Реферат: Управление в организации
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ… 2
1. УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ… 4
1.1. сущность,проблематика и понятие процесса управления организацией 4
1.2. управляющая подсистема: структура ифункции… 6
1.3. управление в свете организационнойкультуры… 10
2. УПРАВЛЕНИЕ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ… 13
2.1. Гуманитарная технология… 13
2.2. Управленческое общение как основареализации гуманитарных технологий. Функционально-ролевые аспекты управления… 13
2.3. Мотивационные аспекты управленияорганизацией… 17
2.4.Управление конфликтом в организации… 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ… 25
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:… 27
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время научныесведения об управлении организациями необходимы людям разных специальностей:инженерам, юристам, политикам и т.д. Но, в первую очередь, они нужныпрофессиональным управленцам, менеджерам, руководителям предприятий иучреждений. Это вызвано тем, что современные организации невозможныбез особого вида деятельности – управленческой, направленной на преобразованиеразличных сторон организационной жизни. С правильной организацией управлениясвязаны, прежде всего, нормальное функционирование и повышение эффективностидеятельности организации. Разработка проблем социологии управления ускоряетпрофессиональный рост руководителей разных звеньев.
Как предмет исследования управление организацией обладает большойпривлекательностью, так как организация, по выражению отечественного социологаФролова С.С., наше общество в миниатюре. Кризис, в котором оказалось нашеОтечество в последние пятнадцать лет, поразил большинство организационныхсистем страны. В их числе оказались даже высокоэффективные организации, бывшиепредметом национальной гордости. Постепенное восстановление и обновлениеэкономики настоятельно требует внедрения новых методов, форм и технологийуправления. Кроме того, экономическое выживание и развитие частногопредпринимательства, негосударственного сектора, а также функционированиебюджетных организаций в новых условиях делает возможным и необходимымтворческое экспериментирование в области структурирования и управленияорганизациями.
Простое перенесение на российскую почву управленческого опытаэкономически развитых государств невозможно. Но возможно осмысление научногобагажа и приложение знаний о процессах управления к российскойдействительности.
С особой остротой стоит задача поиска новых подходов, которые позволилибы расширить возможности отечественной социологии управления при анализе ирешении реальных организационных проблем.
В работе рассмотрены некоторые социологические аспекты управленияорганизацией. Не претендуя на широкий охват данной темы (что и невозможно вузких рамках реферата), освещаются, в основном, организационные аспектыуправления и рассматривается управление как социальная технология. В текстеотражены современные представления об элементах гуманитарной технологии:мотивации и стимулировании трудовой деятельности, конфликтах и управлении ими ворганизации, функционально-ролевых аспектах управленческого общения.
1. УПРАВЛЕНИЕ ВОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Сущность, проблематика и понятие процесса управления организацией
Исследователи рассматриваютпроцесс управления с самых различных сторон. Ж.Т. Тощенко[1]описывает несколько вариантов анализа процесса управления, разработанныхотечественными учеными. Управленческий цикл рассматривается через функцииуправления: выработку и принятие решения, планирование, организацию,регулирование, учет и контроль (В.Г. Афанасьев); исследуется через анализдеятельности руководителя и его взаимоотношений с подчиненными (Ю.Д. Красовский,О.М. Омаров, А.В. Филиппов и т.д.). Проблемы решения социальных проблемпроизводства становятся предметом анализа руководителей крупных отечественныхпредприятий. (И.И. Пронин, Е.В. Таранов, В.С. Пономарев и т.д.). Ж.Т. Тощенкопредпочитает рассматривать управление через его алгоритм, включающийпоследовательно развертывающиеся стадии, которые состоят из предвидения,прогнозирования, проектирования, программирования, планирования, социальныхтехнологий, социального эксперимента, социологии организации.
Сущность социологическогоподхода к управлению Пригожин А.И. выразил следующим образом: « Управлениеобычно отождествляется с целевым воздействием на объект через приказ, задание,стимулирование, координацию и т.д., а также… организационный порядок,понимаемый как система норм и правил поведения в организации внешне заданных поотношению к работнику, и самоорганизацию, т.е. спонтанное регулирование».[2]
Проблематику социологииуправления организацией составляют взаимосвязь формальной и неформальнойструктур организации, отношение руководство-подчинение, соединение личных, групповыхи организационных целей, оценка руководителей, отбор и адаптация персонала ит.д. и т.п. Социология управления занята поиском глубинных ресурсов, многие изкоторых напрямую зависят от общественного сознания и поведения людей.
Исследователи не пришли кединому мнению относительно сущности управленческого процесса и функцийуправления организацией. Однако большинство из них сходятся в том, что основупроцесса управления составляет достижение целей организации наиболееоптимальными способами. Это становится возможным при создании в рамкахорганизации такого органа, который реализует управленческое воздействие, но самне включен в процесс производства продукта.
Исходя извышеизложенного, можно представить «процесс управления как совокупностьдействий особого органа организации, ориентированных на изменение существующегосостояния организации или ее части в направлении достижения целей и балансаорганизации с внешней средой».[3]Можно определить процесс управления организацией не столько через изменение,сколько через стабилизацию: «управление социальной организацией – функцияспецифического органа организации, которая обеспечивает направление всех безисключения элементов организации, удерживает в допустимых пределах отклонениеотдельных частей и организации в целом от поставленных целей».[4]
1.2. Управляющая подсистема: структура и функцииУправление становитсявозможным уже в силу существования и жизнедеятельности организации. В этомсмысле оно может характеризовать организацию как систему. Удальцова М.В.предлагает рассматривать качества социальной организации: цель, управление,структурную иерархию, взаимодействие, как системообразующие.[5]Управление также предполагает наличие управляющей и управляемой подсистем,благодаря чему становится возможным реализация отношений власти-подчинения иконтроля. Функционирование управления в организации нельзя рассматривать вотрыве от основных структурных компонентов организации. Более того, отдельныеструктурные компоненты задают особенности управленческих процессов и решений.
Управление понимается как некое координирующее, организовывающее начало ворганизации, несомненный показатель ее динамики, жизнедеятельности и степениправильности функционирования. Процессы управления совершенствуются вместе соструктурой организации, вместе с целедостижением, вместе с изменениямиорганизационной культуры и личностным ростом персонала.
Для дальнейшегорассмотрения функций управления воспользуемся схемой Фролова С.С.[6],отражающей структурные компоненты организации (рис. 1.), при этом, постоянноимея в виду, что организация является системой.
Внешняя среда/>/>/>/>организация
Социальная структура/>/>
/>/>
технология цели/>/>/>/>
участники культура Рис. 1. Основные структурныекомпоненты организацииУправляющая подсистемавыделяется в зависимости от развития и функционирования структурныхкомпонентов. Возможен анализ управления организацией как социальной структурой,по целям, анализ управления персоналом, управление вызванное применяемымитехнологиями, а также через корпоративную культуру и связь с внешней средой.
Чаще всего управлениерассматривается в его структурных, функциональных или целевых аспектах.
Наранних этапах развития теории и практики управления много сил былозадействовано для выявления научных основ, структурирования и регламентациидеятельности управляющей подструктуры.
Рост производительноститруда и увеличение производства возможны по Тейлору посредством принудительнойстандартизации орудий, условий, методов труда. Функция руководства –обеспечение максимальной стандартизации всей деятельности рабочего напредприятии. Исследования Тейлора позволили ввести функциональную структуруорганизации и соответствующее управление. Каждый рабочий должен был подчинятьсяуже не одному руководителю, а восьми узкоспециализированным управленцам. Такимобразом, Тейлор совершенствовал управляющую подсистему через научнообоснованное использование структурно-функционального резерва организации.
По-иному видел организационныеаспекты управления А.Файоль. Для Файоля процесс организации – это определение исоздание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что,следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строгообоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Системауправления организацией по Файолю, напоминает нервную систему организма.Управлять для него значит вести организацию к запланированной цели. СогласноФайолю, управленческий орган должен выполнять следующие функции:
- техническая(технологическая) деятельность;
- коммерческаядеятельность (закупки, продажи, обмен);
- финансоваядеятельность (поиски капитала и его эффективное использование);
- защитнаядеятельность (защита собственности и личности);
- бухгалтерскаядеятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);
- администрирование(воздействующее только на персонал и не оказывающее непосредственного влиянияна материальные и финансовые ресурсы)[7];
Фролов С.С. приводитследующую информацию о функциях управленческого органа в системе Файоля:[8]
1. Планирование,предполагающее формирование целей, создание образцов и эталонов;
2. Организовывание,предполагающее создание самой управленческой структуры организации,обеспечивающей реализацию властных отношений;
3. Распоряжение,предполагающее предъявление руководителями требований к подчиненным, распределениеответственности;
4. Контроль, какконечный итог управленческой деятельности.
Согласно концепциисоциального действия М.Вебера, задачей членов организации следует считатьпонимание ими собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности.Каждое действие работника должно быть рациональным. Рациональность являетсявысшим смыслом и идеалом любого предприятия или учреждения. Идеальная системауправления по Веберу – бюрократическая. Она имеет следующие отличительныесвойства:[9]
1. Безличныйхарактер. Обязанности и обязательства принадлежат должностям и постам, а неиндивидам.
2. Принцип иерархии.Работник, занимающий конкретную должность, может принимать решения относительноработников, занимающих более низкие должности, и подчиняется решениям лиц,находящихся на более высоких должностях.
3. Четкое разделениетруда в области управления. Предполагает полную компетентность работников вкаждой должности по узкому кругу проблем.
4. Правила отбораработников. Отбор и расстановка работников в рамках социальной структурыорганизации осуществляется исключительно на основании их квалификации.
5. Правила иинструкции. Деятельность работников регламентируется системой абстрактных,строго формальных правил. Эти правила единообразны и универсальны. Отклонения,связанные с индивидуальными особенностями исполнителей недопустимы.
6. Карьерныйпринцип. Продвижение в карьерной структуре производится по заслугам или постаршинству, независимо от суждений руководителя.
7. Сосредоточение наодном занятии. Должность, занимаемая работником, рассматривается им какединственная или как главная. Это открывает возможности более полнойидентификации себя с организацией.
8. Заработная плата.Размер заработной платы работника зависит от занимаемого им места виерархической структуре организации.
Таким образом, для Веберауправляющий блок – это, прежде всего высокоформализованная, иерархиризированнаяпо нескольким уровням структура.
Эти характеристики имеютсовременные социальные организации, учреждения и предприятия. В странах свысокоразвитой экономикой бюрократия – это синоним высокой эффективности трудаи управления.
1.3. Управление в свете организационной культурыКультуру организацииможно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и нормповедения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместнойдеятельности для достижения общих целей. Основными признаками развитойорганизационной культуры являются: миссия организации (общая философия иполитика); базовые цели организации; кодекс поведения. Организационная культурасохраняется и воспроизводится в организации и, поэтому, мало зависит отконкретных работников и смены руководства. Следовательно, «окраска», характер, стильуправления, обусловленный организационной культурой, также не может изменятьсябыстро.
Фролов С.С.[10]представляет содержание культуры как совокупность культурных комплексов:
1. Деятельностно-ролевого
2. Управленческого(властного)
3. Культурный комплексотношений с внешней средой.
Управленческий(властный) культурный комплекс[11]представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношениявласти, подчинения и контроля в организации. Новый член организации, преждевсего, осваивает нормы власти и подчинения, приспосабливается к этим нормам.Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место в системе властныхотношений, а также понять нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии.В организационных культурах авторитарного типа нормы власти характеризуются какжесткие, в либеральных культурах – как неясные. Принятие норм власти-подчинениятесно связаны с личностью работника. В связи с этим всегда существует проблемаотбора работников в организации с разными типами культур. Различные типыкультур, в свою очередь, задают определенный характер управленческих процессов.Так индивидуалистская культура, основанная на ценностях личного достижения,содержит ценности и нормы управления людьми, для которых важен собственныйпрестиж и собственная материальная выгода (престиж и выгоды группы на второмместе).
Коллективистскаякультура ориентирована на групповую деятельность. Члены организацииидентифицируют себя с организацией в целом или с группой в организации.
Еще одним критериемклассификации могут выступать властные отношения. Демократическая культуравласти характеризуется наличием мягких, доверительных отношений междуруководителями и подчиненными. Подчиненные, как правило, принимают участие ввыработке управленческих решений. Нормы властных отношений предполагаютиспользование экспертной, нормативной и референтной форм власти.
Авторитарная культурахарактеризуется наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля.Основные принципы в организациях с такой культурой – дисциплина и осторожность.Руководитель такой организации для достижения цели должен проявлять максимумрешимости.
Формированиеорганизационной культуры должно быть заботой, прежде всего руководителя.
Подход «управление черезорганизационную культуру», возведенный в принцип, обладает большим потенциаломпри введении инноваций в организации. Управление через организационную культурупородило особый вид управления – культурный менеджмент. Подобный подходпозволяет менеджеру «творить» организационную культуру, которая, в своюочередь, оказывает управляющее воздействие на работников.
2. УПРАВЛЕНИЕ КАКСОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ 2.1. Гуманитарная технологияПеремещение центравнимания с управляющей системы на собственно процесс управления привело к тому,что управление стало рассматриваться как социальная (гуманитарная[12])технология. В отличие от управленческих технологий, вызванных к жизни технологическимипроцессами, применяемыми в организации, гуманитарные технологии имеют в виду,прежде всего, человека, как главный и весьма непредсказуемый ресурсорганизации. Работники развиваются как члены организации, как члены социальныхгрупп, включенных в организацию и как отдельные личности. Главной функциейуправления как гуманитарной технологии признается конструирование трудовогоколлектива, а основными элементами следующие действия:
- кадроваяполитика;
- обеспечение ростаквалификации и социальной мобильности сотрудников;
- мотивацияработников;
- стимулированиеработников;
- развитиекоммуникаций и обратной связи;
- управлениеконфликтами.
2.2. Управленческое общение как основа реализации гуманитарныхтехнологий. Функционально-ролевые аспекты управленияРассматривая управляемуюорганизацию как коллектив, отметим, что деятельность ее осуществляется вслужебном взаимодействии и общении работников, имеющем функционально-ролевойхарактер. Управленческие роли реализуются при двух условиях:[13]
1. При наличииопределенных форм управленческого общения;
2. При управлениисобой, собственной личностью.
Согласно теории Минцберга[14],имеется 10 управленческих ролей, выполняемых менеджерами ежедневно. Их можнообъединить в три группы: межличностную, информационную и область принятиярешений.
Межличностныероли описывают отношения, существующие между менеджером и его починенными, атакже с другими людьми внутри организации и за ее пределами. Руководитель вданном случае выполняет, как минимум, три необходимых роли: глава, лидер,связующее звено.
Информационные роли. Вфункции руководителя входит сбор, распространение и передача информации.Существует три соответствующих этим функциям роли: получатель,распространитель, представитель.
Принятие решения.Минцберг считал принятие решения наиболее ответственной частью деятельностируководителя. Этой функции отвечают четыре роли: инициатор, устранительпроблем, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.
В нынешней экономическойситуации, когда эффективный менеджмент только развивается, набирает силу;профессиональные управленцы только начали осознавать свои функции и самою сутьуправленческой деятельности, некоторые функции руководителя оцениваются какпрерывание его основной работы, но на самом деле являются частью этойдеятельности. Фролов С.С. отмечает: «Время, которое руководитель тратит,присутствуя на юбилее одного из работников, время, которое он проводит насобрании в качестве представителя организации, время, которое уходит наконтакты с менеджерами как внутри, так и за пределами организации, — это времяне потеряно для работы, это – часть самой работы. Во всех перечисленных ситуацияхруководитель выполняет одну из своих ролей...».[15]Успешное выполнение организационной роли зависит не только от знания иосуществления предписанных функций, но и от социально-психологических навыковменеджера, важнейшими из которых являются умение слушать, умение убеждать,говорить (выступать перед людьми). Важным при взаимодействии с подчиненнымявляется умение контролировать ситуацию, осуществляя свое влияние постадийно.(рис. 2)[16]
завоевать воздействовать Достоверность, непоколебимость, доверительные отношения (как высшее достижение) убедить Активность, искусство убеждения, мотивирование заинтересовать Логика, аргументация, обоснования, деловитость Расположить к себе Представить выгодные стороны. Пробудить и углубить интерес, определить взаимную заинтересованность Контакт, внимание, симпатия, готовность к разговору Рис 2. Ступени влияния на людейОбычно информация, исходящаяот руководителя, воспринимается наиболее полно при установлении доверительныхотношений с подчиненными. Это возможно при соблюдении менеджером следующихусловий: открытая демонстрация своих намерений, проявление теплоты идоброжелательности в отношениях друг с другом, компетентность, убедительноеизложение информации. Доверительность отношений ни в коем случае не вступает впротиворечие с функционально-ролевым аспектом взаимодействия. Наиболеепродуктивными являются отношения, сочетающие в себе искренность доверия с сохранениемиерархических и функциональных аспектов ролей. Отношение доверия в целом кколлективу обычно предполагает опору руководителей на самоорганизациюколлектива.
Управляющее воздействие наколлектив, по мнению Пригожина А.И., можно осуществлять в двух принципиальноразличных ключах:[17]
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>
Управление УправлениеУправление со внешнимконтролем Управление на основе самоорганизации
Рис 3. Управляющее воздействиена коллектив
Управление собой, помнению М.Вудкок и Д.Фрэнсис, заключается в развитии характерных чертруководителя, позволяющих ему быть эффективным. Эти качества можно представитьв виде четырех групп:
1. Поддержаниефизического здоровья;
2. Рациональноераспределение сил;
3. Преодолениетрудностей;
4. Рациональноераспределение времени. Иными словами, руководителю, для того чтобы бытьэффективным, необходимо взять, прежде всего, свою жизнь в свои руки.
Кроме того, эффективныйменеджер всегда имеет постоянно совершенствующийся имидж.
2.3. Мотивационные аспекты управления организациейОдна из важных функцийуправления заключается в побуждении работников действовать так, как былозапланировано, как было организованно. Особенностью мотивационных процессовявляется их личностная обоснованность, с одной стороны, и, возможность ихудовлетворения «во внешнем мире», с другой. Кроме того, мотивация работниковорганизации отчасти может быть и «навязанной извне»: не всегда работник делаеттолько то, что ему хочется, т.к. всегда есть некоторая степень расхождениямежду личными целями и целями организации. Мотив является «внутренним», егодействие скрыто от глаз коллег и начальников. Стимул же явен, его можно заранееспланировать. Движущее действие, произведенное стимулом, как правило,воспринимается как «внешняя» мотивация. Если стимулирование осуществленограмотно, т.е. соответствует не только внешне привлекательным для работникаформам поведения, но и адекватно структуре его личности, то оно с неизбежностьюприведет к активизации этой структуры, а значит, работник восприметпоставленную перед ним цель как собственную. Соотношение внутреннего и внешнегопобуждения можно представить следующей схемой:[18]
Окружающая среда Личность />СтимулированиеСтимул
Внешнее побуждение
Мотивация
Мотив
Внутреннее побуждение
Рис 4. Мотивация и соотношениевнешнего и внутреннего побужденияОсобенность стимулирования ворганизации заключается в том, что выбранная работником форма поведениясоответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целямтех, кто создавал эту ситуацию.
Таким образом, мы можемрассматривать как процессы стимулирования, так и мотивы работников организации,предполагая, что речь идет о двух сторонах одного и того же организационногопроцесса. Обычно совокупность процессов стимулирования и формирования мотивов,как внутренних побудителей работников, называют мотивацией. Поскольку стимулдействует через мотив работника, а последний, в свою очередь является предметоми выразителем потребности человека, то, как правило, при выстраивании системымотивации, руководители ориентируются на наиболее полные модели, иерархии,теории человеческих потребностей. К наиболее используемым относятся теории А. Маслоу,К. Альдерфера, Херцберга, Макклеланда, Макгрегора и др.
А. Маслоу подразделялпотребности на пять групп, иерархиризируя их следующим образом:[19]физиологические,безопасности, причастности, признания и самореализации. Фролов С.С. приводитследующую схему иерархии потребностей А.Маслоу:[20]
/>
Высшие потребности5. Потребности в самоактуализации
(реализация собственных способностей и возможностей)
4. Потребности в самоуважении
(в достижении, признании, в одобрении и т.д.)
нужды3. потребности в социальных связях
(в любви, нежности, соц. Присоединенности и т.д)
2. потребности в безопасности
(защита от боли, гнева, стресса, и т.п.)
1. Физиологические потребности
( голод, жажда, сексуальность)
/> /> /> /> />Рис.5. Иерархия потребностейА. Маслоу
Безудовлетворения низших потребностей (нужд) невозможно удовлетворение болеевысоких потребностей.
К. Альдерфер, занимаясьпроблемами мотивации работников к труду, создал двухфакторную модель, выделивгигиенические и собственно мотивационные факторы. К гигиеническим факторам онотносил те, которые позволяют создать нормативные условия труда и условия,предотвращающие негативное отношение к труду; а к мотивационной группе факторовте, которые содействуют удовлетворенностью трудом, собственно трудовуюмотивацию. Сферой действия последнего фактора он считал и то, что принятосейчас относить к стимулам: признание заслуг работника, обеспечение служебногороста и т.д.
Рассматривая мотивыименно трудовой деятельности, можно отметить, что к добросовестному трудуработника могут побуждать следующие группы мотивов:
- увлеченностьпрофессией, своим делом;
- ориентация наполучение максимального материального вознаграждения;
- осознаниеважности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.
- Рабочая среда;
- Вознаграждение;
- Безопасность;
- Личное развитие ипрофессиональный рост;
- Чувствопричастности;
- Интерес и вызов;
Ни однапотребность работника не будет удовлетворена и организация не достигнет своихцелей без соответствующей мотивирующей организации труда. Исследователивыделяют 15 признаков мотивирующей организации труда:[21]
1. Любые действиядолжны быть осмысленными;
2. Люди хотят, чтобыих действия были важны для кого-то конкретно;
3. Каждый на своемрабочем месте хочет показать свои способности и свою значимость;
4. Каждый стремитьсявыразить себя в труде;
5. Практическикаждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ееорганизацию;
6. Каждый сотрудникзнает, как важен его труд для собственного успеха;
7. Каждый человекстремится к успеху. Успех – это реализованные цели;
8. Успех безпризнания приводит к разочарованию (необходимо признание и поощрение — материальное и моральное);
9. По тому, какимспособом, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они могутсудить, какова их реальная значимость в глазах руководителя;
10. Люди негативноотносятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местахпринимались без учета их знаний и опыта;
11. Каждому требуетсяинформация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она нужнее, чемначальнику;
12. Каждая работавыигрывает от максимально возможной степени самоконтроля (контроль со сторонынеприятен);
13. Повышенныетребования, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздоохотнее, чем заниженные;
14. Сотрудники острореагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому, что ихзагружают еще больше, особенно, если это не компенсируется материально (так«убивают» инициативу);
15. Имеется свободноепространство для инициативы в организации производства, для индивидуальнойответственности работников.
В настоящее время стилиуправления быстро меняются, что вызывает поиск новых комбинированных подходов кпроблеме мотивации работников в организации, основанных на единствеэкономических, управленческих и психологических моментов.
2.4.Управление конфликтом в организации
Не приводя множестваопределений организационного конфликта, отметим, что общей их чертой являетсяблокада потребностей отдельных членов коллектива или целых социальных групп,столкновение интересов и целей. К организационным конфликтам относят:[22]
1). Конфликтцелеполагания, в котором противоречивость целей перерастает в конфликтныевзаимоотношения специализированных групп членов;
2). Конфликт между целямиузкой группы руководителей организации и остальными членами организации;
3). Конфликт междуструктурными подразделениями организации;
4). Внутриорганизационныйконфликт, связанный с подменой главной цели и носящий дисфункциональныйхарактер.
Существуют и другиекритерии типологии конфликтов. В зависимости от критериев выделяют личностные,межличностные, межгрупповые конфликты, открытые и скрытые конфликты,конструктивные и деструктивные и т.д. и т.п. Причинами возникновения конфликтовсчитают различие или пересечение интересов; различие в ценностных ориентациях,различные формы экономического и социального неравенства; неудовлетворенностьформами отношений, в том числе и отдельных структурных подразделений; ошибочныедействия руководства и т.д. и т.п. Условиями развертывания конфликтов являются
- техническиеусловия (наличие лидеров в группировках, четкость целей конфликтующих сторон ит.д.);
- политическиеусловия (условия применения власти руководителем, условия подчинения и т.д.);
- социальныеусловия (соотношения между статусами и ролевыми требованиями, наличиенеформальных групп, жесткость или либеральность нормативной системыорганизации и т.д.);
- психологическиеусловия (эмоциональный настрой и т.д.).[23]
Способы управленияконфликтом, применяемые в конкретной конфликтной ситуации, зависят от природыконфликта: рациональной или эмоциональной. В первом случае избирается стратегияцеленаправленного воздействия на причины и условия конфликта; во втором –изменение установок и ценностных ориентаций соперников.
При разрешении конфликтовруководитель целенаправленно воздействует на управленческие подразделения, наотдельные личности, а основное внимание направляет на изменение структуры,связей или технологии подразделений.
Основные организационныеспособы разрешения конфликта следующие:[24]
1. Образованиеподгрупп внутри конфликтующих сторон приводит к ослаблению внутригрупповойсплоченности, а значит к ослаблению конфликтной энергетики сторон.
2. Введениенезависимых контролирующих элементов выражается в работе конфликтных комиссий,экспертных советов, склоняющих стороны к примирению на основе справедливогоразрешения конфликта.
3. Замена лидеровили руководителей отдельных групп, подразделений приводит к нарушениюкоординации действий конфликтующей стороны.
4. Ротациязаключается в перемещении членов организации из одной структурной единицы в другую. Этотчисто организационный способ дает возможность территориально разъединитьпротивников.
5. Изменениесодержания труда дает возможность переключить интересы с конфликта на содержание труда.
Описанные выше способыне являются единственными. На каждом этапе конфликта в конкретной ситуациипротивостояния руководитель может выбрать наилучший с его точки зрения способразрешения конфликта, в том числе и устранение собственных ошибочных действ, ввиде нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства илинесправедливой оценки подчиненных и результатов их труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Социология управленияпозволяет оптимизировать управленческие процессы в организации, а такжеперестроить их в связи с последними достижениями управленческой науки.Практическую значимость социологии управления невозможно переоценить.Гражданский долг и ответственность заставляют прилагать все усилия для развитияуправленческого потенциала на своем рабочем месте. От того, как каждыйруководитель будет понимать свои управленческие функции и роли зависитэффективность организации в целом.
Социологические знания,наряду с экономическими, юридическими, психологическими дают возможностьпостроить управление на принципиально новых основаниях, учитывая требованиявремени. Накопленное научное знание должно быть сориентировано не столько вотношении отдельных руководителей, менеджеров, сколько в отношении базовогоорганизационного процесса – управления.
Особый вопрос – вопросо будущем организаций и их управлении.
Традиционныепредставления об управлении как некотором результате и функции организации,оставаясь верными, в настоящее время, отходят на задний план. В центре вниманиянаходится управление, формирующее организацию, ее культуру. Организации будущего,скорее всего, будут представлять собой самоорганизующиеся структуры,характеризующиеся автономностью, самоподдержанием и активностью. Реальноразрешимой на практике проблемой – соотношение формальной и внеформальнойорганизаций, использование потенциала их взаимодействия в управленческомпроцессе.
Развитие идеиорганизационной культуры логически привело к осознанию ее огромной важности какхарактеристики, усиливающей значение гуманизма в управлении. Сегодня идеягуманизма звучит еще явственней в связи с возрастанием конкуренции ивзаимозависимости в мировой экономике, возникновением международныхинформационных систем, а также проявлением тенденции в управлении опираться нанаучно обоснованный «здравый смысл», предполагающий учет данных об организационныхизменениях, в том числе и на индивидуальном уровне.
Заканчивая даннуюработу, нам бы хотелось отметить, что управленческая деятельность находится втесной зависимости от достижений науки и опыта практики. Раскрытие реальногоуправленческого потенциала организаций, во многом, зависит от общего уровнякультуры и образования работников, менеджеров, управленцев высшего звена.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ:
1. Социология: краткий тематический словарь//под общ. ред. Волкова Ю.Г.Ростов-на-Дону, «Феникс», 2001.
2. ТощенкоЖ.Т.Социология. М., 2003.
3. Фролов С.С.Социология организаций. М., 2001.
4. Удальцова М.В.Социология управления. М., Новосибирск, 2000.
5. Занковский А.Н.Организационная психология. М.,2000.
6. Генкин Б.М.Экономика и социология труда. М.,2002.
Пригожин А.И. Современнаясоциология организаций. Учебник. М., 1995.