их типов можетбыть представлено в общем виде (табл. 2):

Таблица. 2. Прогнозирование конфликтов для различных типов[3].

Тип конфликта Направления прогностических действий Межличностная сфера Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма общения, критические высказывания в адрес соперника и др.) Сфера внутригрупповых интересов Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников. Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей Межгрупповое взаимодействие Постоянное взаимодействие со всем коммуникационным каналам с внешними организациями. Работа с лидерами в микрогруппах внутри коллектива и внутри подразделений, входящих в структуры организации; анализ общественного мнения; знание ранних симптомов межгрупповых конфликтов в их латентной фазе (критические высказывания в адрес других групп, усиление идентификации Мы с акцентом на противопоставление Они и т. п.)

3.3 Предупреждение конфликта

Предупреждение конфликта. Для предупреждения(профилактики) конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологииуправления собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспектаконфликтного управления.

Внешняя форма предупреждения конфликта: нейтрализациядействий комплекса детерминирующих конфликт факторов как вынужденнаяпрофилактика; эффективное управление социальной системой как превентивная(стратегическая) форма предупреждения конфликта. Иногда руководителю, напротив,приходится принимать решение о необходимости стимулирования конфликта с цельюактивизации общественной жизни, переориентации конфликтной энергии в болеемирное русло и т.д. [3].

 

3.4 Регулирование

Регулирование — это процесс устранения отклонений текущихпоказателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный процесс невыходит за рамки принятых допущений, основания для его регулирования отсутствуют.Направленные на нормализацию производственного процесса экстренные иэффективные меры включают в себя регулирование состояний:

производственной системы;

технологической дисциплины;

трудовой дисциплины;

финансовой и плановой дисциплины;

системы стимулирования и мотивации труда;

системы снабжения и сбыта;

маркетинговой системы.

К причинам, обусловливающим необходимость регулированиядеятельности организации, относятся:

отклонения от плановых показателей состояния внутреннейсреды организации (ухудшение производственной или технологической дисциплины,старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.);

отклонения от плановых показателей, вызванные изменениямивнешних факторов среды, (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта,государственными структурами, резкие изменения курсов валют, экономическиекризисы и т.д.);

отклонения, связанные с организационными конфликтами [6].

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или болеесторонами. Из графика (рис. 2) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ковсему) и очень высокая конфликтность обусловливают снижение эффективностидеятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровеньконфликтности (зона от точки А до точки В), обеспечивающий нормальноефункционирование организации. Если конфликтная ситуация находится под контролемруководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказываютположительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее(диапазон АВ). Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах,в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя иситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимаетдисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижениюличной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества,ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов,вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон [1].

/>

Рис. 2. График конфликтности

3.5 Методы управления конфликтом

К структурным методам управления конфликтом относятся:

• приказы, распоряжения, директивы и т.д.;

• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам,целям, средствам труда и т.д.;

• методы «страхования» от конфликтов (через созданиерезервных запасов финансовых и материальных средств);

• методы объединения участников конфликта;

• методы с использованием интеграционных механизмов(антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторови т.д.) [1].

 

3.6 Межличностные стили разрешения конфликтов

Межличностные стили разрешения конфликтов

уклонение (зона 3);

сглаживание (зона 4);

принуждение (зона 1);

через сотрудничество и решение проблемы (зона 2);

через поиск компромисса (зона 5).

/>

Рис. 3. Межличностные стили разрешения конфликтов

Причины сопротивления переменам:

страх потери функции;

страх потери заработка;

страх появления новых проблем.

Методы преодоления сопротивления:

• образование, переквалификация, переподготовкасотрудников;

• привлечение работников к непосредственному участию ворганизации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;

эмоциональная и психологическая поддержка;

«покупка» работников с помощью материальных стимулов;

переговоры (обоснование необходимости поискакомпромисса);

кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу веду щейроли во введении новшеств);

маневрирование (выборочное использование информации длясвоей пользы);

принуждение (угроза лишить работы, продвижения по службе,снижения заработка и т.д.);

увольнение работника. [9, с. 44-46].

 

3.7 Завершение конфликта

Завершение конфликта — заключительный этап управления.Возможные формы завершения конфликта:

Устранение конфликта, в результате которого ликвидируютсяосновные структурные элементы конфликта:

разделение оппонентов, например, прекращение отношенийучастников конфликта (увольнение с работы);

устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторонконфликта;

исчезновение или изъятие объекта конфликта;

устранение дефицита объекта конфликта.

Неразрешенный конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Стресс — это значительно отклоняющееся от нормы состояниечувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающейсреды и поведенческие реакции неадекватны ситуации.

Основные причины стресса:

организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохиефизические условия работы, конфликт и неопределенность ролей);

личностные факторы (смерть близких, конфликты в семье,плохие материальные условия и др.);

неправильное соотношение между властными полномочиями иответственностью [1, с.47].

Угасание или затухание конфликта — временное отступлениеконфликтующих сторон или прекращение противодействия при сохранении основныхпризнаков конфликта, конфликт переходит из явной формы в латентную:

снижение значимости объекта конфликта, потеря мотива кборьбе, переориентация мотивов;

истощение сил, ресурсов;

перерастание в другой конфликт при смене объектаконфликта;

подавление или отмена конфликта.

Урегулирование конфликта:

выработка соглашения в результате переговоров (изменениеповедения в результате уступок методом компромисса или процедуры выборапобедителя при прочих равных условиях);

разрешение конфликта (изменение установок, эффективноприводящих к окончанию конфликта), устранение основных противоречий илиразличий, являющихся причинами конфликта или минимизация проблем.

Отметим, что формы завершения конфликта чаще всегоподразделяются на самостоятельные или вмешивающиеся, т.е. с использованиемтретьих лиц. В последнем случае на современном этапе говорят об использованиипереговоров через медиатора [3].

 

3.8 Задачи руководителя при разрешении конфликта.

Большое значение, по мнению психологов, в разрешенииконфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которогоявляется переговоры. Переговоры — это совместное обсуждение конфликтующимисторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с цельюдостижения согласия [6, с. 390].

Предполагая провести беседу со своим оппонентом,руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) долженпредварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.Задачи руководителя по разрешению конфликта состоит в следующем: необходимовыяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметитьсферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческиеособенности субъектов конфликта. Проведенное таким образом исследование даетвозможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтнойситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановкиследующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороныпричину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находитсяпричина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются целиконфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти целисочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла быобъединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельностиили средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие моглибы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональнойатмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климатав организации.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятсялюди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения?Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является необходимымкомпонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель долженсохранить контроль над ситуацией, т.е. Направить ход разговора в нужное русло,в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекатьдинамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективнопроведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратитьзарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поисканаилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей [10 с. 110-111].

3.9 Цена конфликта

А.С. Кармин определяет понятия цены конфликта и ценывыхода из конфликта.

Цена конфликта складывается из суммы 3 величин:

затрат энергии, времени и сил на конфликтнуюдеятельность;

ущерба, наносимого недружелюбными действиями другойстороны;

потерь, связанных с ухудшением общей ситуации [5].

Цена выхода из конфликта в свою очередь, это разностьмежду утратами, с которыми сопряжен выход из конфликта (статуса, перспектив,каких-то приобретений, затрат на реорганизацию, нахождение новых возможностей ит.д.) и приобретениями, которые даст выход (освобождение сил для другого полядеятельности, открытие новых возможностей и т.д.). Если приобретения больше,чем утраты, то выгода от прекращения конфликта очевидна. Но чаще выгодыпредставляются туманными и гипотетическими, тогда как утраты отчетливо заметны.Для такого случая работает схема сравнения цены конфликта и цены выхода изнего: если цена выхода превышает цену участия, имеет смысл продолжитьпротивостояние, в обратной ситуации разумнее прекратить конфликт, остановивбессмысленное увязание в нем [5].

Заключение

Изменить отношение к конфликтам практически означаетизменить взгляд на жизнь. В трудных ситуациях не всегда нужно искатьбезупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходноеположение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нужно искатьработающее решение, которое «изменит конкретную ситуацию, поведение имышление». Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечтопозитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление ипомочь найти решение [13 с. 126-128].

Конфликтным процессом в организации вполне можноуправлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтнойситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести своикоррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяяповедение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причинуконфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближенияточек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. Приэтом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не можетбыть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилейразрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс,уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Наиболее эффективным способом разрешения конфликтовявляются переговоры. Конструктивные возможности переговоров крайне высоки.

Можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров — это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов иумение их сочетать, таким образом, который не будет впоследствии вызыватьжелание нарушить достигнутое соглашение.

В реальной жизни руководителям различного ранга зачастуюпросто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров,желания вступить в коммуникацию с оппонентом. Поэтому необходимо изучатьконфликтные ситуации, основываясь на опыте специалистов. Умение управлятьконфликтом – это залог успеха руководителя в его деятельности.

Список используемой литературы

1.        Большаков А. С. Менеджмент. Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер»,2000. — 160 с.

2.        Бородкин Ф.М., Коряк Н.М… Внимание конфликт! Новосибирск: Наука, 2002.

3.        Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология». Лекция 10Управление конфликтом. РУДН, 2003.

4.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,процесс. М., 2000.

5.        Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.

6.        Зеркин Д.П. Основы конфликтологии.: Курс лекций. (Серия «Учебники иучебные пособия»), Ростов-на-Дону. «Феникс», 1998.— 480 с.

7.        Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. «Общение в работе руководителя».М.: Экономика, 2000.

8.        Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002.– 800 с.

9.        Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: «Высшаяшкола», 2003.

10.     Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. Академиянародного хозяйства при правительстве РФ. М.; Дело, 2002.

11.     Уткин Э.А. История менеджмента: Учебник для вузов. М.: ЭКМОС, 1999.

12.     Фогмин Г. П. Модели конфликтов. №6, 2001.

13.     Чумикова А.Н. Управление конфликтами. М., 1995.

Приложение

Схема. Развертывание конфликта.

/>