Реферат: Управление деловой карьерой в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие иэтапы карьеры

1.2 Управление деловой карьерой

1.3 Модель партнерства

2. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ

2.1 Основные кадровые технологии

2.2 Технология управления карьерой персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ


ВВЕДЕНИЕ

Кадры являются самым значительным ресурсом любогообщества, любой страны и любой организации. Недаром в западных экономическиразвитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно «людскиересурсы». В России же в период становления рыночных отношений на первый плантакже выдвигается потребность не в «кадрах», а именно в «людских ресурсах».Однако весьма распространена практика малоэффективного их использования. Частьспециалистов не могут найти работу или имеют работу более низкого уровнясложности, чем их действительный потенциал. Сегодня эффективно управлятькадрами можно только при обязательном использовании современных научныхисследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из егонаправлений. Работа с персоналом должна проводится по следующим направлениям:своевременное пополнение подразделений кадрами; оптимизацияорганизационно-штатной структуры, рациональная расстановка кадров; обеспечениевысокого уровня профессионализма, условий для всестороннего развития личностикаждого работника; мотивация кадров к эффективной служебной деятельности.

Формирование и развитие персонала — процесс длительный исложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны всовременном мире, когда будут иметь научную основу. Главный стратегический курс- на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывноеповышение профессионального мастерства и самовыражения. Руководители ведущихфирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой. Но такое положение неможет быть долговечным. Совмещение должностей первого лица и зама по кадрам — не решение проблемы в долгосрочном плане. В любой организации должныприсутствовать и осуществляться планирование и модели развития карьерыперсонала и кадровой работы вообще. Организации создают специальные методы исистемы управления профессиональным развитием, развитием карьеры, подготовкойрезерва руководителей. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессиональногоразвития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опытразвития человеческих ресурсов.

Кадровая технология — это средство управленияколичественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающеедостижение целей организации, ее эффективное функционирование. Актуальностьпроблемы проявляется в том, что главный смысл управления карьерой персоналасостоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек ворганизации, а именно его способности к профессиональной деятельности, былоэффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворенияинтересов личности.

Объектисследования – совокупность кадровых процессов на предприятии. Предметисследования – технологии управления карьерой.

Цель работы –изучить процесс управления карьерой персонала, как комплексную технологию,направленную на развитие способностей работников, накопление имипрофессионального опыта и рациональное использование их потенциала, как винтересах сотрудников, так и в интересах организации. Задачи исследования:

— изучение теоретических основ понятий «карьера»,«этапы карьеры», «планирование карьеры»;

— исследование особенностей реализации технологийуправления карьерой.

Информационной базойработы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в областиуправления персоналом. При написании работы использовались учебные пособия иучебники по менеджменту, экономической теории, социологии, психологии и теорииуправления, монографии и научные статьи в периодических изданиях.


1. УПРАВЛЕНИЕДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и этапы карьеры

Деловая карьера — поступательное продвижениеличности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей,квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных сдеятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности,достижение известности, славы, обогащения. Например, получение большихполномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количестваденег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьерекак роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивнаякарьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей,учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловуюкарьеру, является частью карьеры.

Различают несколько видов карьеры (рис. 1). Начинаетсяделовая карьера с формирования субъективно осознанных собственных сужденийработника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения иудовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознаннаяпозиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью напротяжении рабочей жизни человека [16. с. 24-32].


ДЕЛОВАЯ КАРЬЕРА внутриорганизационная межорганизационная специализированная неспециализированная вертикальная горизонтальная скрытая ступенчатая /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рисунок 1 – Виды деловой карьеры

Карьера внутри организационная означает, что конкретныйработник в процессе своей профессиональной деятельности проходит стадииразвития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка иразвитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Этистадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации.Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретныйработник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадииразвития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка иразвитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Этистадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях вразных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.Специализированнаякарьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своейпрофессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадииконкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разныхорганизациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой онспециализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации сталначальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо сростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо сперспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадровназначен на должность заместителя директора по управлению персоналоморганизации, где он работает [16. с. 24-32].

Неспециализированная карьера широко развита в Японии.Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом,способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельнойфункции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможностьвзглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности болеечем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отделасбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японскиеруководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результатетакой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемомспециализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность черезпять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации,подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник можетпройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всегосвязывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижениенаиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокуюступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождаетсяболее высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, которыйпредполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности,либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткогоформального закрепления в организационной структуре (например, рольруководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальнойкарьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени.Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движениевверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, которыйсовмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.Продвижение работника может осуществляться посредством чередованиявертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой видкарьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные,так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийсянаименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников,как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытойкарьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например,приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания, какформального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа кнеформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важныепоручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одномиз подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существеннопревышает вознаграждение за работу в занимаемой должности [16. с. 24-32].

В процессе реализации карьеры важно обеспечитьвзаимодействие всех видов карьеры, что предполагает выполнение следующих задач:

— достижение взаимосвязи целеполаганияорганизации и отдельного сотрудника;

— обеспечение направленности планирования карьерына конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

— обеспечение открытости процесса управлениякарьерой;

— устранение «карьерных тупиков», в которыхпрактически нет возможностей для развития сотрудника;

— повышение качества процесса планированиякарьеры;

— формирование наглядных и воспринимаемыхкритериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

— изучение карьерного потенциала сотрудников;

— обеспечение обоснованной оценки карьерногопотенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

— определение путей служебного роста,использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность вперсонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знаютсвоих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы сперсоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планированиеи контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работникав организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организоватьпланомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системедолжностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективына кратко- и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должендобиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например, одной из форм планирования карьерыявляете система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта системавозникла после второй мировой войны и показала свою жизнеспособность иэффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступаетна работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудникможет поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе- и все это в рамках одной компании. Японская система пожизненного найма — этоодна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интереск гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанныхвыше, причины:

— страх быть уволенным создает нервную обстановкуи снижает производительность труда;

— страх, что применение нового оборудованияприведёт к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства;

— большая текучесть кадров обходится организациидорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированномперсонале.

Обеспечение гарантий занятости — одна из наиболеесложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторыеруководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условияхрынка предприниматель сам решает когда и кого уволить. Однако, еслируководители организации ожидают от работников готовности повышатьпроизводительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставитьим определенные гарантии сохранения работы [19. с. 135-147].

На разных этапах карьеры человек удовлетворяетразличные потребности (табл. 1).

Таблица 1 — Этапы карьеры менеджера и потребности

Этапы карьеры Возраст лет Потребности достижения цели Моральные потребности Физиологические и материальные потребности Предварительный до 25 Учеба, испытания на разных работах Начало самоутверждения Безопасность существования Становления до 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда Продвижения до 45 Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда Сохранения до 60 Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода Завершения после 60 Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии Стабилизация самовыражения, рост уважения Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода Пенсионный после 65 Занятие новым видом деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Предварительный этап включает учебу в школе,среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек можетсменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющегоего потребности и отвечающего его возможностям.

Далее наступает этап становления, который длитсяпримерно пять лет — от 25 до 30, В этот период работник осваивает профессию,приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходитсамоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Егопродолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно вэтом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желаниеполучать зарплату, уровень которой выше.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идетпроцесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накоплениепрактического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достиженииболее высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражениекак личности. В этот период меньше уделяется внимания удовлетворениюпотребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличенииразмеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплениюдостигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пиксовершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активнойдеятельности и специального обучения, работник заинтересован передать своизнания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может бытьподъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости исамовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшимсвоего положения честным трудом. Хотя многие потребности удовлетворены, работникапродолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интереск другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции и т.д.). Этап завершениядлится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии,готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены иобучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот периодхарактеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получаютудовлетворение от работы, испытывают состояние психологического ифизиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобнымлюдям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованыв сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источникидохода, которые заменили бы им заработную плату в данной организации при уходена пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в даннойорганизации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность длясамовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в периодработы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа вобщественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же«собратьям» по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могутсделать постоянной заботу о других источниках дохода.

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры ипотребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полноеописание происходящего с людьми на различных этапах карьеры. Для этого ворганизациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятсяспециальные исследования. В табл. 2 приводится примерный перечень вопросов,которые необходимо подвергнуть анализу в процессе служебной карьеры [19. с.135-147].

Таблица 2 – Анализпроблем, появившихся в середине карьеры

Вопросы Да/Нет 1. Занимаетесь ли Вы своей нынешней работой свыше пяти лет? 2. Думали ли Вы о том, каковы цели Вашей служебной карьеры и какова будет их ценность через пять лет? 3. Чувствуете ли Вы, что сможете использовать свои сильные стороны на нынешней работе? 4. Нашли ли Вы хорошее решение в отношении выбора специализации? 5. Готовы ли поменять свою работу и работодателя, если получите заманчивое предложение? 6. Развиваете ли Вы постоянно и активно свои знания, умения, позиции, а также мотивацию? 7. Принимали ли Вы в течение последних двух лет участие хотя бы в одном мероприятии по повышению квалификации, которое продолжалось бы неделю или больше? 8. Заботитесь ли Вы о своем физическом состоянии? 9 Проверяете ли Вы свое состояние здоровья регулярно? 10. Достигли ли Вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием? ВЫВОДЫ: 1. Проблемы, дающие повод для размышления: 2. Наиболее реальные направления их решения: 3. Как я собираюсь их осуществить:

Отдельные результатыисследований оформляются в виде карьерограмм, которые позволяют нагляднопроследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационныехарактеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям. На рис. 2представлен пример карьерограммы менеджера по персоналу высшего звенауправления. На рис. 3 приведен пример характеристики директора коммерческогобанка.

Срок занятия должностей Квалификационная учеба Начальник управления кадров федерального государственного органа власти Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, семинарах и тд Зам. руководителя республиканского центра занятости Ректор института повышения квалификации менеджеров 5-6 лет Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре/соискательство Зам. генерального директора по управлению персоналом крупной организации Начальник отдела подготовки кадров республиканского министерства 4-5 лет Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого/экономического профиля Начальник отдела кадров организации Начальник отдела подготовки кадров организации 3-4 года Обучение на специальном факультете переподготовки руководящих кадров при вузе. Самостоятельное обучение/ стажировка Инспектор по кадрам организации Инженер по подготовке кадров организации 2-3 года Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение/ стажировка Базовая подготовка экономического или управленческого профиля 5-6 лет Высшее учебное заведение /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рисунок 2 — Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления

Директор коммерческого банка должен Квалификационные требования БЫТЬ проводником и реализатором экономической и коммерческой политики банка, лидером коллектива, эталоном предприимчивости в сфере банковского бизнеса ИМЕТЬ выраженную направленность к работе в качестве менеджера, предпринимателя; высшее образование в области финансов, опыт работы в финансово-банковской деятельности на руководящих должностях не менее 5 лет ЗНАТЬ Законы и НПА РФ, относящиеся к деятельности финансово-банковских учреждений, основы финансового менеджмента, перспективы развития банковской системы, стратегические направления деятельности банка ВЛАДЕТЬ методами разработки и экономического обоснования различных финансовых программ и проектов, в т.ч. методами оценки экономической эффективности инвестиций и инвестиционных проектов; методами изучения рынка банковских услуг и прогнозирования его развития; эффективными методами и технологиями банковской деятельности; способами мобилизующего воздействия на коллектив; методами и техникой коммерческих переговоров; методами оценки стоимости имущества; техникой ведения расчетных, текущих бюджетных и других счетов юридических лиц ИМЕТЬ ЯСНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ о механизме функционирования банковской системы, системе финансово-кредитных отношений, рынке ценных бумаг, механизме валютных торгов

Рисунок 3 — Схема квалификационной характеристики должности директора коммерческогобанка

1.2Управление деловой карьерой

Управлениеделовой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службойорганизации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного ростаработника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей исклонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономическихусловий организации. Такое управление позволяет достичь преданности работника интересаморганизации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров иболее полного раскрытия способностей человека.

Любой человекпланирует свое будущее, основываясь на своих потребностях исоциально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желаетзнать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации вданной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. Впротивном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не вполную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию какместо, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, болееперспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит передсобой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу,также преследует свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оцениватьсвои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества стеми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этогозависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рыноктруда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюсяпривлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал.Тогда начинается поиск новой работы. Допустим, что человек хорошо знает рыноктруда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для егознаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать вэтой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностьюк самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотелбы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых чертпредполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этомусловии можно правильно поставить цели карьеры [19. с. 135-147].

Целью карьеры нельзя назвать областьдеятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Онаимеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которойчеловек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступенькуна иерархической лестнице должностей. В качестве примера назовем некоторые целикарьеры:

— заниматься видом деятельности или иметьдолжность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральноеудовлетворение;

— получить работу или должность, которая отвечаетсамооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют насостояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

— занимать должность, усиливающую возможности иразвивающую их;

— иметь работу или должность, которая носиттворческий характер;

— работать по профессии или занимать должность,позволяющую достичь определенной степени независимости;

— иметь работу или должность, которая хорошооплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;

— иметь работу или должность, дающую возможностьпродолжать активное обучение;

— иметь работу или должность, котораяодновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также помере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т.д. Формированиецелей карьеры — это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинатьпри приеме на работу.

Приведем пример организации процесса управленияделовой карьерой в отечественных организациях. В ряде которых в рамках системыуправления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой.Эти функции выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональныхотделов аппарата управления, профсоюзные комитеты, консультационные центры. Нарис. 4 приводится схема управления деловой карьерой работников организации.Таблица 3 характеризует функциональные взаимосвязи в процессе управленияделовой карьерой [18. с. 75-86].

Руководитель системы управления персоналом Руководитель подразделения, осуществляющего управление деловой карьерой и кадровым резервом Отбор специалистов, притязающих на карьерный рост Экспертное оценивание деловых и личностных качеств Стажировки внутри и вне организации Ротация должностей и ротация работы Внутриорганизационное обучение Аутогенный менеджмент по программе самосовершенствования Конкурс профессионального мастерства Консультирование Консультационный центр (внутриорганизационный) /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рисунок 4 — Схема управления деловой карьерой работниковорганизации


Таблица 3 — Схема функциональных взаимосвязей в процессе управленияделовой карьерой в организации[1]

Наименование функций управления Дирек-ция Служба управления персоналом Началь-ники отделов Профсоюз-ный комитет 1. Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом Р О У С 2. Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров Р О П С 3. Совершенствование организации замещения кадров Р О У С 4. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей Р О П У 5. Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв Р О У С 6. Оформление в резерв и перемещение, по должностям Р О П У 7. Организация учета, по управлению деловой карьерой и резервом Р О П С 8. Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников Р О П С 9. Создание резервов кадров на выдвижение Р О У С 10. Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом Р О П У 11. Изучение движения кадров Р О П С 12. Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом Р О П С 13. Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры Р О П С 14. Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров Р О П С 15. Выполнение программы работы с кадровым резервом Р О П С

Эффективное управление деловой карьеройположительно влияет на результаты деятельности организации, что нагляднопоказано на рис. 5.


Совершенствование управления деловой карьерой Рост квалификационного уровня работников Повышение стабильности кадров Рост удовлетворенности работников рабочим местом Сокращение затрат на набор кадров Сокращение расходов на обучение работников Рост объемов работ и услуг Увеличение доходов организации Повышение качества работ и услуг /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рисунок 5 — Схема влияния совершенствованияуправления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

1.3 Модель партнерства

Существует несколько моделей планирования иразвития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства (рис. 6).

/>/>Новый сотрудник

/>Ориентация в организации

Обучение планированию карьеры

/>/>

/>/>

/>

/>

/>Работа в должности

/>Подготовка плана развития карьеры

/>Аттестация/ обсуждение с руководителем

/>Вакансия: интерес, результаты, квалификация

/>

/>

/>

/>Новая должность

/> /> /> /> /> /> /> />

Рисунок 6 — Процесс планирования и развитиякарьеры


Партнерство предполагает сотрудничество трехсторон — работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работникнесет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или,говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса.Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Егоподдержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжаетсяресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел человеческихресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняетфункцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по человеческим ресурсам проводятобучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры,разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих внем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность сотрудников вразвитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для началауправления собственной карьерой [18. с. 75-86].

Следующим этапом является разработка планаразвития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональныеинтересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые онхотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственныхвозможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить,является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать,что ему необходимо для реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается вквалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всегодля определения собственных возможностей и недостатков, а также методовразвития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальноетестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников,результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры.Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провестиопределенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника,но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника ссамого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит преждевсего от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств,обеспечивающих успешную реализацию плана:

— успешную работу в занимаемой должности.Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкойпродвижения;

— профессиональное и индивидуальное развитие.Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствамипрофессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки,знания и зрелость;

— эффективное партнерство с руководителем.Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя,который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемойдолжности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником ируководством организации, принимающим решения о продвижении, располагаетресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

— заметное положение в организации. Для успешногопродвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существованиисотрудника, его достижениях и возможностях Исключительно важным в данном случаеявляется успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительноемнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешногоразвития карьеры [2. с. 15-18].

Важнейшей составляющей процесса развития карьерыявляется оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все тристороны — сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценкадеятельности сотрудника осуществляется прежде всего с помощью аттестации.Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направленияхпродвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решениявопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности цельюаттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальнойработы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях иформах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственнымиобъектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение квыполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека кактаковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации.В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника иее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе.Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализациисотрудника.

В первом случае, аттестация осуществляется членамиэкспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которыеограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случаеее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего каксоветник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки,пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач. Быстрые изменениятребований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобыаттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три,максимум в 5 лет. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и всоответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровыеперестановки [2. с. 15-18].

Учитывая, что карьера может быть динамичной, то естьсвязанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте ив одной должности путем профессионального роста, вертикальной — предполагающейдолжностной рост, и горизонтальной — происходящей в пределах одного уровняуправления, однако со сменой занятий и подчас профессии, успех в карьере можнорассматривать с двух позиций: как с точки зрения продвижения от одной должностик другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определеннойпрофессией, составляющими ее навыками и знаниями.

Успешности или неуспешности карьеры дается ивнутренняя оценка самим работником, который сопоставляет реальное положениевещей с личными целями и притязаниями. Внешняя и внутренняя оценки часто могутне соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развитиявнутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.


2. ТЕХНОЛОГИИУПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ

2.1 Основные кадровыетехнологии

Управленческая деятельность имеет своитехнологии. Их содержание определяется спецификой объекта управления. Впрактике управления персоналом используются такие инструменты воздействия начеловека, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечениястратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми.

Кадровая технология — это средство управленияколичественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающеедостижение целей организации, ее эффективное функционирование. Для того чтобыорганизация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужнылюди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Этоозначает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить ихпрофессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести всостав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижениецелей организации, которое было бы максимально полезным как для организации,так и для человека.

От качества этих действий в практике управленияперсоналом зависит качество работы организации. Но достаточно ли этого?Оказывается, нет. Ведь можно привлечь к работе в организации требуемый и поколичеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить.

Что же следует делать, чтобы способности,которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересахорганизации? Необходимо научиться управлять их возможностями. Это означает, чтопо отношению к способностям человека в организации необходимо производить некиеуправленческие действия, которые бы позволяли:

— своевременно оценивать уровень егоквалификации;

— перемещать на должность или рабочее место, гдеего возможности наиболее полно могли бы быть востребованы;

— обеспечивать заинтересованность в качестве иколичестве труда;

— и ряд других [15 с. 329-345].

Содержание этих управленческих действий связано сприменением кадровых технологий. Содержание кадровых технологий представляетсобой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций,которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека(способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформироватьтребуемые для организации, либо изменить условия их реализации. Поэтомукадровые технологии, применяемые в управлении персоналом, можно условноразделить на три большие группы.

К первой группе следует отнести кадровыетехнологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональнойинформации о человеке. В управленческой практике могут применяться различныеметоды получения информации о человеке. Это прежде всего методы оценки, которыев совокупности и составляют содержание технологии оценки. Однако среди этогомногообразия можно выделить основные формы оценки персонала, которые, какправило, легитимны, имеют правовую основу, установленный порядок проведения иприменения полученных результатов (аттестация, квалификационный экзамен).

Потребность в постоянном контроле закачественными и количественными изменениями персональной информации о человекеи на их основе формировании обобщенной информации по каким-либо показателямсостава персонала обеспечивается мониторингом состояния характеристикперсонала. Это способы получения информации, позволяющие составитьпредставление о человеке, который на протяжении определенного временипребывания в организации проявил свои способности. В то же время в практикеуправления персоналом применяется арсенал методов получения персональнойинформации, начиная от индивидуальных собеседований и заканчивая наблюдением задействиями и поступками человека в организации. Однако эти методы формально неявляются методами управления персоналом, а скорее являются общими методамиизучения человека.

Вторую группу кадровых технологий составляют те,которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так иперспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала.Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования,профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органичновключена в структуру кадровой культуры руководителя и специалистов кадровойслужбы (служб управления персоналом).

К третьей группе относятся кадровые технологии,которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалистаи синергический эффект от согласованных действий всего персонала. Это означает,что управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровыхтехнологий, будут характеризоваться своевременностью принятия кадровых решений,рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структурысил, привлекаемых для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнеститакие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала,и ряд других.

Каждая из перечисленных групп кадровыхтехнологий, несмотря на определенное сходство, сохраняет сущностные отличия.Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональнуюинформацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных икачественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала.Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексомкадровых мероприятий, объединяемых общим названием «управление карьерой» [15;с. 329-345].

В настоящей работе рассматриваются кадровыетехнологии третьей группы, т.е. технологии формирования и функционированиякарьеры.

Кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняютдруг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части, и нереализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровыетехнологии. Структура базовых кадровых технологий представлена на рис. 7.

Оценка персонала Отбор персонала Управление карьерой персонала /> /> /> /> /> /> />

Рисунок 7 – Базовыекадровые технологии

Управление персоналом как вид профессиональнойдеятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. Приэтом следует иметь в виду, что для общих управленческих технологий объектомвоздействия является человек как участник трудового процесса, как субъектдеятельности, как представитель конкретной социальной общности, как член тогоили иного коллектива. Общие технологии управления обеспечивают целостноевоздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды,организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационныхотношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствиис целью управления. Они обеспечивают прежде всего формирование социальногокапитала организации. В то же время человек в организации выполняет социальнуюроль, обусловленную наличием у него необходимых для организациипрофессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капиталорганизации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом ворганизации требует более тонких и специфических средств воздействия. Ими ивыступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфическиеуправленческие функции. Во-первых, они дифференцирование воздействуют насистему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностейв количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, ониобеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональныхвозможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей ипрофессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутриорганизации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опытачеловека.

Объектом их воздействия являются профессиональныеспособности человека, рациональное использование его профессионального опыта ворганизации, создание условий для их полноценной реализации. В результате ихприменения, как правило, получают более полную информацию о способностяхчеловека, отчего зависят его дальнейшее профессиональное развитие, изменениедолжностного статуса в организации, эффективная реализация возможностейчеловека, адекватное вознаграждение за свой труд, а также иные изменения. Одновременнокадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственныобщим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли ворганизации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом [15; с.329-345].

Поэтому грамотное применение кадровых технологийвносит свой вклад в управляемость организации, эффективность ее деятельности,формирование социального капитала организации. Например, такая кадроваятехнология, как аттестация, не относится к общей управленческой технологии. Вто же время ее последствия могут иметь прямое отношение к изменению статусачеловека в организации. На ее основе могут приниматься управленческие решения свключением в управленческую практику других кадровых технологий — должностноеперемещение, профессиональное обучение, увольнение персонала и др. Объективнаяоценка вклада человека в дела организации, его профессиональных, личностныхкачеств и принятые на основании этого кадровые решения могут как подорвать, таки укрепить доверие человека к руководителю, стимулировать или снизить егопрофессиональную и социальную активность. Применение кадровых технологий влюбой организации, на предприятии должно осуществляться на нормативной правовойоснове, что придает им легитимность. Это означает:

— действия руководителя и специалистов кадровыхслужб по применению и использованию результатов кадровых технологий строгорегламентируются;

— содержание кадровых технологий должно быть доступнои понятно тем, по отношению к кому они применяются;

— кадровые технологии не должны нарушать правачеловека, ущемлять личное достоинство, приводить к получению и разглашениюинформации, не имеющей отношения к выполнению его обязанностей, в т.ч. ксостоянию здоровья;

— право на применение кадровых технологий должныиметь те, кому это вменяется в обязанность и обладает для этого достаточнойквалификацией.

Так, в настоящее время действуют правовые инормативные акты, которые определяют порядок конкурсного замещения должностейгосударственной и муниципальной службы, аттестации государственных и муниципальныхслужащих. В негосударственных организациях и предприятиях нормативной основойприменения кадровых технологий, определения их содержания и порядкаиспользования результатов являются приказы руководителей, решения высшихорганов управления, например в акционерных обществах — советов директоров.

Как правило, приказами руководителей предприятийи организаций вводятся положения о конкурсном замещении должностей, найме наработу, аттестации, управлении карьерой и др.

В государственной и муниципальной службенормативно-правовой основой для применения кадровых технологий являютсяфедеральные законы, законы субъектов РФ, указы Президента РФ, регулирующиевопросы прохождения государственной и муниципальной службы, конкурсногозамещения вакантных должностей, оценки, увольнения служащих и ряд других. Напредприятиях и в организациях негосударственной формы собственности многиекадровые технологии включаются в содержание таких документов, как Положение оперсонале организации, Концепция кадровой политики предприятия. Многиеположения о кадровых технологиях для государственных унитарных предприятийразрабатываются федеральными министерствами и вводятся постановлениемПравительства РФ.

Например, с марта 2000 г. действует Положение о проведении аттестации руководителей федеральных государственныхунитарных предприятий и некоторые другие. Следует отметить, что как вгосударственной и муниципальной службе, так и на предприятиях негосударственнойформы собственности не все кадровые технологии в равной мере нормативнообеспечены. Чаше всего нормативную правовую основу имеют такие кадровыетехнологии, как аттестация, конкурсное замещение должностей, формирование ииспользование кадрового резерва.

В настоящее время практически не имеютнормативных документов в организациях и на предприятиях, включаягосударственную и муниципальную службу, такие кадровые технологии, какуправление карьерой, ротация кадров, проведение государственныхквалификационных экзаменов, и некоторые другие.

Таким образом, кадровые технологии органичновключены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своеговоздействия и выполняют важные управленческие функции.

Кадровые технологии позволяют субъектамуправления (руководителям, кадровым службам) на основе информации о состояниикадровых процессов и кадровых отношений в организации предпринимать необходимыедействия по отношению к персоналу. Характер, содержание, направленность этихдействий могут быть самыми разнообразными — от решения о дополнительном наймеработников в организацию до увольнения. В различных организациях использованиерезультатов кадровых технологий имеет свои особенности.

2.2 Технология управлениякарьерой персонала

Управление карьерой персонала — это комплекснаятехнология воздействия руководителей и кадровых служб на целенаправленноеразвитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта ирациональное использование их потенциала как в интересах сотрудников, так и винтересах организации. В этой кадровой технологии выражена квинтэссенцияуправления персоналом в организации.

Управление карьерой протекает в конкретныхусловиях. Они определяют особенности, содержание, трудности работы сперсоналом. Учет условий реализации этой кадровой технологии позволяетразработать основные направления, пути, способы, конкретные мероприятия,которые будут обеспечивать реализацию профессиональных способностей человека.Такими условиями выступают:

— осознание ценности профессионального опыта человека как важнейшегонационального достояния, как ценнейшего капитала любой организации. Например, профессиональновыполняющий свои служебные обязанности государственный или муниципальныйслужащий представляет социальную ценность для<sup/>большей части членовобщества, и этим определяется приоритет его профессионализма перед политическойориентацией;

— высокий статус кадровых служб. В настоящее времявозможности кадровых служб весьма ограниченны. Их статус принижен, они слабовлияют на качественный состав сотрудников и фактически не влияют нарациональное использование профессиональных возможностей персонала. В служебномпродвижении служащих в организации доминируют не результаты конкурсов,квалификационных экзаменов, аттестации, мнения руководителей кадровой службы, арекомендации руководителей. На это указали 85% опрошенных государственныхслужащих и 83% руководителей.

— создание оптимальной карьерной среды икарьерного пространства. Как известно, организационная и должностная структура — этоустановленное формальное разграничение отношений задач, функций в организациидля достижения ее целей. Они задают формальное карьерное пространство, вкотором и происходит изменение должностного статуса работника, формируетсяпотребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаютсяпрофессиональный опыт и способности персонала.

Карьерное пространство — это относительнообособленная совокупность должностей должностной структуры, задающаянеобходимые условия для реализации профессионального опыта специалиста. В числе основных требованийк карьерному пространству можно назвать:

— относительная стабильность должностнойструктуры,

— возможность простора для творческого,профессионального и должностного роста персонала,

— оптимальное соотношение должностей,способствующее состязательности в профессиональном развитии персонала,

— адекватность целям и задачам, которые стоятперед организацией.

Для реализации формальных возможностей,заложенных в карьерном пространстве, необходима и карьерная среда. Карьернуюсреду следует рассматривать как единство необходимых (карьерное пространство) идостаточных условий, созданных в организации для управления карьерой персонала.К достаточным условиям карьерной среды следует отнести:

— наличие объекта управления карьерой, т.е.состава персонала, способного к профессиональному развитию;

— наличие системы, механизма, техники итехнологий управления карьерой;

— готовность персонала воспринять эти технологииуправления карьерой;

— подготовленность руководителей и кадровых службк такой работе с персоналом;

— наличие действенных материальных и моральныхстимулов должностного роста — мотивационной среды [3; с. 463-478].

Важным условием управления карьерой персоналаявляется наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы всовершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Для этого необходимо,чтобы в организации сложилась структура важнейших социальных инструментовуправления карьерой: система, механизм, процесс управления карьерой персоналагосударственной службы (рис. 8).

Механизм управления карьерой Социальные инструменты управления карьерой Процесс управления карьерой

/>

 

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ

 

/> /> /> /> /> /> /> />

Рисунок 8- Структура социальных инструментов управления карьерой

/>Система управлениякарьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управленияперсоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов,правовых норм и механизма управления, которые необходимы для целенаправленноговоздействия на объект управления (рис. 9). Речь идет о создании такой системыуправления карьерой, которая строилась бы на правовых нормах, закрепляющихмеханизм ответственности субъектов управления за создание благоприятных условийкарьерной среды для профессионального и должностного роста персонала,востребованности его профессионального опыта. При решении кадровых вопросов этасистема жестко бы детерминировала действия руководителей и кадровых служб(служб управления персоналом).


Система управления карьерой персонала Принципы управления Субъекты управления карьерой Правовые нормы Механизм управления карьерой /> /> /> /> /> /> />

Рисунок 9 — Основные элементы системы управлениякарьерой персонала

Система управления карьерой должна обеспечиватьформирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная снизших должностей, а также с момента приема на работу, их открытости дляознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Механизмуправления карьерой персонала призван привести в действие систему управлениякарьерой — систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектовуправления карьерой посредством конкретных форм и методов работы с персоналом — и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой персонала.

По сути это согласованная совокупность средств иметодов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциалаличности и адекватных способов его реализации в интересах как человека, так и предприятия.Это совокупность средств воздействия, прежде всего кадровых технологий, которыеобеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации,реализацию его карьерной стратегии.

Средств воздействия на человека в организациимного, и провести строгую границу, разделяющую воздействие одних и другихсредств на личность в процессе реализации даже такой специфичной технологии,как управление карьерой, весьма сложно. Однако ключевые элементы механизмауправления карьерой персонала все же можно выделить. Ими являются такиекадровые технологии, как отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен,аттестация и др.), обучение персонала, а также работа с кадровым резервом,стажировка и ряд других.

Сюда же следует отнести технологии постоянногоизучения содержания, характера и условий труда служащих с целью оперативногорешения проблем организационного развития: своевременного измененияорганизационной структуры, штатов, описания должностей, профессиограмм работников,коррекции профессионально-квалификационных требований, программпрофессионального обучения и др.

Механизм управления карьерой как элемент системыуправления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах,организации и использования результатов кадровых технологий и применяемых приэтом средств и методов работы с персоналом [3; с. 463].

Достаточно сложная проблема реализации карьернойстратегии персонала — процесс управления карьерой, т.е. логически связанная ипоследовательно реализуемая совокупность действий, из которых и формируетсятребуемое воздействие. По сути это тщательно спланированная, продуманная,согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые ипозволяют в рамках установленной системы и принятого механизма управлениякарьерой достичь поставленной цели. Процесс управления карьерой включает:

— выявление потребностей (текущих, перспективных)предприятия в составе персонала и оценка его актуальных профессиональныхвозможностей, т.е. структуры наличного профессионального опыта персонала:модель потребностей и модель возможностей;

— разработку и принятие решения о карьернойстратегии организации и внедрении технологии управления карьерой;

— выполнение принятых решений и реализацию плановкарьеры персонала.

В процессе управления карьерой решаются 2взаимосвязанные задачи: задача обеспечения соответствия профессионального опытаперсонала требуемому проектному, структурному профессиональному опыту; развитиеи рациональное использование профессиональных способностей персонала. Ихрешение позволяет добиться высокоэффективной работы организации.

Таким образом, главный смысл управления карьеройперсонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладатьчеловек в организации, а именно его способности к профессиональнойдеятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия иудовлетворения интересов личности.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Дляэффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодныедля этого работники, которых необходимо подбирать и развивать. Развитие кадровдолжно стоять на первом плане, для чего необходимы: поддержка способных кобучению работников; распространение знаний и передового опыта; обучениемолодых квалифицированных сотрудников; осознание управленческим персоналомважности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

На развитие карьеры оказывают существенноевлияние такие характеристики, как уровень интеллекта, специальные умения,знания, компетентность, информированность, определенные черты личности и, конечноже, биографические характеристики и потребности человека.

Каждому человеку необходимо планировать своебудущее, свою карьеру, основываясь на своих потребностях исоциально-экономических условиях. Правильная самооценка своих навыков и деловыхчерт предполагает знание себя, своей силы, своих слабостей и недостатков.Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать областьдеятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеетболее глубокое содержание и проявляются в причине, по которой человек хотел быиметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархическойлестнице должностей.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо: расширятьсвои знания, приобретать новые навыки; готовить себя, чтобы занять болеевысокооплачиваемую должность, которая вскоре станет вакантной; познать иоценить других людей, важных для карьеры; помнить, что все в жизни меняется(сам работник, его знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда),оценить эти изменения; учитывать, что решения в области карьеры практическивсегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между интересами работникаи организации.

Организациисоздают специальные методы и системы управления профессиональным развитием,подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Кадровыетехнологии органично включены в структуру управления персоналом, имеютспецифику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

Кадровые технологии в управленческой деятельностиимеют свой объект воздействия — возможности, профессиональные способностичеловека. Они являются важнейшим средством управления количественными икачественными характеристиками персонала, достижения целей организации, ееэффективного функционирования.

Кадровые технологии позволяют субъектамуправления (руководителям, кадровым службам) на основе информации о состояниикадровых процессов и кадровых отношений в организации предпринимать необходимыедействия по отношению к персоналу. Характер, содержание, направленность этихдействий могут быть самыми разнообразными — от решения о дополнительном наймеработников в организацию до увольнения. В различных организациях использованиерезультатов кадровых технологий имеет свои особенности.

Управление карьерой персонала выступает реальнымкомплексным инструментом кадровой политики субъекта управления персоналом. Этакадровая технология предполагает наличие социальных инструментов управления иосуществляется при определенных условиях.

Применениекадровых технологий и использование их результатов должны иметь нормативнуюправовую основу. Это существенным образом повышает эффективность управленияперсоналом в организации, защищает права работающих в ней.


СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ИЛИТЕРАТУРЫ

1. Баркер А. Как ещелучше управлять людьми – М.: ФАИР ПРЕСС, 2002. – 272 с.

2. БашмаринИ.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Кадры. – М.:2004, №1. – с. 15-18.

3. Веснин В.Р.Менеджмент: Учеб. – М.: ТК Велби, 2004. – 504 с.

4. Государственнаяслужба: теория и организация. Курс лекций. – РнД: «Феникс», 1998. – 640 с.

5. Государственнаяслужба Российской Федерации: основы управления персоналом/ под общ. ред.В.П.Иванова – М: Изд-во «Известия», 2003. – 410 с.

6. ГорянинаВ.А. Психологияобщения: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. — М.: Издательскийцентр «Академия», 2002. — 416 с.

7. Гутгарц Р.Д.Информационные технологии в управлении кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф.В.А. Пархомова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 235 с.

8. ЕвенкоЛ.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегияразвития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005.

9. Егоршин А.П.Управление персоналом: учеб. для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. –720 с.

10. Завадский В.Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не повышаязарплаты//Кадровик №8 2004, С. 19-27

11. Кибанов А.Я.Основы управления персоналом – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

12. Крыжко В.В.,Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера – СПб.: КАРО, 2001. – 304 с.

13. Марьянов Н.Л.Управление персоналом организаций – М.: Академический проект, 2005. – 464 с.

14. Пелл А. Какуправлять людьми – М.: Изд-во АСТ, 2005. — 355 с.

15. Персональныйменеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 622 с.

16. Резник С.Д.Управление личной карьерой: учеб. пособие. – М.: Логос, 2005. – 288 с.

17. Самоукина Н.В. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовойдеятельности//Кадровик, №7 2006 г. С. 24-31

18. Служебнаякарьера/под общ. ред. Е.В.Охотского – М.: Изд-во «Экономика», 1998. – 302 с.

19. Сотникова С.И.Управление карьерой: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 408 с.

20. Турчинов А.И.Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. –М.: МПСИ, Флинта, 1998. – 272 с.

21. Управлениеперсоналом: Учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю.Базарова – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.

22. Управлениеперсоналом: Учеб./ под общ. ред. А.И.Турчинова – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 488с.

23. Цыпкин Ю.А.Управление персоналом – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

24. Шапиро С.А.Мотивация и стимулирование персонала – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

25. Яхонтова Е.С.Эффективные технологии управления персоналом – М.: «Экономистъ», 2006. – 358 с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту