Реферат: Теория организации

Содержание

1. Отечественныйопыт формирования и развития организационной культуры предприятия (наконкретном примере)

2. Законыдиалектики: общая характеристика

3. Принципприоритета структур над функциями и его прикладное значение

Список используемой литературы

1. Отечественныйопыт формирования и развития организационной культуры предприятия (наконкретном примере)

Из международной практикиизвестно, что порой правильные и семи собой напрашивающиеся стратегии имероприятия фирм отвергаются или не получают распространения, поскольку они«чем-то» не подходят предприятию. Как правило, это связано сорганизационной культурой. Это объясняется тем, что существующаяорганизационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой,системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться напрактике. Поэтому, прежде чем принимать новую стратегию, необходимоопределиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, тооправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру.

Рассмотрим такуювзаимосвязь на конкретном примере.

Крупный международныйбанк в Германии разработал новую стратегию для инвестирования сделок сзарубежными банками-корреспондентами. Она предусматривает:

а) торговлю иностраннойвалютой;

б) эмиссию займов;

в) выделение и инкассоаккредитивов.

В интересах успеха деланеобходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка странсакциями банков, имеющих свои резиденции в Нью-Йорке и Лондоне.

Клиенты ожидаютнемедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал свысокой квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживатьконтакты с клиентами.

Стратегический планмеждународного отдела банка предусматривает следующие изменения:

1. В структуре:

а) создать вштаб-квартире организационную единицу, занимающуюся только рынком зарубежныхбанков-корреспондентов (ранее вопросы сделок вели начальники международныхгрупп по определенным географическим отделам);

б) учредить матричнуюструктуру управления для координации новой единицы и международных групп;

в) значительныеполномочия у начальников групп передать новому руководителю структурнойединицы;

г) создать смешаннуюкоманду из людей центра и филиалов с целью улучшения денежных трансфертов.

2. В системе:

а) улучшитьвзаимодействие с другими банковскими подразделениями;

б) создатьсоответствующую информационную систему;

3. В персонале:

а) усовершенствовать ирасширить контакты с клиентами;

б) сделать новоеорганизационное подразделение привлекательным для представителей верхушки илучших специалистов.

Для того, чтобы реализоватьданную стратегию необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой банка.Что представляла собой до этого культура фирмы? Она характеризоваласьследующим:

· деятельностьначальников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась почтивсем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);

· присутствовалостремление к быстрому успеху;

· планирование и принятиерешений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей,принимающих эти решения;

· у подчиненныхпроявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;

· в принятии решений оссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно былоназначать ответственных;

· неверно понимаемаяколлегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;

· монополия на информациюоберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников подконтролем;

· повсеместно имело местораспространенное приспособленчество и беспринципность.

Для принятияокончательного решения о стратегии, необходимо было проведение анализа на еесоответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставилисьследующие вопросы:

а) в каком объемеизменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?

б) какова степеньприспособляемости культуры?

в) в какой степенируководство обладает способностями произвести перемены?

У большинстваруководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществлениястратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительныеизменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой.

Рассмотрим на конкретномпримере, как формируются цели предприятия с учетом сложившейся егоорганизационной культуры .

Известно, что успехипредприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников,преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны,пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целейпредприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделахпредприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этомдолжен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышатьсвой уровень подготовки.

2. Руководители должныбыть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновитьсвоих сотрудников на достижение целей предприятия.

3. Предприятие должнопреследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должныдействовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этотпринцип должен передаваться от поколения к поколению.

4. Максимум эффективностии пользы будет достигнуто, если все отделы предприяти совместно будут работатьради общей цели. При этом, сотрудники должны сами иметь возможностьопределенных для их сферы ответственности договорных целей.

В данном случае речь идето следующих целях:

1. Прибыль. «Мы хотим получить достаточнуюприбыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств,которые потребуются нам для осуществления других наших целей». Это цельпредприятия в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижениепоставленной цели? данная форма для этого предполагает следующее:

· длительное время,прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциалапредприятия;

· большая часть прибылидолжна реинвестироваться;

· начисление процентов скапитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом ростоборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

· от всех подразделенийпредполагается, что они финансирую сами себя;

· кто хочет расти, тотдолжен вкладывать прибыль в производство;

· реинвестированнаяприбыль должна быть основаны источником капитала;

· каждый продукт долженприносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;

· необходимостьдостижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна бытьвложена в производство сегодня;

· за прибыль должныотвечать все.

2. Клиенты. «Наши продукты и услуги должныполностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе.Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента». Реализацияданной цели предполагает следующее:

· отношения с клиентамидолжны устанавливаться на длительное время;

· ответственность поотношению к клиенту должна состоять из превосходного продукта в превосходномисполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;

· различные группы,занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом приобслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;

· важен единый имиджкомпании.

3. Сфера деятельности.«Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и толькотогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствоватьнашим основным целям»

Достижение этой целипредполагает проведение следующих мероприятий:

· развитие предприяти вдвух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где имеетсяу фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки,родственные традиционным;

· разработку новейшихдиалоговых систем;

· распространение своеговлияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует целипредприятия;

б) можно внестисущественный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология дляразработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможностинедорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост. «Наш рост долженограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать ипроизводить инновационные продукты, которые соответствуют фактическипотребностям клиента». Достижение данной цели предполагает следующее:

рост ради роста не нужен,поэтому мотивы его должны быть таковы:

а) рынки, на которыхработает фирма быстро растут и остановка означала бы для нее потерю площади;

б) рост важен, чтобыпривлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Наши клиенты. «Все сотрудники должныразделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее местодолжно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижениядолжны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувствособственной значимости и личное удовлетворение».

Эта цель может бытьдостигнута в результате реализации следующих мероприятия:

· внимание киндивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политикипредприятия;

· каждый должен бытьубежден в единстве мотивов всех сотрудников;

· менеджмент должензаниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;

· должен иметь местоширокий план участия в прибылях для всех сотрудников;

· затрата должна статьфактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должныпроводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижениесотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование и т.д.;

· сотрудники должныполучать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства. «Мы хотим способствоватьинициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляемкаждому широкое поле действий при достижении ясно определенной целипредприятия».

Эта цель предполагаетследующее:

руководство путемсогласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т.е. руководстводолжно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели иисходящие из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели.Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественнаяответственность.«Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждойстраны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовнуюи социальную ценность». Достижение этой цели предполагает следующее:

· улучшение окружающейСреды, в которой живем;

· присутствие данногопредприятия для каждой общности должно быть преимуществом;

· строительство объектовпредприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться общность;

· сотрудники предприяти,как и вся общность, должны работать в группах, церквах, школах, городских иблаготворительных учреждениях;

· осознание общественнойответственности должно быть на национальном уровне.

2. Законыдиалектики: общая характеристика

В построенном понятийномаппарате простой вид приобретают законы диалектики.

Закон единства и борьбыпротивоположностей обычно записывается следующим образом: «наличие противоречийв системе вызывает движение, направленное на разрешение этих противоречий»/прямая формулировка/ и «движение системы означает существование в нейпротиворечий» /обратная формулировка/.

В терминах классическойтеории систем данный закон приобретает вид: «движение системы, её развитие есть/…/ самодеятельный диалектический процесс, то есть, процесс, в которомпротиворечие в данной системе вызывает её постоянное движение и развитие.» [6, с.249]

В нашей системеопределений наличие противоречий означает структурность. Тогда первый закондиалектики записывается следующим образом: «структурность системы на данномуровне исследования представляет собой необходимое и достаточное условие еёдинамичности на том же уровне». Назовем это утверждение законом динамикисистем.

Заметим, что оно включаетв себя и прямую, и обратную формулировки закона единства и борьбыпротивоположностей, позволяет рассматривать эволюцию замкнутой системы, неприбегая к посторонним силам.

Второй закон диалектики,который принято называть законом перехода количества в качество, не имеетудобной формулировки аксиоматического типа. Чаще всего он записывается вследующем виде: «накопление незаметных, постепенных изменений в определенныйдля каждого процесса момент с необходимостью приводит к существенным, коренным,качественным изменениям, к скачкообразному переходу от старого качества кновому.» Более развернутая и содержательная формулировка, основополагающую рольв которой играет понятие взаимодействия, принадлежит Ф. Энгельсу. [I, с.385-386]

В рамках системногоподхода качественные особенности cиcтемы определяются её структурой,количественные факторы можно выразить через состояние. Соответственно,качественный скачок означает переход от одной структуры к другой; медленные,качественные изменения происходят внутри одной структуры.

Свидерский указывает:«Качество, как единство элементов и структуры допускает определенные изменениевходящих в него элементов без изменения всей структуры. Подобные изменения врамках данного качества носят название количественных изменений /…/ такимобразом, содержанием качественного скачка выcтупает изменение структурной связиэлементов.» [13, с. 61].

Наиболее простая и точнаяструктурная формулировка второго закона диалектики выглядит следующим образом:«структурные факторы системы квазиустойчивы». /Закон динамики структур./

В развернутой формеданное утверждение означает, что в течение определенного /длительного/ временисистема развивается, сохраняя свою структуру, а затем происходит качественныйскачок, выражающийся в замене одной структуры другой, причем длительностьскачка много меньше периода квазистационарности.

Может показаться, чтопредложенная формулировка более узка по сравнению с общепринятой. Это, однако,не так. действительно, в соответствии с первым законом диалектики системадолжна развиваться. Квазиустойчивость структуры подразумевает, что в процессеразвития существенные характеристики системы поддерживаются почтистационарными, то есть, в системе происходит «накопление незаметных,постепенных, количественных изменений». С другой стороны, квазиустойчивостьозначает, что время от времени происходят переходы между структурами, которые,в соответствии с принципом детерминизма явлений, должны быть обусловленыдинамикой системы, то есть, именно количественными изменениями. Сам по себетермин «квазиустойчивость» указывает на скачкообразность перехода, так каксистема обязана оставаться устойчивой «почти всегда».

Особые трудности вклассическом диалектическом материализме связаны с законом отрицания отрицания.Интуитивно этот закон воспринимается очень хорошо, так что приходится считать,что он описывает какие-то весьма существенные свойства материального мира. Новсе попытки предложить его аксиоматическую формулировку были, насколько мнеизвестно, безуспешными. До сих пор утверждается, что он «выражаяпреемственность, связь нового со старым, повторяемость на более высокой стадииразвития некоторых черт предыдущей стадии, указывает на принципиальныеособенности процесса движения — создание новых сущностей, которые оказываются„третьими“ по отношению к парам противоположностей, вызвавших движение, и напротиворечивый, преходящий характер этих сущностей.». Аналогично у В.Свидерского: «данный закон содержит в себе четыре основные черты: развитие какотрицание, поступательный характер развития, ступенчатость развития и известноеповторение на последней стадии развития некоторых существенных черт первойступени, но на новой основе». [13, с. 69]

Нельзя не признать, чтоструктурная формулировка третьего закона диалектики, хотя она и выглядит болееясной и четкой, несколько разочаровывает по сравнению с общепринятой.

«Структурность системысохраняется в процессе движения.»

Отметим, однако, что всоответствии с нашими формулировками первого и третьего законов сохраняютсятакие важнейшие свойства системы, как структурность, динамичность инелинейность. Таким образом, бесконечность процесса развития вытекает их нашейформулировки столь же естественно, как и из классической. /«Для диалектическойфилософии, — подчеркивает Ф. Энгельс, — нет ничего раз навсегда установленного,безусловного, святого. На всем и во всем видит она печать неизбежного падания,и ничто не может устоять перед ней, кроме непрерывного процесса возникновения иуничтожения, бесконечного восхождения от низшего к высшему». [2, с. 276]/

Далее, второй закондиалектики постулирует создание вследствие качественных скачков новыхсущностей, которые, в соответствии с предложенной формулировкой третьего законатоже образуют структуру, то есть, имеют «противоречивый, преходящий характер».То, что эти сущности «оказываются „третьими“ по отношению к парампротивоположностей, вызвавших движение», непосредственно вытекает изквазиустойчивости структурных факторов. Наконец, сохранение в процессе эволюцииважнейших свойств системы безусловно означает «преемственность, связь нового состарым», а квазиустоичивость структурных факторов подразумевает и«повторяемость на более высоких стадиях развития некоторых черт предыдущейстадии».

Отметим, что три законадиалектики линейно связаны, действительно, если структурная система динамична,а динамичная структурна, то и динамичность, и структурность системы должны бытьсохраняющимися характеристиками. Таким образом, базис законов диалектикисостоит лишь из двух независимых утверждений.

Очевидным следствиемзаконов диалектики является закон однозначности динамики: динамика системы наданном уровне исследования однозначно определяется её структурой и начальнымсостоянием.

Понятно, что точнаядинамика определяется полной структурой — совокупностью всех структурныхфакторов. Поэтому следует стремиться учесть все стороны, все связи изучаемойсистемы. Таким образом, следствием закона однозначности динамики и определениятермина «структура» оказывается закон всеобщей связи явлений.

Из второго законадиалектики вытекает также закон взаимного превращения друг в другапротивоположностей, доведенных до крайности и основополагающий принцип общейтеории систем, утверждающий, что изоморфные системы ведут себя одинаково.

3. Принцип приоритета структур надфункциями и его прикладное значение

Принцип приоритетаструктур над функциями в действующих компаниях выражается в постояннойоптимизации её структурных компонентов. Некоторые из них со временем«отмирают», другие претерпевают существенные изменения, создаются и новыеподразделения. Такая гибкая структура позволяет наилучшим образомперераспределять функции и задачи между подразделениями и отдельнымисотрудниками для повышения эффективности труда. Это также разнообразитпрофессиональную деятельность, создаёт новые возможности для развитияперсонала.

Списокиспользуемой литературы

1.   Медведев В.П. Основы менеджмента:Учебно-методическое пособие. Кн. 1 и 2. – М.: ДеКА, 2002. – 352 и 512 с.

2.   Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 3-еизд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – XVIII, 558 с.

3.   Персональныйменеджмент: Учебник / С.Д. Резник, С.Н. Соколов и др. – М.: ИНФРА-М, 2002. –622 с.

4.   Понуждаев Э.А. Основы гендерологии. Философия,стратегия и тактика управления персоналом. – М.: ИМЭС, 2003. 274 с.

5.   Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.:МЦФЭР, 2003. – 864 с.

6.   Рогожин С.В.,Рогожина Т.В. Теорияорганизации: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2003. – 320 с.