Реферат: Управление конфликтами в организации

Российскаямеждународная академия туризма

Восточно-Сибирскийинститут туризма – филиал РМАТ

Факультетменеджмента международного туризма.

Кафедраменеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯРАБОТА

Подисциплине: Основы менеджмента

На тему: Управлениеконфликтами в организации

ВЫПОЛНИЛ:

СтудентСухова Елена Игоревна курс 2 поток 3 группа 7-14

ПРОВЕРИЛ:

ПреподавательМисенева Ирина Алексеевна

Красноярск2009


Содержание

Введение

1.   Проявлениеконфликтов на рабочем месте

1.1 Необходимость использования системы управления конфликтомв организации

1.2     Структураконфликта

2. Понимание образа мыслей противоположной стороны вконфликте

2.1 Ошибка соотнесения в управлении конфликтами

2.2 Подходы в управлении конфликтом

3. Типы конфликтов

4 Анализ магазина ”Аленка” как объекта управления

4.1 Общие сведения об организации

4.2 Цели организации

4.3 Анализ ресурсов организации

4.4 Классификация структуры предприятия

4.5 Описание основных функций предприятия выполняемыхспециалистами в соответствии с организационной структурой

4.6 Характеристика организационной культуры

4.7 Анализ внешней среды организации

4.8 Анализ управления конфликтами в магазине «Аленка»

Заключение

Список литературы

Введение

В ранних трудах поуправлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционированияорганизации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организациябудет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутриорганизации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшниетеоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутриорганизации – условие не только невозможное, но и не желательное. Для тогочтобы сформулировать основные принципы подхода, который позволит нам эффективно«работать» с конфликтами, нужно ответить, по меньшей мере, на несколько главныхвопросов. Как возникают конфликтные ситуации в трудовых коллективах? Можно лиизбежать их отрицательных последствий? Как выбрать правильную линию поведения вконфликте? От чего зависит его исход? Постараемся очертить некоторые принципыпрактического подхода к решению задачи управления конфликтными явлениями вколлективе.

Значительная частьконфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, независящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямуюсвязь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяютиногда большая дистанция, множество «посредников». Один из центральных этапов –идентификация лиц, групп, организационных структур, блокирующих деятельность,движение к намеченным целям. Взаимная идентификация участников событийпревращает объективно существующую проблемную ситуацию в ее субъективноеотображение в форме конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной,неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всюобстановку, создать новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманиюучастниками. До тех пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе слежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается.Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как напрепятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга какконкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначеустраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природепризван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей егоучастников. Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами — сконфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т. п.Ученые специально это подчеркивают, чтобы акцентировать внимание надеятельностной природе конфликтного взаимодействия. Поэтому же в анализеконфликтного взаимодействия присутствует категория цели.

Попытка определенияконфликта без категории цели приводит к чрезмерно расширенному толкованию этоготипа взаимодействия. Любые живые существа, начиная с простейших, так или иначе,борются за свое существование, в том числе и друг с другом, и, отказавшись откатегории цели, мы неизбежно будем вынуждены всякую такую борьбу объявитьконфликтом. В то же время приписывание конфликтному взаимодействию категории целипозволяет выделять в качестве конфликтующих сторон только те, которые способнык целесообразному, сознательному поведению, т. е. к осознанию своей позиции,позиций других участников конфликта, планированию своих действий, сознательномуиспользованию средств.

Отсюда же следует, чтоконфликтующие стороны обязательно должны быть деятелями, субъектами своегоповедения. Это заставляет иногда отказывать в именовании «конфликтующиестороны» даже людям и группам людей, и рассматривать их в качестве орудия,инструмента, средства чьих-то конфликтных взаимодействий, если только подобные«инструменты», кроме того, сами не достраивают всю ситуацию до конфликтной идля себя самих.

Если согласиться сприведенными выше определениями и рассуждениями, то окажется, что конфликт — один из самых древних способов взаимодействия существ, способных ксамосознанию. Угроза конфликтом со стороны «своих» должна быть одним из самыхдревних и интимных механизмов стимулирования определенного поведения, так жекак и поощрение. При этом избегание конфликта, во многих случаях являющеесямотивом деятельности, может быть как прямым уходом в сторону, покиданием ареныборьбы, так и конструктивным устранением самой конфликтной ситуации за счет ееперестройки или уничтожения. В первом случае конфликт оказываетсянеразрешенным, незавершенным, так как-либо ситуация «замораживается», либоконфликт просто прерывается на какое-то время. Все множество мыслимых исходовво втором случае — пути разрешения данного конфликта.


1. Проявлениеконфликтов на рабочем месте

Число преступлений нарабочем месте растет. Самыми высокими темпами растет число убийств и нанесениятяжких телесных повреждений. Они сопровождаются оскорблениями и угрозами вадрес работодателей со стороны уволенных или не получивших повышение работников.Жертвами насилия часто становятся непосредственные начальники и сотрудникиотделов кадров. Консалтинговые и другие фирмы, к которым руководителипредприятий обращаются за помощью в конфликтной ситуации, отмечают, чтопреступлениям способствуют жестокость и авторитарное управление на рабочемместе. Работники, совершившие преступление, утверждают, что не сам фактувольнения переполняет чашу их терпения, а то, как «жестоко» это былосделано.

Согласно результатамопроса, проведенного Обществом управляющих человеческими ресурсами, специалистыпо персоналу в качестве главной причины насилия называли межличностныеконфликты (30%). За ними следуют проблемы в семье (15%). Еще реже указывались вкачестве причин алкогольная и наркотическая зависимость (10%), стрессы (7,5%),увольнения (7%). Очевидно, что на состояние сотрудников, прибегающих к насилиюна рабочем месте, часто влияют проблемы, не имеющие отношения к работе. Но какподтверждают исследования, насилия в организациях, тем не менее, можно избежатьс помощью управления конфликтом.

1.1 Необходимостьиспользования системы управления конфликтом в организации

Управление конфликтом ворганизации – это подход, который подчеркивает необходимость регулироватьконфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления. Управление конфликтомследует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поискиспособов устранения противоречий в трудовом коллективе.

Подходы, связанные суправлением конфликтом, часто критикуют за излишнее внимание к внешним проявлениямконфликта, за попытки всего лишь смягчить его последствия, а не бороться слежащими в его основе причинами. Однако зачастую разрешить конфликт невозможно,и тогда управление им становится единственно возможным выходом, считаютспециалисты.

Двадцать лет назад влитературе по управлению рекомендовали разрешать конфликт, выявлять иликвидировать его последствия по возможности мирными средствами. В настоящеевремя в литературе используется понятие «управление конфликтом».Конфликт на предприятии не только неизбежен, но зачастую бывает и полезен. Так,руководители многих компаний, использующих высокие технологии, уверены, чторазногласия способствуют нововведениям. Конфликт часто является признакомпротивостояния идей, а не борьбой личных интересов, и для того, чтобы он сталпродуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей. Ксожалению, разногласия, часто проистекая из недопонимания, быстро перерастают вличную неприязнь.

В работах некоторыхавторов представлены некоторые принципы и методы, используемые на практике дляпреодоления личной неприязни и начала разумной дискуссии и, в некоторыхслучаях, установления сотрудничества между сторонами, участвующими в конфликте.Эти методы применяются, прежде всего, для управления конфликтом внутритрудового коллектива, однако они могут использоваться и при возникновенииконфликтов между предприятиями или учреждениями и т. п[1].

Если грузовик повредил автомобиль,то владелец автомобиля хочет от его водителя только быстрой и справедливойкомпенсации ущерба, а не надежных долгосрочных отношений. Однако напредприятии, где работники хотят сохранить свои рабочие места, а руководители — развивать производство, такой способ разрешения конфликта недопустим. Когдаинтересы сотрудников приходят в столкновение и это начинает отрицательносказываться на производительности, следует определить убытки, которые принесетусиление конфликта. Бывает, что работники готовы идти на крайние меры — вплотьдо увольнения или защиты своих интересов в суде. Но в большинстве конфликтныхситуаций существует возможность диалога. Необходимо знать способы того, какпомочь сторонам найти и реализовать такую возможность, считают специалисты[2].

Консалтинговая фирма«Праксис груп», специализирующаяся на внедрении изменений напредприятиях, использует в своей практике модель, обозначающую две крайностиразвития отношений между людьми — бездействие и насилие. Посередине между нимирасполагается диалог, который позволяет сторонам достичь согласия. Поведение,которое ведет к той или иной крайности, является дисфункциональным, т. е.разрушительным.

Следует заметить, что настадии бездействия стороны возмущены и даже готовы к насилию. Бездействиебывает полезным при подавлении конфликта, но только в качестве временной меры,которую использует одна из сторон, чтобы не допустить взаимных оскорблений иобвинений. Но приобретая постоянный характер, эта мера становитсяразрушительной. Бездействие и насилие — разные точки одного и того же порочногокруга, считают некоторые ученые[3].

Руководители предприятийдолжны внимательно относиться к случаям насилия, считают ученые. Сотрудников,способных применить силу, чтобы дать выход гневу или свести счеты, совсемнемного, но их действия иногда выражают разочарование и скрытый страхбольшинства на предприятии. Людям нужно дать возможность выразить свои чувства.Те организации, где вопросов, «не подлежащих обсуждению»,накапливается слишком много, движутся к критической точке. Затраты предприятияна управление конфликтом, на разработку эффективной системы найма и увольнения,на улучшение взаимодействия работников всегда окупаются[4].

Уклонение и бездействие — всего лишь способы приспособиться. Оказавшись лицом к лицу с проблемой,большинство работников выберут бездействие вследствие, прежде всего, страхаперед начальником. Однако часто главная причина кроется не в боязни наказанияили потери работы. Истинной причиной бездействия является стремление избежатьэмоционального дискомфорта при обсуждении источников напряженности.Руководителям организаций не хватает знания методов ведения дискуссии, и потомуони избегают ее. Владеть этими методами так же необходимо, как знать правилабезопасности на рабочем месте или способы борьбы с компьютерными вирусами,угрожающими информационной системе предприятия.

1.2 Структураконфликта

Конфликт включает в себя3 составные части, считают некоторые ученые[5].

— взаимодействие

— взаимозависимость

— целевой конфликт.

Это означает, чтоконфликт имеет место тогда, когда лица, находящиеся в тех или иных отношениях,постоянно взаимодействуют, когда они зависят друг от друга в полученииинформации, ресурсов или власти, а также когда хотя бы одна из сторон уверена,что их цели и задачи противоположны, а именно: стороны мешают достижению целейдруг друга.

Иногда создаетсявпечатление, что некоторые предприятия будто созданы для конфликта, хотя всеработники трудятся профессионально и добросовестно и готовы сотрудничать радивыполнения общих задач. Такая модель взаимодействия называется «противникипоневоле». Например, в службе администрации округа целью сотрудниковразличных отделов является оказывать услуги населению. Однако решение одногоотдела может мешать другому отделу идти к той же общей цели. Так, проводя акциипо информированию населения, отдел по связям с общественностью может сорватьработу отдела доставки, неспособного справиться с необходимым для этого объемомработы. Помешать скорейшему достижению цели могут и требования соблюдатьзаконность. Об отделе правового обеспечения подчас складывается впечатление,что его больше беспокоит, как не попасть в суд, а не как помочь людям. Кактолько стороны приписывают друг другу нежелание выполнять свои обязанности, вотношениях появляется напряженность. На этой стадии стороны обычно почтизабывают свою первоначальную цель — сотрудничество. Они сосредоточены на техпрепятствиях, которые противоположная сторона «предательски учинила, чтобыпомешать их работе». Благодаря такой установке маловероятной становитсявозможность обсуждения ситуации, и еще менее вероятным — то, что стороныузнают, как они друг на друга влияют. В таких случаях предприятие оказывается вклубке противоречий. Он возникает, когда стороны «ведут себя так, будто ихповедение не зависит от остальных». Часто необходима третья сторона — посредник, который мог бы помочь им подробно описать свои задачи, воздерживаясьот критики в адрес друг друга. Тогда становится ясно, что каждый отделдействует ответственно и рационально на своем уровне, а обвинения в жестокостии глупости неуместны. Каждая из сторон должна понять, как ее действия влияют надругих, и все они должны быть готовы к изменениям[6].


2. Пониманиеобраза мыслей противоположной стороны в конфликте

Одним из наиболее важныхпринципов в управлении конфликтами является понимание образа мыслей и основныхцелей противоположной стороны. Роджер Фишер, основатель Проекта по изучениюпереговоров Гарвардской юридической школы, приводит следующий пример: на одномиз семинаров по управлению конфликтом он рассказывал участникам о необходимостибыть готовым рассмотреть конфликт с точки зрения противоположной стороны. Одиниз участников семинара, полковник армии США, возразил: «Чем лучше мыпонимаем интересы и мысли противника, тем быстрее мы теряем уверенность всобственной правоте». Но, как впоследствии Фишер доказал ему, понять вовсене значит пойти на компромисс. Целью является понять, a не достигнутьсоглашения.

Постоянное обращение кфактам не поможет направить дискуссию в нужное русло. Необходимо рассмотретьпозиции ее участников. Без понимания противоположной точки зрения невозможнопонять причины конфликта. Несмотря на очевидность этого принципа, эмоции могутпомешать продуктивно им воспользоваться.

Таким образом, основнойстратегией в управлении конфликтом на первом этапе становится изучение позиции,чувств, потребностей противоположной стороны. Без этого понимания продолжать процессбесполезно, а оно только в том случае является полным, если стороныудовлетворены описанием их собственной позиции противником. Начало разумнойдискуссии будет положено, если хотя бы одна из сторон предпримет попытку описатьпротивоположную точку зрения, считают ученые[7].


2.1 Ошибкасоотнесения в управлении конфликтами

 

Главную причинунепонимания между двумя сторонами конфликта социальные психологи обозначаюттермином «ошибка соотнесения». Люди рассматривают свое поведение какразумную реакцию в сложившейся ситуации, а поведение других — как проявлениеустойчивых отрицательных черт их личности, лености, неправильного воспитанияили образования. Собственное поведение люди оценивают, опираясь на свои цели иустремления. Оценить других люди могут исходя только из того поведения, котороеони имеют возможность наблюдать. Таким образом, свое поведение человекрасценивает с позиции своих внутренних установок, которые ему хорошо знакомы,однако о поведении других людей судит лишь по внешним проявлениям, незадумываясь о мотивах. Чтобы преодолеть ошибку соотнесения, необходимопоставить себя на место другого и понять его взгляд на ситуацию.

Ученые К. Томас и Л.Понди провели исследование, целью которого было установить, какие мотивысотрудники приписывают друг другу в конфликтной ситуации. В результате опроса60 руководителей, столкнувшихся с конфликтом, выяснилось, что свои действияруководители оценивали как разумные. А мотивами другой стороны они считалижелание конкурировать с ними и необоснованные запросы или ожидания. Такоеотношение свойственно людям даже при незначительных разногласиях. Такимобразом, второй ключевой стратегией в управлении конфликтом является вменениеположительных мотивов противоположной стороне.

Важным моментом здесьявляется допущение, что другой человек действует согласно своим установкам.Сотрудники, члены семьи, члены команд могут избежать споров, если они дадутвозможность другой стороне объяснить свои действия, прежде чем принятькакие-либо меры. Большинство же людей делают выводы лишь на основе собственныхнаблюдений и начинают действовать в соответствии с этими непровереннымивыводами. Такое поведение дает повод и другим поступать так же.

С течением временинедовольство и обиды накапливаются, и возникает серьезный конфликт. Простая, нодейственная стратегия проверки собственных наблюдений позволяет избежатьбольшого числа конфликтов. Однако для успешного ее применения необходимыопределенные способности и навыки: работники должны уметь высказывать своимысли и чувства. К. Аржирис называет чувства, которые работник не высказывает,«левой колонкой». Если записать на бумаге разговор двух людей, тополучим «правую колонку». А затем попросим этих людей записать темысли и чувства, которые они не выразили в разговоре, в левую колонку. Ейобычно есть место, когда собеседники начинают чувствовать недовольство,возникающее под влиянием следующих факторов[8]:

— собеседники уверены,что к ним относятся несправедливо;

— они недовольнычьей-либо работой;

— они уверены, что было(либо в ближайшее время будет) принято неправильное решение;

— они уверены, что им неуделяют должного внимания;

— они не доверяют другимсотрудникам;

— они чувствуют, что надважными для них обстоятельствами или ценностями нависла угроза.

Правая колонка не всегдаотражает глубинные потребности, и в итоге собеседники не касаются действительноважных проблем. Левая колонка содержит не только настоящие цели и потребностисобеседников, но и способ их интерпретации. Автор, однако, не поясняет, какиспользовать левую колонку для выявления глубинных мотивов. В отдельных случаяхрекомендуется прибегнуть к помощи специалиста.


2.2 Подходыв управлении конфликтом

К. Кей, психолог иконсультант, утверждает, что каждой организации необходима система управленияконфликтом. Конфликты, разногласия, трения в коллективе неизбежны. Руководителидолжны научиться использовать их во благо, поощрять конструктивную критику ипредложения сотрудников. Конфликт поддается управлению, если сотрудникиобладают волей и навыками такой работы.

К. Кей дает следующиерекомендации:

— обратите внимание наобщие цели: конфликт возникает, когда стороны не согласны по поводу миссииорганизации;

— не старайтесь избежатьразногласий — они выгодны предприятию;

— не избегайте эмоций — они отражают ценностные установки участников конфликта;

— не допускайтебесполезных, пагубных дискуссий: сотрудники должны понимать, что только рациональныедискуссии могут дать положительный результат.

Лучше всего начинатьобсуждение с поиска общих целей. Если такой поиск ни к чему не привел, следуетизменить план действий. Рассмотрим несколько стратегий, которые такжепредлагает К. Кей:

1. План А. Поиск общихцелей и решений, удовлетворяющих обе стороны

Этот план предполагаетналичие в коллективе атмосферы готовности к сотрудничеству. Основные методы — «активное слушание» и искренность. Метод «активногослушания» заключается в том, что слушающая сторона пытается понять взглядыпротивоположной стороны, будучи уверенной, что и ей дадут возможностьвысказаться. Говорящие должны придерживаться следующих правил:

— прежде чем переходить кочередному пункту, убедитесь, что вас поняли;

— не задавайте вопросов,пока не будете уверены, что сможете внимательно выслушать ответ.

Слушатели не должныперебивать говорящих. Прежде чем отвечать на вопрос, слушатели должныубедиться, что правильно поняли говорящих.

Если конфликт достигкритической точки, то необходим посредник, способный не допустить взаимныхоскорблений, обвинений и т. д. Помощь посредника может понадобиться также приформулировании претензий. Они не должны содержать нападок на противоположнуюсторону. Участники конфликта часто принимают проблемы, предположения, дажеподозрения за цели. Специалисты помогут им сформулировать конкретные истинныецели. Далее им необходимо упорядочить цели в зависимости от их значимости иразработать план их достижения.

Прибегая к помощипосредника, сотрудники приобретают бесценный опыт эффективного использованияразногласий, построения конструктивного диалога и улучшения качества своеготруда. Если для урегулирования конфликта в организации план А оказалсядостаточным, это признак того, что коллектив может эффективно справляться сбольшинством конфликтов. Однако во многих коллективах отсутствуют даже зачаткисистемы управления конфликтом.

2. План Б. Прояснение,упорядочивание и оценка разногласий

Стороны переходят к плануБ, если после поиска общих целей конфликт не был исчерпан. В этом случаенеобходимо разобраться с целями и интересами, которые не являются общими дляобеих сторон. Часть разногласий основана на недопонимании, которое требуетдополнительного прояснения, другая часть — на различиях во взглядах. План Бдает возможность распознать те личные проблемы, которые работники приносят наработу извне. Их следует решать на индивидуальном уровне. К их числу относятсяэмоциональная неуравновешенность, антиобщественное поведение, наркологическаязависимость и т. д.

План Б редко являетсяпоследней стадией в управлении конфликтом. Он предполагает либо возвращение кплану А и поискам общих целей, либо переход к плану В.

3. План В. Готовность кизменениям

Основная задача планов Аи Б заключается в выявлении общих целей и обнаружении причин трений междуучастниками конфликта. Цель плана В — установить, какие изменения стороныдолжны претерпеть, чтобы добиться общих целей. Для этого сторонам необходимопризнать свою ответственность за происходящее. Если они признают необходимостьизменений в своем поведении, то смогут перейти к планам А и Б. В большинствеконфликтов стороны готовы к изменениям, но одной из них необходимо проявитьинициативу и открыто заявить о готовности изменить свое поведение. Задачапосредника — «подтолкнуть» одну из сторон взять на себя такиеобязательства. Осуществление изменений проходит намного легче, если ониявляются открытыми, конкретными и очевидными для окружающих. Однако еслиучастник конфликта не желает брать на себя какие-либо обязательства на данном этапе,то заставлять его не имеет смысла. Такое желание может возникнуть позже.

4. План Г. Анализ цикла

Если конфликт достигаеттой стадии, когда сотрудники не хотят брать на себя какие-либо обязательства,его можно назвать цикличным. В этом случае стороны должны проанализировать весьцикл и найти выход из создавшегося положения. Если конфликт приобретаетцикличный характер, участники, вероятно, не осознают его истинную причину. Наэтой стадии управление конфликтом следует доверить опытному специалисту.

Необходимо отойти отдеталей конфликта и изучить его схему: конфликт возникает, затем усиливается иутихает. Но тот же источник страха, беспокойства, разочарований опять приводитк обострению ситуации. Часто сотрудники утверждают, что готовы положить конец повторяющемусяконфликту, но продолжают в нем участвовать. Социальные психологи считают, чтоучастники поддерживают конфликт на одной его стадии, чтобы не перейти надругую, тем самым они невольно управляют им.

Основные принципыуправления конфликтом, как понимание точки зрения противоположной стороны,приписывание ей положительных мотивов, проверка предположений сторонотносительно друг друга, использование техники «активного слушания»,являются сильным оружием в борьбе против неизбежных конфликтов. Для руководителейглавным является открытое, позитивное управление конфликтом. Они не должныотрицать его существование или надеяться, что сотрудники смогут самостоятельноего контролировать, не прибегая к соответствующим методам и помощируководителей.

/>3. Типы конфликтов

Существуют четыреосновных типа конфликта: внутриличностный конфликт,межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповойконфликт.

Внутриличностный конфликт.Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональныепоследствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может приниматьразличные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когдак одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, какимдолжен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом вуниверсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился вотделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишкоммного времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отделатоварами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чегоне делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если быруководителю производственного подразделения его непосредственный начальник далуказание наращивать выпуск продукции, а руководитель но качеству настаивал бына повышении качества продукции путем замедления производственного процесса.Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые заданияи от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликтвозникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и томуже человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципаединоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результатетого, что производственные требования не согласуются с личными потребностямиили ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу ивоскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работестало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинетврывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась еерешением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайненеэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажадолжна состояться, во что бы, то ни стало. Многие организации сталкиваются стем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город,хотя это сулит им, солидное повышение в должности ижаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимаютруководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликтможет также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследованияпоказывают, что такой Внутриличностный конфликт связан с низкой степеньюудовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также сострессом.

Межличностный конфликт.Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях онпроявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченныересурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрениепроекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он долженубедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другомуруководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той жерекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждыйстарается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только болеетонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышениепри наличии одной вакансии.

Межличностный конфликтможет также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертамихарактера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг сдругом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностьюи группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группыустанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобыбыть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальныепотребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиямиотдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочетзаработать побольше, то ли делая сверхурочную работу,то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие какнегативное поведение.

Между отдельной личностьюи группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию,отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможностиувеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добитьсяпутем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такаятактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция покачеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которогоотличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, егоили ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он илиона идет против мнения группы.

Аналогичный конфликтможет возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: междунеобходимостью обеспечивать соответствующую производи­тельность и соблюдатьправила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предприниматьдисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазахподчиненных. Та же группа может нанести ответный удар— изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительностьтруда.

Межгрупповой конфликт.Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных.Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникатьконфликты. Неформальные организа­ции, которые считают, что руководительотносится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться«рассчитаться» с ним снижением производительно­сти. Во время Хоторнского эксперимента,например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм,установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта можетслужить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частымпримером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабнымперсоналом. Штабной персонал обычно более молодой иобразованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническимжаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям вобщении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специа­листови выражать недовольство, но поводу своей зависимости от них во всем, чтосвязано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могутнамеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что всязатея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «насвое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что егопредставителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, истараться сохра­нить информационную зависимость от них линейного персонала. Это— яркие примеры дисфункционального конфликта.


4 Анализмагазина ”Аленка” как объекта управления

 

4.1 Общиесведения об организации

ООО “Триада”располагается по адресу 662540 город Лесосибирск Зеленая роща,5. Юридическийадрес – тот же.

Предназначениеорганизации – оказание услуг. Отраслевая принадлежность – розничная торговля.Организация включает в себя одного директора и 13 сотрудников. Временных исезонных работников в компании нет. Основной вид деятельности – продажапродуктов питания. Организационно – правовая форма предприятия – общество сограниченной ответственностью. В соответствии с Гражданским кодексом, это –“Учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставныйкапитал которого разделен на доли определенных учредительными документамиразмеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут рискубытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных имивкладов”.

Данная организация былаоснована зимой 2007 года. 25 декабря 2007 года состоялось открытие магазина“Аленка”. На данный момент организация находится на стадии развития.

4.2 Целиорганизации

В краткосрочные сроки, от16.05.09г. до 20.09.90г. в магазине необходимо провести ремонтные работы:равнение и покраска стен и потолков, установка новых дверей и окон.Ответственный за работу – заведующая магазином Гайнанова Р.М.

С 21.08.09г. по31.08.10г. требуется произвести покупку двух холодильников с камерами объемом 200 литров и одного кондиционера в магазин. Ответственный – бухгалтер Усакова В.А.

Расширение площадимагазина путем пристройки к нему дополнительной площади в размере 30м2,в сроки от 14.02.10г. по 20.02.14г. Ответственный – генеральный директорПрохоров Н.А.

Миссия организации

Анализ показал, чтокомпания не имеет четко выраженной миссии. На основе полученных данных оборганизации автор работы предлагает свой вариант миссии:

Миссия нашей компанииявляется предоставление качественных продуктов питания нашим посетителям.

Мы стремимся к условиям,где покупателю будет оказано быстрое и профессиональное обслуживание, за счетсовременного оборудования.

Нашим сотрудникампредлагается достойная заработная плата и справедливая система поощрений.

Мы уверены в качествепоставляемой продукции нашими поставщиками и стремимся сохранить с ними прочныеделовые связи.

В будущем мы планируемрасширить свой бизнес путем открытия сети магазинов в зеленой роще и в пятоммикрорайоне.

Наша компания нацелена наразвитие, получение оптимальной прибыли и укрепление своей позиции на рынке.

4.3 Анализресурсов организации

Анализировать ресурсыданной компании автор работы начал с человеческих, так как именно благодаря имкомпания успешно функционирует.

Анализ показал, чтофактическая численность работников организации составляет 16 человек. Временноработающих сотрудников нет. Высшее торговое образование имеют 5 человек –генеральный директор, финансовый директор, заведующая магазином, товаровед,бухгалтер, два охранника, четыре продавца и обеспечивающий персонал, включающийв свой состав двух грузчиков, и уборщицу, — среднее и среднее специальноеобразование. Все сотрудники имеют опыт работы в торговле свыше года. Состояниездоровья у работников находится на должном уровне, так как каждый прошелмедицинскую комиссию. Каждые пол года каждый сотрудник должен вновь пройтитакую же комиссию. Работники стараются выполнять свою работу качественно ипрофессионально и прислушиваться к советам руководства. Анализ показал, что вцелом сотрудники относятся к работе добросовестно. В коллективе установленединый подход к достижению целей. Для работы в данной компании сотрудникидолжны быть терпеливыми, коммуникабельными и уметь избегать конфликтныхситуаций.

Анализируя человеческиересурсы, автор работы сделал вывод, что качество данных ресурсов достаточновысокое. В рассматриваемой компании, сотрудникам не предоставляется возможностьобучения.

После анализачеловеческих ресурсов автор работы предлагает организации рассмотреть следующиевозможные пути улучшения качества рассматриваемых ресурсов:

1.        Уделение болеедетального внимания личным и профессиональным качествам нанимаемых, путемтщательной проверки документов, подтверждающих квалификацию и собеседования.

2.        Для привлечениякомпетентных сотрудников в данную организацию установить систему поощрений ввиде премий, достойную заработную плату, помощь в решении социальных проблем.

3.        Возможностьобучения в рамках компании, путем проведения курсов по повышению квалификацииили при отсутствии нужных навыков для выполнения работы.

Следующим видомрассматриваемых ресурсов является материальные ресурсы.

Анализ показал, чтоматериальными ресурсами в рассматриваемой компании является оборудование,которое состоит из кассовых аппаратов, холодильников, микроволновых печей,кондиционеров, транспорта. Исходя из данного перечня оборудования можно сделатьвывод, что все оборудование кроме транспорта непосредственно участвует впроизводстве услуг и следовательно является прямым материальным ресурсом. Атранспорт – вспомогательный ресурс. При рассмотрении компании полнотыобеспечения компании материальными ресурсами, автор работы пришел к заключению,что организация обеспечена всем необходимым, но в сравнении с материальнымиресурсами конкурентных предприятий, следует отметить недостаточное количествохолодильного оборудования для безалкогольных прохладительных напитков.Приобретение холодильного оборудования поможет предприятию поднять уровеньпродаж на данный вид продукции.

Следующий рассматриваемыйвид ресурсов — денежные ресурсы. Существует два вида денежных ресурсов.Внутренние – собственные средства, внешние – заемные средства. В даннойкомпании внутренними денежными средствами является уставной капитал и тефинансовые сбережения, которые организация приобрела за время своегосуществования. Заемными средствами являются ссуды банков, кредиты и заемныесредства физических лиц. В связи с развитием предприятие нуждается в большемвложении капитала, но для этого компании требуется сократить свои расходы.

Автор данной работыпредлагает несколько вариантов сокращения затрат:

1. Определение величиныэкономии, составление графика реализации проекта и создание команды, отвечающейза снижение расходов, путем введения в нее сильных руководителей и специалистовв области финансов из числа работников компании.

2. Приобретение болеесовершенного оборудования для лучшего сохранения качества продукции. Например,покупка новых холодильников для молочных и кисломолочных товаров для продлениясрока хранения данного продукта. Те средства, которые будут сэкономлены, можнобудет направить в оборот организации, что приведет к увеличению прибыли.

Последний видрассматриваемых ресурсов – информационные ресурсы.

Информационные ресурсыявляются важными ресурсами для любой организации. Их делят на две группы:

1.   Внешние – маркетинговая информация оситуации на рынке, обратная связь с поставщиками и клиентами.

2.   Внутренние — информация о финансовыхи других видах ресурсов, обратная связь работников с руководством.

Анализ рассматриваемойкомпании показал, что внутренние информационные ресурсы хорошо развиты, так какв рамках данной организации часто проводятся собрания с целью оповещениясотрудников о происходящем в компании. Рассматривая внешние ресурсы компанииавтор работы определил, что в предприятии нет отдела маркетинга и следовательноотсутствует информация о ситуации на рынке. А так же отсутствует обратная связьс клиентом. Автор работы пришел к выводу, что внешние информационные ресурсытребуют доработки и предлагает следующие способы:

1. Создания отделамаркетинга для информирования о происходящем на рынке.

2. Оповещение клиентов опроходящих акциях.

3. Для обратной связимежду покупателями и компанией установить ящик для предложений.

Рассматривая все видыресурсов, автор сделал вывод, что для данной компании в равной степени важнывсе виды ресурсов, так как исключение любого из них приведет к нарушениюстабильной работы предприятия. Поэтому необходимо развивать каждый видресурсов.


4.4 Классификацияструктуры предприятия

Анализ показал, чтопредприятие имеет линейно-функциональную структуру с дивизионами по продукту.Дивизионами по продукту являются кондитерский, вино-водочный и колбасныйотделы. Данная структура в организации достаточно эффективная. В линейныхсвязях обеспечено сочетание выполнения системы подчиненности и функциональноеразделение работ. Благодаря дивизионам обеспечивается более тесная связьпроизводителей с потребителями, существенно ускоряя процесс адаптацииорганизации. Цель дивизионов состоит в том, что бы удовлетворить потребностиконкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, котораяобслуживает только одну группу потребителей. Охрана в производстве товаров иуслуг не участвует, но обеспечивает безопасность в магазине, как для клиентов,так и для сотрудников, тем самым этот контроль позволяет организации работатьнаиболее эффективно. Данная структура эффективна, но есть возможности дляулучшения ее работы.

Автор курсовой предлагаетрассмотреть следующие способы наиболее эффективной работы организации:

1.        Создание в рамкахкомпании рекламного отдела с целью продвижения компании на рынке.

2.        Добавлениедивизионов в магазине. Это облегчит решение проблем, связанных с учетом местногозаконодательства, социально-экономической ситуацией в регионе и созданиеусловий для подготовки управления персонала дивизионов, непосредственно вмагазине.


4.5 Описаниеосновных функций предприятия выполняемых специалистами в соответствии с организационнойструктурой

Функциидиректора:

1.        Отвечает запланомерное и качественное течение процессов роста бизнеса.

2.         Определяетстратегию компании, планы захвата новых территорий (рынков) и новых технологий.

3.        Дает указания,обязательные для исполнения всеми работниками компании.

4.        Распределяетобязанности между сотрудниками компании.

5.        Осуществляет вотношении работников права и обязанности, предусмотренные трудовымзаконодательством.

Функциибухгалтера:

1. Осуществляет ведениебухгалтерского учета в магазине;

2.Осуществляет контрольза рациональным, экономичным использованием материальных и финансовых ресурсов,сохранностью денежных средств;

3. Составляетпредусмотренные действующим законодательством отчеты, балансы и иные документы;

4. Оформляет в порядке,установленном действующим законодательством, платежные и иные расчетныедокументы, в том числе по уплате налогов и сборов;

5. Осуществляет прием,приходование и хранение товарно-материальных ценностей;

Функциитовароведа:

1. Определение соответствия качества материальных ресурсов нормативным документам и заключенным договорам.

2. Осуществление связей с поставщиками и потребителями продукции.

3. Оперативный учет поступления и реализации товарно-материальных ценностей.

 

Функции заведующей магазина:

1.                Управленческие функции;

2.                Прием, заказ товара;

3.                Продажа товара оптовым и розничным покупателям;

4.                Выполнение функций кладовщика;

 

Функции отделов (кондитерский, вино — водочный, колбасный):

1.                Снабжение продуктами и алкогольной продукций клиентов магазина.

 

Функции охраны:

1.                Наблюдение за сохранностью товара; правильностью взвешивания, отмеривания и маркирования продукции; порядком;

2.                Разбор конфликтных ситуаций, которые возникли между клиентами. Охрана должна обращать особое внимания на места с ценным товаром и плохо просматриваемые зоны.

3.                В обязанности входит контроль за подозрительными посетителями. Охранники в гражданском концентрируются на подозрительных покупателях.

 

Функции обслуживающего персонала:

1.                Функции, связанные с подготовкой товаров и помещений для реализации торгового процесса.

Функции продавцов:

1.    Осуществлять обслуживание покупателей: нарезку, взвешивание и упаковку товаров, подсчет стоимости покупки, проверку реквизитов чека, выдачу покупки.

2.    Контролировать своевременное пополнение рабочего запаса товаров, их сохранность, исправность и правильную эксплуатацию торгово-технологического оборудования, чистоту и порядок на рабочем месте.

3.     Осуществлять подготовку товаров к продаже: проверку наименования, количества, сортности, цены, состояния упаковки и правильности маркировки; распаковку, осмотр внешнего вида, зачистку, нарезку, разделку и разруб товаров.

4.    Производить подготовку рабочего места: проверку наличия и исправности оборудования, инвентаря и инструмента, установку весов.

5.    Получать и подготавливать упаковочный материал.

6.    Разместить товары по группам, видам и сортам с учетом частоты спроса и удобства работы.

7.    Заполнять и прикреплять ярлыки цен.

8.    Подсчитывать чеки (деньги) и сдавать их в установленном порядке.

 

4.6 Характеристика организационной культуры, сложившейся в компании

 

Так как данное предприятие находится на стадии развития, то компания пока не обладает собственной формализованной философией, но уже имеет ряд субъективных и объективных элементов. Среди объективных элементов: фирменный голубой цвет и синяя униформа персонала. Отсутствует фирменное написание название, логотип. На данном этапе лозунгов у компании нет. Офис находится вблизи самого магазина, что помогает быстро решать различные вопросы. Компания имеет определенные принципы такие как:

1.        Программапоощрения работников.

2. Регулярнаякоммуникация между работниками, осуществляемая посредством собраний.

3. Система премирования,основанная на таких методах постановки задач, как целевое управление и целевоепроектирование.

4. Программа по ответу навопросы и жалобы работников, связанные с политикой компании.

5. Покупатель всегдаправ.

6. Уважительное отношениек клиенту.

На данном предприятиисуществует традиция совместного празднования праздников. Так какрассматриваемая организация находится на стадии развития, то автор работы видитнесколько возможностей для улучшения организационной культуры:

1.        При отборесотрудников следует уделять особое внимание поведению и личным характеристикамнанимаемого.

2.        Ввести системупоощрений, что повысит мотивацию сотрудников и стремление к достижениюнаилучших результатов.

К созданиюорганизационной культуры необходимо привлечь как можно больше сотрудников, итогда она будет по настоящему положительно влиять на работу организации.

 

4.7 Анализ внешней среды организации

В нacтoящee вpeмямeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций,пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeниипocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeтьвыявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию,пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaциивынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть.Ближнее внешнее окружение данной организации составляют:

1. Муниципальныегосударственные организации, контолирующие деятельность фирмы:

— Федеральная налоговаяслужба девятого микрорайона г. Лесосибирска

— Пенсионный фонд

— Фонд социальногострахования

— Фонд медицинскогострахования

— Санэпидемстанция (СЭС)

— Роспотребнадзор

— Пожарная инспекция

— Милиция

— Банки

— Администрация девятогомикрорайона

2. Конкуренты:

— Продовольственные рынкии базы (рынок «Центральный», база «ОРСА»)

— Сети гипермаркетов исупермаркетов («АЛПИ», « Красный Яр»)

— Точки мелкой розничнойи оптовой торговли (магазин «Импульс», павильон «Престиж»)

3. Потребители

— Жители близлежащихрайонов (девятый, пятый, седьмой микрорайоны)

4. Поставщики

— Компания «Сыры иколбасы». ( Поставка мясных продуктов питания)

— ООО «Милко». ( Поставкакисло – молочных продуктов)

— ООО Троя. ( Поставкаалкогольной продукции)

— ООО «Coca Cola». ( Поставка безалкогольных напитков)

— ООО «Феникс». (Поставка хлебобулочных изделий)

— ООО «Алькор». (Поставка прочих продовольственных продуктов)

5. Инфраструктура

— Банки

— Интернет провайдер

Анализируя даннуюорганизацию, автор работы сделал заключение, что высокое влияние нарассматриваемую компанию оказывают конкуренты («АЛПИ», «Красный Яр»,«Импульс»). Так как предприятие находится в стадии развития, то количествопотребителей сравнительно не большое, этому способствует то, что у конкурентовболее широкий ассортимент продуктов и более стабильное место на рынке, так какэта компания существует достаточно долго.

Автор работы считает, чтоу компании умеренный уровень неопределенности (высокий уровень сложностиделовой среды и высокий уровень стабильности) стабильный уровень развития, нодля повышения качества обслуживания, предлагает расширить ассортимент товара иувеличить количество рекламы.

Макроокружении компаниисоставляет:

1. Правовые факторы:

— Гражданский кодекс Р.Ф.

— Трудовой кодекс Р.Ф.

— Административный кодексР.Ф.

— Налоговый кодекс Р.Ф.

— Закон о правах потребителей

2. Экономические факторы:

— Центробанк Р.Ф.

— Правительство Р.Ф.

3. Социальнаясоставляющая представляет собой социальные тенденции, происходящие в обществе ивлияющие на деятельность организации

/>         - Демографическаяситуация в 2008 году характеризуется продолжающимся процессом естественногоприроста населения, в регионе проживает 70 тысяч человек.

/>         - Зарплата основноймассы работающих в Железногорске остаются низкими, хотя за последние два годазаметен ее быстрый рост, характеризующийся, тем не менее, неоднородно­стью поразличным отраслям и предприятиям. Однако, основная масса специалистов весьмаинертна в отношении вопросов смены места работы, несмотря на низкую заработнуюплату.

/>         - Среднемесячнаяноминальная заработная плата – 3916 руб. (121% от среднего по России)

4. природно-географическиефакторы связаны с климатическими усло-виями, запасами природных ресурсов,экологической обстановкой.

— Выгодноетранспортно-географическое положение — главный фактор развития Лесосибирска.

— относительная сейсмическаяустойчивость района, возможность проведения подземных работ для размещенияпроизводства, обеспеченность водными ресурсами.

5. Технологические представляетсобой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления, производства,транспортирования и хранения товаров, презентации товаров в торговом зале(транспорт, стелажы, холодильники)

Автор работы предлагаетрассмотреть следующие способы увеличения конкурентоспособности предприятия иулучшения качества работы с потребителями и поставщиками:

1.        Инновационныеизменения в технике и организации производства, ведущие к снижению издержекмагазина ( новые холодильные оборудования для кисло – молочных продуктов исистемы кондиционирования)

2.        Поиск путейдифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегиядифференциации).

Автор работы сделал, чтона организацию влияют как внешнее окружение, так и макроокружение. Избавитьсяот этого влияния невозможно, но возможны пути снижения негативного влияниявнешней среды.

4.8Анализуправления конфликтами в магазине «Аленка»

Автор работы не имеетсведений о конфликтах в рассматриваемой организации и предлагает возможнуюгруппу конфликтов и пути их решения.

1.        Конфликты междусотрудниками. Например возможен конфликт на почве личной неприязни. С точкизрения формирования эффективной корпоративной культуры руководителю нужнопровести внутриорганизационное собрание. На собрании четко объяснить персоналусвою позицию в области отношений между сотрудниками и микроклимата в коллективев целом. Таким образом он внес бы ясность в ситуацию, ликвидировал слухи исообщил, какого поведения он как руководитель ждет от своих подчиненных. Многиеруководители ленятся, не умеют или не придают значения прямым коммуникациям ссотрудниками на собраниях. И попросту такие собрания не проводят. Это неверно ивредно. Сотрудники не умеют читать мысли руководителя. Очень важен прямойдиалог между руководителем и подчиненными. Он «выравнивает информационноеполе» в компании. Поэтому наиболее успешные компании давно взяли за правилорегулярно — еженедельно или через неделю проводить такие мероприятия.Разумеется, они должны быть подготовлены.

2.        Конфликт междуподчиненным и руководителем на основе превышения должностных полномочий.Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным.Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такиеспособы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, созданиеему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такиедействия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешениеконфликта. Для решения данного конфликта необходимо использоватьпротивоположную тактику поведения и действий со стороны руководителя.

3. Конфликт междусотрудником и клиентом. Данный конфликт может возникнуть из–за недовольствапокупателя качеству обслуживания. В свою очередь продавцу нельзя относиться кжалобе несерьёзно, использовать шутку в ответ на претензию покупателя. Каждуюситуацию следует рассматривать так, как будто это самая серьезная вещь, котораямогла случиться с вашим клиентом, даже если вам она кажется незначительной.Шутка продемонстрирует покупателю, что его жалоба не воспринята всерьёз. Юмор втакой ситуации скорее разозлит, чем сгладит проблему. Просто выслушайте иизвинитесь, затем примите меры по сглаживанию конфликта.

Нельзя доказывать, чтопокупатель не прав, даже если это действительно так. Поскольку целью является забота о выполнениипожеланий клиента.

На основании всего вышесказанного, можно сделать вывод, что конфликты занимают одно из центральныхмест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с нимивременных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости ихинновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе стем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода изкризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией овнутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Понимание истоковконфликта и умение управлять его течением и разрешением — неотъемлемое умениеруководителя.

Автор данной работыпредлагает методы для решения и недопущения конфликтов в данной организации:

1.        Разъяснениетребований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов оножидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правиладостижения результатов.

2.        Уклонение отконфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызватьпротиворечия, разногласия.

3.        Сглаживание.Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что нестоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности,стремится погасить конфликт.

4.        Компромисс. Этотметод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешаетсябыстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

5.         предупреждениеконфликта – совокупность мероприятий в основном организационного иразъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, болеесправедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюденияправил внутренней жизни, служебной этики и т.д.

6. Решение проблемы.Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы,рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение,приемлемое для всех сторон конфликта.


Заключение

Менеджерам обязательнопридется иметь дело с конфликтами, которые возникают в организации. Иногдаразногласия случаются между отдельными сотрудниками, но порой в конфликты вступаютцелые отделы или подразделения. Поскольку эти конфликты различаются по своейприроде, для их урегулирования применяются разные методы. Кроме того, приразрешении конфликтов к вам будут предъявляться определенные требования.Сначала вам нужно решить, будете ли вы применять краткосрочные методы илидолгосрочную стратегию. К краткосрочным методам относятся быстрые техникисдерживания конфликтов. Долгосрочные методы предназначены для того, чтобыустранить причины конфликтов и избежать их повторного возникновения в будущем.Еще один аспект долгосрочной стратегии — предотвращение конфликтов, когдаменеджер организует работу в коллективе таким образом, что это препятствуетвозникновению негативных и деструктивных конфликтов.

Работающие в организацияхлюди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимаютситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит ктому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда,когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяетсятем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа илиорганизация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Тоесть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами.Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта ворганизации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управлениеконфликтом является одной из важнейших функций руководителя.


Списоклитературы

1.       Шамкалов, Ф.И.,«Американский менеджмент» – М.: Наука, 1993.

2.       Деминг, В.,«Выход из кризиса» – Тверь: Альба, 1994.

3.       Гришина, И.В., «Яи другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.

4.       Дип, С., Сесмен,Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» – М.: Вече, 1995.

5.       Шаленко, В.Н.,«Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ, 1992.

6.       Кравченко, А.И.,«Трудовые организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 1991.

7.       Кулиев, Т.А.,Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» – М.: Знание, 1990.

8.       Бородкин, Ф.М.,Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» — Новосибирск: Наука, 1989.

9.       Поляков, В.Г.,«Человек в мире управления» – Новосибирск: Наука, 1992.

10.    Попов, А.В.,«Теория организации американского менеджмента» — М.: изд-во МГУ, 1991.

11.    Уткин, Э.А.,«Профессия менеджер» – М.: Экономика, 1992.

12.    Иосефович, Н.,«Ты – босс!: Как стать толковым руководителем» – М.: Вече, 1995.

13.    Хачатуров, С.Е.,«Организация производственных систем» – Тула: Шар, 1996.

14.    Каппони, В., «Самсебе авторитет» – СПб.: Питер, 1995.

15.    Гансова, Э.А.,«Социально-экономическое управление» – Киев: Выща шк., 1988.

16.    Липсиц, И.В., «Неповторить ошибок» – М.: Экономика, 1988.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту