Реферат: Управление конфликтами

Федеральное агентство пообразованию

Государственное образовательное учреждение высшегопрофессионального образования

Нижегородский Государственный Университет

им. Н.И.Лобачевского

КУРСОВАЯ РАБОТА

По предмету: Теория управления

На тему: Управление конфликтами

Выполнил студентка

___________________

Группа ____________

Проверил: _________

Выкса, 2010 г.

Оглавление

Введение

1.   Теоретические аспектывозникновения конфликтов

1.1. Понятие и сущность конфликта

1.2. Классификация конфликтов

1.3. Наиболее типичные причины межличностныхконфликтов

2.   Управление конфликтами

2.1.    Диагностика конфликта

2.2.    Управление конфликтами

2.3. Формы работы с конфликтами и методы ихразрешения

2.4. Последствияконфликтов

3.   Практическая часть

Заключение

Список используемой литературы

/> 

Введение

Конфликты существуют ровностолько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессеобщения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуяс начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместнуюдеятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникаетмасса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что иприводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозудостижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия,то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активныевзаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своихцелей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенныесильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 — 80% межличностныхконфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельныхсотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров илиличных взглядов.

В организациях конфликтымогут иметь конструктивные и деструктивные начала. Многое зависит от того, какконфликтом управляют. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт либоочень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остаетсянезамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различиякажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимыеизменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общейработы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило,развитием у его участников стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности.Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия илиискажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организацияможет «распадаться на глазах».

Конструктивная сторонапроявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях,объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такогоконфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованиемразличных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий,которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде,вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационномподходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе ворганизации.

С одной стороны, конфликты,безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности,замедляют принятие решений. С другой — они имеют очень серьезное позитивноезначение, которое часто не берут в расчет.

1. Теоретические аспектывозникновения конфликтов

 

1.1 Понятие и сущность конфликта

Существует множествоопределений термина «конфликт». Наиболее общий подход к определению конфликтасостоит в определении его через противоречие как более общее понятие, и, преждевсего — через социальное противоречие.

Общеизвестно, что развитиелюбого общества представляет собой сложный процесс, который совершается наоснове зарождения, развертывания и разрешения объективных противоречий.Причинами их могут быть самые разные проблемы жизни: материальные ресурсы,важнейшие жизненные установки, властные полномочия, статусно-ролевые различия всоциальной структуре, личностные (эмоционально-психологические) различия и т.д.Конфликты охватывают все сферы жизнедеятельности людей, всю совокупностьсоциальных отношений, социального взаимодействия. Конфликт, по сути, являетсяодним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками котороговыступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы и организации.Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. действия,направленные друг против друга.

Конфликт вырастает изконфликтной ситуации, которая составляет базу конфликта. Конфликтной ситуациейназывают такую ситуацию, в которой проявилась и осознана сторонаминесовместимость действий одной стороны с нормами и ожиданиями другой.

Конфликтная ситуация включаетпрежде всего объект конфликта. Объект конфликта – то, из-за чего возникконфликт между оппонентами, на что претендует каждый из его участников. Объектконфликта может быть материальным (например, какая-нибудь престижная вещь), таки идеальными (например, правила поведения, статус в коллективе и т.п.).

В конфликтную ситуацию входяти участники конфликта (оппоненты). Участники конфликта обладают разной «силой»,имеют разный ранг в зависимости от того, кого они представляют (например,человек говорит только от своего имени или выражает мнение большинства людей).

Понятия «субъект» и«участник» конфликта не всегда тождественны.

Субъект — это активнаясторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта взависимости от своих интересов.

Участник конфликта можетсознательно принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей волибыть вовлеченным в конфликт.

В ходе развития конфликтастатусы участников и субъектов могут меняться местами.

Также необходимо различатьпрямых и косвенных участников конфликта.

Последние представляют собойопределенные силы, преследующие в чужом конфликте свои интересы.

Косвенные участники могут:

провоцировать конфликт испособствовать его развитию;

содействовать уменьшениюинтенсивности конфликта или полному его

прекращению;

поддерживать ту или инуюсторону или обе стороны одновременно.

Косвенные участники конфликтасоставляют определенную часть окружающей среды, в которой протекают конфликты.Поэтому социальная среда может выступать либо катализатором, либо сдерживающимили нейтральным фактором развития конфликта.

/> 

1.2 Классификация конфликтов

 

В социальнойпсихологии обычно выделяют несколько основных типов конфликтов в организации взависимости от различных критериев их оценки. Так, возможен межличностныйконфликт (трения между сотрудниками, противостояние руководителя иподчиненного и т.д.), а также конфликты между личностью и организацией, междугруппами внутри организации, между различными организациями (рис.1.1).

Некоторыеисследователи выделяют следующие виды конфликтов, которые наиболее частопроявляются в организации:

Первый — междуработодателями и служащими.

Второй — междуподразделениями крупных организаций.

Третий — межличностныеконфликты.

Четвертый — межэтнические конфликты.

Есть авторы,которые рассматривают сущность конфликта с правовой точки зрения и относятсоциально-трудовые конфликты к области юридической конфликтологии. Такоеотнесение базируется на широком смысле юридического (юридически оформленного)конфликта. Они понимают под конфликтом любой конфликт, в котором спор так илииначе связан с правовыми отношениями сторон, а сам конфликт влечет юридическиепоследствия.

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> />
/> <td/> />
Рисунок 1.1.Типыконфликтов

Задача оптимизациисоциально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимостьвыявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первыхшагов на пути решения этой задачи – разработка социально-психологическойтипологии конфликтов. Такая типология предлагается на основе исследования наразличных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей врамках их отношений в первичном производственном коллективе.

Во-первых, это взаимосвязифункционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью.Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

Во-вторых, это взаимосвязи,вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственномуколлективу, взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностямилюдей в общении.

Исходя из указанных взаимосвязей,которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующиеосновные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующейсвязи:

Конфликты, представляющиесобой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности(например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решениекакой-либо производственной проблемы и т.п.);

Конфликты, возникающие какреакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках ихсовместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределенияделовых заданий, считающихся «выгодными» или «невыгодными», недовольствопредложенным графиком отпусков и т.п.);

Конфликты, вытекающие извосприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятымсоциальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт поповоду нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады собщим высоким уровнем отношения к труду);

Сугубо личные конфликты междуработникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологическиххарактеристик – резкими различиями потребностей, интересов, ценностныхориентаций, уровня культуры в целом.

По направленности конфликтыделятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным»относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся вподчинении друг другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, вкоторых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанныхконфликтах представлены и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.

По характеру причин конфликтыделятся на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами,вторые – субъективными.

Известна такжеклассификация по характеру вызвавших конфликт причин, которые можно объединитьв три группы:

обусловленныетрудовым процессом;

обусловленныепсихологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть ихсимпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиямируководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.;

обусловленныеличностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать своеэмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

По значению для организацииконфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивным конфликтбывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловыхотношений и разумных аргументов. Для конструктивныхконфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны,проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводиторганизацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часторазрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другиенегативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группыили организации. Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: когдаодна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желаетучитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает кнравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавитьпартнёра, дискредитируя и унижая его.

Мотивационные конфликты. Наиболее ярко выражены такие мотивы, какбезопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувствособственного достоинства и самореализация.

Постоянная «недогрузка» напроизводстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными«нарушителями спокойствия». Все, что ущемляет чувство собственного достоинства,пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведети «перегрузка», которая должна получать признание, что не всегда возможно.

Конфликты коммуникации. Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решаетсяна установление «обратных связей» с руководителем, т.е. никто не обращаетвнимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когдасотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда неслышит слов признания, тот становится неуверенным.

В разряд «коммуникационныхконфликтов» попадают и банальное непонимание, неверная интерпретация той илииной информации.

Конфликты власти ибезвластия. Руководителям знакомочувство бессилия, когда им противостоит имеющая большинство оппозиция.Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенноломают человека.

Управление предприятием — этотоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективноеуправление и система участия трудового коллектива в управлении производствомкое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто неможет добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей длятого, чтобы придать вес своей оппозиции. Тем не менее, существует массавозможностей — затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт висит ввоздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.

/> 

1.3 Наиболее типичные причины межличностных конфликтов

Анализу причинвозникновения межличностных конфликтов посвящены многие исследованиясовременных авторов. Большинство из них указывают на две группы причинконфликтов: объективные и субъективные.

Возможностьконфликтовзаложена в существе самой человеческой жизни. Причиныконфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенствесамого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать преждевсего социально-экономические, политические и нравственные. Они являютсяпитательной средой для возникновения различного рода конфликтов. Навозникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологическиеособенности людей.

Конфликтызанимают значительное место в жизни каждого человека, поскольку последствиянекоторых конфликтов бывают слишком ощутимы на протяжении многих лет жизни.Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректнои профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, — непрофессионально,безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нетпобедителей, а есть только побежденные.

Часть конфликтовявляются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытияпрофессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческойдеятельности.

Другие жеконфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут бытьвесьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности влучшую сторону.

Характернойособенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон незнает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, ихбудущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условияхнеопределенности.

Одной из типичныхпричин социально-психологических межличностных конфликтов является несбалансированноеролевое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межличностных конфликтовбыла разработана американским психологом Э. Берном, который предложилсвоеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров.

Каждый человек впроцессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более десятка ролей,причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер можетимитировать роль старшего, равного или младшего. Если ролевое взаимодействиесбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, иначе придисбалансе ролей возможен конфликт.

Главнымипричинами возникновения конфликтов являются:

Во-первых,конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной целитрудовой деятельности- получению определенных продуктов. Такими факторами могутбыть: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когдадействия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективностьдействий другого (например, при работе на конвейере); б) перенос проблем, решениекоторых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (такнехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовымиработниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители); в)невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения»(например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешнойдеятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняютсоответствующих требований руководителя.

Во-вторых, конфликтывызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целейтрудовой деятельности — достаточно высокого заработка, благоприятных условийтруда и отдыха. К этой группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязьлюдей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членовколлектива; б) нерешимость ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е.руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми,располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения всистеме «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей, какруководителем, так и подчиненным.

В-третьих,возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередкопорождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормами жизненным ценностям.

Исчерпывающегосписка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, несуществует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немалодругих, порожденных организационной практикой.

Движущей силой вконфликте является любопытство или стремление человека или победить, илисохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективеили надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Самая большаяошибка, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации — этоигнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможныследующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянноеигнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий).

В конфликте важнопроявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решениеразногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутриорганизации.

Вместе с темпростые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто дажеусугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вялотекущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полногоразрешения.

Во многом такоеположение обусловливается неправильным представлением руководителя о природеконкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.

В наше времяконфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключаетсяв умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том,какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороныданной организации.

 

2. Управление конфликтами

 

2.1 Диагностика конфликта

Управлению конфликтом должнапредшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющихконфликта, причин, его породивших. В большинстве случаев проведение диагностикипредполагает определение:

истоков конфликта,субъективных или объективных переживаний сторон, способов “борьбы”,противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов;

биографии конфликта, т.е. егоистория, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы иповоротные точки в его развитии;

участников конфликтноговзаимодействия: личностей, группы, подразделений;

позиций и отношений сторон,их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений;

исходных отношений кконфликту – хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды,ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально винтересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровеньнапряженности.

Схема диагностики конфликта вобобщенном виде представлена на рис.2.1.

Прояснение сути конфликтнойситуации, ее адекватное понимание каждой из сторон может послужить основойвыработки дальнейшего решения.

При проведении диагностикиконфликта достаточно сложным является выявление субъектов конфликта, ихзатронутых потребностей, интересов, опасений, причин конфликтноговзаимодействия.

Для выявления причинконфликта возможно использовать метод картографии конфликта, суть которогосостоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательноманализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулированииосновной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устраненияпричин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблемаописывается в общих чертах, определяется предмет конфликта. Если, например,речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку”вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”.Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, топроблему можно выразить как “взаимоотношения”. На данном этапе важно определитьсаму природу конфликта и пока неважно, что это не полностью отражает сутьпроблемы.

На втором этапе выявляютсяглавные участники (субъекты) конфликта. В список можно внести отдельные лицаили целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которойвовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данномуконфликту, их можно объединить вместе. Допускается также объединение групповыхи личных категорий.

Например, если составляетсякарта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можновключить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группулибо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагаетперечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью,всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснитьмотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступкилюдей определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимоопределить.

Графическое отображениепотребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для болееширокого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

/>

 

/>/>/>/>/>/>/>

 

Рисунок 2.1. Схемадиагностики конфликта

Предварительный анализситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы.Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е.направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированнойцелью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации,обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации сее участниками — это способы превратить зарождающийся конфликт в инструментэффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средствоулучшения отношений людей.

 

2.2 Управление конфликтами

Организационныеспособы управления конфликтом характеризуются, прежде всего, целенаправленным воздействиемуправленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей,причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологииэтих подразделений. Цель таких воздействий – ослабление конфликтных взаимодействийили полное гашение конфликта.

Образованиеподгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается наряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями.Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. Такойспособ управления конфликтом применяется для уменьшения конфликта междуадминистрацией и подчиненными.

Введениенезависимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертныесоветы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь междупротивоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.

Замена лидеровили руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующегоконфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координациидействий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляетсяжелание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путемили выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способногоотстаивать интересы группы.

Ротация – перемещение членов организации из однойструктурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ, по сути,состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитыватьпространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членовконфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивностьконфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

Изменениесодержания труда. При использованииданного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнениеработы, достижение целей при выполнении заданий. Таким образом, достигается ослаблениеконфликта, прохождение его критической точки.

Социологическиеи культурные способы управления конфликтами

В данном случаеобъектом управленческого воздействия являются социальные отношения междучленами организации, ценности ее членов

Изменениесодержания властных отношений. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителюорганизации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Руководитель можетиспользовать власть принуждения или вознаграждения.

Изменениеструктуры неформальной социальной группы одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченностьили привести к возникновению новых неформальных групп. Для этого важно выявитьнеформальные группы, определить неформальных лидеров, после этого появляетсявозможность изменить отношения между членами группы.

Изменениесистемы ценностей.Наиболее типичные причины конфликтов в организации – различие в ценностныхориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения и дажеразрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям вконфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностейили выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации,имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причинуконфликта.

Изменениеотношения к деятельности.Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликтаотносительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновениеинтересов и появляется напряженность. Более того, у незаинтересованных всодержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятсяосновными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функцийработника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая темсамым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причинуконфликта.

Концентрацияинтересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителямважно выиграть время. Полезным средством может служить введение нейтральногообъекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в даннойконфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, бытьобъектом интереса для участников конфликта. Может быть создано новоеподразделение, внедрена новая техника; полезно новых норм, новых членоворганизации и т.д.

Социально-психологическиеспособы управления конфликтами

Изменениеустановок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управленииэмоциональными конфликтами, когда переносится на личности соперников. Поэтомуполезно, прежде всего, создание атмосферы сотрудничества, которая позволяетчленам групп-соперников в ходе совместной деятельности оценить соперников какпартнеров.

Изменениемотивации членов организации. При конфликте мотивация направлена на активизацию конфликтныхвзаимодействий. Отвлечь членов организации от участия в конфликте можно путемпоявления сильной мотивации к работе.

Введениенеформальных лидеров –наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Неформальные лидерыне только могут организовывать конфликты, направлять деятельность егоучастников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта(поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этимприход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения междуучастниками конфликта.

Создание благоприятнойэмоциональной атмосферы.Большинство причин конфликта связано с общим недовольством,неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации.Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является созданиеблагоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта.

 

2.3 Формы работы с конфликтами и методы их разрешения

Определяется пять основныхспособов разрешения межличностных конфликтов. Избегание, уклонение (слабаянапористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегииповедения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации неуступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры идискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные емутребования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему.Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорныхвопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или жевообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которыепровоцируют конфликт. Принуждение (противоборство) — в этом случаевысокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджеранаправлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы,применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуациикак победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримогоантагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставитпринять свою точку зрения любой ценой. Сглаживание (уступчивость) —слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действияруководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановлениехороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путемсглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своимиинтересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитыватьего аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливаякоманда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать». Компромисс,сотрудничество — высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью.В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностьюудовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходеоткрытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулироватьразногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессепереговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, прикоторых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Встречаются и другие способыразрешения межличностных конфликтов:

координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересахглавной цели или решения общей задачи. Такое согласование междуорганизационными единицами может производиться на разных уровнях управленческойпирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга(горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Еслисогласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

интегративное решениепроблемы. Разрешение конфликтаосновывается на предположении о том, что может существовать такое решениепроблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеихсторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведенияменеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит кразрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход кконфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Этосвязано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Крометого, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В такихусловиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы навсеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечениеммаксимального количества участников конфликта (по существу, это уже неконфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг сдругом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационныхзаседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствуетобщению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управленияконфликтом.

Табл. 1 Модели развитияконфликта

координация интегративное решение проблемы конфронтация

Прежний опыт взаимодействия участников конфликта

Позитивный опыт отсутствия разногласий или их успешное преодоление Опыт непреодоленных разногласий и «недоговоренностей» Опыт непреодоленных разногласий и негативного эмоционального воздействия

Отношение к новой ситуации

Уверенность в возможности договоренности, стремления к поиску взаимопонимания Отсутствие уверенности в возможности договориться, поиск формального выхода из ситуации Нежелание договариваться, актуализация негативных чувств

Взаимодействие

Сотрудничество Кооперация Конкуренция

Цель

Договориться Решить проблему «победить»

Изменение общения

Интенсификация Ограничение Минимизация

Неформальные компоненты в общении

Позитивные неформальные компоненты «формализация общения» Негативные неформальные компоненты

Восприятие противостоящей стороны

Партнер Оппонент Противник

Средства воздействия

Использование неформальных компонентов – убеждения, аргументации, попытки договориться Использование формальных компонентов, апелляция к формальному порядку Использование средств борьбы – силовое давление, эмоциональные удары, «ловушки»

Каков же главный моментдинамики мирного разрешения конфликта? Это нахождение пунктов согласия(компромисса), введение его в конструктивные рамки и налаживание переговорногопроцесса. Надо отметить, что на современном этапе развития российского обществаименно конструктивный диалог и техника ведения переговоров являются самымслабым местом на всех уровнях. Переход к рыночно регулируемой экономике,демократическому правовому государству немыслим без установления баланса интересови соответственно без переговоров. Они – это важнейшая составная часть процессаразрешения разного рода конфликтов

 

2.4 Последствия конфликтов

 

Функциональные последствияконфликтов

1. Проблема может быть решенатаким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будутчувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующимфактором. Это устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлениирешений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны будут большерасположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватыхконфликтами.

3. Конфликт может уменьшитьвозможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые,как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшениюпроцесса принятия решений.

4. Через конфликт членыгруппы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, какрешение начнет выполняться.

Дисфункциональныепоследствия конфликта.

1. Неудовлетворенность,плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степеньсотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своейгруппе и больше непродуктивной

конкуренции с другимигруппами.

4. Представление о другойстороне как о «враге»; представление о своих целях как оположительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных.

5. Сворачиваниевзаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами.

6. Увеличение враждебностимежду конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: приданиебольшего значения «победе» в конфликте, чем решению реальнойпроблемы.

Из выше сказанного,правильное регулирование конфликта ведёт к функциональным последствиям, а еслине найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоватьсядисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

3. Практическая часть

 

Ситуация

Руководитель фирмы отдаетприказ своему подчиненному разработать новый метод производства товара.Подчиненный крайне не согласен с внедрением данной новой технологии и стараетсядоказать свою точку зрения. Возникает конфликт между руководителем иподчиненным.

Решение

Для разрешения конфликта можнопосоветовать следующее:

Руководителю необходимозаинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает.Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — отразъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, еслируководитель в чем-то неправ.

Аргументируйте своитребования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненномуцелесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

Умейте слушать подчиненного вконфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствиянеобходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель неудосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

Вникайте в заботыподчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченностидеятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Болееразумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда дажедемонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делаетподчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

Без особой нужды не идите наэскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложноразрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровеньнегативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимнойгрубости.

Повышение голоса вконфликтном диалоге с подчиненным — не лучший аргумент. Как показываютисследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость,срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель невладеет ситуацией и собой. Слово — вот основное средство воздействия наподчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не егообострения.

Переход с «Вы» на «ты»является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное правоответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанциюпо отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

Если руководитель прав, тоему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус.Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазахподчиненного справедливость требований начальника.

Используйте поддержкувышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуациинеуступчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка быланаправлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешениепротиворечия.

Не злоупотребляйтевозможностями должностного положения. Должностное положение — солидноепреимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешенияконфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, какувеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применениедисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают егонеуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

Не затягивайте конфликт сподчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреватывзаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. Сувеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного иуменьшается такая вероятность для руководителя.

Не бойтесь идти накомпромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности всвоей правоте.

Если вы неправы в конфликте,то лучше не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужествопризнаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться передподчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что онтакже допустил просчеты (что обычно и бывает).

Помните, что конфликтныйруководитель — это не всегда плохой руководитель. Главное — быть справедливым,требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострятьотношения.

Конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего авторитета будет способствоватьумение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтнымиспособами.

Результаты:

• конфликт не привел ксерьезному ухудшению внутреннего климата в фирме;

• руководство фирмы осозналонеобходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне,соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения вконфликтных ситуациях;

• фирма продолжает нормальноразвиваться в новых условиях.

Заключение

Управление конфликтомпредставляет собой сознательную деятельность по отношению к нему,осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершенияучастниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитиепротиворечия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтамивключает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентноеуправление конфликтами социально опасно.

Изменить отношение кконфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новомувзглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из нихвыход.

Столкнувшись со сложнойситуацией, мы иногда проявляем себя не с лучшей стороны — начинаем лелеять своитрудности вместо того, чтобы попытаться с ними справиться. «Одна изпричин, почему мы такие, — говорит доктор Майкл Мэхони, — в том, что в трудныевремена мы становимся чрезвычайно самокритичны». Он считает, что всеотрицательные оценки и критика, начиная с самого детства, во время кризисаберут вверх. «К тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаеммастерства в искусстве самокритики и почти полностью убеждены, что нашанегативная самооценка — единственно верная», отмечает Мэхони.

В Трудных ситуациях не всегданужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас вбезвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Намнужно искать работающее решение, которое «изменит конкретную ситуацию,поведение и мышление».

Взгляд на проблемы, в томчисле и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: онспособен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

Список используемойлитературы

1.   Сперанский В.И. Управление исамоменеджмент в конфликтных ситуациях. — М.: 2001.

2.    Психология. Учебник для экономическихВузов/Под ред. В.Н.Дружинина.-СПб.: Питер, 2002.

3.   Дмитриев А., Кудрявцев В.,Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. М., 2006г. – 2005

4.   Исаенко А.Н. Новое в теории ипрактике управления персоналом. — США: Пресса, 2007г. — 198 с.

5.   Мескон М.Х., Альберт М., ХедоуриФ. Основы менеджмента. (Пер. Сангл. ) — М.: Дело, 2005г. — 654 с.

6. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадровогоменеджмента .- М.:«Дело», 2007г. — 365 с.

7. Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/В.Н. Шаленко – М.: изд-во МГУ, 2004. – 239 с.

8. Гришина Н.В. «Психология конфликта». СПб.: Изд.Питер, 2005. стр. 264.

9. Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашанцев Р.И.Психология управления: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 2007