Реферат: Теория организации
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ ОРГАНИЗАЦИИ
КУРС ЛЕКЦИЙ
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 5
Глава 1. ОБЩИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ… 10
1.1. Эволюция развития социальных общностей. 10
1.2. История развития организационно-управленческой мысли. 14
1.3. Жизненныйцикл организации. 21
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И СИСТЕМА… 23
2.1. Понятие «система» в современной зарубежной иотечественной литературе 23
2.2. Место организации в классификации систем… 25
2.3. Системные свойства организации. 29
2.4. Системные принципы организации. 31
Глава 3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ… 36
3.1. Типология организаций по характеру взаимодействия свнешней средой 36
3.1.1. Типология организаций с точки зрения соотношенияестественных условий для деятельности и искусственныхусилий персонала и управленцев. 36
3.1.2. Типология с точки зренияцелевой направленности организаций. 38
3.1.3. С точки зрения взаимоотношения организации с внешнейсредой организации делятся также на механистические иорганические. 38
3.1.4. По мнению П. Блау и У.Скотта по отношению с внешней средой организации делятся на 4 класса систем: 40
3.2. Типология организаций по характеру взаимодействияорганизации с отдельно взятым работником… 41
3.2.1. С точки зрения соотношения индивидуальных иколлективных интересов организации делятся на корпоративные и индивидуалистские. 41
3.2.2. Типология организаций с точки зрения соотношениястепени интеграции работников и контроля за ихдеятельностью… 44
3.3. Типология организаций по характерувзаимодействия работников в организации. 48
Глава 4. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ… 57
4.1. Особенности социальных законов. 57
4.2. Закон синергии. 60
4.3. Закон информированности — упорядоченности. 64
4.4. Закон самосохранения. 69
4.5. Закон единства анализа и синтеза. 75
4.6. Закон развития. 79
4.7. Закон композиции и пропорциональности. 82
4.8. Специфические законысоциальной организации. 85
Глава 5. УСТРОЙСТВО ОРГАНИЗАЦИИ… 89
5.1. Существующие подходы к устройству организации. 89
5.2. Видение, миссия, цели и стратегия как важнейшиеэлементы в устройстве организации. 96
Глава 6. ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ… 109
6.1. Понятие «хозяйственная организация». 109
6.2. Организационно-правовые формы организаций — юридических лиц. 113
6.3. Организационно-экономические формы взаимодействияпредприятий 120
Глава 7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРАУПРАВЛЕНИЯ… 127
7.1. Понятие организационной структуры управления. 127
7.2. Требования к организационной структуре управления. 132
7.3. Принципы структурного деления (департаментализации) 133
7.4. Типы организационных структур управления. 150
Глава 8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА… 160
8.1. Понятие,свойства и содержание организационной культуры… 160
8.2. Функции организационной культуры… 169
8.4. Типология организационных культур. 173
8.4. Методы поддержания организационной культуры… 179
Глава 9. ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ… 183
Глава 10. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ… 197
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ… 207
Приложение 1. 215
Приложение 2. 226
Приложение 3. 228
ВВЕДЕНИЕ
Курс «Теория организация»относится к дисциплинам федерального компонента учебного плана специальностей061100 «Менеджмент организации», 061500 «Маркетинг», 062100 «Управлениеперсоналом» и других. Изложенный в курсе лекций материал соответствуетсодержанию требований к дисциплине «Теория организации», предусмотренныхГосударственными образовательными стандартами по указанным специальностям.
Согласно образовательнымстандартам применительно к дисциплине «Теория организации» менеджер долженотвечать следующим требованиям:
Применять методы научнойорганизации труда и организационного проектирования, практически использоватьнавыки рационализации управленческого труда.
Владеть методами прогнозированияразвития социально-экономических и организационных процессов в объектахуправления и оценки их состояния по потенциальным возможностям экономического,социального и организационного развития.
Преподавание курса «Теорияорганизация» должно сформировать у студента следующие знания:
— о сущности организации, ее признаках, свойствах, элементах, структуры;
— о законах организации, формах их проявления, механизмах использования;
— о принципах организации и организационных процессах;
— о методах проектирования организационных систем;
— о роли и месте организационного потенциала хозяйственной организации, егореализации;
— об особенностях социальных организаций в современном обществе;
— о необходимости формирования организационного образа мышления.
В ходе преподавания курса у студента должны быть сформированы следующиеумения:
— готовить варианты описания организации как системы (иметь оценкуорганизаторской и управленческой деятельности);
— определять факторы обеспечения развития организации и их характеристики;
— видеть механизмы взаимодействия объективной и субъективной сторонорганизации, субъективной деятельности ее персонала, учитывая объективныефакторы, понимание взаимосвязи, единства системы законов организации, ихсамостоятельности;
— понимать совокупность сменяющих друг друга, конкурирующих илисосуществующих организационных теорий, горизонты их интерпретаций;
— показывать на конкретных примерах взаимосвязь, взаимную обусловленностьразличных типов организационных теорий;
— обосновывать перспективные тенденции в развитии проектированияорганизации;
— раскрывать основные модели оценки потенциала организации;
— показывать основные возможности развития хозяйственной организации.
Сам по себе термин «организация»исторически происходит от древнегреческого «органон», что означает устройство,сочетание элементов в одно целое. В нынешней транскрипции термин «организация»происходит от французского «organisation» и имеетнесколько значений:
— объединение людей, совместнореализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил;
— упорядоченность,согласованность, взаимодействие автономных частей целого, обусловленные егостроением;
— совокупность процессов илидействий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частямицелого;
— процесс, приводящий копределенному, заранее запланированному руководителем результату;
— функция управления,результатом которой является перевод мысли, замысла, решения управляющего вреальное материальное образование.
Как видим, термин «организация»одновременно понимается и как состояние, и как процесс. В этой связи теорияорганизации имеет два основных направления: теория организации — процесс итеория организации — явление.
Теория организации представляетсобой отрасль управленческой науки, объясняющую законы и закономерностистановления, функционирования, развития и упадка организации как формысоциального объединения людей.
Предметом теории организацииявляются организационные отношения между организационными объектами, как погоризонтали, так и по вертикали.
К организационным объектамотносятся люди и образования, в которых они функционируют, в том числе:
— мировое народное хозяйство;
— организации (заводы, банки,учебные заведения и т.д.);
— структурные подразделенияорганизаций (цеха, отделы);
— первичные организационныеобразования (бригады, бюро);
— отдельные работники.
Организационные отношениявключают отношения воздействия, взаимодействия и противодействия при создании,функционировании, реорганизации и прекращении деятельности организационныхобъектов. Организационные отношения делятся на структурные и процессорные.
К структурным организационнымотношениям относятся:
— отношения воздействия;
— отношения взаимодействия;
— отношения противодействия.
Воздействие можно определить какоднонаправленную передачу информации от одного объекта (субъекта) управлениядругому.
Взаимодействие — этоположительная реакция человека (объекта управления) на воздействие.
Противодействие — этоотрицательная реакция человека (объекта управления) на воздействие.
К процессорным организационнымотношениям принадлежат:
— массовые и единичные;
— равенства и подчинения;
— зависимые и независимые;
— постоянные и случайные;
— последовательные ипараллельные;
— непрерывные и дискретные;
— межорганизационные ивнутриорганизационные;
— экономические, политические,правовые и др.
Метод теории организации есть набор теоретико-познавательных и системныхпринципов и категорий, а также научного (формально-логического,математического, статистического, собственно организационного) инструментариядля исследования системы организационных отношений. Метод организационной наукине описывает сам объект и предмет исследования (организационный опыт и системуорганизационных отношений), но предписывает исследователю, как и какиеприменять средства исследования, чтобы получить истинные знания о них. Отсюдавытекает, что важнейшими инструментами познания объекта и предмета теорииорганизации являются:
— индукция (движение мысли от единичного к всеобщему);
— статистический метод (количественный учет факторов и частоты ихповторяемости);
— абстрактно-аналитический метод (отвлечение от частностей, использованиедедукции, анализа и синтеза для установления законов и принципов организации);
— обобщающие описания.
В теории организации активно используется сравнительный метод. Различаютнесколько типов сравнительных исследований организации:
сопоставление различных типов однородных организаций с резко выраженнымиразличиями;
сравнение одних и тех же организаций в разные периоды их развития;
обследования организационных параметров на основе статистической выборкии многомерного статистического анализа полученных данных;
«межкультурные» исследования организаций, выполняющих сходные функции вразных странах, в различных общественно-экономических и исторических условиях.
Теория организации тесно связана по содержанию и предмету исследования стакими новыми научными направлениями, как: общая теория систем, кибернетика,структурный анализ, теория катастроф, теория организаций, теория управления. Однакопри всей схожести общих проблем, изучаемых этими родственными направлениями,каждое из них имеет свой круг решаемых задач. Так, теория систем изучаетзаконы, принципы, относящиеся к системам в целом, кибернетика — только законыфункционирования кибернетических систем, теория организаций — формы и процессыорганизации. Что же касается прикладных теорий, то они преломляют общие законыорганизации к конкретным условиям их действия.
Автор выражает благодарность профессору кафедры экономических методовуправления Удмуртского государственного университета В.И. Некрасову за ценныезамечания по содержанию курса.
Глава 1. ОБЩИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ1.1. Эволюция развития социальных общностей
Когда ученым удалось раскрытьустройство гена человека, то они с удивлением обнаружили, что он на 90%совпадает с геном инфузории туфельки, простейшего живого существа. Это инеудивительно, поскольку в процессе эволюции живые существа сохраняли признакинизших существ и приобретали новые. В этой же логике происходила эволюцияорганизации. Являясь высшей формой социальной общности, она сохранила в себемногие черты социальных общностей низшего порядка.
Простейшей формой социальнойобщности является толпа. Толпа обладает всего двумя базовыми признаками:
— единство времени пребыванияопределенного количества людей;
— единство места пребыванияопределенного количества людей.
Таким образом, толпа — этогруппа людей, собранных в одно и то же время в одном и том же месте. Подобнаяформа объединения людей, как толпа, иногда в литературе называется «песчаная россыпь»,поскольку представляет собой механическое объединение людей, где совокупностьиндивидуальных целей не перерастает в общую цель.
Более сложной формой социальнойобщности является клуб — неформальное добровольное объединение людей на основеобщих интересов. Клуб как форма социальной общности обладает следующимиважнейшими признаками:
Единая для всех участниковцелевая ориентация. Ключевым признаком клуба является объединенность входящих внего людей на основе общих интересов, совместной деятельности. Совместнаядеятельность в клубе может быть реализована посредством игры, обучения,совместной трудовой деятельности. Целевое существование клуба может бытьобусловлено целерациональными основаниями: клуб помогает достичь индивидуальныхвыгод, которых в одиночку добиться трудно или невозможно вообще; ценностнорациональнымиоснованиями (например, религиозная секта); аффективными основаниями (компаниядрузей, объединенная исключительно приязнью друг к другу); традиционнымиоснованиями (например, национальные землячества). В действительности же вбольшинстве клубов все эти основания, как правило, представлены одновременно,можно лишь говорить о доминировании одного или нескольких оснований.
Коммуникации каждого с каждым. Коммуникациив толпе не являются обязательными, а иногда и приносят дискомфорт людям, в неевходящим. Существование клуба без взаимных коммуникаций невозможно, посколькуименно посредством коммуникаций обеспечивается реализация совместнойдеятельности участников клуба.
Относительная стабильностьсостава. Клуб в отличие от толпы имеет уже определенный стабильный костякучастников, поддерживающий его существование. Однако стабильность состава вклубе относительна, поскольку он открыт для новых участников, чьи интересысовпадают с интересами действующих членов клуба.
Взаимная приязнь членов клубадруг к другу. Ощущение межличностной неприязни в клубе является патологией иприводит к уходу из него участников, испытывающих друг к другу неприязненныечувства, а иногда и к распаду клуба вообще.
Правила поведения. В клубеобычно устанавливаются определенные правила поведения, обязательные длявсеобщего исполнения. Эти правила обычно нормируют: отношение к себе, отношениек совместной деятельности, отношение к другим участникам клуба, отношение клюдям и группам людей, не входящим в данный клуб.
Относительно общая системаценностей. Можно утверждать, что именно в клубе зарождается система совместноразделяемых ценностей, которую в более зрелых формах социальных общностейназывают корпоративной культурой. Система ценностей обеспечивает участникамклуба возможность реализации совместной деятельности, а также служит базой длявзаимных приязненных отношений
Традиции и ритуалы. В клубепрактически всегда формируются определенные относительно формализованныеспособы поведения. Они регулируют: порядок вступления в клуб, порядок выхода изнего и многие другие аспекты функционирования клуба.
Следующей, еще более сложнойформой социальной общности является семья. Семья включает в себя признакипредыдущих социальных общностей, однако у нее появляются и новые признаки,которых нет в клубе. Важнейшими из этих признаков являются:
Официальная регистрация семьи. Ссамых древних времен практически у всех народов существовал обряд инициациисоздания семьи. Первоначально этот обряд носил исключительно религиозные формы,однако впоследствии появились и светские, государственные формы регистрациисемьи. И факт регистрации семьи совершенно неслучаен, поскольку в семьепоявляются и хозяйственно-экономические признаки, которых не было в клубе. Широкораспространенные случаи, когда супруги живут без официальной регистрации, нанаш взгляд, отнюдь не отменяют тезис об обязательности данного признака, аскорее являются патологическим признаком семьи. В ряде случаев официально незарегистрированнаясемья представляет собой промежуточную форму между клубом и семьей.
Наличие общей собственности,принадлежащей не отдельным членам, а семье в целом. Данный признак существенноотличает семью от клуба, поскольку тем самым семья включается в официальноутвержденные правовые отношения.
Традиционная иерархия. Семьяявляется формой социальной общности, где впервые появляется иерархия, то естьнеравенство людей, в нее входящих. Иерархия влечет за собой и властныеотношения, способность одних членов семьи давать другим членам семьи указания,обязательные для исполнения. Однако иерархия в семье носит традиционныйхарактер, основанный не на официально утвержденных правилах, а на историческисложившихся традициях.
Традиционное разделение труда. Посколькусемья является не только сообществом близких людей, но и в известном смыслехозяйственной единицей, то в ней формируется определенное распределениеобязанностей между ее членами. Однако это распределение опять-таки не имееткакого-либо официального узаконения, а осуществляется на основе имеющихся у еечленов социокультурных представлений о том, кто из членов семьи какой работойдолжен заниматься.
Высшей формой социальнойобщности людей является организация. Организация также включает в себя признакипредыдущих социальных общностей, одновременно у нее появляется ряд новыхбазовых характеристик. В качестве важнейших характеристик, присущих толькоорганизации можно выделить следующие:
Формальное (официальное) разделениетруда. В организации, и этим она принципиально отличается от других формсоциальной общности, разделение труда имеет узаконенный характер, оноутверждено организационной структурой предприятия, штатным расписанием,должностными инструкциями, трудовыми контрактами и множеством других нормативныхдокументов. В организации появляется принципиально новое понятие — понятиерабочего места, то есть совокупности формальных требований к работнику. Структурарабочего места включает в себя: физиологические требования к работнику,правовые требования: характер его прав и ответственности, квалификационныетребования: необходимый на данном рабочем месте набор знаний, умений и навыков,морально-этические требования: отношение к себе, отношение к делу, отношение кдругим работникам.
Формальные правила и процедуры. Правилаи процедуры поведения, зародившиеся еще в условиях клуба, в условияхорганизации официально утверждаются в виде правил внутреннего трудовогораспорядка и многих других документов. Существенным отличием формальных правили процедур является их безличность, обязательность, в том числе и для тех, ктоих создал, а также ответственность работников за их исполнение.
Формальная иерархия. В условияхорганизации властные отношения, впервые появившиеся в семье, получаютофициальное утверждение. Существующая в организации система формальных правил ипроцедур нормирует права и обязанности каждого работника на основе принципаединства распорядительства, который предполагает, что каждый работникорганизации имеет над собой руководителя и по одному и тому же вопросу можетполучать задания только от одного руководителя.
Система формально-знаковыхкоммуникаций. На всех предыдущих уровнях социальных общностей господствующимтипом коммуникаций являются непосредственные межличностные коммуникации. Ворганизации мы можем наблюдать появление особого типа коммуникаций. Формально-знаковыйтип коммуникаций предполагает возможность передачи информации от одногоучастника коммуникации другому без их непосредственного общения, посредствомразличных документов. Отличие формально-знаковой коммуникации от бытовойпереписки состоит в том, что очень часто документ — носитель информацииадресован не кому-либо персонально, а определенной группе работников, а иногдаи всем работникам абсолютно.
1.2. История развития организационно-управленческоймыслиКасаясь истории развития теорииорганизации как науки, необходимо отметить, что в отечественной и зарубежнойлитературе в наиболее общем виде организация рассматривается в трех проекциях:
организация как «рациональный» инструмент по достижению поставленныхцелей;
организация как социальная система;
организация как политический институт.
Организация как рациональныйинструмент достижения цели. В первом случаеосновными характеристиками организации и системы ее управления считаются цели ив соответствии с ними иерархия органов и должностей управления. Иерархиядополняется системой формально вводимых правил и процедур; стимулирование иконтроль строятся таким образом, чтобы обеспечить поведение людей всоответствии с указанными выше положениями. В рамках данного подхода работникрассматривается как исполнитель запрограммированных предписаний.
Такая модель организации характерна для инженерного подхода к управлению,она предполагает так называемое «механистическое» рассмотрение возникающихпроблем и приоритет инженерных решений по совершенствованию управления. Впринципе допускаются отклонения от «рациональности», но они рассматриваются какслучайные ошибки или неточности в расчетах. Организация рассматривается какнабор механических, более или менее автономных частей, каждая из которых можетв отдельности усовершенствоваться для повышения эффективности организации вцелом.
Основные проблемы, решавшиеся в рамках этого подхода, — это проблемыспециализации и механизмов координации. Начало такого рода исследованиям попроблемам организации управления было положено Ф. Тейлором и егопоследователями — Ф. и Л. Гилбретами, Г. Гантом, Г. Эмерсоном и некоторымидругими. Внимание их было сосредоточено на работах, которые выполняются внизших звеньях организации, что вполне соответствовало состоянию объектахозяйственного управления того периода. Несколько позже сформировалась«классическая» школа, разработавшая принципы и функции управления, заложившаяисходные положения для науки управления (А. Файоль, А. Гьюлик, Л. Урвик, Г. Кунц,С. О'Доннел и др.).
В рамках «классической» школы было выработано понятие организационнойструктуры управления как системы взаимосвязей между должностями или ролями. Проблемыструктуры, ее рационализация — в центре исследований этой «школы». К структуреотносятся наиболее известные из принципов «классической» теории. Стержнем этихтеорий служит идея иерархии, которую «классическая» школа именует «скалярнымпринципом». Утверждается, что права и ответственность должны следоватьнепрерывной линией от высшего управляющего к оператору. Хотя отдельные авторы,например А. Файоль, и признавали необходимость горизонтальных связей, главноевнимание придавалось вертикальным как основе организационных взаимодействий. Формаорганизационных взаимосвязей определялась сочетанием принципов:
— «единства распоряжения» (единоначалия) — по одному и тому же вопросуработник должен получать указания только от одного руководителя;
— единства руководства — у одного предприятия должна быть только однапрограмма действий;
— «исключения» — только важные и неповторяющиеся решения должныоставаться в компетенции начальника;
— рационализации сферы контроля — оптимальность числа подчиненных уодного начальника;
— организационной специализации — четкое разделение функций управления.
Особую роль в пониманииорганизации как инструмента достижения цели сыграла концепция рациональнойбюрократической организации М. Вебера. М. Вебер явился фактическимосновоположником организационно-технологического подхода к управлению. Он ввелодно из важнейших для теории управления понятий — понятие рабочего места,включающего в себя всю совокупность формальных квалификационных требований кработнику, и понятие наполнения рабочего места, то есть работника, занимающегоданное рабочее место. При этом, по мнению М. Вебера, бюрократическаяорганизация предполагает, что квалификационные и личностные характеристикиработника должны быть идентичны требованиям рабочего места, по сути дела, этихарактеристики вторичны по отношению к рабочему месту. В организации идеальноготипа, по М. Веберу, нет людей, там есть работники, действующие в строгомсоответствии с предъявляемыми к ним организационно-технологическимитребованиями.
При таком рассмотрении организация — это иерархия должностей иподразделений, каждому из которых соответствуют строго определенные права,обязанности, полномочия в соответствии со статусом органа, должности, а неконкретного лица, которое эту должность занимает. Фактически организациярассматривалась как замкнутая система, а улучшение ее функционированияобеспечивалось за счет внутренней рационализации без учета факторов внешнейсреды.
Организация как социальнаясистема — второе важное направление рассмотрения организации. Наряду с формальной структурой организации здесьотводится равное место неформальной структуре, а эффективность организацииставится в значительной степени в зависимость от взаимодействия формальной инеформальной структур. Человек рассматривается не только как функционер,выполняющий некоторую работу, но и как индивид, обладающий определеннымисоциальными интересами. С точки зрения этой модели функционирование организацийне предопределяется полностью системой формальных целей и предписаний.
Первоначально социальные проблемы организации рассматривались локально,узко; исследовались в основном межличностные и внутригрупповые отношения,оставляя регулирование взаимодействия подсистем организации формальнойорганизационной структуре. Проводилась идея примата неформальной структуры надформальной. Эти исследования велись в основном в рамках школы «человеческихотношений» (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, А. Маслоу, Герцберг и др.).
Уже в конце 20-х годов проводится ряд исследований, которые показывают,что при рассмотрении в качестве элементов системы управления лишь официальныхстатусов, должностей, реальный объект обедняется, многие наблюдаемые явленияоказываются необъяснимыми, возможности теории ограничены. Формируется школа«человеческих отношений», которая начинает свое самоутверждение с критики«классических» постулатов, на основе отведения неформальной структуреорганизации важной, а иногда и решающей роли в управлении.
По определению одного из основателей этой школы, Ф. Ротлисбергера,неформальная организация представляет собой «действия, ценности, нормы,убеждения и неофициальные правила, а также сложную сеть социальных связей,типов членства и центров влияния и коммуникации, которые сложились внутри имежду составляющими организацию группами при формальных структурах, но неконкретизированы ими».
У. Френч и Ч. Белл сравнивают организацию с айсбергом, в подводной частикоторого находятся различные элементы неформальной системы, а в верхней — формальныеаспекты организации. Тем самым подчеркивается приоритет этой системы надофициально установленными взаимоотношениями в организации, более глубокийопределяющий характер социально-психологических характеристик в организации.
Отличительной чертой подхода школы «человеческих отношений» являетсяакцент в исследовании на уровне малых групп, а еще чаще на уровне индивидов. Хотяих правомерно рассматривать в качестве элементов организации и даже элементовсистемы управления, однако процесс управления реализуется прежде всего поформальным каналам власти. Неформальная структура выступает скорее какограничение, которое должно учитываться при принятии решений и может либоспособствовать их реализации, либо оказывать противодействие.
Определенным достижением исследователей неформальной структуры былодоказательство необходимости расширения границ организационного анализа запределы должностной структуры. Американские ученые Д. Макгрегор, К. Арджирис, У.Беннис, Г. Саймон показали, что многие аспекты «поведения» (т.е. функционированияорганизации и ее частей) не могут быть приняты, если ограничиваться формальнойорганизационной структурой.
Одно из видных мест среди теоретических работ этого направления занимаютработы американского социолога Ренсиса Лайкерта, разработавшего структуруидеальной, с его точки зрения, организации как социальной системы. По егомнению, социальную организацию характеризуют:
стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует доверие иуверенность в своих подчиненных, постоянно рассматривает и конструктивноиспользует их идеи;
мотивация, основанная на стремлении поощрять подчиненного и вовлекать вработу, используя групповые формы деятельности;
коммуникация, где потоки информации направлены во все стороны, аинформация разделяется между всеми участниками;
принятие решений, характеризуемое тем, что они принимаются на всехуровнях с участием всех членов организации, но являются тем не менее хорошосогласованными между собой;
цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должноснять скрытое противодействие;
контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, араспределены между многими участниками.
Другая известная модель, разработанная в рамках этого направления — «органическаямодель» У. Бенниса. По его мнению, социальная структура организаций будущегобудет иметь ряд необычных характеристик. Это будут адаптивные, быстроизменяющиеся временные системы. Основой их функционирования будут «проблемныегруппы», создаваемые вокруг проблем, которые необходимо решить. Проблемырешаются группами относительно не связанных между собой лиц, которыепредставляют множество различных специальностей. Эти группы организуются послабо регламентированной, высоко адаптивной органической, а не жесткоймеханической модели, способной изменяться в соответствии с проблемами. Руководительстановится координатором или «связующим звеном» между различными проблемнымигруппами.
Организация как политическийинститут. В данном контексте организация рассматривается как коалиция групп,каждая из которых преследует свои цели, а также как составная часть всейобщественной системы. Организация рассматривается в данном случае как некаямодель общества в целом. Одним из первых к подобному пониманию организацииобратился Г. Ганнт, обосновавший тезис о социальной ответственности бизнеса. Великийамериканский социолог Т. Парсонс выделил три уровня руководства и организации:
Технический уровень, на которомреализуются ежедневные операции и действия.
Управленческий уровень, накотором осуществляется координация деятельности организации.
Институциональный (политический)уровень, где осуществляется разработка долгосрочных планов, реализуютсяотношения с внешней средой.
Ключевыми понятиями в данномподходе являются понятия социальной ответственности бизнеса, политическойактивности корпораций, групповой идеологии.
Основные проблемы, обсуждаемые врамках подхода к организации как политическому институту:
— определение границ влияния иучета требований различных групп;
— участие работников вуправлении организацией;
— взаимодействие органовгосударственного управления и корпораций;
— соответствие принциповуправления корпорацией культурным традициям территории, на которойосуществляется ее деятельность.
Рассмотрение организации какполитического института большое значение придает вопросам принятияуправленческих решений, которые рассматриваются как процесс взаимных требованийи уступок. Именно в рамках данного подхода была разработана концепцияпартисипативного управления, предполагающая необходимость привлечения кпринятию управленческих решений различных категорий работников.
Пониманию организации какполитического института во многом способствовала концепция ситуативного лидера,согласно которой лидер должен уметь приспосабливать свой стиль к условиямсуществующей деятельности.
1.3. Жизненныйцикл организации«Жизнь» организации подобнажизни человека, времени существования любого предмета или явления. Она имеетсвои фазы и особенности развития.
Согласно концепции жизненногоцикла организации вся ее деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения,расцвета вплоть до прекращения существования или принципиальной модернизации. Нарисунке 1.1. представлено пять основных фаз (стадий) развития организации,каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачии организацию труда.
Фаза 1. Рождение организации. Дляэтой фазы характерно:
— определение главной цели,заключающейся в выживании;
— преобладание авторитарногостиля руководства;
— основной задачей являетсявыход на рынок;
— организация труда предполагаетстремление к максимальному увеличению прибыли.
Фаза 2. Детство и юность. Отличительныеособенности данной фазы:
— главная цель — кратковременнаяприбыль и ускоренный рост;
— выживание осуществляется засчет жесткого руководства;
— основной задачей являетсязахват части рынка;
— организация труда предполагаетпланирование прибыли, увеличение заработной платы.
Фаза 3. Зрелость. Основныехарактеристики этой фазы:
— главная цель — систематическийсбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа организации;
— стиль руководства предполагаетделегирование полномочий подчиненным;
— основная задача — рост поразличным направлениям, диверсификация деятельности, завоевание рынка, учетразнообразных интересов;
— организация труда предполагаетразделение труда и кооперацию, премирование индивидуальных результатов.
Фаза 4. Старение организации. Посути — это высшая ступень зрелости организации. Основными признаками этой фазыявляются:
— главная цель — сохранитьдостигнутые позиции, остаться на завоеванных позициях, не допустить ухудшенияситуации;
— в области руководства эффектдостигается за счет координации относительно самостоятельных действийисполнителей;
— основная задача – обеспечитьстабильность, свободный режим организации труда, участие работников в прибыляхи управлении.
Фаза 5. Возрождение организации.Основные характеристики этой фазы:
— главная цель состоит вобеспечении оживления по всем функциям;
— рост организацииобеспечивается за счет коллективизма, организационных ценностей;
— главная задача омоложениетехнологий и персонала;
— организация труда — внедрениеНОТ, коллективное премирование.
Исследования в области теорииорганизации показали, что стадия развития организации напрямую определяет такиеее важнейшие характеристики как стратегия, организационная культура и т.д.
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯИ СИСТЕМА2.1. Понятие «система» в современной зарубежной иотечественной литературе
Во введении мы отметили, что термин «организация» можно рассматривать какнекое упорядоченное состояние элементов целого, что весьма близко к определениюпонятия «система». Постараемся разобраться, насколько эта близость существеннаи не поглощается ли одно понятие другим, а также насколько правомерно ихраздельное использование. Именно с этой точки зрения попытаемсяпроанализировать существующие в научной литературе определения понятия«система». С этой целью воспользуемся работой В.Н. Садовского, исследовавшегоразличные определения данного понятия.
Первое определение В.Н. Садовский приводит из словаря Вебстера: «Система- сложное единство, сформулированное многими, как правило, различными факторамии имеющее общий план или служащее для достижения общей цели». В данномопределении критерием системности выступают единство и общий план, служащие длядостижения общей цели, т.е. существенными признаками системы являются нефакторы, а образованное из них нечто единое.
Более конкретно другое определение из того же словаря Вебстера,приводимое В.Н. Садовским: «Система — соединение объектов, объединенныхрегулярным взаимодействием или взаимозаменяемостью». Оно существенно дополняетпервое через отношения взаимодействия и взаимозаменяемости, что отличаетсистемное единство от других образований.
И, наконец, третье определение из того же словаря характеризует системукак «упорядоченно действующую целостность, тотальность», что значительноуточняет первое и второе определения посредством использования признакаупорядоченной целостности.
Один из основоположников кибернетики Р. Эшби определяет систему как«любую совокупность переменных, которую наблюдатель выбирает из числапеременных, свойственных реальной «машине». Если абстрагироваться отнеопределенности понятия «переменная», то, в отличие от приведенных ранее,данное определение непосредственно связано с выбором, произведеннымнаблюдателем, т.е. системой будет любой выбранный наблюдателем объект, если егосвойства связаны с определенными фиксированными отношениями.
Интересным с точки зрения выделения нового системного признака являетсяприведенное В.Н. Садовским высказывание Г. Бергмана, который пишет: «Внастоящее время достаточно рассматривать систему как группу физических объектовв ограниченном пространстве, которая остается тождественной как группа вподдающемся оценке периоде времени». Хотя в данной интерпретации системаограничивается лишь физическими объектами, тем не менее в ней фиксируется такойважный системный признак, как сохраняемость (устойчивость) во времени.
Следует отметить, что большинство авторов, давая то или иное определениепонятию «система», зачастую исходят из конкретных условий удобства егоиспользования в собственных исследованиях. Поэтому кибернетики определяютсистему по кибернетическим признакам, математики — по математическим, лингвисты- по лингвистическим. Биологи, физики, экономисты, социологи и другие такжерассматривают систему с позиций своих научных интересов и не стремятся датьдействительно общее определение понятию «система». В той же работе В.Н. Садовскогоприводится математическое определение системы, выдвинутое А. Рапопортом: «Системас математической точки зрения — это некоторая часть мира, которую в любое времяможно описать, приписав конкретные значения некоторому множеству переменных».
Таким образом, общее определение понятия системы, с одной стороны,оказывается связанным с потребностью установки необходимого и достаточногонабора признаков системности, а, с другой стороны, эти признаки должны бытьприложимы одновременно к биологическим, физическим, социальным и к другимприродным и рукотворным явлениям. Именно организация, по утверждению А.А. Богданова,представляющая собой в наиболее обшей абстрактной форме организованное целое,является предельным расширением любой системы. Понятие «организация», какупорядоченное состояние целого, тождественно понятию «система». Этоподтверждает А.И. Уемов, который пишет: «Понятием же противоположным «системе»является понятие «не-система». «Не-система» — контрадикторная противоположность«системе». Для обозначения контрарной противоположности служит термин «хаос», т.е.беспорядок, дезорганизация. Из всего сказанного можно заключить, что система — этоне что иное, как организация в статике, т.е. некоторое зафиксированное наданный момент состояние упорядоченности. Это вовсе не отрицает системнойдинамики как развития самой системы во времени. Известно, что системы могутбыть разделены (с достаточной степенью условности) на детерминированные истохастические. Они могут сохранять или изменять свои системные свойства. Но впоследнем случае с организационной точки зрения это будут уже другие системы, сдругой структурой, связями, функциями, можно сказать — другой организацией.
2.2. Место организации в классификации системРассмотрение организации как системы является весьма продуктивным, таккак позволяет систематизировать и классифицировать организации по ряду общихпризнаков. Так, достаточно обобщенная классификация систем по признаку иерархииуровней сложности дается К. Боулдингом. Эта классификация может быть применена вполной мере к существующему многообразию организаций в природе и в обществе(рис 2.1).
Первый уровень — уровень статической организации, отражающий статическиевзаимоотношения между элементами целого. Он может быть назван уровнем«оснований». Примером может служить строение Вселенной, скелет человека,животного, систематизация знаний в любой науке.
Второй уровень иерархии организации представляет собой уровень простойдинамической системы с заранее запрограммированными обязательными движениями. Этотуровень может быть назван уровнем «часового механизма». Примерами могут служитьСолнечная система, смена времен года. Большая часть теоретических положений вфизике, химии, экономике, относится к этой категории.
Третьим является уровень информационной организации, так называемойкибернетической системы, который также можно назвать уровнем «термостата». Примеромкибернетического механизма физиологии является модель гомеостазиса; в технике — гибкие производственные системы, многие робототехнические устройства, автоматизированныесистемы управления. Такие организационные формы существуют также во всемэмпирическом мире биолога и социолога.
Четвертый уровень — самосохраняющаяся организация — открытая система. Этотуровень, на котором живое начинает отличаться от неживого, условно называетсяуровнем клетки.
Пятый уровень — генетически общественные организации. Они олицетворяютсярастением и доминируют в эмпирическом мире ботаники.
Шестой уровень иерархии — организации типа «животных», характеризующиесяналичием подвижности, целенаправленным поведением и осведомленностью. Здесь ужеразвиты специализированные приемники информации, нервная система, появляетсямозг, который приводит к образному восприятию окружающейся действительности. Поведениетаких организаций становится менее предсказуемым.
Седьмой уровень — уровень индивидуального человеческого организма — рассматриваетчеловека как особую форму организации и называется «человеческий». Кроме техчерт, которые характеризуют «животных», человек отличается самосознанием. Этокачество тесно связано с наличием языка как средства общения и с использованиемсимволов. Именно способность говорить, возможность создания, восприятия иинтерпретации сложных символов — наиболее четко отличает человека от его«низших» собратьев.
Восьмой уровень — социальная организация, представляющая собойразнообразие общественных институтов, т.е. объединений людей, целенаправленноинтегрирующих свою деятельность. Многообразие социальных и специфика ихорганизаций и специфика их поведения привели к возникновению прикладной теорииорганизаций.
И, наконец, девятый уровень — трансцендентальные системы, т.е. организацииво Вселенной, которые существуют в виде различных структур и взаимосвязей, ноеще не познаны в данный конкретный момент и вряд ли смогут быть познаны вбудущем.
Приведенная классификация характеризует единство организационных начал вприроде и обществе, а также многообразие самих организаций от самых простых досамых сложных форм, отражающих огромный опыт, накопленный природой — неиссякаемымисточником, питающим идеями теорию организации.
Кроме рассмотренной классификации существуют и другие. Так, по степенивосприятия влияния на организацию внешних сил могут быть выделены открытые изамкнутые системы, по способу образования — естественные и искусственные, попредсказуемости поведения — детерминированные и стохастические и др.
Организацию можно считать открытой, если она обменивается с внешнейсредой энергией и информацией.
Понимание организации как замкнутой системы основано на независимости еевнутреннего состояния от внешней среды. Следует отметить, что абсолютнооткрытых и абсолютно замкнутых организаций в природе не существует.
Типичным примером открытой организации может служить живой организм. Онподдерживает свое состояние в динамическом равновесии, получая из внешней средыэнергию и вещества, и сам оказывает на нее воздействие. Аналогичным образомведет себя предпринимательская организация, которая и взаимодействует со своимокружением — поставщиками, потребителями, конкурентами, поддерживаетдинамическое равновесие, обеспечивая собственное выживание в мире бизнеса.
Деление организаций на естественные и искусственные определяется способомих образования: организации, возникшие в результате протекания природныхпроцессов, без целенаправленного участия человека, относятся к естественным,рукотворные — к искусственным. И, наконец, детерминированными организациямисчитаются такие, поведение которых достаточно предсказуемо, в то время как длястохастических организаций оно носит вероятностный характер.
Итак, мы рассмотрели те общие признаки, которые делают тождественнымипонятие «система» и «организация». Но понятие «организация» несколько ширепонятия «система», т. к. представляет собой не только состояние порядка, но ипроцессы по упорядочению. Именно эта двойственность природы понятия«организация» и делает его намного шире и содержательней любой его системнойтрактовки. Без сомнения можно утверждать, что каждая система подверженаизменениям и процессы изменений происходят, организуя или дезорганизуя те илииные целостные образования, которые мы называем системами. На этой основерушатся старые и возникают новые системы, отражая результаты организационныхпреобразований, суть понятия «организация» как организующая и дезорганизующаядеятельность природы и человека. Именно изучение всеобщих закономерностейорганизующих процессов превратило теорию организации в отдельную,самостоятельную область научных знаний.
Такова, в основном, сущность организации как процесса ее развития и распадаценностных образований.
2.3. Системныесвойства организацииПредставление организации как системы позволяет выделить ряд присущих ейобщих свойств, наблюдаемых в организациях любой природы. К таким свойствамотносятся: целостность, эмерджентность, гомеостазис. Рассмотрим их болееподробно.
Познанием целого занимался еще Аристотель. В своем философском трактате«Метафизика» он писал: «Целым называется то, чего не отсутствует ни одна из техчастей, состоя из которых, оно именуется целым от природы, а также то, что такобъемлет объемлемые им вещи, что последние образуют нечто одно… целостностьесть некоторого рода единство». Известное аристотелевское положение «целое — большесуммы его частей» до сих пор остается важнейшей характеристикой целостности.
Создание целого осуществляется посредством интеграции, иначе говоря,интеграция — это объединение частей в единое целое.
Виталистическая теория философской причинности предполагает следующиевзаимоотношения целого и его частей:
1. Целое первично, а части вторичны.
2. Интеграция — это условие взаимосвязанности многих частей внутри одной.
3. Части образуют неразрывное целое так, что воздействие на любую из нихвлияет на все остальные.
4. Каждая часть имеет свое определенное назначение с точки зрения тойцели, на достижение которой направлена деятельность всего целого.
5. Природа частей и их функций определяется положением частей в целом, аих поведение регулируется взаимоотношениями целого и его частей.
6. Целое — это система, или комплекс, или конфигурация сил, и ведет оносебя как нечто единое, независимо от степени его сложности.
7. Все должно начинаться сцелого, это предпосылка начала работы. Затем должны быть выделены части иопределены их взаимоотношения.
Любую организацию можно рассматривать как интегрированное целое, вкотором каждый структурный элемент занимает строго определенное место. Так,например, уделяя большое внимание проблеме системной целостности общества и егоотдельных составных частей различного рода, А.А. Богданов выделил два положения:
а) общество как организованное целое есть сумма человеческих активностей,развертывающихся в природной среде;
б) каждая отрасль, народное хозяйство, предприятие, работник как частиорганизационной системы, выполняют в ней и для нее свою определенную функцию.
Эти два исходных момента лежат в основе равновесия и разделения экономикикак всякой организационной системы.
Понятие целостности (связности, единства целого) неразрывно связано спонятием эмерджентности. Эмерджентностью называется наличие качественно новыхсвойств целого, отсутствующих у его составных частей. Это означает, чтосвойства целого не являются простой арифметической суммой свойств составляющихего элементов, хотя и зависят от них. С другой стороны, объединяемые в систему(целое) элементы могут терять свойства, присущие им вне системы, илиприобретать новые. Так, например, из одних и тех же атомов могут образовыватьсяразличные материальные субстанции, одни и те же химические элементы, соединяясьмежду собой, формируют разные по физическим и химическим свойствам органическиеи неорганические вещества, и, наконец, из одних и тех же категорий специалистовобразуются производящие организации различного профиля. Происходит этовследствие различий во взаимодействии элементов, структурного и функциональногопостроения целостных формирований и за счет других организационных факторов.
Организация, будучи целостным, системным образованием, обладает, какотмечалось выше, свойством устойчивости, т.е. всегда стремится восстановитьнарушенное равновесие, компенсируя возникающие под влиянием внешних факторовизменения. Указанное явление носит название гомеостазиса. Так, например,температура тела здорового человека под воздействием внешнего тепла (летом) илихолода (зимой) сохраняет в течение определенного времени устойчивые значения впределах 36-37 °С, и происходит это вследствие физиологических процессов внутриорганизма как ответная реакция на внешние раздражители. Но организация,находящаяся в равновесии в процессе развития, постоянно утрачивает это качествои переживает новое состояние, называемое «кризис», а преодолевая его, приходитк новому равновесию, но уже на другом уровне развития. Этот принцип подвижногоравновесия, описанный в «Тектологии… » А.А. Богданова, находит своеподтверждение и в живых организмах, и в кибернетических системах, и напредприятиях, и в самых сложных организационных системах огромного размера,будь то государство, отрасль экономики, ведомства и т.п. Так, через явлениегомеостазиса и тектологический принцип подвижного равновесия мы приходим куправлению как объективно или субъективно реализуемому воздействию на систему сцелью перевода ее из одного устойчивого состояния в другое.
2.4. Системные принципы организацииОрганизация организаций. Напомним,что организация рассматривается как социальная система, которая реализует себяв производстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения данных задачона должна включать ряд важных элементов.
Организация как любаяматериальная система проходит часть или все этапы жизненного цикла. Этапы можнообъединить в две группы: статическую и динамическую. Статическая группавключает следующие этапы: порог нечувствительности и ликвидации. Организацию,находящуюся в статической группе, называют статической организацией. В такойорганизации внутренние и внешние отношения рассматриваются в отрыве от ихразвития. Это довольно плодотворный метод при подготовке документов,регистрации, физического создания организации, создания, реорганизации иликвидации организаций. Динамическая группа включает следующие этапы: внедрение,рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динамическойгруппе называют динамической организацией. В такой организации преобладают координирующиедействия.
Рассматриваемые далее принципывходят в состав механизма реализации законов организации.
1. Принцип приоритета цели: Всистеме: Цель — задача — функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача идалее функция. Функции (подфункции) являются исполняемыми видами конкретныхработ. Например, цель: «Поднять производительность труда». Из нее вытекает рядконкретных задач, например, заменить станок А на станок Б. Из этой задачивытекает набор функций (или поручений), например, экономисту С. за три днясоставить калькуляцию затрат на замену станка, рабочему Ц. на четвертый деньзаменить станок, электрику Ш. подключить силовой кабель к станку и т.д. Есликакая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и т.д.), топриоритет переходит к ней, при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из наборанереализуема, то приоритет переходит к ней, при этом должна бытьскорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3и далее вновь приоритет переходит к цели.
2. Принцип приоритета функцийнад структурой при создании организаций: «Создание новых организацийосуществляется для реализации определенного набора целей». Каждая цель реализуетсянабором задач. Затем эти задачи группируются по общности и затем для этих группформируется набор функций. Для конкретного набора функций создается наборструктурных единиц.
В случае невозможностисформирования набора структурных единиц, адекватных набору функций, вновьрассматриваются варианты по принципу приоритета цели.
3. Принцип приоритета структурнад функциями в действующих организациях: «В реально действующих организацияхсо временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишниепостепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются». Создается уникальнаядля каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеетсяочень небольшой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения илисоздания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамкахсокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазонаорганизация может не справиться с новыми функциями.
4. Принцип приоритета субъектауправления над объектом при создании структурного подразделения (звена): «Присоздании организации его собственник или учредители должны подбирать «под себя»персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организации». Особое вниманиедолжно уделяться персоналу, их личностным и профессиональным характеристикам. Вэтом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т.е. приглашениена управленческую должность людей, ранее работавших с собственникамиорганизации, либо по рекомендации.
5. Принцип приоритета объектауправления над субъектом для действующих организаций: «Руководители и главныеспециалисты организации должны подбираться под конкретные структурныеподразделения с учетом их совместимости». Например, главный бухгалтерорганизации ушел на пенсию. Коллектив бухгалтерии вправе рассчитывать, чтоновый руководитель будет не хуже прежнего. Поэтому задачей руководства будетпоиск (либо из состава бухгалтерии, либо со стороны) адекватной замены.
6. Принцип соответствия междупоставленными целями и выделенными ресурсами: «Каждой цели долженсоответствовать набор материальных, финансовых и человеческих ресурсов,призванных обеспечить выполнение набора задач». Учитывая, что задачиконкретизируются набором функций, то необходимо, чтобы они были материализованыс учетом необходимого резерва. В противном случае, одна или несколько функцийне будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены.
7. Принцип соответствияраспорядительства и подчинения: «У каждого работника должен быть только одинлинейный руководитель и любое количество функциональных». Не допускаютсяситуации, когда подчиненный по другим каналам является линейным руководителемсвоего руководителя. Скажем, у президента акционерного общества линейнымруководителем является собрание акционеров, которое может снять его сдолжности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкойступени управления, собрание не имеет права, а может только поручить президентуОАО решить этот вопрос.
8. Принцип соответствия,эффективности производства и экономичности: «Для каждой организации должно бытьнайдено соответствие между эффективностью и затратами». Приоритет в большинствеслучаев принадлежит эффективности. Так, увеличение эффективности всегда связанос увеличением качества изделий, а это в свою очередь приводит к увеличениюзатрат, и это оправданно.
9. Принцип оптимальногосочетания централизации н децентрализации производства и управления: «Длякаждой организации должно быть найдено наилучшее соотношение между объемомлинейных и функциональных связей управления организацией». Как показываетпрактика, очень маленькие и очень большие организаций работают менееэффективно, чем их промежуточные аналоги. В Японии возникло даже новое понятие«Синдром большого бизнеса». Многие руководители не замечают, что их организациипостепенно превращаются в больших монстров с нарастающими трудностямипроизводства и управления. Вовремя произвести объединение или разъединениеорганизаций на филиалы — это важная задача руководителей. Критериями проведенияэтой работы являются снижение спроса на товары, рост незапланированныхувольнений персонала, рост затрат на управленческий аппарат.
10. Принцип прямоточности: «Производственныеи информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальнымколичеством вспомогательных операций».
11. Принцип ритмичности: «Производственныеи информационные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временныминтервалам».
12. Принцип пропорциональности: «Производственныеи информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев изатоваривания».
13. Принцип синхронизации(системный принцип): «Среди производственных и информационных процессовнеобходимо выделить постоянно или временно центр синхронизации, под которыйдолжна подстраиваться работа других подразделений».
Глава 3. ТИПОЛОГИЯОРГАНИЗАЦИЙ
Поскольку в рамках практическойдеятельности существует огромное множество различных по своим признакаморганизаций, то представляется чрезвычайно важным осуществить их определенную классификацию.
Можно выделить следующиеоснования деления (типологии) организации:
— характер отношений организациис внешней средой;
— характер взаимодействияорганизации с отдельно взятым работником;
— характер взаимодействияработников в организации.
Рассмотрим каждое основаниеклассификации организаций более подробно.
3.1. Типология организаций по характерувзаимодействия с внешней средойС точки зрения характеравзаимодействия организации с внешней средой можно выделить следующиетипологические группы:
3.1.1. Типология организаций с точки зрениясоотношения естественных условий для деятельности и искусственных усилийперсонала и управленцевЭффективность деятельности любойорганизации зависит от двух групп факторов:
Наличие естественных предпосылокво внешней и внутренней среде для осуществления деятельности данной организации.Подобного рода предпосылками являются: потребительский спрос, наличиесоответствующих ресурсов (прежде всего финансовых и трудовых), наличиеприродно-географических условий для деятельности, наличие правовых иполитических условий для осуществления деятельности организации.
Искусственные усилия персонала иуправленцев, направленные на постановку целей организации и их соответствующуюреализацию.
Соотнося два этих признака,можно выделить четыре типа организаций:
1. Организации, построенныеисключительно на естественных предпосылках (лихорадка). Скажем, в СССР в конце80-х гг. после развала централизованной системы материально-техническогоснабжения стали активно развиваться товарно-сырьевые биржи, поскольку онивосполняли мгновенно возникший дефицит. Однако, как правило, век такихпредприятий недолог. После нормализации спроса число подобных предприятий резкосокращается, выживают лишь те, кто изначально готовился к длительномуфункционированию.
2. Предприятия, построенныеисключительно на искусственных усилиях (авантюра). Данный тип организацийхарактеризует отсутствие или недостаток естественных предпосылок для их деятельности.В данном случае может идти речь об отсутствии спроса на продукцию или услуги,предлагаемые этой организацией, об отсутствии ресурсов, отсутствииприродно-географических, политических или правовых условий для деятельностиданного предприятия. Как правило, отсутствие естественных предпосылок длядеятельности делает бессмысленными любые искусственные усилия персонала иуправленцев (даже самые искренние и героические) по достижению целейорганизации, и она неизбежно погибает.
3. Естественно-искусственныепредприятия. Для данного типа организаций свойственно наличие обоихкомпонентов, однако приоритет остается за естественными предпосылками. Корганизациям такого типа можно отнести, например, сельскохозяйственныепредприятия, где, несмотря на любые искусственные усилия, конечный результат вопределяющей мере зависит от природно-географических условий. К этому же классуможно отнести и предприятия, занятые добычей природных ископаемых.
4. Искусственно-естественные(инженерные) предприятия. Для предприятий этого класса характерен приоритетискусственных усилий персонала и управленцев, однако при этом присутствуют иестественные предпосылки. К таковым можно отнести любое предприятие попроизводству товаров народного потребления, машиностроительные предприятия и т.п.
3.1.2. Типология с точки зрения целевойнаправленности организацийПо данному признаку всеорганизации делятся на предпринимательские и бюджетные. Цельпредпринимательской организации является обеспечение положительной разницымежду затратами и доходами, то есть получить прибыль. Как правило,предпринимательские организации самостоятельно осуществляют свою хозяйственнуюдеятельность, в том числе и в вопросах доходов и затрат. Цель бюджетнойорганизации — уложиться в заранее отведенный бюджет. Бюджетные организации вбольшинстве своем не имеют самостоятельных источников доходов и финансируютсяучредителями, утверждающими их бюджет и контролирующими порядок егорасходования. В бюджетной организации одинаково недопустимы как превышениебюджетных средств, так и их экономия.
3.1.3. С точки зрения взаимоотношения организации свнешней средой организации делятся также на механистические и органическиеМеханистический тип организацииэффективен в условиях рутинной, повторяющейся технологии и нединамическоговнешнего окружения. Важным условием эффективности механистической организацииявляются также возможность измерить квалификацию и результат сотрудника, атакже наличие реальных властных полномочий у руководителя. Механистический типорганизаций сходен с бюрократической организацией. Механистический типорганизации характеризуется следующими признаками:
— узкая специализация в работе;
— работа осуществляется строгопо правилам;
— четкие права и ответственность;
— ясность в условиях иерархии;
— объективная системавознаграждения, зависящая от квалификации работника и его производственныхрезультатов;
— объективные критерии отборакадров;
— отношения в организации попреимуществу формальные и носят официальный характер;
— основное мотивирующеевоздействие осуществляется на потребности нижнего уровня (физиологическиепотребности и потребности безопасности).
Органический тип организациииспользуется в условиях творческой деятельности, когда неясен конечный результати способ получения этого результата. Эффективность данного типа организациивысока также в условиях, когда авторитет руководителя только формируется, вусловиях, когда руководитель по каким-либо причинам лишен возможностииспользовать формальные властные полномочия, в условиях, когда невозможноизмерить реальный результат труда сотрудников.
Признаки органическойорганизации:
— широкая специализация в работе;
— персональные полномочияработника закреплены слабо, он может легко перемещаться с одной задачи надругую;
— ответственность за результатыопределяется не столько формально, сколько амбициозными притязаниями самогоработника;
— незначительная роль стабильныхправил и процедур, широкое распространение практики, когда правиларазрабатываются под каждую конкретную ситуацию;
— размытость уровней управления;
— субъективная системавознаграждения;
— субъективные критерии отборакадров;
— отношения в организации попреимуществу неформальные и носят официальный характер;
— основное мотивирующее воздействиеосуществляется на потребности верхнего уровня (потребности в социальном статусеи творческой самореализации.
3.1.4. По мнению П. Блау и У. Скотта по отношению свнешней средой организации делятся на 4 класса систем:1. Деловые организации — коммерческиеорганизации, ориентированные на получение прибыли. Именно деловые организацииобеспечивают общество необходимыми ему материальными ценностями. Особенностямиделовых организаций является рыночный характер их отношений с потребителями. Предлагаясвои товары или услуги потребителю, деловая организация преследует в первуюочередь собственные цели, а не цели потребителя. Однако реализовать собственныецели деловые организации могут лишь в том случае, если найдут соответствующихпотребителей своей деятельности.
2. Взаимовыгодные организации(союзы, ассоциации) — такие организации объединяют представителей тех или иныхпрофессий или социальных групп (союз художников, ассоциация военнослужащихзапаса и т.д., объединившихся для защиты своих интересов и реализации илилоббирования общих интересов. Довольно часто подобные организации вообще неориентированы на получение прибыли. Если же в результате их деятельностиприбыль все-таки образуется, она используется в соответствии с уставными целямиорганизации.
3. Обслуживающие организации — организации,предоставляющие услуги потребителям, чаще всего в качестве потребителей такогорода организаций выступают физические лица. Примером такого рода организацийявляются больницы, школы и т.п.
4. Организации общей пользы — организацииподобного типа не оказывают помощи кому-либо конкретно, а нужны всему обществу.В качестве примера таких организаций можно назвать армию, милицию, пожарнуюслужбу, органы государственного управления и т.д.
3.2. Типология организаций по характерувзаимодействия организации с отдельно взятым работникомПо характеру взаимодействияорганизации с человеком можно выделить следующие типологические группы:
Организации с точки зрениясоотношения индивидуальных и коллективных интересов.
Организации с точки зрениясоотношения степени интеграции работников и контроля за их деятельностью.
3.2.1. С точки зрения соотношения индивидуальных иколлективных интересов организации делятся на корпоративные и индивидуалистскиеКорпоративная организация.
В данном контексте корпоративная организация рассматривается как особаясистема связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности.Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации каксубъекта права — юридического лица. Корпорация как социальный тип организациипредставляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальнойцентрализацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другимсоциальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.
Принятие решения в корпоративной организации строится по принципубольшинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередкозаканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержкубольшинства вынуждает руководителя к популистским действиям.
В корпоративной организации интересы производства (или любой другой еедеятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия,в которых работники организации во все большей степени не способны обеспечитьсебя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Интересыработника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации — в «сегодня».
Корпоративной организации свойственна двойная мораль в поведении — моральиндивидуалистская и мораль корпоративная. Индивидуализм в рамках корпоративнойидеологии не имеет права на существование и поэтому как бы не регламентируется.На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правилацивилизованного, а порой и законного поведения. В этой структуре доминируетлояльность по отношению к организации, приветствуются послушание иисполнительность, порождающие, в конечном счете, безответственность.
Основные характеристики корпоративной организации:
— объединение людей через их разъединение по социальному ипрофессиональному критериям;
— монополия и стандартизация в деятельности организации;
— доминирование иерархических властных структур;
— интересы согласовываются лидерами;
— создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с ихцентрализованным распределением;
— субъект интереса — группа, коллектив или вся организация;
— патерналистский подход к работнику, организация отвечает за человека. Вкорпоративных организациях принято, что забота организации о своем работнике недолжна ограничиваться только выплатой ему заработной платы, она должназаботиться и о состоянии его здоровья и т.д.;
— принцип большинства или старшинства в принятии решений;
— интересы производства определяют интересы воспроизводства самогочеловека;
— двойная мораль (личная и организации) в поведении. Для такого родаорганизаций характерно, что нормы поведения внутри организации не всегдапригодны для поведения во внешней среде;
— лояльность по отношению к организации;
— человек для работы — приоритет производственных интересов над личными.
Индивидуалистская организация.
Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации.Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, нообъединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляетсобой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например,коллективная собственность в таких организациях — это не собственность всех, асобственность каждого члена коллектива. Вместо властной иерархии, в даннойструктуре господствует принцип связи интересов всех членов в рамкахдемократических процессов. Так, процедуры управления по целям и участия вуправлении являются эффективными способами сочетания интересов членоворганизации.
В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то,насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организациив этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практикасвидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.
Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципуменьшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против неговыступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Естественно,что применение на практике такого подхода требует наличия в организациисоответствующей культуры. В данной структуре интересы производства (или любойдругой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека.Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его«сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.
От того, какого типа организации распространены в экономике — корпоративныеили индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости и возможностигибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Дляорганизации в условиях современного развитого рыночного хозяйства также важното, насколько в ней представлены элементы индивидуалистской культуры. Вконечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условияхинформационного общества.
Основные характеристики индивидуалистской организации:
— свободное, открытое и добровольное объединение людей;
— сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп ворганизации;
— господство принципа связи интересов всех членов в рамкахдемократического процесса;
— поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей идополнительных ресурсов;
— субъект интереса — личность;
— человек отвечает сам за себя, суверенитет личности;
— принцип меньшинства или право вето в принятии решений;
— общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;
— работа для человека, интересы производства определяются интересамивоспроизводства самого человека.
3.2.2. Типологияорганизаций с точки зрения соотношения степени интеграции работников иконтроля за их деятельностьюЕсли принять во внимание степень интеграции работников и степень осуществляемогоконтроля за их деятельностью, то обычно выделяют четыре основных типаорганизации (рис.3.1):
1. Организации, основанные на монопольной власти
Этот тип организации характеризуется следующими чертами:
Преобладающее влияние имеет один человек.
Руководитель держит управление организацией в своих руках.
Существует атмосфера конкуренции; служащие в организациях такого типанастроены на достижение успеха.
Все служебные коммуникации приходят через центральный аппарат управления,так что отдельное подразделение не всегда знает, что происходит вокруг.
У лица, наделенного властью, есть «любимчики» и те, кого он ненавидит; втакой организации фавориты и отдельные группировки в порядке вещей.
Такое положение дел в организации стимулирует эмоционально неустойчивоеповедение, которое может варьироваться от ухода в отставку до неповиновения взависимости от существующих обстоятельств и настроения руководителя.
Существует очень мало методов проведения административной работы; руководительсам принимает все решения на произвольной основе.
Такая культура тяготеет к развитию организации в форме звезды, так каквся власть, принятие решений и контроль осуществляются через руководителя. Каждыйподчиненный имеет прямую связь с ним, но не имеет формального способа общениясо своими коллегами.
2. Бюрократическая организация
Бюрократические организации руководствуются в своей деятельности скореерациональностью, чем харизмой или традициями. Типичными чертами бюрократииявляются:
• Четко определенная цепь управления, в которой права и обязанности, атакже промежуточные позиции определены и осознаются.
• Система процедур и правил устанавливает трудовые отношения междулюдьми, а также рабочими заданиями. Они разрабатываются, чтобы обеспечиватьпостоянные нормы поведения и обслуживать внезапно возникающие. Онипредотвращают использование организации в своих собственных целях.
• Разделение труда основывается на специализации и компетентности.
• Отбор, назначение на должность и повышение по службе основывают назаслугах и достоинствах, а не на традиции и воле руководителя.
• Беспристрастность в социальных отношениях. Бюрократизм касаетсявзаимоотношений между должностями, а не людьми. И каждая должность или постреагирует на поведение других должностей, а не на человека, занимающего этудолжность.
Эти организации иногда критикуют за определенные ограничения, которыетипичны для таких организаций: их медленную адаптацию к меняющимсяобстоятельствам; их озабоченность своей ролью и обычаями, чрезмерные требованияк соблюдению формальных процедур.
Любая бюрократия построена на серии ролей, которые четко установлены икоторым обучают людей. Из этого вытекают определенные типы поведения:
— обучение очень важно, потому что оно помогает работающим в организациивойти в свою роль. Этим бюрократия резко отличается от организаций, основанныхна монопольной власти, где руководитель полагает, что все должны просто братьпример с него;
— методика проведения работы и правила священны;
— иерархия и статус четко определены;
— отношения устанавливаются правилами и инструкциями. Это даетопределенное чувство справедливости, но и создает чувство обезличенности,потому что обстоятельства отдельного человека не принимаются в расчет;
— в такой организации ценится стабильность. Изменения и непредвиденныесобытия вызывают вялую реакцию;
— решения основываются на определенных полномочиях. К инициативе,выходящей за рамки этих полномочий, относятся неодобрительно;
— бюрократическая организация имеет все черты классической структуры — пирамидальнуюи функциональную. Контакты с подчиненными хорошие, но всесторонний обменинформацией между всеми структурными единицами организации затруднен.
3. Проектные организации
Работа этих организаций основывается обычно на выполнении ряда различныхзадач. Машиностроительные компании, например, будут проектироватьнефтеперерабатывающий завод в Греции вслед за электростанцией в Нигерии илихимическим заводом в Техасе, поэтому им нужна гибкость, чтобы быстроперераспределять трудовые ресурсы.
Этот тип организации характеризуется следующими чертами:
• Имеет небольшой стабильный основной состав служащих.
• Может заниматься одновременно рядом задач с различным уровнемзавершенности.
• Персонал может быстро перемещаться с одного проекта на другой.
• Существует небольшая иерархия. Поощряются неформальные отношения.
• Считается, что члены организации проявляют энергию и инициативу.
• Такая организация содействует гибкости, умениям адаптироваться испособности быстро реагировать.
• Новаторство и творчество ценятся высоко.
• Необходимость сотрудничества на высоком уровне между различнымиподразделениями стимулирует разносторонние связи.
• Члены коллектива имеют свободу действий. Границы допустимого слабоопределены, и отдельным работникам предоставляется выбор.
• Часто имеет похожую на матрицу структуру, в которой подразделенияобразуют одну ось, а планы — другую.
Эта структура допускает значительную гибкость, но часто вызываетпутаницу, потому что каждый человек имеет теоретически по меньшей мере двухначальников (начальника по планированию и начальника своего подразделения). Эточасто вызывает неоднозначность и неопределенность в отношении намерений,полномочий и ответственности.
4. Организации, основанные на индивидуальной деятельности
Характерными чертами такой организации являются:
• Слабый контроль из центра.
• Высокая оценка действий каждого служащего.
• Установление норм выработки на основе профессиональной квалификации.
• Наличие небольшого числа формальностей.
• Очень небольшое взаимодействие между отдельными служащими.
Эта структура базируется на деятельности основного ядра служащих,состоящего из отдельных лиц, предоставляющих профессиональные услуги в округе. Примероморганизации, основанной на индивидуальной деятельности, является медицинскоеучреждение, сервисное предприятие по ремонту бытовой техники и т.п.
Хотя эти четыре типа организации были описаны как взаимоисключающие, напрактике примеры каждого из них можно найти в такой крупной корпорации, какбанк; они отражают сочетание воздействия целей, технологий и людей на различныенаправления деятельности банка. Иногда к такому разнообразию культур внутриодной и той же организации бывает трудно приспособиться, и это может вызыватьконфликты между отделами организации.
3.3. Типология организаций по характерувзаимодействия работников в организацииПо характеру отношенийработников друг с другом организации делятся на формальные и неформальные.
Выше уже отмечалось, что всякаяорганизация представляет собой совокупность, с одной стороны, официальноутвержденных, формальных характеристик: формальной иерархии, разделения труда,формальных правил и норм поведения, системы формально-знаковых коммуникаций, сдругой стороны, ряда неформальных характеристик: неформального лидерства,ролевой структуры, системы межличностных отношений.
Формальные организации — этоорганизации, характеризующиеся официально утвержденной структурой, гдесоциальные отношения носят безличный характер и осуществляются черезпредварительно определенные роли. Эти роли имеют тенденцию к формализации всоответствии с нормами, определяемыми внешней средой и организационнойкультурой. Формальные организации создаются по воле руководства для организациипроизводственных процессов и получения желаемого продукта.
В рамках данного раздела мыпопытаемся рассмотреть организацию прежде всего в контексте ее неформальныххарактеристик.
Неформальная организация можетбыть определена как «совокупность личных контактов, воздействий, взаимодействийи противодействий, возникающих между людьми в процессе совместной деятельности».Ключевое отличие формальной организации от неформальной состоит в том, чтоэлементарной частицей формальной организации является отдельно взятое рабочееместо, а элементарной частицей неформальной организации является отдельновзятая личность работника.
В литературе существуетмножество подходов к определению понятия «неформальная организация». Наиболееширокое определение этого термина предполагает, что неформальная организация — этолюбое неформальное объединение людей, в том числе и толпа. На наш взгляд,подобное чрезвычайно широкое толкование этого понятия неоправданно. Ключевымпризнаком неформальной организации является единая целевая направленность, аэтот признак, как известно, у толпы отсутствует. В этом смысле нампредставляется, что термин «неформальная организация» несколько сходен посвоему значению и признакам с употреблявшимся нами ранее термином «клуб». Хотяопять-таки говорить о полной идентичности этих понятий нельзя. С нашей точки зрения,клуб представляет собой неформальное объединение людей, действующее вне рамокформальных организаций. Неформальная же организация — это неформальноеобразование, существующее внутри формальной организации. Во всяком случае,именно в этом аспекте мы будем ее рассматривать в данной работе.
Причины объединения людей внеформальные организации (группы). На наш взгляд, люди объединяются внеформальные организации по следующим причинам:
• Необходимость в принадлежности к другим людям. Потребность всоциальной принадлежности, по мнению психологов, является одной из ведущихпотребностей личности. Вхождение работника в состав неформальной группыпозволяет ему в известной степени реализовать данную потребность.
• Необходимость в общении. Важность данного обстоятельства дляработников организаций была наглядно продемонстрирована результатамиисследований Э. Мэйо, которые он провел незадолго до своих знаменитыхХотторнских экспериментов. К нему обратилось руководство одной из швейныхфабрик с просьбой найти причину чрезвычайно высокой текучести работников (аточнее работниц), доходившую до 250% в год. Результаты исследования,проведенного Э. Мэйо, показали, что основной причиной текучести являлось то,что работницы целый день находились на рабочем месте и практически были лишенывозможности общаться друг с другом. После того как руководство фабрики ввело порекомендации Э. Мэйо регламентированные 10-минутные перерывы, текучестьсократилась до средних на тот момент значений 65% в год.
• Необходимость во взаимопомощи. В процессе совместнойдеятельности у работника систематически возникает потребность помощи со стороныколлег, работающих рядом. Это может быть помощь в вопросах, касающихсяпроизводственной деятельности работника, особенно когда ее оказание не входит вкруг официальных обязанностей его коллег. В таком случае работник можетрассчитывать на то, что помощь может быть оказана лишь в том случае, если оннаходится в хороших личных отношениях с коллегами, а для этого нужнопринадлежать к общей с ними неформальной группе. Однако в рамках неформальнойорганизации работнику помощь может оказываться и сугубо личная, помимо вопросовего производственной деятельности.
• Необходимость в защите общегрупповых интересов. Данная причинаособо актуальна для неформальных групп, которые существуют внутри формальныхорганизаций. Работники понимают, что их сила в единстве и используют подобноенеформально объединение как своеобразный профсоюз. В данном случае неформальнаягруппа реализует следующие задачи: сопротивление реализации невыгодных для себярешений и борьба за выгодные перемены.
Важной функцией неформальнойорганизации, направленной на защиту общегрупповых интересов, является обменмежду ее участниками неформальной информацией. Очень часто работники склонны недоверять информации, получаемой по официальным информационным каналам, и оченьчасто для этого у них есть веские основания. В этих условиях неформальнаяорганизация восполняет видимый или явный дефицит необходимой работникаминформации. Неформальная информация циркулирующая в малой группе, как правило,имеет форму слухов.
Групповые эффекты.
Исследованиясоциально-психологических процессов в малых группах, развернувшиеся послеХотторнских экспериментов, позволили выявить ряд закономерностейфункционирования этих групп. Эти закономерности получили название групповыхэффектов. Наиболее важными и известными групповыми эффектами можно назватьследующие:
▪ Эффект социальнойфасилитации: степень мотивации личности на осуществление той или инойдеятельности, имеющей замеряемый результат, повышается в присутствии социальнозначимых для него лиц.
▪ Эффект социальнойлености: в условиях, когда результат деятельности имеет коллективный характер ииндивидуальный вклад в достижение общего результата выявить невозможно или затруднительно,мотивация индивида на достижение результата заметно снижается.
▪ Эффектдеиндивидуализации: чем больше размер малой группы, тем меньшую ответственностьощущает каждый конкретный человек за общие результаты.
▪ Эффект синергии: потенциалгруппы больше, чем простая арифметическая сумма потенциалов членов группы, внее входящих.
▪ Эффект «маятника»: эмоциональноесостояние группы имеет свойство колебаться от положительных настроений котрицательным и обратно.
▪Эффект «волны»: новыеидеи никогда не овладевают всеми членами группы одновременно, а захватывают еечленов постепенно.
▪ Эффект групповогофаворитизма: члены группы склонны считать, что их группа непременно превосходитдругие группы по каким-либо качествам.
▪ Эффект «мы и они»: членыгруппы достаточно точно определяют, кто является членом данной группы, а ктонет.
▪ Эффект групповогоконформизма: член группы в большинстве своем принимает ценности, разделяемыебольшинством, и рассматривает их как свои собственные.
Структура неформальной группы
Структура неформальной группыможет быть рассмотрена с трех точек зрения:
• Структура неформальной группы с точки зрения ролевых позиций ееучастников. С этой точки зрения в рамках неформальной группы можно выделитьследующие ролевые позиции:
— неформальный лидер;
— генератор идей;
— душа компании;
— критик;
— скептик;
— козел отпущения;
— шут.
• Структура неформальной группы с точки зрения статусных ролей ееучастников. Эта структура предполагает следующие группы участников:
— лидер;
— принятые остальными членамигруппы;
— изолированные члены группы, несостоящие или слабо состоящие в межличностных контактах с остальными членамигруппы;
— отвергнутые — члены группы,вызывающие отрицательное отношение со стороны остальных участников.
• Структура неформальной группы с точки зрения отношения ееучастников к общегрупповым нормам. С данной точки зрения можно выделитьследующие категории участников:
— лидеры — носителиобщегрупповых норм;
— ядерная часть — члены группы,являющиеся носителями общегрупповых норм;
— периферийная часть — членыгруппы, которые не являются носителями общегрупповых норм и включены в составгруппы сугубо номинально.
Как видим, признаки неформальнойорганизации, при некоторой внешней схожести, реально существенно отличают ее отклуба. В отличие от клуба, неформальная организация не предполагаетобязательности таких признаков, как «взаимная приязнь», «единство ценностей инорм». Неформальная организация включает в себя участников, которые находятся вмежличностном контакте с остальными, однако не являются при этом полноценнымиее членами. В клубе такая ситуация тоже возможна, но является скорееисключением из правил, своего рода девиацией.
Нам представляется, чтосуществующие в неформальных организациях межличностные отношения можно сопределенной долей условности разделить на два класса:
— собственно межличностныеотношения;
— организационно-межличностныеотношения.
Собственно межличностныеотношения построены исключительно на взаимной симпатии участников друг к другу.Коммуниканты в этих условиях не получают никакой практической пользы отподобных отношений. Чаще всего собственно межличностные отношения имеют ярковыраженный аффективный характер, однако иногда они могут иметьценностно-рациональную либо традиционную природу.
Организационно-межличностныеотношения между членами неформальной группы выстраиваются по поводу выгод,которые можно получить вследствие хороших межличностных отношений с теми илииными членами группы, а также вследствие самого факта принадлежности к даннойгруппе. Этот тип отношений, в отличие от собственно межличностных, имеет нестолько аффективную, сколько целерациональную природу. Можно предположить, чточем выше уровень работника по иерархии, тем меньшее значение для него имеютсобственно межличностные отношения и тем большее значение приобретаюторганизационно-межличностные отношения. На наш взгляд, даже самые доверительныеотношения работника с директором, главным бухгалтером, начальником отделакадров и проч. никогда не бывают свободны от организационно-межличностногоконтекста. Это не означает, естественно, что организационно-межличностныхотношения являются непременно неискренними с аффективной точки зрения. Членыгруппы могут испытывать при этом искреннюю симпатию друг к другу, однакоцелерациональный компонент в организационно-межличностные отношенияхприсутствует непременно и является ведущим мотивом их установления иподдержания. Можно уверенно утверждать, что организационно-межличностныеотношения не освобождают окончательно участников этих отношений от объективнозаданных им условий формальной иерархии и формального разделения труда. Организационно-межличностныеотношения представляют собой некий переходный этап между формальными инеформальными отношениями.
Это, еще один признак,отличающий неформальную организацию от клуба. В клубе, как правило,присутствуют лишь собственно межличностные отношения, всецело свободные отформальной иерархии и формального разделения труда, а отношенияорганизационно-межличностные играют в нем небольшое значение.
Предложенные выше типологииструктур неформальной организации показывают, что во всех из них присутствуетпозиция неформального лидера. В этой связи следует остановиться на этом понятии.
Неформальный лидер — эточеловек, осуществляющий руководство неформальной группе и реализующий властныеполномочия на основе его личных качеств. Неформальный лидер может осуществлятьруководство другими членами организации посредством следующих типов власти:
1) референтной власти, то естьличного уважения к нему со стороны других членов группы;
2) экспертной власти, то естьбольшей информированности, компетентности неформального лидера в вопросах,связанных с реализацией целевого назначения неформальной группы;
3) принудительной власти,посредством насилия (в примитивных группах).
Неформальный лидер выполняет вгруппе следующие основные функции:
Установление норм поведениявнутри группы.
Установление норм поведениячленов группы за ее пределами, норм отношений к людям, не входящим в составгруппы.
Контроль за соблюдением членамигруппы установленных норм.
Снятие психологическойнапряженности в отношениях между членами группы.
Поддержание контактов запределами малой группы, в том числе и по защите интересов малой группы вовнешней для нее среде.
Глава 4. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ4.1. Особенности социальных законов
Само понятие «закон» можноопределить как зависимость между двумя или более явлениями, обладающаясвойствами объективности, существенности, необходимости и устойчивости. Приняторазличать всеобщие, общие и специфические законы.
В других классификацияхразличаются:
• Правовые законы — зависимости, зафиксированные в законодательныхи других нормативных официально оформленных документах.
• Морально-этические законы — правила поведения, являющиесяобщепринятой нормой.
• Научные законы — зависимости, получившие признание средиспециалистов.
В процессе функционирования организаций возникает большое количествосамых разнообразных устойчивых и неустойчивых связей. При поверхностномрассмотрении они воспринимаются как нечто случайное. Тем не менее, вподавляющем большинстве эти связи подчинены социальным законам изакономерностям.
Закон — это общепринятое правило, которое признается обязательным дляисполнения. Все живое и неживое на земле подчиняется законам природы. Жизнедеятельностьлюдей регламентируется законами общественного развития и постановлениямигосударственной власти. Конституция — основной закон государства, обладающийвысшей юридической силой и устанавливающий основы политической, правовой иэкономической систем страны. Каждого человека в той или степени касается кодексзаконов о труде. Существуют неписаные законы нравственности.
Применительно к социальным организациям под законом понимается устойчивая,объективная связь явлений или событий, присущая достаточно большому количествуорганизаций и обладающая неизбежной повторяемостью в сходных условиях. Социальныезаконы определяют отношения между людьми и группами и проявляются в процессе ихдеятельности. В соответствии с социальными законами складываются отношениямежду организациями и людьми, работающими в этих организациях. Многие изсоциальных законов фиксируются в форме законодательных актов либо нормативныхдокументов, определяющих поведение больших групп людей.
В отличие от законов материального мира действие одного и того жесоциального закона может обладать различной степенью интенсивности в однотипныхситуациях, что вынуждает нас рассматривать социальный закон не как постояннуюхарактеристику или устойчивую связь явлений, а как некоторую тенденцию, имеющуюопределенную степень достоверности. Эта особенность действия социальных законовсущественно отличает их от большинства законов, известных в естественных науках.
Проявление действия законов в отношении социальных организаций всегдасодержит элемент неопределенности, поскольку развитие организаций тесно связанос деятельностью людей. Под неопределенностью понимается неполнота илинеточность информации об условиях реализации проекта или решения, включаясвязанные с ними затраты. В ряде случаев эта неопределенность может бытьоценена вероятностью наступления или не наступления того или иного события.
Для оценки степени отклонения поведения отдельного человека илиорганизации от правил, устанавливаемых социальным законом, принято выделять триосновных типа неопределенностей: неизвестность, случайность и расплывчатость.
Принятие решения в условиях неизвестности (полной или частичной) — характернаяособенность вновь созданной деловой организации или организации, осваивающейновый вид деятельности. Здесь сказывается не только отсутствие своего опыта, нои невозможность пользоваться чужим. Можно столкнуться с абсолютной(непреодолимой) неизвестностью, которую в настоящее время нельзя устранить пообъективным причинам. К такому виду неопределенности относятся форс-мажорныеобстоятельства, изменения в политической ситуации, обвальные изменения цен,забастовки, войны, действия ряда государственных организаций (в силу ихзакрытости, а иной раз и непредсказуемости поведения).
Случайностями в теории организации принято называть факторы,подчиняющиеся социальным законам и допускающие оценку возможности их реализациис использованием методов математической статистики и теории вероятности.
Расплывчатость связана с относительной неопределенностью, возникающейиз-за наличия в законах и описаниях условий их действия формулировок,допускающих неоднозначное толкование.
Изучение социальных законов дает возможность менеджеру составитьпредставление о возможных путях достижения поставленной цели, полагаясь нетолько на собственный опыт и интуицию, но и с учетом опыта, накопленногочеловечеством за многовековую историю развития организационных систем.
Законы играют решающую роль в теории организации, поскольку они образуютфундамент этой дисциплины, способствуют переходу от эмпирического к логическомуметоду познания, позволяют использовать в процессах управления конкретнымиорганизациями научно обоснованные методы предсказания дальнейшего развитиясобытий.
Основными законами теории организации, имеющими внешнюю и внутреннююнаправленность, являются:
— закон синергии;
— закон информированности и упорядоченности;
— закон самосохранения;
— закон единства анализа и синтеза;
— закон развития;
— закон композиции и пропорциональности.
Существует еще и ряд специфических законов, регламентирующих главнымобразом деятельность внутри организации.
4.2. Закон синергииЭнергетический потенциал деловой организации, определяющий ее возможностив достижении поставленной цели, зависит от множества факторов. Это материальныехарактеристики (территория, служебные помещения, техническая оснащенность,денежные средства, оборотные фонды и др.), необходимые для успешного ведениядеятельности, это и факторы социального характера (уровень профессиональнойподготовки персонала, социально-психологическая обстановка в коллективезаинтересованность всех работников организации в достижении общей цели),определяющие микроклимат в коллективе и профессионализм персонала. Эти характеристикии факторы в совокупности, воздействуя на эффективность функционированияорганизации, определяют синергию организации. Синергия (от греческого synergia — сотрудничество, содействие) означает совместное и однородноефункционирование элементов системы.
Формулировка закона синергии: В любой организации возможен как приростэнергии, так и снижение общего энергетического ресурса по сравнению с простойсуммой энергетических возможностей входящих в нее элементов.
Действие закона синергии в организационных системах существеннообособляет организацию от других объектов и систем материального мира. Для всехестественных систем (за исключением сложных биологических) основным закономявляется закон сохранения и превращения энергии, в соответствии с которым влюбой замкнутой системе при всех ее изменениях количество энергии остаетсяпостоянным.
Закон синергии утверждает, что в замкнутых социальных системах возможноизменение энергии в сторону как увеличения, так и уменьшения. Объективно этосвязано с тем, что в понятие энергетического ресурса организации входят нетолько материальные ресурсы, но и социально-психологический ресурс коллектива,определяемый интеллектуальной и эмоциональной энергией, уровнемпрофессиональной подготовки каждого члена организации, а также в значительноймере степенью взаимодействия членов коллектива в реализации общей целиорганизации.
Степень реализации потенциальных возможностей организации зависит отэффективности работы звена управления. При этом может быть достигнут как положительный,так и отрицательный эффект. Низкий уровень реализации энергетическогопотенциала может быть обусловлен неэффективным менеджментом, отсутствием вколлективе лидера, недостаточной квалификацией или пассивностью персонала,слабой технической оснащенностью, использованием устаревших технологийуправления и многими другими причинами.
Задача руководителя заключается в том, чтобы найти нужный набор элементови так организовать работу, чтобы синергия в организации носила созидательный, ане разрушительный характер. Применительно к социальным организациям законсинергии проявляется, в частности, в приросте энергии, превышающем суммуиндивидуальных усилий членов организации. Это явление предопределило переходчеловечества к организованным формам трудовой и общественной деятельности ипривело к возникновению организаций.
Наиболее важной особенностью действия закона синергии в рамках социальныхорганизаций является возможность управления приростом энергии. В деловыхорганизациях это выражается в целенаправленном регулировании энергетического ипроизводительного потенциала.
Основная задача звена управления состоит в создании условий, при которыхпоставленная цель достигается в более короткие сроки с использованиемнаименьших объемов материальных и человеческих ресурсов. В конечном итогеблагодаря этому обеспечивается достижение максимального экономического эффекта,что позволяет использовать полученные материальные средства для дальнейшегоразвития организации или удовлетворения социально-культурных потребностейчленов организации.
В социальных системах синергетическим эффектом можно считать усилениерезультатов совместной деятельности в результате совпадения набора элементов иоптимального сочетания их характеристик.
Появление нового качества (в организационных системах — это ожидаемыйприрост энергии) в результате суммирования отдельных составляющих являетсязакономерностью социальных организаций. В процессе объединенного труда этазакономерность проявляется постоянно, но ее действие носит противоречивый характер.К примеру, если два человека успешно справляются с порученным делом, топривлечение еще одного помощника совсем не обязательно приведет к увеличениюпроизводительности общего труда, иногда это вызывает значительное снижениепроизводительности. Третий может оказаться лишним, и это повлечет за собойотрицательный синергетический эффект. Причиной отрицательной синергетики ворганизации может оказаться замороженное оборудование или нерациональноиспользуемые денежные ресурсы.
Возрастание или убывание энергий в рамках деловой организацииопределяется не только квалификацией ее работников, но и типомвнутриорганизационных связей. Заметный синергетический эффект мы можемнаблюдать даже при обычном суммировании усилий, например, при поднятиинесколькими людьми тяжелого предмета. Уже здесь возможно проявление вторичногоэффекта объединенного труда, заключающегося в появлении атмосферы соревнования,что вызывает прирост жизненной энергии и увеличивает индивидуальнуюпроизводительность отдельных людей.
Впервые ощутимое действие закона синергии было обнаружено при разделениитрудового процесса по различным специализациям, в частности, при переходе кконвейерной системе труда. Отметим, что в настоящее время разделение трудаявляется основной технологией работы для большинства деловых организаций. Наиболеезначимый эффект достигается при правильном использовании современных технологийработы в сочетании с процессами разделения труда и современной организациейуправления.
Поскольку в реальной жизни объединение усилий людей может привести нетолько к увеличению суммарной энергии, но и к ее уменьшению, задача звенауправления деловой организацией, в том числе и менеджеров всех уровней, состоитв объединении усилий всех членов организации для достижения единой цели. Есличлены организации преследуют различные цели, либо конкурируют друг с другом, тоэффект от их совместных действий может быть минимальным или даже отрицательным.
В связи с этим в организации должна быть разработана система мероприятийсоциального и экономического характера, направленная на решение задачиобеспечения положительного синергетического эффекта. Целенаправленнаямобилизация усилий коллектива оказывает решающее влияние на жизнедеятельностьорганизации. К экономическим мерам, повышающим заинтересованность отдельныхработников и коллектива в целом в достижении общей цели, относятся возможностьучастия в распределении общей прибыли и различные формы поощрения по итогамработы организации в целом.
Заметно более сложной задачей является проведение мероприятийсоциально-психологического характера. В социальном плане следует предусмотретьразработку специальных программ, связанных с проведением досуга и отпуска,бесплатное медицинское обслуживание, оказание помощи при решении личных исемейных проблем.
В психологическом плане, кроме встреч с представителями руководства, накоторых подробно разъясняются цели и задачи, стоящие перед организацией, ирассказывается о состоянии общих дел, целесообразно введение в программупрофессиональной учебы специального раздела, в котором каждому членуорганизации разъясняется важность его деятельности в рамках общих интересов. Длявсех звеньев организации необходима специальная система мотиваций. Очевидно,что эти меры должны сочетаться с достаточно эффективной системой контроля исистемой оперативной коррекции проводимых мероприятий.
4.3. Закон информированности — упорядоченностиОсобенности законаинформированности — упорядоченности. Информационная среда, в виду ее важности,является объектом управления наряду с персоналом, финансами, производством и др.Она подчиняется действию закона информированности — упорядоченности. Подупорядоченностью понимается гармоничное развитие всех элементов организации: системыуправления, персонала, подразделений, экономики и т.д., а также наличие междуэлементами установленного взаимодействия.
Формулировка закона: «Чембольшей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, темона имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения)".
Закон требует от руководителейсоздания и развития источников информации, организации повышения квалификациисвоих сотрудников, внедрения передовых информационных технологий, в т. ч. автоматизированныхрабочих мест. Следствие закона: «Информированность работника после достиженияей критического уровня переходит в его компетентность».
Руководитель, используяхарактеристики информации (объем, ценность, насыщенность и достоверность),имеет возможность создать первоклассный информационный ресурс своей организации.
Общие сведения об управленческойинформации.
Все коммуникации в организацииоснованы на получении, обработке, передаче и хранении данных. Данные — этосообщения, результаты мыслительной деятельности, сведения любого происхождения,вида и назначения. Информация — это данные, несущие в себе новизну и полезностьдля работника, принимающего решение. Информация — это часть данных.
Обычно информацию разделяют надва большие класса: объективную, овеществленную в товаре, и субъективную,отраженную, организованную людьми. К объективной относится информация,полученная от объекта управления как потребительной стоимости. Например,информация о работнике: диплом об образовании, его патенты и свидетельства обизобретениях, трудовая книжка, местожительство и т.д.; информация о конкуренте:прайс-листы на продукцию, его реклама, местонахождение, сведения о персонале и т.д.Основную долю составляет класс субъективной информации. Соотношениесубъективного и объективного в отраженной информации зависит от многихфакторов, в т. ч. от уровня профессиональной подготовки и культуры человека,потребностей и интересов, сложности процесса и времени на управление, уровня итехнических средств управления.
Таким образом, хотя сам источникинформации носит объективный характер, но информация о нем субъективна, так какпри отражении происходит прием, преобразование и передача ее человеком. Работникможет и сам организовать информацию (составление инструкций, приказов,распоряжений и т.д.). В данном случае субъективность информации заложена всамом начале.
Субъективность информации нельзяотождествлять с ошибочной, недостоверной — это разные категории. Субъективнаяинформация может иметь высокий уровень объективности и достоверности.
Категория «информация» имеетсмысл лишь тогда, когда есть источник (информатор) и ее получатель (информант).Человек может одновременно быть информатором и информантом. Так, осуществляяуправленческое воздействие на объект управления, руководитель получаетинформацию о ходе воздействия и результатах деятельности объекта управления(обратная информационная связь).
Характеристики управленческойинформации.
Обычно в управлении выделяютследующие характеристики информации: объем, достоверность, ценность, насыщенностьи открытость.
1. Объем информациихарактеризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятияобоснованного решения. Он зависит от символьного объема, формы представления(текст, графика, формулы, звук), временного интервала на ее обработку,сложности информации или ее обработки, индивидуальных характеристик информанта.
Объем информации имеет триуровня: информационная избыточность, субминимальный уровень и недостатокинформации (информационный голод).
Информационная избыточность обобъекте управления повышает качество решения, однако увеличивает время напринятие решения и повышает стоимость информации. Для принятия важных решенийиногда требуется дублирование информации, т.е. создание информационнойизбыточности.
Недостаток информации частовозникает искусственно из-за монополизации различных сведений. Монополизацияпроявляется в двух направлениях:
— засекречивании (обоснованномили необоснованном) части необходимых сведений;
— стремлений отдельных лиц илиорганизаций монопольно обладать информацией для повышения их социального иматериального статуса.
Недостаток информации затрудняетвыработку правильного решения, увеличивает степень риска, требует современныхэкономико-математических методов для повышения вероятности правильного решения.
Выход из этого состояния долженбыть в демократизации информационных процессов, т.е. в широком доступе кинтересующей информации через различные каналы всех заинтересованных лиц.
Субминимальный уровеньинформации — это минимально полный объем информации для конкретного человека,при котором он может принять обоснованное управленческое решение. Естественно,этот уровень является величиной субъективной и его следует подстраивать подконкретного человека. Технология определения этого минимума должна учитыватьиндивидуальность человека.
2. Достоверность информации — этопроцент реальных сведений к общему объему информации (в дальнейшем под объемоминформации будем понимать объем воспринимаемой информации). Достоверность имееттри уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%), негативный (менее 80%).Достоверность во многом зависит от методики документооборота. Чем меньше людейпринимают участие в сборе, передаче и обработке информации, тем выше еедостоверность. Об одном и том же событии можно получить разную информацию в зависимостиот методики ее сбора и обработки. Достоверность зависит от времени прохожденияинформации. Даже абсолютно достоверная информация, пришедшая к информантуслишком поздно, может стать ложной, например, информация о курсах акций набирже. Достоверность может быть искусственно повышена за счет обработкибольшего, чем обычно объема информации по эффективным методикам или алгоритмам.Так, абсолютный уровень достоверности информации можно получить, обрабатываяинформацию с доверительным и даже с негативным уровнем достоверности.
3. Ценность информациихарактеризуется снижением уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) напринятие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня: нулевой,средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%),высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращениеуровня затрат более чем в 10 раз). Ценность характеризует информацию как товар,имеющий потребительную стоимость.
Нулевую ценность имеетинформация, повторяющая известные характеристики объекта управления илипредставляющая ненужные характеристики для принятия решения.
Средний уровень ценности имеетинформация, создаваемая добросовестными, но потерявшими интерес к работеспециалистами.
Высокую ценность представляютимитационные модели организаций, позволяющие руководителю правильнопредусмотреть возможные последствия реализации при различных вариантах решения.
Сверхвысокую ценностьпредставляет информация, связанная с инновационными технологиями, маркетинговымиисследованиями.
4. Насыщенность информации — этосоотношение полезной и фоновой информации. Фоновая информация служит длялучшего восприятия полезной (профессиональной) информации за счет: улучшениянастроения, поднятия эмоционального уровня, предварительной настройки вниманияна заданную тему.
Фоновая информация можетвключать: шутки, анекдоты, сведения о материальном и моральном стимулировании,предупреждение о предстоящей информации, вспомогательную и вводную информацию. Еслифоновой информации нет, то полезная оценивается человеком как «сухая» и плоховоспринимается. При обилии фоновой информации можно пропустить или частичновоспринять необходимый объем полезной информации. В таких случаях говорят, чтов сообщении, докладе, распоряжении много «воды».
Насыщенность имеет три уровня: высокий(80-100%), нормативный (50-80%) и низкий (менее 50%). Выработка наилучшегосоотношения полезной и фоновой информации пока еще относится к искусствууправления.
5. Открытость информации — этовозможность предоставления ее различным контингентам людей. Существует триуровня открытости. Секретная (государственная тайна) — отражает глобальныепотребности общества и имеет ограничения на использование. Например, информацияоб обороне страны. Конфиденциальная (для служебного пользования) — отражаетинтересы общества, группы или коллектива людей. Имеет ограничения наиспользование. К конфиденциальной относится информация с высоким уровнемценности (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза) и сведения о потенциалеорганизации (кадровом, технологическом, научном и т.п.). Она включает: инвестиционныепрограммы и планы инвестиций, имущественное положение организации, методыизучения рынка сбыта и продаж, сведения о партнерах и клиентах, способпроизводства продукции и структура цены, условия сделок и контрактов. Публичная(открытая) — отражает интересы общества, потребности и интересы людей. Этот типинформации не имеет ограничений на использование.
Рассмотренные нами пятьхарактеристик информации оказывают влияние друг на друга. Корректировка однойхарактеристики влияет и на другие. Так, повышение достоверности информациивызывает необходимость увеличения ее объема и открытости.
4.4. Закон самосохраненияФормулировка закона: «Каждая материальнаясистема (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) ииспользует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс)".
Деловая организация представляет собой некоторую самостоятельносуществующую систему, подобную живому организму, который появляется на свет,растет, развивается, совершенствуется, болеет, стареет и умирает. Организацииприсуще стремление к самосохранению. В этом смысле она может продолжить своесуществование даже после достижения поставленной цели.
При рыночных отношениях и наличии острой конкурентной борьбы происходитестественный отбор организаций, наиболее приспособленных к сложившимся условиям.Организации, не удовлетворяющие потребностей общественного развития, обреченына гибель. Поэтому выбор целей и социальной миссии организации является первыми самым ответственным моментом в стремлении к выживанию. В жизни многихорганизаций бывали ситуации, когда они оказывались на грани ликвидации иливступали в процедуру банкротства. Одни из них при этом были ликвидированы,другие, реорганизовав предприятие, сумели найти ресурсы и выжили.
Решению проблем выживания организаций способствует закон самосохранения,который утверждает, что любой организации как социально-экономической системеприсуще стремление к самосохранению (выживанию) за счет оптимальногоиспользования кадровых и материальных ресурсов.
Следует отметить, что стремление к самосохранению присуще не толькокрупным формациям, но и каждому отдельному человеку, и небольшим коллективам, втом числе и семье — ассоциативной организации малого размера.
Закон самосохранения служит основой для оценки способности организации квыживанию в изменяющихся условиях существования. Полученная оценка используетсядля определения времени существования организации и при прогнозировании еедальнейшего развития. В ходе построения оценки необходимо составить максимальнополное описание факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние надеятельность организации, разбить эти факторы на две группы: позитивные инегативные.
Позитивные факторы относятся к ресурсам, повышающим возможностиорганизации в борьбе за выживание. Организация способна к выживанию иустойчивому поступательному развитию в том случае, если энергетическийпотенциал позитивных (созидательных) факторов превышает соответствующийпоказатель негативных (разрушительных) факторов.
Основная сложность составления баланса созидательного и разрушительногопотенциала заключается в том, что, оценивая способности организации ксамосохранению, необходимо учитывать не только внутренние факторыматериализованного характера (наличие денежных средств, состояниематериально-технической базы, технологии работы и т.д.), но исоциально-психологические факторы. Сюда следует отнести характеристикипрофессиональной и психологической пригодности персонала к выполнениювозложенных на них обязанностей, показатели общей психологической атмосферы вколлективе (отношение к руководству, конфликтность, способность работать вчасто меняющихся или экстремальных условиях и т.д.).
Особую сложность представляет определение организационного потенциалазвена управления, который в значительной мере зависит от многих показателейличности менеджера. Среди них инициативность, профессионализм, общая культура,коммуникабельность, организаторские способности, стремление к использованиюноваций в управленческой деятельности и т.д. Опыт работы деловых организаций вусловиях становления рыночной экономики показывает, что чаще всего ликвидацияорганизаций связана не с экономическими или материальными причинами, а являетсяследствием неэффективного менеджмента.
Из закона самосохранения следует, что прибыль не может быть главной цельюорганизации, потому что прибыль является сугубо внутренней проблемой. Первыегоды становления рыночных отношений в России убедительно показали, наскольконедолговечны организации, работающие только по принципу достижения максимальнойприбыли. Процессы стабилизации рыночных отношений, развитие конкуренции,устойчивое деление рынка на сегменты, стабилизация цен привели к самоликвидациитаких организаций. В настоящее время организации такого типа могут существоватьлишь достаточно короткое время и только на новых сегментах рынка.
Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организациине только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использоватьпроисходящие в ней изменения в своих интересах. Полный и исчерпывающий анализвнешней среды позволяет руководителям как вновь создаваемых, так и ужесуществующих деловых организаций предвидеть потенциальные угрозы выживаемости,а также предугадать новые возможности развития. Грамотное прогнозированиепозволяет разработать модель ситуационного поведения организации и избежать еегибели.
В борьбе за самосохранение организации руководство фирмы должно приниматьво внимание различные факторы внешней среды, представляющие угрозужизнедеятельности организации.
Кратко охарактеризуем перечисленные в таблице факторы внешней среды,оказывающие влияние на деятельность организации.
Международные факторы. К ним относятся взаимоотношения междугосударствами, соглашения по тарифам и торговле между странами, законодательныеосновы различных стран. Крупные и средние деловые организации, как правило,стремятся выйти на международный рынок. Поэтому они должны отслеживать политикуправительств других стран, предусматривающую меры по защите или расширениюнационального рынка. Многие меры могут быть не только запретительного(установление высоких таможенных пошлин на отдельные группы импортируемыхтоваров), но и поощрительного характера. Так, например, правительство Франции,с целью поощрения экспорта изделий легкой промышленности ввело 15% скидку наотпускные цены для товаров, вывозимых физическими лицами в другие страны свыплатой компенсации из средств госбюджета. В Финляндии при выезде из страны награнице возвращают НДС за товары, купленные иностранцами в местных магазинах.
Политические факторы. Это прежде всего государственный строй,законодательная и нормативная деятельность федерального правительства и органовместной власти, уровень правового регулирования экономической деятельности,состояние кредитной политики, протекционизм в таможенной политике.
Экономические факторы. Среди них темпы инфляции (дефляции), налоговыеставки, способность управления финансами на государственном уровне, условияпредоставления кредитов, уровень цен, платежеспособность населения ипредприятий, уровень безработицы в стране.
Рыночные факторы. Многочисленные факторы состояния рынка существенновлияют на работу деловой организации. Анализ спроса и предложения позволяетруководству вовремя предвидеть неблагоприятные ситуации, учитыватьдемографическую ситуацию, уровень конкуренции, емкость рынка и защищенностьорганизации в рамках выбранного сегмента рынка. Изучение поведения конкурентовпозволяет определить их цели и стратегию на рынке, что дает возможность деловойорганизации быть готовой к потенциальным угрозам со стороны недоброжелательныхконкурентов.
Технологические факторы. Изменение в технологической внешней среде можетпоставить организацию в условиях конкуренции в безнадежное положение. Прианализе технологической внешней среды важно не упустить момент появления в нейнововведений. Для нынешнего этапа развития деловых отношений России характернобыстрое изменение в области технологий работы. В основном это связано с тем,что в последние годы расширились возможности использования новейших достиженийпередовых стран мира. Это не только технические новации, но и современныеинформационные технологии, новые технологии управления организациями, финансовымипотоками и т.д.
Социальные факторы. Эти факторы самым тесным образом связаны с тем, чемуотдают предпочтение большие группы населения. В условиях экономическойнестабильности именно они могут представлять заметную угрозу выживаемостиорганизации. В настоящее время для России характерно заметное влияние такихфакторов, как обостренные национальные чувства (покупать только отечественныетовары, не покупать товары у лиц определенных национальностей и т.п.),неоднозначное отношение к предпринимательству, изменение общественныхценностей, развитие движения в защиту прав потребителей и т.д. Составлениесписка потенциальных угроз существованию организации, анализ этих угроз ипредварительная разработка сценариев поведения в экстремальных ситуацияхзначительно повышают шансы выживания деловой организации, стремящейся ксамосохранению в условиях острой конкурентной борьбы, что, как показывает опытсолидных деловых организаций, вполне осуществимо.
Еще одна трудность оценки потенциала выживаемости организации состоит втом, что даже после нахождения баланса позитивных и негативных факторов,обеспечивающих самосохранение организации, требуется определить, насколькодостигнутое состояние является устойчивым, т.е. оценить «запас прочности»деловой организации в случае появления негативных тенденций как во внутренней,так и во внешней среде. Здесь удобно воспользоваться понятием устойчивого инеустойчивого равновесия баланса позитивных и негативных факторов (рис.4.2).
Состояние устойчивого равновесия отличается тем, что организация менееподвержена влиянию отрицательных возмущающих воздействий. Если эти воздействияне превосходят некоторого порогового значения, то организация достаточно быстроприспособится к новым условиям окружающей среды и вновь вернется в устойчивое состояние.Организация, находящаяся в состоянии неустойчивого равновесия даже принезначительных возмущающих воздействиях может потерять свою устойчивость.
Оценка уровня самосохранения организации и определение состоянияустойчивости ее функционирования — необходимые элементы создания инвестиционнойпривлекательности деловой организации. Причины неустойчивости работыорганизации могут быть не только материального, но и психологическогохарактера, например, высокий уровень конфликтности коллектива, безынициативностьменеджеров и т.п. Предоставление кредитов, выделение инвестиций и дажезаключение долгосрочных партнерских отношений с такими организациями сопряженос высоким уровнем риска, на который вряд ли кто-то отважится.
Если внешне нормально работающая организация находится в состояниинеустойчивого равновесия (рис.4.2), то для повышения потенциала самосохранениянеобходимо проведение специальных мероприятий экономического исоциально-психологического характера.
В первую очередь должно быть выполнено диагностическое обследование,аналогичное тому, которое проводится при санации деловой организации. В ходевыполнения обследования составляется перечень проблемных ситуаций, которыемогут привести к краху в случае изменений условий существования, и разрабатываетсясистема преодоления возможных сбоев в работе организации.
4.5. Закон единства анализа и синтезаАнализ и синтез как элементычеловеческого познания. Суть анализа (декомпозиции) состоит в разделении целогона части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза(агрегирования) состоит в соединении (мысленном или реальном) простыхсоставляющих объекта в единое целое. В целом, люди различаются по доминированиюаналитического или синтетического склада мышления. Например, чтобы разобратьсяв трудностях семейной жизни человек с аналитическим мышлением выделит основныеее элементы (жилищные условия, отношения в семье, интересы и потребности членовсемьи, материальное положение и др.), затем проанализирует их в отдельности инайдет неблагополучные элементы, затем он попытается найти причины сложившегосяположения и по возможности улучшить эти элементы. А далее, в его понимании,улучшенные элементы семейной жизни должны совместно привести к благополучию. Человекс синтетическим мышлением при семейных неурядицах попытается представить себевсе элементы, окружающую семью (соседей, школьных учителей своих детей,отношение к работе, уровень жизни окружающих людей и т.д.). В таком наборе онпостарается найти наилучшие условия для существования семьи, возможно этимрешением будет перевод ребенка в другую школу или переезд семьи в другой районгорода, страны.
Аналитичность находит своеотражение в существовании различных наук, в продолжающейся дифференциации(разделении) наук, во все более глубоком изучении все более узких вопросов. Синтетичностьмышления приводит к развитию обобщенных наук о природе, человеке, космосе(например, кибернетика, теория мозга, космогония); а также к созданиюпограничных наук типа бионики, биофизики, персономики, политологии и др. Например,можно разделить студентов на две группы по преобладанию аналитического илисинтетического мышления. Каждая группа для повышения эффективности обучениядолжна заниматься по своей методике:
— для аналитической — большевремени можно уделять деталям процесса;
— для синтетической — большевнимания уделять сравнительному анализу процесса в целом с эталонами, моделямии др.
Анализ и синтез в человеческоммышлении сильно переплетаются и не могут существовать друг без друга, поэтому,говоря о единстве анализа и синтеза, мы подразумеваем их неразрывность ивзаимодействие в процессе любой мыслительной деятельности.
Анализ (разделение) некоторойсистемы может идти по трем путям:
— выделенные части независимыдруг от друга и сохраняют при этом все свои свойства;
— выделенные части зависимы другот друга и при разделении теряют ряд неосновных свойств;
— выделенные части зависимы другот друга и при разделении теряют основные свойства.
При различных путях выделенияанализ частей должен производиться так, чтобы не были потеряны важные свойствачастей и была бы реальная польза для всей организации. Так, если в организациирассматривать каждое подразделение в отдельности как самостоятельное, довестидо совершенства ее деятельность, то совсем необязательно будет работатьнаилучшим образом и состоящая из них вся организация.
Важной стороной аналитическойработы является анализ причинно-следственных связей между выделенными частями. Этосводится к нахождению необходимых и достаточных условий для поддержаниятребуемого взаимодействия между частями целого. Трудность аналитической работысостоит в определении элемента, до которого следует производить разделениецелого. Здесь может помочь опыт и интуиция, опыт помогает при повторяющихсяситуациях, а интуиция — при новых. Например, в год семьи, периодично проводимыйв США, внимание государства сосредоточено на методах по совершенствованиюсемейных отношений. Анализ можно вести на трех уровнях:
— государственном — длясовершенствования семейного законодательства, в том числе внедрение контрактнойсистемы; осуществления протекционизма при приеме на работу и продвижениеперсонала из благополучных семей;
— общественном — для созданияклубов семьи, формирования общественного мнения о важности семьи;
— семейном — для проведенияпросветительской, воспитательной, примиренческой работы с членами семьи.
Наилучший результат, как намкажется, может получиться при государственном подходе к решению этой задачи,хотя каждый из остальных также имеет свои преимущества.
Синтез (объединение) осуществляетсяна базе взаимной необходимости и взаимодействия. Процесс объединения проводитсяв два этапа:
— моделирование нового целоголибо мысленно, либо с помощью пакетов прикладных программ на компьютере;
— практическая реализацияпроекта.
Процесс анализа и синтеза вприроде идет постоянно и циклично.
Формулировка закона: «Каждаяматериальная система: живой организм, социальная организация (предприятие,учебное заведение и др.), стремится настроиться на наиболее экономный режимфункционирования за счет постоянного изменения своей структуры или функций. Скоростьи результат преобразования зависят от диапазона изменения внешней иливнутренней среды».
Преобразования могут носить какпозитивный, так и негативный характер в зависимости от изменения внешней иливнутренней среды и времени преобразования.
Изучение организаций как социально-экономических объектов предусматриваетобязательное использование операций анализа и синтеза. Анализ и синтез приисследовании процессов функционирования организации настолько переплетаются,что не могут существовать друг без друга. Поэтому, говоря о законе единствеанализа и синтеза, следует подразумевать их неразрывность и постоянноевзаимодействие, осуществляемое в рамках диалектического принципа единства иборьбы противоположностей. Анализ и синтез в своем единении составляют основусистемного подхода к изучению деятельности организации.
Напомним, что анализ или декомпозиция — это разделение целого на частиили представление сложного объекта в виде простых составляющих. Анализпричинно-следственных связей между выделенными частями сводится к нахождениюнеобходимых и достаточных условий для поддержания требуемого взаимодействиямежду этими частями целого. Суть синтеза состоит в объединении простыхсоставляющих объекта в единое целое. Объединение в рамках синтезаосуществляется на основе взаимной необходимости и взаимосвязи.
Для выполнения данного законаруководитель должен придерживаться следующих принципов:
— составление и реализацияпрограммы постоянного совершенствования организации, ее элементов иподразделений;
— привлечение к этой работелучших специалистов или консультантов;
— проведение маркетинга внешнейсреды;
— сокращение затрат напроизводство продукции;
— уменьшение времени нахождениязапасов и промежуточной продукции на складах;
— использование современнойинформационной технологии управления.
Закон единства анализа и синтезаимеет свои существенные особенности, которые заключаются в следующем:
— не выражает специфики историческиопределенных отношений, а характеризует всеобщие связи и отношения в социальнойсреде;
— выступает в роли катализатораобщественного прогресса;
— играет возрастающую роль сразвитием общества.
4.6. Закон развитияРазвитие — это необратимое,направленное, закономерное изменение материи и сознания. Различают две формыразвития:
— эволюционную, связанную спостепенными количественными и качественными изменениями (изменение сознаниясочетается с изменениями материи);
— революционную,характеризующуюся скачкообразным осознанным переходом от одного состоянияматерии к другому или скачкообразным изменением сознания без соответствующегоизменения базиса.
Выделяют прогрессивное ирегрессивное развитие. Прогрессивное — это переход от низшего к высшему, отменее к более совершенному. Регрессивное — это деградация, понижение уровнязнаний и отношений, переход к изжившим себя ранее или уже пройденным формам иструктурам.
Прогресс и регресс тесно связанымежду собой и составляют диалектическое единство. Без регресса нет прогресса, абез прогресса нет регресса.
Развитие организаций обусловленоследующими факторами:
— изменениями внешней среды(экономика, политика, этика, культура и др.);
— изменениями внутренней среды(перемещения работников, переход на новые технологии и др.);
— потребностями и интересамичеловека и общества (потребность в самовыражении и самопроявлении человека,потребность в прибавочном продукте общества и др.);
— старением и износомматериальных элементов (оборудования, человека, технологии);
— изменениями экологии(загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны);
— техническим прогрессом;
— глобальным состоянием мировойцивилизации.
Развитие основано на жизненномцикле любой материальной системы, который включает восемь (в форме шляпы) взаимосвязанныхэтапов: порог нечувствительности (Э1), внедрение (Э2), рост (Э3), зрелость (Э4),насыщение (Э5), спад (Э6), крах (Э7) и ликвидация или утилизация (Э8) (рис.4.3).
Восемь этапов включают какпрогрессивное, так и регрессивное развитие.
Формулировка закона: «Каждаяматериальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала припрохождении всех этапов жизненного цикла».
Закон развития опирается на рядобъективных зависимостей параметров от времени. Среди них следует отметить: инерцию,эластичность, непрерывность и стабилизацию.
Инерция (или запаздывание) состоитв том, что изменение потенциала системы Rj начинаетсяспустя некоторое время (Тз) после начала воздействий изменений во внешней иливнутренней среде и продолжается некоторое время (Тп) после их окончания.
В организациях инерцияпроявляется в функционировании устаревшего оборудования, в использованииустаревших знаний и навыков, в деятельности отживших себя организационныхструктур. Инерция очень свойственна человеку независимо от возраста. Онапроявляется в традициях, обрядах, стереотипах мышления, нормах поведения.
Эластичность состоит в том, чтоскорость (Сп) изменения потенциала системы Rj зависитот самого потенциала Rj, т.е.:
Cп = F(Rj).
Непрерывность состоит в том, чтопроцесс изменения потенциала системы Rj идетнепрерывно, меняется лишь скорость и знак изменения. Кажущаяся дискретность(прерывистость) изменения потенциала системы чаще объясняется взглядом со стороны,когда не замечается текущая работа, приводящая (трансформирующаяся) к новомукачеству или количеству.
Стабилизация состоит в том, чтосистема стремится к неизменности диапазона изменения потенциала системы Rj. Эта закономерность основана на известной потребностичеловека и общества к стабильности.
На ранее приведенном рисунке 4.3.ресурс системы претерпевал значительные изменения, а в конце, на этапе крах иликвидация, ресурс уменьшается до нуля. Улучшение работы организации, ирасширение этапа стабилизации должно проводиться профессионально за счет рядафакторов, в т. ч. за счет подключения новых ресурсов на каждом этапе развитияпродукции, в котором для простоты использованы только три этапа жизненногоцикла: внедрение (Э2), насыщение (Э5) и спад (Э6). Стабилизация осуществляетсяпутем включения новой продукции в деятельность организации. Так, не дожидаясьспада продукции «А», необходимо включить в деятельность организации новуюпродукцию «Б», а затем аналогично — продукцию «В» и продукцию «Т». При этомобразуется зона стабилизации ресурсов, обозначенная на рисунке жирными линиями.
Исходя из рассмотренногопринципа, для стабилизации профессионального уровня персонала организациинеобходимо создать систему постоянного обучения сотрудников. Если такогообучения нет, то этот процесс все равно будет идти, но спонтанно и неэффективно.
Специальные виды страхованиятакже могут использоваться для стабилизации потенциала организации.
Успешное развитие и росторганизации может привести к ранее уже упоминавшемуся синдрому большогобизнеса, который характеризуется следующими признаками:
— крайне централизованный иразбухший аппарат управления;
— всеохватывающая системаспециальных форм и процедур для принятия обычных, повседневных решений;
4.7. Закон композиции и пропорциональностиФилософия гармонии. В окружающемнас мире все приспособлено для совместного сосуществования. Все лишнее,избыточное постепенно уходит, а недостаточное постепенно развивается, достигаянекоторого временного равновесия — гармонии. В таких случаях говорят оцентростремительных (объединительных) и центробежных (разъединительных) процессах.Гармония происходит от греческого слова «harmonia» — стройность,соразмерность. В древнегреческой философии идеалом гармонии являласькосмическая система с ее абсолютным порядком и организованностью. Синонимамислова «гармония» являются: стиль, красота, счастливая семья, преуспевающаяорганизация, музыкальные созвучия.
Философ Лейбниц ввел понятие«предустановленная гармония» — гармония установленная богом, благодаря которойсуществует мировой порядок, планомерное развитие всех вещей. В середине XIX века Ф. Бастиа (Франция) и Г.Ч. Кэри (США) создали«Теорию гармонии интересов», в которой капитализм изображался как гармоничное общество,основанное на оказании различными классами взаимных услуг, причем услугиоказывают не только рабочие, но и капиталисты и землевладельцы. Теория гармонииинтересов в дальнейшем получила развитие в виде процессорной технологииразработки решений на базе потребностей и интересов. Данная технология основанана полном использовании потребностей и интересов как руководителя, так иподчиненного при разработке и реализации решения. При этом достигаетсявзаимодействие и максимальный прибавочный продукт в компании. Все другие видыотношений между руководителем и подчиненным приводят к противодействиям,напряженностям и т.д.
Гармония — это естественныйэволюционный процесс, происходящий на всех уровнях мировой цивилизации: государств,отраслей, организаций, семьи и даже одного человека. Гармонию следуетрассматривать только субъективно (гармония для кого, для чего). Гармонизацияэлементов организации для получения прибыли существенно отличается отгармонизации элементов для комфортной работы персонала и т.д. Если конкретнаяцель не поставлена, то гармонизация все равно идет для какой-то неформальнойцели.
Гармонизацию остановить нельзя,но можно направить. Основная задача просвещенного человека состоит в том, чтобыне тормозить этот процесс. Торможение приводит к накапливаниюнесбалансированности элементов. Эта несбалансированность после достижениякритической точки вызывает неестественный, революционный процесс гармонизации,предсказать результаты которого практически невозможно, можно лишь гадать. Основнаяже задача профессионального менеджера состоит в том, чтобы помогать этомупроцессу, а еще лучше упреждать его путем устранения причин возможногодисбаланса.
Таким образом, гармония имеетсистемное начало, она объективна и не зависит от воли и желания человека,который может либо помочь ей, либо испортить естественный ее ход.
Формулировка закона: «Каждаяматериальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимыеэлементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданномподчинении (пропорции)". Закон композиции и пропорциональности мы будемрассматривать на двух уровнях: на уровне организации и на уровне внешней среды,в которой организация является одним из элементов.
Принципы закона композиции ипропорциональности.
Сознательная реализация законакомпозиции и пропорциональности в организации требует обязательногоиспользования набора принципов планирования, координации и полноты.
Принцип планирования. «Каждаяорганизация должна иметь обоснованный план деятельности и развития». Различаютстратегическое, тактическое и оперативное планирование. Стратегическоеохватывает диапазон 5-10 и более лет, тактическое — 2-4 года и оперативное — втечение одного года. Планирование связано с выработкой целей организации,согласованных с целями развития внутренней и внешней среды (работников, рынка,общества). Каждая цель представляется в виде набора конкретных задач смеханизмом выполнения. Уместным здесь является принцип единства руководства А. Файоля,согласно которому предприятие должно иметь в данный момент времени только однупрограмму действий.
Принцип координации. «Каждаяорганизация должна следить за стратегическими, тактическими и оперативнымиизменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм выполнения». Этотпринцип реализует достаточные условия закона.
Принцип полноты. «Каждаяорганизация должна выполнять весь набор функций производства и управления насвоем участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлеченныхорганизаций». Этот принцип реализует необходимые условия закона.
Рассмотрим выполнение указанныхпринципов на примере реализации жизненного цикла изделия «А» в ООО. Рассмотримсхему жизненного цикла производства продукции. Согласно принципу планированияруководитель должен составить бизнес-план, план развития организации; сформулироватьзадачи (рубежи), на которые необходимо выйти на этапах внедрения, роста,зрелости, насыщения, спада, краха и возможно и на этапы ликвидации и утилизации.Исходя из принципа координации руководителю необходимо наладить хорошуюинформационную и оперативную службу для получения нужной информации в нужноевремя для принятия своевременных координирующих решений. Принцип полнотытребует от руководителя, чтобы под каждый этап жизненного цикла была созданаопределенная инфраструктура с соответствующим обеспечением.
4.8. Специфические законы социальной организацииНовые информационные технологии, сетевые коммуникации и автоматизацияуправленческого труда способствуют усилению позитивного действия объективныхзаконов организации и совершенствованию принципов управления. Следует иметь ввиду, что кроме рассмотренных выше основополагающих законов, обеспечивающихэффективное функционирование социальных организаций с учетом условий внешней ивнутренней среды, не менее существенное влияние на их деятельность оказываюттакже специфические законы, определяющие управленческую деятельность внутриорганизации. Специфические законы отражают:
— неразрывную связь всех звеньев организации;
— пропорциональность производства и управления;
— переход от администрирования к стратегическому планированию;
— упреждающее управление;
— воздействие технологических новаций на развитие социально-экономическихорганизационных систем;
— требования экономии времени и интеллектуального ресурса персоналаорганизации и т.д.
Специфические законы способствуют установлению устойчивых количественныхи качественных соотношений между управляющей и управляемой частями системы. Ониявляются составной частью теории организации и определяют правила организацииуправленческого труда. Их формулировка и конкретная реализация во многомзависят от специфики организации и от целей, стоящих перед организацией.
Можно выделить следующие специфические законы, отражающие принципыорганизации управленческого труда:
Закон своеобразия — для каждой организации существует наилучшая и толькоей присущая структура производства и управления.
Закон социальной гармонии — в каждой организации развитие социальнойсферы увеличивает производительность труда сотрудников благодаря повышению ихэмоционального уровня и активизации трудовой деятельности.
Закон социальной загрузки — для каждого человека существует оптимальныйобъем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способностии возможности.
Закон мультипликативности — положительные и отрицательные процессы ворганизации имеют свойство умножения, а не сложения. При этом важноподчеркнуть, что положительные процессы в организации имеют сугубоискусственную природу (то есть определяются исключительно действиямируководителя), а отрицательные процессы могут иметь и естественную природу (онимогут определяться не только действием руководителя, но и его бездействием).
Закон целостности – организация существует как относительно целостноеобразование. Этот закон имеет два важных следствия:
Организация автоматически восполняет недостающие ей функциональныеэлементы.
2. Организация автоматически исключает ненужные ей функциональные звенья.
Закон обособленности — организация существует как относительно автономноеобразование и имеет границы. Можно утверждать, что границы организации проходяттам, где перестают действовать управленческие полномочия его руководителей.
Закон адаптивности — организация должна обладать способностьюприспосабливаться к изменениям внутренних и внешних условиях таким образом,чтобы не произошло снижение стабильности функционирования организации иэффективности ее деятельности.
Закон наиболее слабого звена — эффективность организации в конечном итогеопределяется состоянием ее наиболее слабого звена. Практические управленцычасто считают, что эффективность предприятия определяется его конкурентнымипреимуществами, а не недостатками. На самом деле это не так. К примеру, если упредприятия хорошее качество продукции, но слабая система сбыта, эффективностьбудет определяться именно системой сбыта. И наоборот, если у предприятия хорошопоставлена система продвижения продукции, но качество продукции низкое, топотребитель довольно быстро в этом разберется, и эффективность будет определятьсяименно низким качеством продукции.
Закон централизованности — ворганизации должен быть найден баланс между централизованным идецентрализованным управлением. Каких-либо стандартов примененияцентрализованного и децентрализованного подходов к управлению практически несуществует, каждый раз это зависит от конкретной ситуации на данном предприятииконкретной ситуации данном предприятии. В качестве факторов, определяющихстепень необходимой в организации централизации управления можно назвать: состояниевнешней среды, экономическое состояние предприятия, уровень квалификацииуправленцев различного уровня и т.д.
Закон эффективного осмысления — эффективное осмысление нового возможнотолько при наличии у человека большого объема знаний или информации по даннойтематике.
Закон установки — любой человек воспринимает наиболее полно туинформацию, на которую он настроился и к которой приготовился.
Из законов организации вытекают принципы оптимизации функционированиясистемы управления и повышения эффективности деятельности людей в организации.
Глава 5. УСТРОЙСТВО ОРГАНИЗАЦИИ5.1. Существующие подходы к устройству организации
Организация, являясь системнымобразованием, состоит из определенного набора взаимосвязанных элементов. Вуправленческой литературе существует достаточно много концепций системногоустройства организаций. Исходя из того, что в теории управления, как и во всехгуманитарных науках, нет истин, а есть точки зрения, мы не можем утверждать правильностьи неправильность той или иной концепции, а ограничимся лишь изложением наиболееавторитетных из них.
Одной из первых попытокпредставить системное устройство организации принадлежит Дж. Миллеру. С еготочки зрения, организация как система состоит из 5 основных элементов:
• Структура как упорядоченность подсистем и компонентов втрехмерном пространстве в данный момент времени.
• Процесс как все изменения материи, энергии и информации в рамкахсистемы во времени.
• Подсистемы 19 типов.
• Отношения трех типов: структурные (пространственные, то естьотношения между подсистемами), процессные (временные ипространственно-временные) и смысловые (отражающие интерпретацию реальностилюдьми).
• Системные подпроцессы 6 типов.
Дж. Миллер, вслед за М. Месаровичем,Д. Сандером и др. различает так называемые «живые системы» и организации. Отличиеорганизации от любой живой системы состоит, по мнению Дж. Миллера, в наличии уподсистем организации относительно самостоятельных целей, что может в конечномитоге может разрушить целостность организации как таковой.
Системные подпроцессы Дж. Миллер,в свою очередь, делит на:
▪ Технологическиеподпроцессы, направленные на достижение целей организации.
▪ Регулирующиеподпроцессы, направленные на поиск и устранение отклонений.
▪ Эволюционныеподпроцессы, обеспечивающие последовательное развитие организации.
▪ Связующие иинтегрирующие, обеспечивающие взаимодействие остальных подпроцессов между собой.
▪ Патологическиеподпроцессы, вызывающие различного рода проблемы и затруднения, приводящие квозникновению дефицитов.
▪ Подпроцессы разложения игибели, которые, по мнению Дж. Миллера, существуют в любой даже самойпроцветающей организации.
Одной из наиболее известных влитературе концепций является концепция устройства организации, предложенная М.Месконом, Ф. Хедоури и М. Альбертом. С их точки зрения, организация состоит изследующих системных элементов:
1. Цели организации, которые, поих мнению, являются центральным, системообразующим элементом. При этом авторыотмечают, что цели существуют не у организации как таковой, а у людей, которыедействуют от ее имени. Субъектами постановки целей организации являются, какправило, собственники и высшее руководство организации.
2. Вторым элементом системногоустройства организации авторы называют задачи. Под задачей они понимаютпредписанную работу, серию работ или часть работ, которая должна быть выполненазаранее определенным способом и в заранее установленные сроки. Важным являетсято, что реализацию задачи предписывается не человеку, а должности. Традиционноразличаются три категории задач в условиях организации: а) работа с людьми; б) работас предметами (машинами, сырьем, инструментом); в) работа с информацией.
3. Третьей важной системнойсоставляющей организации является технология — сочетание квалификационныхнавыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующихтехнических знаний, которые необходимы для осуществления желаемых, заранеезапланированных преобразований в материалах, информации или людях. Известныйспециалист по управлению Дж. Вудворт выделяет три типа технологий:
— единичное, мелкосерийное илииндивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно илималая серия одинаковых изделий;
— массовое или крупносерийноепроизводство применяется при изготовлении большого количества изделий, которыеидентичны друг другу или очень похожи;
— непрерывное производствоиспользует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки длянепрерывного изготовления одинакового по своим характеристикам продукта вбольших объемах.
4. Четвертый элемент системногоустройства организации, по мнению М. Мескона и др., — это структура. Подструктурой они понимают логические взаимоотношения уровней управления ифункциональных областей, построенные в такой форме, которые позволяют наиболееэффективно достигать целей организации.
5. Пятый элемент организации — людиили персонал. Характерно, что характеризуя персонал М. Мескон, Ф Хедоури и М. Альбертне ограничиваются пониманием персонала только как запрограммированныхисполнителей предписанных свыше задач, они рассматривают и ряд психологическиххарактеристик, присущих работникам. Нам представляется, что персоналорганизации может быть рассмотрен в четырех проекциях:
1. Персонал как совокупностьживых существ, обладающих определенными психофизиологическими различиями ипотребностями. Будучи живым существом, работник предъявляет к организации, гдеон работает, ряд требований, важнейшими из которых являются следующие:
— качественное питание;
— оптимальные условия труда;
— режим труда;
— возможности отдыха;
— оптимальный уровень физическойи интеллектуальной напряженности труда;
— гарантии компенсации в случаезаболевания;
— безопасность труда;
— высокий уровень заработнойплаты, позволяющий удовлетворить потребность в пище, одежде, жилище и т.п. Правда,уровень заработной платы лишь отчасти может быть рассмотрен как требованиеисключительно физиологического уровня, поскольку это требование активнопредъявляется и на следующем уровне — личностном.
В свою очередь предприятие такжеимеет ряд требований к работнику как живому существу:
— психофизиологическаяспособность работника выполнять предписанные ему задачи;
— минимальный размер затрат,связанных с заболеваниями работника.
2. Персонал как совокупностьличностей. Очевидно, что всякий работник имеет множество целей и интересов,часть из которых реализуется в том числе и в пределах предприятия. Можновыделить следующие важнейшие требования работника как личности:
— содержание труда, разнообразиевыполняемых трудовых операций;
— благожелательныесоциально-психологические отношения в коллективе;
— уверенность в завтрашнем дне;
— социальная полезностьвыполняемой работы;
— возможности профессиональногои должностного роста в процессе трудовой деятельности;
— возможности межличностногообщения в процессе труда;
— высокий статус своейорганизации с точки зрения внешней среды;
— высокий статус своей профессии;
— высокий статус своего рабочегоместа;
— высокий личный статусработника в организации.
Со стороны предприятия кработнику как личности предъявляются следующие требования:
— соблюдение работникомэтических норм горизонтального и вертикального взаимодействия;
— наличие ориентации наличностное совершенствование.
3. Персонал как совокупность субъектовпроизводственных функций. Работник, вступая в производственные отношения сорганизацией, интересы которой представляет работодатель, приобретает врезультате этого определенные производственные функции, права и обязанности. Каксубъект производственных функций работник предъявляет к организации следующиетребования:
— наличие сколь-либо очерченныхфункциональных задач, реализация которых предписывается именно этому рабочемуместу;
— соответствие характера иобъема должностных обязанностей характеру и объему должностных прав;
— наличие в своем распоряжениисоответствующих ресурсов, необходимых для осуществления данной трудовойдеятельности;
— качество и состояние имеющихсяв распоряжении работника материально-технических, энергетических и иных ресурсов;
— наличие технологии выполняемойработы;
— степень соответствиятехнологической документации реальным процессам трудовой деятельности;
— наличиесправочно-информационной документации;
— оптимальностьструктурно-функциональной схемы, в которую включен данный работник.
С точки зрения руководствапредприятия, работник как субъект производственных функций должен обладатьдвумя основными характеристиками:
— он должен уметь выполнятьпредписанную ему работу, то есть обладать соответствующей квалификацией;
— он должен хотеть выполнятьсвою работу, то есть быть мотивирован на должное количественное и качественноевыполнение предписанных ему функций.
4. Персонал как сообщество«граждан организации», носителей соответствующей корпоративной культуры. Работниккак «гражданин организации» нуждается:
— в наличии у предприятияотчетливо оформленной миссии, целей и стратегии дальнейшего развития;
— в действиях со стороныруководства по формированию и поддержании на предприятии соответствующейорганизационной культуры.
Руководству же предприятия впервую очередь необходимо, чтобы персонал понимал и принимал ценности, лежащиев основе организационной культуры предприятия.
Одной из наиболее известных концепций устройства организации являетсяподход, предложенный известным американским специалистом по управлению Г. Минцбергом.По его мнению, любая организация состоит из пяти основных частей (рис.5.2). Основуорганизации, согласно его концепции, составляют операторы — люди, выполняющиебазовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуютоперационное ядро. Как уже отмечалось, в простейших организациях операторы, какправило, самодостаточны, координируют свои действия с помощью взаимныхсогласований. Но организации необходимо не только операционное ядро.
С развитием организации и все более усиливающимся разделением трудаоператоров возрастает потребность в прямом контроле. Появляется необходимость вчеловеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме онзанимает место, именуемое стратегическим апексом (или стратегической вершиной).Дальнейшее усложнение организации влечет за собой и увеличение числа менеджеров- не только начальников над операторами, но и руководителей над начальниками. Образуетсясрединная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром истратегической вершиной. Отметим, что появление менеджеров дает толчок новомутипу разделения труда — административному — между теми, кто занят в основномпроцессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.
Усложнение организации влечет за собой обращение к такому средствукоординации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую вомногом ложится на еще одну группу сотрудников-аналитиков. Они также выполняютадминистративные функции, но иного рода (нередко их называют аппаратными илиштабными). Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную внеиерархии линейных полномочий. Мы вновь получаем административное разделениетруда — между теми, кто занят в основной деятельности (или контролирует еевыполнение), и теми, кто ее стандартизирует. Фактически, в результате появленияаналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию — процесса, известногокак «институционализация» управленческого труда, — контроль менеджеров надоператорами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования напрямой контроль ослабила контроль операторов над своей собственнойдеятельностью.
Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разногорода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительнымобслуживанием самой организации. Это организационные единицы от столовой ипочтового отдела до юрисконсультов и отдела по связям с общественностью. Ихсотрудников Г. Минцберг называет вспомогательным персоналом, а эту частьорганизации — вспомогательной.
5.2. Видение, миссия, цели и стратегия какважнейшие элементы в устройстве организации
Само существование экономической организации предполагает, что у нее естьнекоторые цели и мотивы жизнедеятельности. Когда идет речь о целевом начале вповедении организации и соответственно о целевом начале в управленииорганизацией, то обычно говорят о трех составляющих: видении, миссии и целях. Всюсовокупность ориентиров деятельности организации можно разделить на триосновных типа:
• Идеалы — ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримомпериоде, но допускаем приближение к ним.
• Цели — наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде,достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части.
• задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания сериирабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.
К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.
Видение
Видение — это идеальная картина будущего организации, то состояние,которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видениеопределяет уровень притязаний в процессе стратегического управления ипланирования.
Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающеезначение видения определяется следующими факторами:
• Видение является хорошим средством мотивации работников организаций,особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединятьдеятельность людей в едином направлении. В видении обычно не подчеркиваетсяжелание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участниковорганизации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекаетсяс внутрифирменной культурой, основным элементом которой является системаценностей организации.
• Видение создает чувство перспективы в деятельности организации,обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цельограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создаетимпульс для постоянного прогресса.
Понятие «управление видением» широко используется, поскольку на практикеоно показало себя как сильный инструмент руководства. Ценность видения в том,что оно отметает массу ненужных (не относящихся к делу с точки зрения видения) действийи приучает своего «носителя» к тому, чтобы он мог стать хорошим оппортунистом. Онузнает о возникающих возможностях и может использовать свой шанс совершенноиначе, чем «лишенный» видения человек. Последний не может применить такихвозможностей, поскольку не знает, для чего они нужны. Для лидеров организаций,которые хотят довести видение до своих «ведомых», существуют несколько простыхкритериев того, как его сформулировать лучшим образом:
— важнейший из них — видение должно вдохновлять. Оно должно бытьзахватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Онодолжно содержать также элемент вызова;
— видение должно быть простым — как воспоминание или изображение. Сложнеесо стратегическими планами, поскольку они зачастую столь сложные, что никто,кроме высокоинтеллектуальных руководителей, их разрабатывающих, не может ихвоспроизвести. Если стратегию можно описать одним предложением, то онаприближается по характеру к видению;
— видение должно быть искренним. Люди легко чувствуют неискренность иотсутствие заинтересованности. Неоткровенное, или, точнее, фальшивое видениетрудно донести до других людей;
— видение должно быть хоть в небольшой степени реалистичным и заслуживающимдоверия. Последнее может быть связано с указанием пути движения и,следовательно, возможностью достижения видения;
— люди должны также найти свое место в видении. Чем четче они представятсвой собственный вклад, тем проще ими руководить;
— видение дает ориентиры, которые могут служить основой определенияуровня притязаний в процессе стратегического планирования.
— видение должно играть более важную роль в современном процессе перемен.Данное понятие неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу ивысоким уровнем деловых притязаний. Именно в этом состоит одна из причин еговозросшей значимости. Видение должно помогать в выработке критериев достиженияцелей, спроецированных в будущее и сопоставимых с существующим положением дел.
Однако важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смыслтруду и, следовательно, создать мотивацию и мобильность энтузиазма большинствалюдей на предприятии. Вместе с тем видение — это наименее четкий ориентир вдеятельности предприятия, связанный с постановкой целей, по сравнению сдругими, количественно определенными целями. Видение может так никогда и нестать реальностью, но оно может развиваться по мере достижения результатов.
Видение можно назвать связью между бизнесом и корпоративной культурой,которая создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала. Следуетотметить, что сильная сторона понятия видения состоит именно в акценте начеловеческий фактор, поскольку оно зримо рисует весьма благоприятную ситуациюдля сотрудников организации и потребителей результатов ее деятельности. Поэтомуважно избегать включения в видение количественных целей типа прибыли накапитал, доли на рынке и других показателей, которые делают видение тривиальными значительно снижают силу его воздействия.
Кроме того, видение должно исходить от того человека или тех людей,которые его вырабатывают. Оно не может делегироваться другим руководителям,которые, в свою очередь, будут с пафосом и вдохновением передавать его дальше.
Миссия организации
Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. Вотличие от видения у миссии есть своя финишная черта — период времени, поистечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулированатак, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации, сопределенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримыми достаточно небольшим (чаще всего это пять лет) для того, чтобы нынешнеепоколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как ивидение, миссия дает общее направление деятельности организации.
Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должнабыть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, онавключает внутренние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельностифирмы, выражая, таким образом, суть того успеха, которого должна добитьсяорганизация. В чем заключено особое значение миссии для деятельностиорганизации?
— миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации,для дальнейшего определения ее целей и задач;
— миссия создает уверенность, что организация преследуетнепротиворечивые, ясные, сравнимые цели;
— миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранномнаправлении, объединяет их действия;
— миссия создает понимание и поддержку среди внешних участниковорганизации (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.), тех, ктозаинтересован в ее успехе.
Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты:
— описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией;
— характеристика рынка — организация определяет своих основныхпотребителей, клиентов, пользователей;
— цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;
— технология — характеристика оборудования, технологических процессов,инноваций в области технологии;
— философия — здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценностиорганизации, служащие основой для создания системы мотивации;
— внутренняя концепция, в рамках которой организация описываетсобственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабостиконкурентоспособности, фактор выживания;
— внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую исоциальную ответственность организации перед партнерами, потребителями,обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, котороефирма хочет произвести на внешний мир.
Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии; ихпоследовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решенияконкретной фирмы. Формирование миссии является обычным явлением длявысокоразвитого бизнеса. Предпочтительным является сочетание короткого лозунга,определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработаннымтекстом миссии, включающим все перечисленные пункты.
Вместе с тем, существуют широкое и узкое понимание миссии. В случаеширокого понимания миссия рассматривается как констатация философии ипредназначения, смысла существования организации. Философия организацииопределяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которымиорганизация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначениеопределяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то,какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычноредко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться взависимости от глубины изменений, которые могут происходить в организации и всреде ее функционирования.
В этом случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается каксформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причинесуществует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающеесмысл существования организации, в котором проявляется отличие даннойорганизации от ей подобных.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей иинтересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностьюорганизации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группамилюдей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, аследовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:
— собственники организации;
— сотрудники организации;
— покупатели продукта организации;
— деловые партнеры организации;
— местное сообщество;
— общество в целом.
По мнению Ф. Котлера, миссия должна вырабатываться с учетом следующихпяти факторов:
-история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы,формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
— существующий стиль поведения и способ действия собственников иуправленческого персонала;
— состояние среды обитания организации;
— ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своихцелей;
— отличительные особенности, которыми обладает организация.
Хорошо сформулированная миссия поясняет то, чем является организация икакой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ейподобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отраженыследующие характеристики организации:
— целевые ориентиры организации;
— сфера деятельности организации;
— философия организации;
— возможности и способы осуществления деятельности организации.
Так для чего же все-таки формулируется миссия, что она дает длядеятельности организации?
• Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление отом, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средстваона готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кромеэтого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджаорганизации в представлении субъектов внешней среды.
• Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организациии созданию корпоративного духа.
• В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управленияорганизацией.
Миссия задает основные направления движения организации, расположениеорганизации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно,чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легкопонята всем субъектами, взаимодействующими с организацией, в особенности всемичленами организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом,чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простордля творческого и гибкого развития организации.
Цели организации.
Цели организации — этоконкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которыхявляется для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели организации имеют следующееназначение:
1. Цели являются исходной точкойпланирования.
Цели лежат в основе построенияорганизационных отношений.
На целях базируется системамотивации.
Цели являются точкой отсчета впроцессе контроля и оценки результатов труда.
5. Цели уменьшаютнеопределенность текущей деятельности, являются ориентирами.
6. Цели — основа выработкикритериев оценки ситуации.
7. Общие цели сплачивают.
Типология целей организации.
В зависимости от выбранногооснования деления можно выделить различные цели организации.
Существует централизованный идецентрализованный подходы к построению целей. Централизованный подходпредполагает, что первоначально устанавливаются цели организации в целом, алишь затем цели его подразделений. Децентрализованный подход предполагает, чтообщие цели организации определяются целями его подразделений. Каждый из этихподходов имеет свои достоинства и недостатки, их эффективность зависит от рядавнешних и внутренних факторов, прежде всего характера организационных иэкономических отношений между подразделениями организации.
Процесс целеполагания, то естьпостановки целей, как правило, состоит из четырех основных этапов:
Осмысление состояния среды,выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдается во внешней среде;
Выработка соответствующей миссииорганизации;
Выработка целей для организациив целом;
Установление индивидуальныхцелей.
Требования к целям. В процессепостановки целей необходимо исходить из того, что цели должны соответствоватьследующим требованиям:
Достижимость целей — дляреализации целей должны быть естественные предпосылки во внешней среде идостаточный внутренний потенциал. Нереальные для достижения цели приводят вконечном итоге к демотивации работников и потере ими ориентира, что крайненегативно сказывается на деятельности организации.
Измеримость целей — должны бытьвыработаны показатели, с помощью которых можно будет сделать вывод о степениреализованности целей.
Конкретность целей — параметрыцели как конечного состояния должны быть достаточно точно очерчены. Постановкацели должна четко предполагать: что необходимо получить в результатедеятельности, в какие сроки должен быть получен этот результат, кто должендостичь этого результата.
Гибкость целей — постановкацелей должна предполагать их оперативное изменение в случае изменениявнутренней или внешней ситуации.
Совместимость целей — кратковременныедолжны соответствовать долговременным, цели организации в целом должны бытьсовместимы с целями подразделений. Важно также, чтобы не противоречили другдругу содержательные цели. Достаточно часто бывает, что чрезмернаяориентированность предприятия мешает достижению политических целей, и,наоборот, увлеченность политическими целями подрывает экономическое состояниеорганизации.
Приемлемость целей для основныхсубъектов влияния (собственников, сотрудников, покупателей, государства,общественности).
Важной проблемой целеполаганияявляется вопрос о показателях, характеризующих степень достижения цели. Взависимости от направления установления цели можно выделить следующиепоказатели (критерии) их достижения:
Целевые ориентации организации самым тесным образом связаны с другимважным понятием, понятием «стратегия». Под стратегией обычно понимаюткачественную последовательность действий и состояний, используемых длядостижения целей организации. Стратегия включает в себя управление целостностьюколлектива, стремлениями сотрудников внести свой вклад в благополучиепредприятия.
С точки зрения уже упоминавшихсяранее П. Блау и У. Скотта по отношению к используемому сегменту рынкасуществует четыре основных типа стратегии:
— стратегия роста;
— стратегия обороны;
— стратегия анализа;
— стратегия выживания.
Стратегия роста — поиск большого сегмента рынка с последующим ростом. Стратегияроста наиболее успешна при создании новых рынков. Стратегии соответствуетпредпринимательский подход; она ценит расширение за пределы краткосрочнойрентабельности.
Стратегия обороны — поиск и удержание сегмента рынка в условияхстабильной среды. Стратегия обороны заключается скорее в перенесении акцентов накачество продукции, чем в проведении инноваций и расширении предлагаемых услуги продуктов.
Стратегия анализа — наблюдение за основными конкурентами и гибкоереагирование на их действия. Она не исключает ни инноваций, ни изменений вгамме продуктов, ни других действий, выполнение которых могут потребоватьобстоятельства.
Стратегия выживания — реагирование на наиболее сильные воздействияокружающей среды. Эта стратегия не обладает какой-либо стабильной ориентацией,главное заключается в уклонении от риска.
Каждому виду стратегиисоответствуют свои типы организационных структур.
Стратегия роста наиболее адекватна работе на новых, бурно развивающихсясегментах рынка. В таких условиях среда является турбулентной, более всего ейподходят горизонтальные, или организационные органические структуры,позволяющие минимизировать упущенную выгоду.
Стратегия роста наиболее адекватна стадиям зарождения и роста, о новымвидом деятельности становится выход на новые рынки.
Стратегия роста характеризуется:
— гибкостью,
— принятием риска;
— инновациями;
— творческой атмосферой;
— эффективностью;
— ориентацией на будущее.
В рамках стратегии ростаосновные функции руководства направлены на:
— управление;
— разработку новых коммерческих продуктов;
— разработку новых технологий и фундаментальные (ориентированные насоздание новых наукоемких продуктов) исследования.
Стилем управления является лидерство и предпринимательство,ориентированные на расширение доли рынка. Система стимулирования и внутренняямотивация (например, энтузиазм) становятся существенными инструментамивовлечения персонала в производственную деятельность. В качестве основныхуправляемых факторов успеха используются:
— направление деятельности;
— маркетинг и продажи;
— персонал.
Стратегия обороны заключается в защите своего сегмента рынка. Она хорошоподходит для стабильных рынков. При этом используется конкуренция ценой. Вподобных условиях наиболее адекватными являются вертикальные организационныеструктуры.
Стратегия обороны обычноприменяется на зрелой стадии развития организации: рынок уже завоеван, средастала стабильной. Рост возможен только на основе выхода на другие рынки. Поэтомуосновной задачей ставится удержание уже завоеванного рынка и завоеванныхпозиций.
В этих условиях для стратегии обороны лучше всего подходит конкуренцияценой, которая заставляет снижать издержки, что приводит к:
— вертикальных организационных структур;
— приоритету прикладных исследований и управления финансами.
Основные функции руководства в рамках стратегии обороны заключаются вуправлении производством; прикладных исследованиях; управлении финансами.
Вследствие жесткости механической организационной структуры характернымичертами стратегии становятся:
— уклонение от риска;
— стабильность;
— специализация;
— усердие;
— почитание старших;
— соблюдение правил и регламентов.
Основным стилем управления являются технократические и бюрократическиепроцедуры. Сотрудники стимулируется при помощи:
— отработанных методов и приемов управления персоналом;
— собственно системы стимулирования;
— внутренней мотивации.
Управляемыми факторами успеха становятся:
— производство;
— управление финансами.
Стратегия анализа адекватна при работе на многих рынках, а также приналичии многих конкурентов. В этом случае наиболее подходящей являетсяматричная структура. Снижение издержек достигается за счет перенесения акцентана функциональную составляющую, а уменьшение упущенной выгоды — на проектную(горизонтальную) составляющую.
Стратегия анализа подходит длястадий зарождения и зрелости.
Основной деятельностью являются: открытие и выходы на новые рынки; трансформацияпроизводственных процессов с целью повышения качества продукции.
Основными функциями деятельности в рамках стратегии анализа становятсяуправление производством; прикладные разработки; продажи; маркетинг.
Многопродуктовая гамма продукции, характерная для стратегии анализа,требует мулътидивизиональной структуры.
Стратегия анализа характеризуется степенью:
— стабильности;
— гибкости;
— открытости;
— роста по различным гаммам продуктов.
Глава 6. ХОЗЯЙСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ6.1. Понятие «хозяйственная организация»
Хозяйственные организации — этоорганизации, созданные для удовлетворения потребностей и интересов человека иобщества во внешней для организации среде. Подобного типа организации могутпроизводить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний.
К хозяйственным организациямотносятся:
• Юридические лица всех форм (кроме общественных и религиозныхорганизаций).
• Неюридические лица всех форм, в том числе структурныеподразделения, филиалы и представительства организаций.
Юридическим лицом признаетсяорганизация, которая:
1) зарегистрирована вустановленном порядке;
2) имеет расчетный счет в банке;
3) имеет в собственности,хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество;
4) отвечает по своимобязательствам этим имуществом;
5) может от своего имениприобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права;
6) выполняет возложенныеобязанности;
7) имеет самостоятельный балансили смету;
8) может быть истцом иответчиком в суде.
Неюридическим лицом признаетсяорганизация, которая в отличие от юридического лица не имеет или не выполняеткаких-либо пунктов, перечисленных для юридического лица.
Хозяйственные организации могутиметь следующие формы собственности: государственную, муниципальную,общественную, частную, коллективную. Встречаются организации со смешанной формойсобственности, в которых часть акций может принадлежать государству, аостальные частным лицам — юридическим и физическим.
Хозяйственные организации обычноразделяются на четыре группы: микро, малые, средние и крупные. Критериямитакого разделения могут служить численность персонала, стоимость имущественногокомплекса, значение выпускаемой продукции и доля занимаемого рынка всоответствующем секторе. Наиболее полно представлены критерии для отнесенияорганизации к малому предприятию, важнейшими из которых являются:
— доля уставного капитала МП, принадлежащая его учредителям, неявляющимся субъектами малого предпринимательства, не должна составлять 25%уставного капитала МП;
— предельные значения среднесписочной численности работников недолжны превышать в промышленности, строительстве и на транспорте — 100 чел., всельском хозяйстве и инновационной деятельности — 60 чел., в науке, розничнойторговле, общественном питании, бытовом обслуживании — 30 чел., в оптовойторговле и других отраслях 50 чел.
Хозяйственные организацииклассифицируются по следующим признакам:
— по времени действия: бессрочныеи временные;
— по сезону активного действия: летние,зимние и т.д. Этот статус дает возможность набирать персонал на определенныйсрок;
— по масштабу производства: единичное,серийное, массовое;
— по специализации производства:специализированные и универсальные;
— по номенклатуре выпускапродукции: монономенклатурные и многономенклатурные.
Организационно-правовые формынеюридических лиц
Подразделение юридического лица.
Структурная часть юридическоголица (цех, отдел, лаборатория) является подразделением юридического лица. Какправило, подразделение юридического лица не обладает хозяйственнойсамостоятельностью и действует на основе Положения о подразделении. Наиболеечасто Положение о подразделении юридического лица содержит следующие разделы:
Наименование подразделения — вположении должно быть указано точное официальное название подразделения.
Перечень нормативных документов,которыми оно руководствуется. Как правило, любое подразделение юридическоголица руководствуется в своей деятельности внешними и внутренними документами. Внешниедокументы — это документы, принятые во внешней для организации среде иобязательные для исполнения в рамках данной организации. Скажем, для такогоподразделения, как отдел кадров одним из внешних документов, которым онруководствуется, является Трудовой кодекс РФ. Внутренние документы — этодокументы, принятые непосредственно в рамках организации — юридического лица. Квнутренним документам относятся Устав организации, правила внутреннеготрудового распорядка, правила и распоряжения, распространяющиеся на данноеподразделение.
Функции подразделения. Вположении должны быть достаточно точно описаны функциональные направлениядеятельности данного подразделения. Однако глубина конкретизации этихфункциональных направлений зависят от принятой в данной организациикорпоративной культуры и степени жесткости организационной структуры управления.Чем жестче организационная структура управления на данном предприятии, темболее обстоятельно должны быть оговорены функции подразделения.
Показатели эффективностидеятельности подразделения. В положении о подразделении должны быть указаны нетолько его функции, но и ценный конечный продукт, который должен быть получен врезультате выполнения этих функций.
Структура подразделения. Подразделениеюридического лица, в свою очередь, само может состоять из составляющихструктурных единиц. Например, производственный цех может состоять из участков,отдел — из бюро. Все эти структурные единицы должны быть указаны в положении оподразделении.
Кому непосредственно подчиняетсяданное подразделение. В соответствии с принципом единства распорядительства повопросам своей деятельности подразделение должно получать указания только отодного должностного лица. Это и должно быть оговорено в данном пункте положения.
Права руководителя подразделения.В положении о подразделении юридического лица должно быть оговорено две группыправ руководителя:
а) права во взаимодействии свышестоящим руководством;
б) права по отношению к своимнепосредственным подчиненным.
Обязанности руководителяподразделения. В данном разделе положения должен быть оговорен результат,который должен быть получен данным руководителем, а также его ответственностьза неполучение или несвоевременное получение результата.
Порядок и периодичностьотчетности. В данном разделе должно быть предусмотрено:
а) перечень отчетных формподразделения;
б) в чей адрес должнынаправляться те или иные отчетные формы;
в) периодичность тех или иныхотчетных форм.
Система оплаты работниковподразделения. В случае, если система оплаты работников данного подразделенияимеет определенную специфику по сравнению с организацией в целом, это можетбыть оговорено в положении.
Разновидностью подразделенияюридического лица является филиал — территориально обособленное подразделениеюридического лица. Филиал, не являясь юридическим лицом, не имеет устава иосуществляет свою деятельность на основе Положения, утверждаемого руководителемпредприятия, структурным подразделением которого филиал является. Филиал имеетправо заниматься всеми видами деятельности, предусмотренными уставомпредприятия, в состав которого он входит. В то же время филиал не имеет правазаниматься теми видами деятельности, которые не предусмотрены уставомсоздавшего его предприятия.
Еще одной формой неюридическоголица является представительство — территориально обособленное подразделениеюридического лица, в задачи которого входят агентские, сбытовые, рекламные илииные функции. В отличие от филиала представительство не имеет права заниматьсявсеми видами деятельности, предусмотренными уставом создавшего его юридическоголица, а занимается, таким образом, лишь некоторыми из них.
6.2. Организационно-правовые формы организаций — юридическихлицОрганизационно-правовая формаорганизации — это ее устройство, предусмотренное Гражданским кодексомРоссийской Федерации. Организационно-правовая форма организации регулирует:
— целевую направленностьорганизации (коммерческие, некоммерческие);
— характер участия учредителейво владении имуществом;
— вид собственности организации;
— степень ответственностиучредителей за результаты хозяйственной деятельности организации;
— порядок выхода учредителя изорганизации;
— порядок ликвидации иреорганизации организации.
Согласно ст.50 ГК РФпредусматриваются следующие организационно-правовые формы организаций:
Коммерческие организации:
— хозяйственные товарищества иобщества;
— производственные кооперативы;
— государственные имуниципальные унитарные предприятия.
Некоммерческие организации:
— потребительские кооперативы;
— общественные или религиозныеорганизации (объединения);
— благотворительные и другиефонды;
— учреждения.
Допускается создание объединенийкоммерческих и (или) некоммерческих организаций в форме ассоциаций и союзов.
Любая форма собственностихарактеризуется отношениями субъекта и объекта договора к собственности. Различаютотношения владения, пользования, распоряжения и ответственности.
Владение — это фактическоеобладание вещью. Владение может быть законным (титульным) или незаконным, т.е. неимеющим правого обоснования. Законным владельцем может быть и не собственниквещи (например, арендатор, залогодержатель).
Пользование — это правопотребления вещи с учетом ее назначения. Здесь имеется в виду эксплуатацияоборудования, земли, имущества и получение от нее доходов.
Распоряжение — это правоопределять юридическую судьбу вещи. Лицо, наделенное правом распоряжения, можетсовершать сделки дарения, продажи, сдачи в наем, уничтожения и т.д. Лишениеданного права означает лишение права собственности (вещного права).
Ответственность гражданская(бремя собственности) — это обязанность возмещения убытков, уплаты неустойки запричиненный собственнику ущерб. Ответственность может быть долевой, солидарнойи субсидиарной. Долевая возникает при наличии нескольких должников ивытекающего из договора порядка их ответственности. Это могут быть равные долиили доли, пропорциональные их вкладам. Солидарная также определяется договороми существует при неделимости предмета обязательства. При этом требования обответственности могут быть предъявлены как ко всем должникам совместно, так и клюбому из них в отдельности.
Основные организационно-правовыеформы коммерческих организаций
Коммерческие организации — этоорганизации, ориен-тированные на достижении положительной разницы междудоходами и расходами, то есть прибыли. В структуре коммерческих организацийможно выделить следующие организационно-правовые формы:
Общество с ограниченнойответственностью (ООО) — объединение граждан и (или) юридических лиц длясовместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образуется только извкладов (паев) учредителей. ООО создается и действует на основанииучредительного договора и устава; если общество создано одним лицом, то — толькоустава. Число участников ООО не должно превышать 50 человек. СогласноГражданскому кодексу РФ учредители общества с ограниченной ответственностьюнесут ответственность за результаты хозяйственной деятельности созданного имипредприятия только в пределах внесенного ими вклада. Подобная норма являетсяпривлекательной для учредителей, поскольку снижает степень риска, но невыгоднадля кредиторов, поскольку в случае банкротства ООО взыскать с учредителей всеубытки будет невозможно.
Общество с дополнительнойответственностью (ОДО) учреждается одним или несколькими лицами. Участники ОДОнесут ответственность за убытки, связанные с деятельностью общества в пределах,кратных внесенному вкладу. Размер кратности оговаривается Уставом ОДО. Например,если уставом ОДО предусмотрена двукратная ответственность учредителей, тоучредитель, внесший в уставной фонд ОДО 100 тыс. руб., реально отвечает за 200тыс. убытков созданного им предприятия. ОДО создается и действует на основанииучредительного договора и устава, если общество создано одним лицом, то — толькоустава.
Акционерное общество (АО) — этокоммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенноечисло акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров)по отношению к обществу. Общество может быть открытым (ОАО) или закрытым (ЗАО).Закрытое акционерное общество характеризуется следующими признаками:
— число акционеров ЗАО не должнопревышать 50 человек;
— стоимость акций определяетсясамими акционерами;
— в случае выхода из ЗАОакционер не имеет права продать свои акции юридическим и физическим лицам, неявляющимся акционерами данного предприятия, он обязан сдать свои акцииправлению, которое далее само решает их судьбу;
— приоритетом в приобретенииосвободившихся акций в Закрытом акционерном обществе обладают акционеры. Стороннемуюридическому или физическому лицу акции могут быть проданы лишь при условии,если от их покупки отказались действующие акционеры.
Открытое акционерное общество всвою очередь характеризуется следующими признаками:
— стоимость акций определяетсяне самими акционерами, а фондовым рынком;
— любой акционер открытогоакционерного общества вправе продать свои акции на фондовом рынке, неконсультируясь при этом с другими акционерами.
ЗАО и ОАО несут ответственностьпо долгам в пределах своего имущества, а акционеры — в пределах своего вклада(ограниченная ответственность). Обычно стоимость имущества организациипревышает сумму вкладов.
Полное товарищество — этокоммерческая организация, участники которой (полные товарищи) в соответствии сзаключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью инесут полную ответственность всем принадлежащим им имуществом (в том числе иличным).
Товарищество (ТВ) на вере(коммандитное товарищество) включает полных товарищей и вкладчиков(коммандитистов). Статус полных товарищей аналогичен статусу полноготоварищества. Коммандитисты не принимают участия в предпринимательскойдеятельности и несут риск убытков товарищества в пределах внесенных ими вкладов.ТВ создается и действует на основании учредительного договора, которыйподписывается только полными товарищами (устава нет).
Хозяйственное общество считаетсядочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество имеетвозможность определять его решения. На основное хозяйственное общество илитоварищество возлагается полная или субсидиарная ответственность за результатыдеятельности дочернего хозяйственного общества.
Хозяйственное обществопризнается зависимым, если другое (участвующее в его делах) общество имеетболее 20% голосующих акций или 20% уставного капитала общества с ограниченнойответственностью. Участвующее общество должно в обязательном порядкеопубликовать сведения о зависимых хозяйственных обществах.
Новый ГК РФ ориентирован преждевсего на развитие производственной сферы предпринимательства в стране. В этойсвязи введена новая форма — «производственный кооператив» (артель) — добровольноеобъединение граждан (не менее пяти) и их имущественных паевых взносов. Частьимущественного комплекса может быть объявлена неделимой. Независимо от величиныпая каждый член кооператива имеет один голос. Статус производственногокооператива необходим для внесения определенности при предоставлении налоговыхльгот организациям производственной сферы. Производственный кооператив можетбыть преобразован в хозяйственное товарищество или общество. Кооператив невправе выпускать акции. Учредительный документ — устав кооператива.
Решение о создании кооператива принимается на собрании учредителей,которые утверждают устав и выбирают органы управления. Уставный капиталкооператива не может составлять сумму менее ста минимальных размеров месячнойоплаты труда. Каждый член кооператива должен внести паевой взнос в видеденежных средств или иного имущества.
Имущество, собственником которого становится кооператив, делится на паиего членов, однако доходы кооператива всегда делятся не по размеру паевоговзноса, а по трудовому участию. Что же касается участия в управлении деламикооператива, то на собрании голос участника всегда равен голосу другогоучастника независимо не только от размера вклада, но даже независимо оттрудового участия, то есть принципиально исключается сосредоточение у кого-либо«контрольного пакета».
Унитарным предприятием (УП) являетсякоммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное заней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия неделимо. Имущественныйкомплекс может принадлежать предприятию на праве либо хозяйственного ведения,либо оперативного управления. УП являются казенными предприятиями. Федеральноеказенное предприятие создается, реорганизуется и ликвидируется по решениюПравительства Российской Федерации, которое несет субсидиарную ответственностьза убытки казенного предприятия. Учредителем унитарного предприятия можетвыступать также субъект Российской Федерации, а также муниципальное образование.
Организационно-правовые формынекоммерческих организаций.
Некоммерческие организации — этоорганизации, созданные в целях достижения общественно важных целей инеориентированные на достижение прибыли. Согласно п.1 ст.50 Гражданскогокодекса РФ некоммерческие организации не имеют права распределять прибыль междуее учредителями. Прибыль некоммерческих организаций может быть использованалишь в соответствии с их уставными целями.
Основнымиорганизационно-правовыми формами некоммерческих организаций являются:
Потребительский кооператив (ПК)- это объединение граждан и юридических лиц с целью удовлетворения материальныхи иных потребностей его участников. Они вносят паевые взносы и несутсубсидиарную ответственность по обязательствам кооператива в пределахневнесенной части дополнительного взноса каждого из членов кооператива. НазваниеПК отражает главную его цель. Учредительным документом является устав. Типичнымипримерами ПК являются гаражные кооперативы или садоводческие общества. Примерфирменного наименования потребительского кооператива: «Потребительскийкооператив “Помощь ветеранам” или «Потребительский союз “Помощь ветеранам”».
Фонд — это организация,учрежденная гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольныхимущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные ииные общественно полезные цели. Фонд не имеет членства. Для реализации своихуставных задач фонд может заниматься предпринимательской деятельностью,создавая для этого хозяйственные общества или участвуя в них. Фонд обязанпубликовать ежегодные отчеты о фактическом расходовании поступивших в негосредств.
Учреждение — это организация,созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурныхили иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью иличастично. Учреждение как организационно-правовая форма часто применяется вструктуре больших организационных образований коммерческого типа. Эта формаможет стать основой для холдинга, финансово-промышленной группы и любогодругого объединения предприятий. В учреждении могут быть сконцентрированыцентрализованные функции управления и сформированы структуры стратегическогоуправления.
Однако чаще всего учреждение какорганизационно-правовая форма применяется в бюджетной сфере. Типичнымипримерами учреждений являются общеобразовательная школа, высшее учебноезаведение, больница и т.д.
Ассоциации и союзы — этонекоммерческие организации, учрежденные либо группой коммерческих, либо группойнекоммерческих организаций для координации и защиты своих имущественных идругих интересов. Члены объединения сохраняют свою самостоятельность и праваюридического лица, несут субсидиарную ответственность, по его обязательствам.
Наименование объединения должноуказывать на основной предмет деятельности и включать слова «ассоциация» или«союз». Пример фирменного наименования объединения: «Ассоциация военнослужащихзапаса».
Общественные и религиозныеорганизации — добровольное объединение юридических и физических лиц, созданноедля реализации общественно значимых интересов. Учредитель общественной ирелигиозной организации в случае своего выхода из нее не вправе получитьвнесенный им вклад. Кроме того, в случае ликвидации общественной и религиознойорганизации, ее имущество не может быть распределено между ее учредителями, адолжно быть использовано в соответствии с целями, предусмотренными уставом этойорганизации.
6.3. Организационно-экономические формывзаимодействия предприятийГоворя оборганизационно-экономических формах взаимодействия предприятий, мы имеем в видухарактер экономических отношений между ними, отношений собственности иуправления между субъектами организационно-экономических отношений. Важнейшимиорганизационно-экономическими формами взаимодействия предприятий являютсяхолдинги, картели, финансово-промышленные группы (ФПГ) и синдикаты. Рассмотримподробнее каждую из этих форм.
Холдинг (холдинговая компания) — организация, владеющая контрольными пакетами других компаний с цельюосуществления по отношению к ним функций контроля и управления.
С точки зрения типологииразличаются так называемые чистые и смешанные холдинги.
Чистый холдинг предполагает, чтоголовная компания в нем не ведет собственной хозяйственной деятельности, азанимается только контролем за деятельностью дочерних предприятий. Примеромчистого холдинга можно назвать ОАО «КамГЭСэнергострой», где головная компаниязанимается лишь контролем деятельности созданных им дочерних предприятий и неведет собственной хозяйственной деятельности.
Смешанный холдинг предполагает,что головная компания помимо контроля за деятельностью дочерних предприятийведет и собственную хозяйственную деятельность.
Помимо этого холдингиразделяются на интегрированные промышленные компании, конгломераты и банковскиехолдинги.
Интегрированная промышленнаякомпания, как правило, объединяет группу предприятий, связанных технологическимциклом. В холдинг такого типа могут входить, к примеру, овощеводческиесельскохозяйственные предприятия, овощеперерабатывающие предприятия и торговыепредприятия, занятые реализацией готовой продукции.
Конгломерат — это объединениепредприятий, занимающихся разнопрофильной деятельностью. Различаютфункциональные конгломераты, рыночно ориентированные и чистые конгломератныеслияния. Основной способ создания конгломерата — слияние предприятийпосредством покупки активов, покупки контрольного пакета акций, выпуска акцийодной компании специально для собственников другой компании.
Банковский холдинг — этообъединение финансовых организаций, во главе которых стоит банк. Банковскийхолдинг, включает в себя лизинговую компанию, трастовую компанию, страховуюкомпанию, ипотечную компанию.
Структурно холдинговая компаниясостоит из:
— головного предприятия;
— дочерних фирм со статусомюридического лица;
— зависимых фирм, где головнаякомпания владеет пакетом акций, меньшим 49%;
— филиалов и представительств,не имеющих статуса юридического лица.
Существует два пути созданияхолдинговых компаний. Первый путь предполагает, что та или иная фирмапоследовательно создает дочерние предприятия. Второй путь — когда рядюридически самостоятельных предприятий объединяются в холдинг. При этом вкачестве головной компании выступает либо одна из них, либо новая компания,специально для этого созданная.
Каковы же причины созданиядочерних компаний. Наиболее важными и часто встречающимися из них являются:
Необходимость одновременнойреализации нескольких, различающихся по содержанию целей. В этом случае, какправило, каждый участник холдинга отвечает за реализацию той или иной цели.
Диверсификация деятельности, этоособенно характерно для холдингов конгломератного типа.
Необходимость организациивзаимосвязи предприятий, связанных единым технологическим циклом(интегрированные промышленные компании).
Обособление видов деятельности,которые подлежат обязательному лицензированию. Скажем, такие деятельности, какаудит, страховая деятельность, банковская, образовательная подлежатлицензированию и для реализации подобных проектов предприятию необходимосоздать дочернюю компанию.
Оптимизация организационной структурыуправления. Создание холдинговой компании может позволить, например,сосредоточить усилия головной компании на вопросах стратегии, а усилия дочернихпредприятий — на вопросах текущего функционирования.
Оптимизация налогового ифинансового планирования. В условиях холдинговой компании можно:
— перераспределять издержки идоходы между компаниями, входящими в холдинг;
— создавать вспомогательныецентры прибыли;
— обеспечивать привлечениевнешних источников финансирования;
— переводить доходы через фирмы,зарегистрированные в регионах с льготной системой налогообложения.
— реализовывать широкомасштабныеи дорогостоящие проекты на основе концентрации капиталов.
Приближение услуги к потребителю.Неразумно везти продукт на огромные расстояния, когда можно организовать егопроизводство непосредственно вблизи рынков сбыта.
Организация внешнеэкономическойдеятельности. Разность национальных законодательств, таможенные платежи имногие другие причины делают актуальным создание зарубежных дочернихпредприятий.
Улучшение имиджа компании. Фирма,имеющая ряд дочерних компаний, всегда лучше воспринимается субъектами внешнейсреды.
Система участия головногопредприятия в управлении деятельностью дочерних предприятий
Возникает вопрос: каким образомголовная компания осуществляет управленческое воздействие на дочерниепредприятия? Основными способами воздействия головных компаний на дочерниеследующие:
— воздействие посредствомполного владения. Головная компания создает дочернюю и владеет 100% ее акций;
— воздействие посредствомвладения контрольным пакетом акций;
— воздействие посредствомвладения относительным большинством акций, в случае, если акции распылены. Вусловиях, когда пакет акций находится в руках множества акционеров, дляреального управления предприятием владеть полным пакетом необязательно,достаточно иметь относительное большинство и проводить нужные решенияпосредством коалиций с другими акционерами;
— воздействие посредствомсоподчинения. Часто дочерние компании в свою очередь тоже создают собственныедочерние компании, назовем их компаниями второго порядка. При этом головнаякомпания, не имея никаких формальных прав на дочернюю компанию второго порядка,может реально ей управлять опосредованно, воздействуя на руководство дочернихкомпаний первого порядка;
— воздействие посредствомличного участия. Иногда холдинги могут формально и не создаваться, но реальнофункционировать посредством того, что одни и те же учредители перекрестновладеют рядом предприятий. Собираясь вместе, эти учредители могут выступать вкачестве некоей неформальной головной компании по отношению к созданным импредприятиям.
Второй важнейшейорганизационно-экономической формой объединения предприятий является картель. Картель(от франц. сartel, от итал. cartelio)- форма объединения юридически самостоятельных производителей или потребителей,гласное или негласное соглашение группы близких по профилю предприятий, фирм,компаний по поводу созданию взаимовыгодных условий деятельности. Цель созданиякартелей — увеличение прибыли посредством устранения, ограничения ирегламентации конкуренции внутри объединения и подавления внешней конкуренциисо стороны фирм, не участвующих в картельном соглашении.
Как правило, картельноесоглашение регулирует следующие виды условий:
— нижний порог цены готовойпродукции, сбываемой потребителю;
— верхний порог цены исходныхматериалов, покупаемых у поставщика;
— разграничение рынков сбыта;
— квоты производства и сбытапродукции;
— условия найма рабочей силы,особенно относительно специальностей, дефицитных на рынке труда.
Картельные соглашения визвестной мере противоречат законам рыночных отношений, поэтому неудивительно,что во многих странах заключение картельных соглашений запрещеноантимонопольным законодательством или ограничено узкими рамками отдельныхотраслей и видов производств или особых условий.
Разновидностью картеля являетсядругая организационно — экономическая форма объединения предприятий — синдикат.Синдикат (от лат. sindicatus, sindicus- поверенный, представитель) представляет собой объединение предприятий,выпускающих однородную продукцию, созданное в интересах организацииколлективного сбыта продукции через единую сеть. Синдикат учреждает общее длявсех торговое товарищество, заключающее договор о продаже с каждым участникомсиндиката. Синдикаты могут создавать и банковские учреждения. Члены банковскогосиндиката приобретают ценные бумаги, выпускаемые любым участником группы.
В современных условиях одной израспространенных организационно-экономических форм объединения предприятий являетсяфинансово-промышленная группа (ФПГ), которая представляет собойдиверсифицированную многопрофильную структуру, образующуюся в результатеобъединения капиталов предприятий, кредитно-финансовых и инвестиционныхинститутов.
Финансово-промышленная группа(ФПГ) имеет следующие преимущества:
— происходит укреплениетехнологической цепочки от добычи сырья до выпуска конечной продукции;
— диверсификация деятельностизадает высокую устойчивость и конкурентоспособность предприятия во внешнейсреде;
— появляются возможности дляструктурной перестройки производства;
— происходит аккумулированиекапитала, который можно использовать при осуществлении широкомасштабныхпредпринимательских проектов, появляется возможность маневра финансовымиресурсами.
Для повышения эффективностифинансово-промышленных групп (ФПГ) необходимо:
— включать в их состав не толькокрупные, но и средние предприятия;
— расширять механизм создания врамках ФПГ дочерних, зависимых и совместных предприятий;
— увеличивать разнообразиефинансовой деятельности ФПГ;
— расширять географиюдеятельности финансово-промышленных групп.
Глава 7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ7.1. Понятие организационной структуры управления
Организационная структурапредприятия (ОСП) — упорядоченная совокупность производственных иуправленческих подразделений и их организационных отношений.
Организационная структурапредприятия, включает в себя две взаимосвязанных структуры:
— производственная структура,развернутая по горизонтали;
— структура органов управления,развернутая по вертикали.
Для своего успешного функционирования организационная структурапредприятия должна соответствовать:
• структурам:
— функциональной;
— технологической;
— компенсации;
— рынка продукции;
— рынка сырья;
• потокам:
— информационно-аналитической информации;
— административно-управленческих решений;
— финансово-материальному;
— производственно-технических решений;
— планово-финансовых и экономических решений;
• делегированию:
— прав формирования решений;
— прав принятия решений;
— ответственности;
• правилам и координации:
— правилам субординации;
— регламентам взаимодействия;
— правилам и регламентам решения «конфликтов прав»;
• механизмам:
— формирования решений;
— обратной связи;
— контроля качества;
Производственная структураорганизации может быть определена как определенным образом упорядоченноевзаимодействие основных и вспомогательных подразделений организации,направленное на достижении организационных целей.
Реальное состояниепроизводственной структуры организации определяется прежде всего еепроизводственным профилем, размером и особенностями основных и вспомогательныхтехнологических процессов.
Организационная структурауправления — совокупность управленческих звеньев, находящихся во взаимосвязи исоподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации какцелого. Достаточно удачным, на наш взгляд, является определение организационнойструктуры управления, которое дает Дж.К. Лафта. С его точки зрения, организационная структура управления определяетсякак «форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамкахкоторой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям,направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей». Сэтих позиций структура управления представляется в виде системы оптимальногораспределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка иформ взаимодействия между входящими в ее состав органами управления иработающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи(отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурыуправления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты,служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято тоили иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональныеобязанности. Есть два направления специализации элементов организационнойструктуры управления:
• В зависимости от состава структурных подразделений организациивычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджментпроизводства, научно-технического прогресса и т.п.
• Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,формируются органы, занимающиеся планированием, организацией, мотивацией иконтролем.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодарясвязям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальныеотношения носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальныеотношения — это отношения подчинения (властные отношения внутри организации). Необходимостьв них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть приналичии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются своицели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления(руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственноруководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационнойструктуре управления формируется так называемый средний слой, который, в своюочередь, может состоять из нескольких уровней.
В крупных организациях число уровней организационной структуры управленияможет быть 8-10 и более.
В структуре управления обычновыделяются звенья управления и уровни управления.
К звеньям управления относятсяструктурные подразделения, а также отдельные подразделения, выполняющиесоответствующие управленческие функции. К звеньям управления следует относить именеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности структурныхподразделений.
В основе образования звенауправления лежит выполнение подразделением определенной функции управления. Устанавливающиесямежду подразделениями связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимаютсовокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системеуправления организацией. Ступени управления находятся в вертикальнойзависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокойступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся донижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управленияорганизацией. Пирамидальность структуры предполагает, что на каждом последующемуровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Высший уровень управленияорганизацией может быть представлен Советом учредителей (акционеров),генеральным директором и его непосредственными заместителями. Этот уровеньуправления вырабатывает политику организации и обеспечивает ее практическуюреализацию.
Руководители среднего уровняобеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработаннойвысшим руководством, и отвечают за доведение более детально разработанных задачдо подразделений и их своевременное исполнение. Специалисты, входящие в этугруппу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большойсвободой принятия решений. Это руководители отделений, начальники корпусов,цехов, функциональных отделов.
Низший уровень управленияпредставлен младшими руководителями. Руководители младшего звена осуществляютнепосредственное руководство рядовыми работниками, уже не имеющими никого всвоем подчинении. Это могут быть бригадиры, мастера, начальники бюро,лабораторий. Задача этого уровня управления — довести конкретные задания донепосредственных исполнителей и обеспечить выполнение этих заданий.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональныесвязи. Линейные связи представляют собой отношения по поводу принятия и реализацииуправленческих решений, а также движения информации между так называемымилинейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельностьорганизации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаютсяс теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такоепонятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала ифункциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросыразвития вверенных им организаций и подразделений, а также отдаватьраспоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации(подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правомпланировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другимчленам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работникууправленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершатьдействия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемыефункциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структурыуправления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждойиз них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей иполномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличениеколичества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежноприводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессепринятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедлениепроцесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качествафункционирования менеджмента организации.
7.2. Требования к организационной структуреуправления
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если междузвеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональныесвязи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за времяот принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойтинеобратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятыхрешений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантироватьдостоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд идругих передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системеуправления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управлениядостигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этогоможет служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Организационная структура управления должна обладатьспособностью оперативно изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойствпри различных внешних воздействиях, целостность функционирования системыуправления и ее элементов.
Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установлениечетких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение междуними прав и ответственности. «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшимобразом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой,продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников,а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокойэффективностью.
Факторы, определяющие организационную структуру предприятия
В организационной структуре реализуются различные требования ксовершенствованию системы менеджмента, находящие выражение в тех или иныхпринципах управления. Организационные структуры управления промышленнымифирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективнымифакторами и условиями. К ним, в частности, могут быть отнесены:
— размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя,мелкая);
— производственный профиль организации (специализация на выпуске одноговида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);
— характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукциядобывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);
— регион сбытовой деятельности организации (ориентация на местный,национальный или внешние рынки);
— масштабы зарубежной деятельности и формы ее осуществления (наличиедочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);
— характер объединения подразделений, входящих в состав организации(концерн, финансовая группа и др.).
7.3. Принципы структурного деления(департаментализации)Лимитированность числа подчиненных, которыми можно непосредственноруководить, наложила бы жесткие ограничения на размеры предприятий, если бы несуществовал механизм деления на структурные подразделения. Группировка видовдеятельности и работников в структурные подразделения предоставляет возможностьнеограниченного расширения организаций. Однако структурные подразделениясущественно различаются в зависимости от используемых для группировки видовдеятельности базовых схем. На различных иерархических уровнях и в различныхфункциональных звеньях одного и того же предприятия могут использоватьсяразличные основания структурного деления. Сущность этих схем, выработанныхсамой практикой, и их достоинства рассматриваются ниже.
По мнению Г. Кунца и С. О` Доннеламожно выделить следующие принципы структурного деления (структурирования):
Количественный принципструктурирования.
Временной (вахтовый, сменный) принципструктурирования.
Функциональный принцип структурирования.
Территориальный принципструктурирования.
Продуктовый принципструктурирования.
Принцип структурирования по типупотребителя.
Принцип структурирования поканалам сбыта.
Технологический принципструктурирования.
Рассмотрим каждый принцип организационногоструктурирования более подробно.
1. Структуризация по количественному признаку
Структуризация по количественному признаку являлась одно время весьмаважным методом организации племен, кланов и армий. Несмотря на то, что стечением времени данный метод использовался все реже и реже, он все же находитизвестное применение и в современном обществе.
Структуризация на основе количественного метода достигается путемобъединения и выделения из общей массы некоего числа людей, призванныхисполнять определенные обязанности под руководством управляющего. Суть здесьзаключается не в том, что эти люди делают, где они работают или чем ониработают, а в том, что успешность их деятельности зависит лишь от количестварабочей силы.
Причиной снижения эффективности метода структуризации на базеколичественного принципа является то, что группы, состоящие изспециализированного персонала, зачастую более эффективны в своей деятельности,нежели группы, созданные на количественной основе.
Количественный принцип структурного деления применим лишь на низшемуровне организационной структуры. На средних и высших управленческих уровняхгруппировка видов деятельности происходит на иной основе. Как толькоприобретают значение другие факторы, помимо рабочей силы, так структуризация наколичественной основе перестает быть результативной.
2. Структуризация по временному признаку
Одной из наиболее старых форм структурного деления является группировкавидов деятельности на временной основе, используемая обычно на низших уровняхорганизации. Многосменный порядок работы используется на многих предприятиях,где по экономическим или технологическим причинам введение нормального рабочегодня не удовлетворяло бы потребности производства. Временной принцип активноиспользуется также на предприятиях, использующих вахтовый метод организациитруда (предприятия нефте — и газодобычи и т.п.). За исключением проблемконтроля и вопросов эффективности и стоимости аккордных и ночных смен, даннаяформа не вызывает особых управленческих трудностей.
3. Структуризация по функциям предприятия
Широкое распространение получила практика группировки видов деятельностив соответствии с функциями предприятия (рис.7.2). Она включает все, чем обычнозанимается предприятие. Поскольку в задачу всех коммерческих предприятий входитсоздание потребительной стоимости, их основные функции включают:
— производство — создание потребительной стоимости (продукта) илинаделение потребительной стоимостью какого-либо вида услуг;
— реализацию произведенного продукта — нахождение потребителей, то естьтех, кто согласится приобрести продукт или вид услуг за определенную цену;
— финансирование — первоначальное накопление, сохранение и расширениефондов предприятия.
Поэтому вполне логично группировать эти виды деятельности в рамках такихструктурных подразделений, как отделы производства, сбыта и финансов.
Функциональная структуризация является наиболее широко распространеннойформой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на томили ином уровне организационной структуры. В тех случаях, когда онаиспользуется лишь частично, одна из функций (как правило, финансирование) находитсялибо выше, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными попродукту, по потребителю или по территориальному признаку.
Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятиястоль широко признано, что зачастую они берутся за основу не только всейструктуры организации, но и первичного структурного деления. Первичным уровнеморганизационной структуры является уровень, выше которого находится лишьруководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какойоснове проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и наскольковажны функции того или иного подразделения. Это объясняется тем, что в случаегруппировки видов деятельности внутри ведущих функциональных подразделенийпоследние всегда будут располагаться на первичном организационном уровне, в товремя как второстепенные функциональные подразделения могут находиться практическина любом уровне, следующем за высшим.
С функциональной точки зрения все подразделения предприятия можноразделить на ведущие, вспомогательные и производные.
Ведущие функциональные подразделения.
Термин «ведущий» часто употребляется для определения подразделений сбольшим бюджетом, значительным числом сотрудников или имеющих первостепенноезначение для самого существования предприятия. Между тем и большие размерыбюджета, и количество сотрудников, как таковые, естественно, не зависят оттипов структурного деления. Ведущие функциональные подразделения в любойорганизационной структуре — это те, которые занимаются приданиемпотребительских свойств продуктам или услугам, обменивая данные блага напокупательные средства за определенную цену и регулируя денежные потоки,которые при этом возникают. Это означает, что любая организация имеетпроизводственные, сбытовые и финансовые функции.
Вспомогательные функциональные подразделения.
Во второстепенные функциональные подразделения группируются видыдеятельности, которые, будучи достаточно важными для предприятия, не имеют тогоприоритета, которым обладают ведущие подразделения. Функциональноеподразделение на одном предприятии или в определенный отрезок времени можетбыть ведущим, в то время как на другом предприятии или в иное время — лишьвторостепенным. Так, например, на советских предприятиях отделы сбыта быливторостепенными подразделениями, выполнявшими сугубо технические функции,поскольку планирование реализации продукции на этих предприятиях осуществлялосьорганами государственного управления.
Производные функциональные подразделения.
Производные функциональные подразделения возникают в тех случаях, когдауправляющий любого функционального отделения чувствует, что его диапазонуправления чрезмерно широк. Например, пока размеры предприятия невелики,управляющий производством может иметь в качестве подчиненных лишь рабочих. Срасширением же сферы деятельности предприятия может возникнуть необходимостьвыделения в качестве самостоятельной функции закупки материалов с возложениемруководства данной работой на специального агента по закупкам. Новообразовавшийсясектор будет представлять собой производное функциональное подразделение ипоявится в организационной схеме на втором уровне в том случае, если производственноеподразделение располагается на первом уровне.
Преимущества структуризации по функциям предприятия.
Главное преимущество структуризации по функциям заключается в логичностии оправданности данного метода. Это также и наилучший способ сделать так, чтобыосновные направления деятельности предприятия находили поддержку у высшегоруководства. Это соображение представляется весьма важным многим функциональнымуправляющим, поскольку вторжение в сферу их деятельности различных штабныхгрупп и служб зачастую отрицательно сказывается на эффективности их работы.
Другое преимущество состоит в том, что структуризация по функциям следуетпринципу профессиональной специализации, способствуя тем самым повышениюэффективности использования рабочей силы. Данный метод имеет преимущества и втом, что он упрощает профессиональную подготовку, повышает ответственностьвысшего управленческого персонала за конечные результаты выполнения той илииной функции, обеспечивает сосредоточение в его руках средств жесткого контроля.
Недостатки структуризации по функциям предприятия.
Одним из важнейших недостатковданного метода структурирования является то, что функциональная структуризацияобладает свойством затушевывать цели предприятия в целом. Бухгалтерам,экспертам по производству, специалистам по сбыту, длительное время работающим вспециализированных подразделениях, зачастую бывает трудно восприниматьдеятельность всего предприятия в целом, а поэтому становится трудным икоординировать их работу.
За счет подобной дифференциации у сотрудников специализированныхподразделений вырабатывается соответствующее отношение к работе,характеризующееся преданностью данному функциональному подразделению, но непредприятию в целом. Существование таких «перегородок» между функциональнымиподразделениями достаточно обычное явление, которое значительно затрудняетинтеграцию деятельности этих подразделений.
Второй недостаток функционального подхода к структурированию состоит втом, что ответственность за получение прибыли возлагается лишь на высшегоруководителя. Когда речь идет о мелких организациях, подобная постановка делавесьма рациональна, однако в крупных фирмах такая ответственность являетсяслишком тяжелым бременем для одного человека.
4. Структуризация по территориальному признаку.
Структурное деление по географическому принципу является довольнораспространенным методом структуризации географически рассредоточенныхпредприятий. Основа этого метода заключается в том, что все виды деятельностипредприятия на данной территории группируются и подчиняются управляющему (рис.7.3).
Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирмили предприятий, деятельность которых географически диверсифицирована. Вместе стем любой завод может быть локальным по своей деятельности, но строить работуслужбы охраны на территориальной основе, например, ставя по два охранника и увосточных, и у западных ворот. В универмагах продавцы, как правило, такжеподразделяются на группы, обслуживающие разные этажи; по территориальному жепринципу обычно работают уборщицы, мойщики окон и др. Фирмы прибегают к данномуметоду в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различныхгеографических регионах, как это имеет место с автосборкой, нефтепереработкой ит.д. Кроме того, многие государственные учреждения используют данный принципорганизации с целью одновременного предоставления соответствующих услуг по всейстране.
Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цельзаключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятиярешений, так и в некоторой экономии средств, достигаемой за счет локализациикоммерческих операций предприятия.
Организация, учитывающая в своей деятельности специфику условий техрайонов, на которые распространяются ее операции, часто может воспользоватьсяпоявляющимися при этом возможностями. Предприятия, способные «привязывать» своюпродукцию к местным условиям, могут в своей рекламе подчеркиватьпривлекательность именно этих условий. Снабжение товарами также зачастую производитсяна территориальной основе, как это, например, бывает в случаях, когдауправляющие магазинов, входящих в крупную розничную сеть, действуют в тесномконтакте с местными предпринимателями, занимающимися строительством, снабжениемили предоставлением различных услуг.
Управляющие по сбыту, как правило, поддерживают практику найма продавцовили агентов по сбыту из числа местных жителей. Знакомые с местнымиособенностями, для изучения которых приезжим потребуется время, эти служащие нестанут беспокоиться о переезде своей семьи и будут лучше знать, как вести делос местными заказчиками или покупателями.
Несмотря на то, что качественный скачок в развитии средств связи взначительной степени сгладил различия в обычаях, манерах, местных предпочтенияходного товара другому, эти различия еще достаточно серьезны и их необходимоучитывать в своей деятельности.
Если в своей политике предприятие исходит из необходимости учета местныхфакторов, то территориальная структуризация поможет во главе местного отделенияпоставить управляющего, обладающего знанием специфики работы в данном регионе. И,наконец, несмотря на постоянное совершенствование электронной связи, ничто не всостоянии заменить личные контакты. Именно через них достигается наиболееглубокое и полное понимание как партнера, так и предмета обсуждения.
Экономические причины избрания территориального принципа структуризациисвязаны с издержками. Выбор района для размещения заводов по производству исборке оборудования может быть сделан исходя из стремления снизить транспортныерасходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты временина доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять наполучение заказов. Тщательно придуманная схема движения покупателей по магазинув часы пик также будет способствовать сокращению расходов по распределению.
Преимущества структуризации по территориальному признаку.
Мы можем теперь проанализировать каждую из трех основных функциональныхобластей деятельности предприятия с точки зрения объективных доводов в пользугруппировки по территориальному принципу. В производственном структурномподразделении предложение об организации его на региональной основе включало быстроительство предприятий, занятых обработкой, добычей, переработкой или сборкойодного и того же продукта в нескольких районах. С точки зрения местных факторовпроизводственная деятельность приобретет некоторые дополнительные плюсы,отметим, например, тот факт, что производство товара вызовет создание рабочихмест для местного населения. Однако главным здесь будет экономическая выгода, аименно снижение транспортных расходов, ренты, а возможно, и стоимости рабочейсилы.
Преимущества территориальной организации сбытовой деятельностизаключаются в основном в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал,занимающийся сбытом товара, имея объектом своей деятельности ограниченнуютерриторию, может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты наего передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получаетвозможность лучше понять и удовлетворять их потребности. Близость к рынкупозволяет этому персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить,какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. Из всехнаправлений деятельности предприятия сбыт, возможно, является наилучшимобъектом для организации на территориальной основе.
Весьма важным фактором, который необходимо учитывать, является такжедиапазон управления. Группировка видов деятельности на территориальной основеможет означать выделение тысячи районов, управляющие которыми не смогут иметьпрямого выхода на генерального управляющего по сбыту. Поскольку диапазонуправления в данном случае может быть ограничен 8-10 подчиненными, то этатысяча управляющих будет подчинена сотне руководителей отделениями, которые всвою очередь будут подотчетны 10-12 региональным управляющим. В этом случаевнутри сбытового структурного подразделения образуется три территориальныхуровня.
Доводы в пользу территориальной структуризации мало или вовсе неприменимы к финансовой функции предприятия. Изыскание источниковфинансирования, аккумуляция средств, оплата счетов и контроль за фондами (т.е. типичныевиды деятельности финансовых подразделений) практически ничего не приобретаютот территориального принципа организационного деления.
Не существует и какого-то общего правила, определяющего тот уровеньвнутри структурного подразделения, на котором было бы целесообразноорганизовать деятельность на территориальной основе. Решение в каждом случаезависит от конкретных условий.
Недостатки структуризации по территориальному признаку.
Несмотря на все положительные стороны, организация по территориальномупризнаку страдает и явными недостатками. Большинство из них аналогичнонедостаткам, присущим структуризации по продукту. Географический принципструктурного деления требует большего числа людей с общеуправленческимиспособностями, неизбежно усложняет проблему контроля со стороны центральногоаппарата, зачастую ведет к дублированию многих функций, которые в функциональнопостроенной организации могли бы осуществляться централизованно.
Генеральные управляющие территориальных отделений (и особеннопринадлежащие к высшему управленческому уровню предприятия) по вполне понятнымпричинам стремятся иметь собственные территориальные закупочные, кадровые,финансовые и другие службы, с тем, чтобы они вполне обоснованно могли нестиответственность за прибыльность операций. В равной степени это относится как ктерриториальной организации сбыта, так и к производственной деятельности. Так,территориальный управляющий по сбыту или управляющий по производству продукциив периферийном районе отнюдь не безосновательно предпочитает не полагаться наслужбы центрального аппарата. Управляющие же из центрального аппарата, будучиозабочены этим видимым дублированием служебных функций, порой больше думают озатратах на содержание данных служб, чем о том, насколько последниеспособствуют повышению эффективности работы регионального управляющего.
5. Структуризация по продукту.
Группировка видов деятельности на основе продукта или ассортиментапродуктов уже давно применяется крупными предприятиями, выпускающими широкийассортимент изделий. Как правило, предприятия, переходящие на данный типструктурного построения, первоначально были организованы функционально. Срасширением компании производственные, сбытовые и другие управляющие, а такжетехнические специалисты сталкивались с проблемами роста масштабов. Работауправляющего становилась все более комплексной и сложной, а диапазон управленияограничивал их возможности по увеличению количества непосредственно подчиненныхим управляющих более низкого уровня. Как выход из создавшегося положения сталирассматривать структурную реорганизацию на основе продукта. Данный методдопускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий поруководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженернойдеятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортиментапродуктов (рис.7.4).
Преимущества структуризации по продукту.
Продукт или ассортимент продуктов являются весьма важной базой дляструктурного деления, поскольку в этом случае создаются условия дляиспользования специализированных средств производства, облегчается определенныйтип координации, допускается максимально широкое использование индивидуальныхспособностей и специальных знаний. Сбытовая деятельность конкретного работника,например, может быть наиболее эффективной при специализации его на сбытесмазочных материалов, транспортных средств или силовых установок, продажакоторых лучше всего удается специалистам, полностью разбирающимся вособенностях данных товаров. На тех предприятиях, где размах коммерческихопераций настолько широк, что позволяет принимать на постоянную работу такихспециалистов по сбыту, структуризация по продукту приносит большую выгоду.
Данная база для группировки видов деятельности допускает также ииспользование специализированных средств производства. Если производствопродукта или схожих продуктов достаточно велико и позволяет полностью загружатьспециализированные производственные мощности, то предприятие ощутит потребностьв структуризации по продукту в целях повышения экономичности производства.
Если для предприятия важно координировать различные виды деятельности,связанные с производством какого-либо продукта, то в этом случае предпочтениетакже может быть отдано структуризации по продукту. За счет последней поройдостигается большая согласованность действий и улучшается обслуживаниеклиентуры. Если усилия в области сбыта и инженерного обеспечения имеют своейпервоосновой промышленное производство, то кооперация этих двух функций спроизводственной деятельностью также будет чрезвычайно полезной. Ряд другихфакторов, способных уменьшить преимущества структуризации по продукту, будетрассмотрен ниже.
При структуризации по продукту ответственность за получение прибыливозлагается в основном на управляющих подразделениями. Там, где управляющиеруководят производственной, сбытовой, инженерной и вспомогательной видамидеятельности, а также контролируют связанные с этим затраты, от них можнотребовать достижения заранее намеченных целей. Они делят ответственность заполучение прибыли с другими аналогично организованными группами, чтопредоставляет главному управляющему возможность более осмысленно оцениватьвклад каждого в общую прибыль предприятия.
Управляющие по сбыту на предприятиях, производящих широкий ассортиментизделий, группируют их по сходным признакам. Предприниматели, занятые оптовойторговлей, делают то же самое: например, они могут иметь отдел постельногобелья, группу по мебели или подразделение по сбыту электроники. Такая структурапозволяет сбытовому персоналу лучше узнать продукт. Любой коммерческий банктакже, по всей вероятности, подразделяет свою кредитную деятельность накоммерческую, промышленную и персональную, а деятельность по вложению средств — на приобретение ценных бумаг, недвижимого имущества, вложения в промышленныеобъединения.
Недостатки структуризации по продукту.
Недостатки структуризации по продукту, в сущности, аналогичны недостаткамтерриториальной структуризации. Они включают в себя: необходимость наличиябольшего числа людей с общеуправленческими способностями; опасность ростазатрат за счет дублирования центральной служебной и штабной деятельности; усложнениепроблемы контроля со стороны высшего звена управления. Последнее обстоятельствоособенно важно, поскольку должность управляющего продуктовым подразделением взначительной мере аналогична посту руководителя компании, специализирующейся навыпуске определенного ассортимента изделий. Предприятия, имеющие продуктовыеотделения, особое внимание уделяют наделению достаточно весомыми полномочиями вобласти принятия решений и контроля высший уровень управления, чтобы избежатьдезинтеграции предприятия.
6. Структуризация по потребителю.
Группировка видов деятельности, отражавшая заинтересованность впотребителях, весьма распространена на самых различных предприятиях. Потребителиявляются ключевой основой для группировки видов деятельности в случаях, когдаруководство всеми действиями предприятия по удовлетворению их потребностейосуществляется управляющим одного подразделения. Примером здесь может служитьотдел продаж потребителям промышленного сектора оптовой фирмы, которая, крометого, поставляет товары и предприятиям розничной торговли.
Иногда бывает трудно отличить некоторые типы подразделений по потребителюот подразделений по продукту. Так, агенты коммерческих банков по ссудам,действующие на центральных оптовых рынках сельскохозяйственной продукции,зачастую специализируются на фруктах, овощах, зерне, причем специализациябывает настолько узкой, что они предоставляют ссуды на операции, например,только с пшеницей или апельсинами. Это наглядный пример структуризации попотребителю, поскольку предоставление ссуд обусловливается типом потребителя. Сдругой стороны, группировка таких видов деятельности, как сбыт, производство,инженерное обеспечение и бухгалтерский учет, связанных с обслуживанием одноготипа потребителя, действующего, например, в области предоставления коммунальныхуслуг, будет, по всей вероятности, «функциональной структуризацией», несмотряна то, что здесь налицо специализированный тип заказчика.
Структуризация по потребителю часто с успехом применяется для группировкисбытовой деятельности тех предприятий, которые ориентируются на различныеклассы заказчиков. Так, например, производители, сбывающие свою продукциюпромышленным предприятиям, довольно часто подразделяют свою клиентуру накрупных и мелких заказчиков. С другой стороны, производители могут и отказатьсяот создания производных подразделений по потребителю внутри своихфункциональных производственных отделов.
Независимые предприятия оптовой и розничной торговли практикуютобъединение своих сбытовых и производственных функций с последующейподструктуризацией их в соответствии с продуктом. Однако иногда они организуюти подразделения по потребителям. Например, в универсальных магазинах естьотделы женской одежды и мужской одежды, каждым из которых руководит свойуправляющий. В данном случае имеет место структуризация по потребителю.
Финансовые подразделения предприятий не нуждаются в структуризации позаказчику, поскольку их деятельность направлена на обеспечение благосостоянияпредприятия, а не на удовлетворение потребностей покупателей.
Недостатки структурного деления по потребителю.
Метод структурного деления по потребителю имеет и некоторые недостатки. Так,например, весьма затруднена координация деятельности структурных подразделенийданного типа с подразделениями, организованными на иной основе, причем,управляющие подразделениями по потребителю зачастую требуют к себе особогоотношения со стороны руководства предприятия.
Другой недостаток заключается в возможной недогрузке оборудования ирабочей силы, специализированных на удовлетворении потребностей определенныхгрупп покупателей. В периоды экономического спада некоторые группы покупателей,например станков, могут вообще исчезнуть; в периоды же экономического подъемахарактерным является неравномерность роста различных групп заказчиков.
7. Структуризация по каналам сбыта.
Одной из новейших форм первичного структурного деления являетсяорганизация деятельности предприятия в соответствии с каналами сбыта. Один итот же продукт часто попадает на рынок через весьма различные каналы.
Данную форму структуризации можно на первый взгляд принять заструктуризацию по заказчику, и она действительно похожа на нее. Однако первая,в отличие от второй, базируется на используемых для сбыта каналах, а не назаказчиках.
Например, корпорация «Пьюрекс» несколько лет назад (когда она приняларешение о замене своей функциональной организации на подразделенческую) обнаружила,что ни продуктовая, ни территориальная схемы структурного деления для неенеприемлемы. Различные виды мыла и моющих средств, выпускаемых компанией,попадали к конечным потребителям через бакалейно-гастрономические супермаркеты,аптеки. Изучение этих каналов сбыта показало, что, поскольку по принципамработы, категориям покупателей и формам сбыта магазины этих трех типов существенноразличны, самым разумным для компании будет образование двух крупных отделений:бакалейного, а также аптекарского и предметов туалета. Хотя проведеннаяреорганизация и может показаться структуризацией по продукту, таковой она,однако, не являлась, поскольку бакалейное отделение было призвано заниматьсяпроизводством мыла и других моющих средств, в то время как в обязанностивторого отделения было вменено продвижение этих товаров на рынок.
В определенной мере это новшество в базовой структуризации инеудивительно. Следовало ожидать, что с вступлением промышленности в эрусверхконкуренции соображения сбытого порядка станут доминирующими приразработке и построении организационных структур. Когда эти соображения непротиворечат продуктовой или территориальной структуризации, такие традиционныеформы структурного деления могут быть использованы. Однако деление напродуктовые подразделения в значительной мере базируется на техническихфакторах производства, а отнюдь не на системе сбыта.
Как и следовало ожидать, важность данного типа организации возрастала помере того, как бизнес все более ориентировался на рынок. Названный одним изисследователей «рыночно ориентированным» структурным делением, данный подходпредполагает образование отделений и отделов по рынкам и каналам поступленияпродуктов на эти рынки. Корпорация «Интернешнл бизнес мэшинз» организационносегментирует свои операции по обработке данных по таким ключевым рынкам, какуниверсамы и больницы. Группа «Ксерокс информейшн системс» приняла структурнуюорганизацию в соответствии с имеющимися рынками. Компания «Хыолетт паккард»организационно построила свою деятельность по сбыту и обслуживанию вокруг рынкаэлектронного оборудования и аэрокосмических изделий. Другие компаниипредприняли аналогичные шаги. Это означает, что организационные схемы должныизменяться в зависимости от ситуации, поскольку любая организационная структурапризвана прежде всего способствовать созданию благоприятных условий длядеятельности предприятия.
8. Структуризация по технологическому процессу.
Группировка различных видов деятельности в соответствии с технологическимпроцессом или типом используемого оборудования весьма часто применяется напроизводственных предприятиях. Именно такой принцип берется за основу, когдадеятельность объединяется в группах по покраске или электролизу, когда в одномзаводском цехе только прессовое оборудование или автоматические станки длянарезания резьбы. Рабочая сила и оборудование, таким образом, объединяются врамках единого подразделения в целях выполнения конкретной производственнойоперации.
Одним из наиболее распространенных примеров структуризации пооборудованию является организация подразделений электронной обработки данных. Судорожанием, усложнением и постоянным повышением мощности такого родаоборудования получила развитие практика выделения его в специальныеподразделения. В результате того, что отдельные средние и даже мелкие компаниине имеют в настоящее время таких подразделений, а практически каждое ведущееструктурное подразделение крупных компаний обладает таким оборудованием,развитие техники обусловило некоторую его децентрализацию.
7.4. Типыорганизационных структур управленияВ зависимости от характера связей между различными подразделениямиорганизации различают следующие типы организационных структур: линейную,функциональную, линейно-функциональную (штабную), дивизиональную и матричную.
Линейная организационная структура управления.
Это одна из простейших организационных структур управления. Онахарактеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находитсяруководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющийединоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий всвоих руках все функции управления.
При линейном управлении каждоезвено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одномуединовременному каналу проходят все команды управления. В этом случаеуправленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельностиуправляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждыйих которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения,связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельностиструктуры управления имеет вид треугольника.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке«сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчиненруководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархияруководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальникотдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха,директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, сутькоторого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одногоруководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжениякаким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тотдругой — начальник «моего» начальника. Схематически линейная структурауправления может быть представлена в виде рисунка 7.5.
Как видно из рисунка, в линейной структуре управления каждый подчиненныйимеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такаяструктура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления(секция, бригада и т.д.).
В линейной структуре система управления организацией компонуется попроизводственному признаку с учетом степени концентрации производства,технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.
Линейная структура управления является логически более стройной иформально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителейобладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решенияфункциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества инедостатки.
Преимущества линейной организационной структуры управления:
1) единство и четкость распорядительства;
2) согласованность действий исполнителей;
3) простота управления (один канал связи);
4) четко выраженная ответственность;
5) оперативность в принятии решений;
6) личная ответственность руководителя за конечные результатыдеятельности своего подразделения.
Недостатки линейной организационной структуры управления:
1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовленвсесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциямуправления;
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными,вышестоящими и сменными структурами;
4) затруднительные связи между инстанциями;
5) концентрация власти в управляющей верхушке.
Недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устраненыфункциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией.
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностьюподразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ,необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретнымвопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либоисполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Ворганизации, как правило, специалисты одного профиля объединяются вспециализированные структурные подразделения (отделы), например отделмаркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задачауправления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональномукритерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создаетдвойное подчинение для исполнителей.
Как видно из рисунка вместо универсальных менеджеров, которые должныразбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов,имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенноенаправление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональнаяспециализация аппарата управления значительно повышает результативностьдеятельности организации.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества инедостатки.
Преимущества функциональной структуры управления:
1) высокая компетентностьспециалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2) освобождение линейныхменеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческихфункций;
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры управления:
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих»подразделений;
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различнымифункциональными службами;
3) появление тенденций чрезмерной централизации;
4) длительность процедур принятия решений;
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая наизменения.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления взначительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно-функциональная (штабная) структура управления.
При такой структуре управления (рис.7.7) всю полноту власти берет на себялинейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработкеконкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, плановпомогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений(управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся вподчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизньлибо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственночерез соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себяспециальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают имвыполнять задачи организации.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты инедостатки.
Преимущества функциональной структуры управления:
более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегическихвопросов;
освобождение главного линейного руководителя от необходимости заниматьсяглубоким анализом проблем;
3) при наделении штабных подразделений правами функциональногоруководства такая структура — хороший первый шаг к более эффективныморганическим структурам;
4) возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления:
1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальномуровне между производственными отделениями;
2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, какправило, в его реализации не участвует;
3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинениепо иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.
Таким образом, линейно-функциональная структура может являться хорошейпромежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структурапозволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философиикачества.
Дивизиональная организационная структура управления.
Уже к концу 20-х гг. стала ясна необходимость новых подходов корганизации процесса управления, связанная с резким увеличением размеровпредприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнениемтехнологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связис этим стали возникать дивизиональные структуры управления (рис.7.8), преждевсего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определеннуюсамостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя заруководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательскиеразработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. Впервые дивизиональнаяструктура управления была внедрена на предприятиях автомобильной корпорации«Дженерал Моторс». В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованнуюкоординацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Президент«Дженерал Моторс» Альфред Слоун определил дивизиональную схему как«скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизуетпланирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегическиерешения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и отвечаютза получение прибыли.
Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отрасляхпромышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабоподвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологическихнововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия свнешней средой лежит механический подход. В тех случаях, когда этот подходзаменяется на органический, как это имело место в корпорации IВМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинаетдействовать эффективно.
Пик внедрения дивизиональных структур управления пришелся на 60-70-е гг.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структуройявляются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация подивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
— по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктоваяспециализация;
— по ориентации на определенные группы потребителей — потребительскаяспециализация;
— по обслуживаемым территориям — региональная специализация.
Преимущества дивизиональной структуры:
1) она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общейчисленностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленнымиподразделениями;
2) обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения вокружении предприятия, по сравнению с линейной и линейно-штабной;
3) при расширении границ самостоятельности отделений они становятся«центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности икачества производства;
4) более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизиональной структуры:
1) большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими иуправляющим производством подразделения — три и более уровня управления, междурабочими и руководством компании — пять и более;
2) разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;
3) основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие дляиерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев,плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.
Матричная организационная структура управления.
Матричная структура управления создается путем совмещения структур двухвидов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевойструктуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевойзадачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупностьработ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позицийсуществующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотреннойпрограммой. Основное внимание при этом концентрируется не столько насовершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видовдеятельности, на создании условий, благоприятствующих эффективному выполнениюцелевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как заее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функцийуправления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строитсяуправление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство,сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуетсяуправление программами (проектами, темами).
Как видно из рисунка, в установившуюся линейно-функциональную структурувводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц),которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретнойпрограммы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственныеданной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы,оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Управлениепрограммами осуществляется специально назначенными руководителями, которыенесут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременноедостижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются отнеобходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого насреднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственностьза качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышаетсяроль руководителей специализированных подразделений в организации работ почетко определенной программе.
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работаетне с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейнымруководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано поконкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будетвыполнять ту или иную работу.
Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества матричной организационной структуры управления:
1) возможность быстро реагировать адаптироваться к изменяющимсявнутренним и внешним условиям организации;
2) повышение творческой активности административно-управленческогоперсонала за счет формирования программных подразделений, активновзаимодействующих с функциональными структурами;
3) рациональное использование кадров за счет специализации различныхвидов трудовой деятельности;
4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления иусиления демократических принципов руководства;
5) усиление контроля за решением отдельных задач проекта;
6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счетделегирования определенной части полномочий;
7) повышение личнойответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.
Недостатки матричной организационной структуры управления:
1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы,связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на ихвыполнение;
2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителямипрограмм;
3) необходимость постоянногоконтроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;
4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новойпрограмме.
Создание матричной организационной структуры управления организациейсчитается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения рядановых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств ибыстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональнуюорганизационную структуру, открыли качественно новое направление в развитиинаиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацеленына подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявлениевозможностей значительного повышения эффективности производства.
Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут бытьдетализированы применительно к конкретному объекту управления.
Глава 8. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА8.1. Понятие,свойства и содержание организационной культуры
Организационная культура частоопределяется как система общепринятых в организации ценностей, разделяемыхвсеми или большинством сотрудников организации. Термин «организационнаякультура» был введен известными американскими специалистами Т. Питерсом и Р. Уотерменомв работе «В поисках эффективного управления». С их точки зрения, именносовместно разделяемые ценности являются ядерной единицей системного устройстваорганизации, определяющей характеристики остальных элементов организации. Однакотрактовать организационную культуру только как совокупность ценностей, на нашвзгляд, неверно, поскольку это существенно занижает ее реальное содержание. Вэтой связи представляется более точным определение организационной культуры как«совокупности социальных норм, правил и стандартов, достигнутых работниками впроцессе организационных отношений».
Факторы организационной культуры.
На процесс формированияорганизационной культуры влияют внутренние и внешние факторы.
Внутренние факторы формированияорганизационной культуры — это прежде всего специфические характеристики самойорганизации. К важнейшим внутренним факторам, воздействующим на организационнуюкультуру, можно отнести:
— количественные характеристикиорганизации;
— ценностно-мотивационныехарактеристики собственников и высшего руководства;
— форму собственности ворганизации;
— время существованияорганизации;
— характер производственной (вшироком смысле слова) деятельности;
— территориальную разбросанностьподразделений;
— однородность выпускаемойпродукции (услуг);
— социально-демографическиехарактеристики работающих (состав по полу, возрасту, образованию);
— уровень текучести персонала;
— наличие или отсутствиеэкономических взаимосвязей с зарубежными хозяйственными организациями;
— местонахождение организации;
— однородность квалификационныххарактеристик работающих.
Важнейшими внешними факторами,воздействующими на организационную культуру, являются:
— ценности, в том числе,религиозные, которые господствуют в социальной макросреде организации;
— уровень жизни макросреды;
— политические характеристикимакросреды;
— правовые характеристикимакросреды;
— экономическое состояниемакросреды.
По мнению Г. Хофстеда, различияв организационных культурах обусловлены не столько внутренними особенностямисамих организаций, сколько прежде всего социокультурными, ментальнымиособенностями мировоззрения собственников, высшего руководства и персоналаорганизаций.
Другой исследователь внешнихфакторов организационной культуры Р. Льюис выделяет три мировых культуры,которые, в свою очередь, определяют специфику национальных моделей управления:
Моноактивные культуры — в рамкахданных культур принято планировать свою жизнь, составлять расписания,организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматьсятолько одним делом в данный момент. К представителям данной культуры он относитпреимущественно немцев, американцев, англичан, швейцарцев.
Полиактивные культуры — подвижные,общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередностьдел не по их важности, а по степени их внешней привлекательности,значительности того или иного мероприятия в данный момент. К этой группеотносятся, по его мнению, итальянцы, испанцы, латиноамериканцы, арабы, русские.
Реактивные культуры — культуры,придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча испокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны.Представители этой культуры — китайцы, японцы, финны.
На наш взгляд, рассматриватьорганизационную культуру исключительно как продукт воздействия внешней средынельзя, влияние внутренних факторов на организационную культуру представляетсянам достаточно очевидным. В этом смысле нам кажется, что ключевойхарактеристикой, определяющей роль внешних и внутренних факторов в процессеформирования организационной культуры, является размер предприятия. Можноутверждать, что чем крупнее предприятие, тем большее влияние на егоорганизационную культуру оказывают внешние факторы. Организационная культуракрупного предприятия имеет по преимуществу социологическую природу. Характерно,что так называемые «национальные модели управления» в наиболее чистом видепредставлены прежде всего на предприятиях крупного бизнеса.
Организационная культура малогопредприятия, напротив, обусловлена в первую очередь внутренними факторами иимеет выраженную социально-психологическую природу.
Свойства организационной культуры базируется на следующих существенныхпризнаках:
Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватываетвсе виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеетдвойной смысл: с одной стороны, организационная культура — это форма, в которуюоблекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура можетопределять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедурынайма новых работников, или способы контактов между различными подразделениямиорганизации. С другой — культура является не просто оболочкой жизнедеятельностиорганизации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственныхактов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы.Всеобщность, неопределенность и размытость границ организационной культурыпозволяют некоторым специалистам отождествлять ее с понятием «организационныйклимат».
Неформальность организационной культуры определяется тем, что еефункционирование практически не связано с официальными, установленными вприказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культурадействует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом, хотя обе(формальная и неформальная) системы координации действий представлены одними итеми же субъектами. Отличительной чертой организационной культуры по сравнениюс формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевыхформ коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято вформальной системе. К организационной культуре относятся только те неформальныеконтакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальностьорганизационной культуры является причиной, что параметры и результатывоздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественныхпоказателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше-хуже».
Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойствомкультуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любойорганизационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих ипредпринимателей. Но, будучи сформированными, ценности культуры и способы ихреализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжениинескольких поколений работающих в организации.
В наиболее общем виде корпоративная культура с точки зрения бизнесаконцентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ееприоритетов, критерии корпоративизма, распределения власти, мотивации, защитыценностей. Организационная культура, по определению исследователя этой проблемыЭ. Шейна, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешнейадаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя впрошлом и подтвердивших свою актуальность. Обязательно, чтобы эти правила моглибыть восприняты — путем обучения — новыми членами коллектива как жизненноважные для выявления возникающих перед ними проблем и изыскания путей ихрешения.
Содержание организационной культуры.
Анализируя содержание организационной культуры Дж.К. Лафта отмечает, чтоорганизационная культура представляет собой сложную композицию важныхпредположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательнопринимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культуратрактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеологияуправления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания,расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутриорганизации, так и за ее пределами.
Ценности (или ценностные ориентации) являются, по мнению Дж. Лафты второйобщей категорией, включаемой в определение организационной культуры. Ценностиориентируют индивидуум в том, какое поведение следует считать допустимым илинедопустимым.
Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры он считает«символику», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членаморганизации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всехдокументы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однакосодержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через«ходячие» истории, легенды и мифы, которые оказывают иногда больше влияния наиндивидуумов, нежели ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
С точки зрения содержанияпринято различать объективную и субъективную организационную культуру. Объективнаяорганизационная культура может быть воспринята исследователем нагляднымобразом, для этого достаточно прийти в организации и все увидеть. Она включаетв себя следующие признаки:
• Здание организации и его дизайн.
• Место расположения организации.
• Оборудование и мебель.
• Применяемые технологии.
• Места отдыха.
• Униформа персонала.
• Информационные стенды.
• Состояние мест общего пользования.
Субъективная организационнаякультура более сложна для восприятия стороннего исследователя и включает в себяследующие характеристики:
• Ценности — то, что признается значимым и первостепенным ворганизации.
• Убеждения — предположения о том, какое поведение и какиедействия являются желательными в данной организации.
• Традиции — устоявшийся со временем способ поведения в тех илииных ситуациях. Традиции, как правило, не имеют формального узаконения иреализуются негласно. Примером традиции можно назвать традицию пожизненногонайма на японских предприятиях.
• Этические нормы — свод формальных и чаще всего неформальныхправил, регламентирующих как поведение отдельного работника, так и поведениегрупп работников.
• Табу (запреты) — предположения о том, какое поведение и какиедействия являются нежелательными в данной организации;
• Герои организации — люди, внесшие и вносящие значительный вкладв становление и развитие организации.
• История организации — когда и как создавалась организация, ктоее создатели, какие задачи ставились на период создания и как они менялись впроцессе ее развития.
• Организационные обряды и ритуалы — стандартизованные способыдействий, сопровождающие те или иные ситуации. Например, ритуал представлениясотрудникам вновь принятого работника, ритуал поздравления работника с днемрождения и т.п.
По мнению Г. Хофстеда содержание организационной культуры может бытьопределено на основе четырех характеристик:
Индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что человекдействует на основе своих собственных интересов. Коллективизм, напротив,исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит кболее или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группазаботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в своюочередь, полного и безусловного подчинения. Ситуацию, когда интересы группыжестко определяют поведение ее членов, можно рассматривать как проявлениесектантства.
Зона власти. Сфера распространения власти как элемента культурыопределяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенныйвластью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти исчитает его нормальным положением вещей. Неравноправие присутствует во всехкультурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурахнеодинакова (к примеру, различия в уровне доходов в качестве критерия,определяющего пределы власти).
Устранение неопределенности. Эта характеристика указывает на степеньстремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура,лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью,эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающиенеопределенность, характеризуются большей рефлексией, меньшей агрессивностью,бесстрастностью и относительной толерантностью.
Мужественность/женственность. В сущности, все культуры несут в себепреобладающее мужское начало, и в «мужественных» культурах предполагается, чтомужчина самоуверен, тщеславен, стремится к борьбе и ориентируется длядостижения материального успеха.
Согласно этой классификации предприниматели, предпочитающие действовать«стаей», могут достичь больших успехов, чем предприниматель с психологиейодиночки. В Японии и Скандинавии, где коллегиальность пользуется большимуважением, процесс развития в долгосрочной перспективе может принести лучшиерезультаты, чем в США, где одинокий, сильный, находчивый герой является идеаломкорпоративного развития. Сравнивая японские и американские компании, У. Оучивыделяет систему пожизненного найма, принцип неспециализированности припродвижении в карьере, коллективное принятие решений и коллективнуюответственность как определяющие черты японской компании. Выводы израссмотрения японской системы управления таковы:
— люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой теснойвертикальной связью в структуре коллектива;
— основной задачей менеджера является поддержание людей как впредоставлении необходимой информации, так и в понимании целей работы группы;
— когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений,все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своихвозможностей.
Большинство специалистов по США отмечают пять характерных особенностейкультуры трудовой и предпринимательской деятельности в этой стране:
индивидуализм и конкретное поведение;
добровольное объединение и сотрудничество;
инновация и изменения;
свобода выбора и демократия;
индивидуальная собственность и опора на собственные силы.
Существует много объяснений причин формирования этих особенностей, однаконаиболее часто отмечается опыт жизни пионеров, осваивающих новый континент,мотивы иммиграции в Америку, унаследованные традиции английскогозаконодательства и государственного устройства, влияние религии и абстрактныхидей Дж. Локка и А. Смита. У американцев же развитие проистекало вблагоприятном окружении, и они научились как индивиды влиять на окружающуюобстановку для достижения своих целей. Они захватывали благодатные земли,развивая качества индивидуализма и добровольности в объединении. Местноеуправление и институты демократии доминировали над центральным правительством. Американскоеразвитие происходило больше эволюционно с небольшими попытками вмешательствавнешних врагов. Изменения в США проистекали постепенно, когда одна стадияразвития перерастала в другую. Все эти исторические факторы наложили свойотпечаток на национальный характер, культуру труда, производства и управления.
По мнению известного российскогоспециалиста по управлению Б.З. Мильнера, с точки зрения содержания ворганизационной культуре можно выделить следующие базовые характеристики,различающиеся между собой по следующим основаниям:
Индивидуальная автономность — степеньответственности, независимости персонала в своих действиях, возможностейвыражения инициативы в организации.
Бюрократия — роль формальныхправил и процедур в деятельности организации.
Поддержка — уровень помощи, втом числе, социальной, оказываемой руководителями своим подчиненным.
Вознаграждение — степеньзависимости вознаграждения от результатов труда.
Идентифицированность — степеньотождествления работников со своей организацией.
Управление конфликтами — частотаконфликтов в организации, способы их разрешения.
8.2. Функцииорганизационной культурыНаиболее полно организационную культуру характеризуют следующие еефункции:
1. Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером дляпроникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерныхдля внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешнихфакторов. Организационная культура как элемент «видимой руки» и сознательноформируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращаетсядействие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным ипланомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себяспецифическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимыйоблик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственнойжизни и от внешней среды в целом.
2. Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей,синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культурасоздает ощущение идентичности у индивидуумов и групп — ее участников. Этопозволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:
— лучше осознать цели организации;
— приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой онработает;
— ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственностьперед ней.
3. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себянеформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вестисебя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий ворганизации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов,формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность иупорядоченность основных хозяйственных актов.
Интегрирующая и регулирующая функции способствуют роступроизводительности в организации, поскольку:
— ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяютповысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнениисвоих задач;
— наличие неформальных правил, упорядочивающих организационнуюдеятельность и устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий,создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.
4. Заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений. Сильнаяорганизационная культура способная к эффективному замещению формальных, официальныхмеханизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальнойструктуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Такимобразом, происходит экономия на издержках управления в организации, потому чтомногие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальныхусилий и затрат.
При анализе замещающей функции возникает вопрос: не приводит ли указанныйпроцесс к постепенному вытеснению формальной структуры организации, что, посути, означает разрушение формальной организации как таковой. Такой опасности вусловиях развитой культуры не существует, поскольку суть сильнойорганизационной культуры как раз и заключена в органичном сочетании ценностейформальной организации с прочими ориентирами деятельности людей.
5. Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчаетвзаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Организационнаякультура позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» вхозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный дляданной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер,называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс — индивидуализация,когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимальноиспользовать личностный потенциал и возможности индивидуума для решениясобственных задач.
6. Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана собразовательным, воспитательным эффектом. Организации похожи на большие семьи,поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своихработников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческогокапитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые организацияможет использовать для достижения своих целей. Посредством организационнойкультуры организация расширяет количество и качество экономических ресурсов,находящихся в своем распоряжении.
7. Функция управления качеством. Поскольку культура в конечном итогевоплощается в результатах хозяйственной деятельности — экономических благах,постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезноеотношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг,предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы ирабочей среды переходит в качество продукции.
Другая группа функций определяется необходимостью адаптации организации ксвоей внешней среде. К ним относятся следующие функции:
8. Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересовпотребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системеценностей организации, способствует установлению более прочных инепротиворечивых отношений организации со своими покупателями и клиентами. Многиесовременные организации выделяют заботу о потребителях в качестве наиболеезначимой и широко декларируемой ценности.
9. Функция регулирования партнерских отношений. Организационная культуравырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую,а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культураразвивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»),выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.
10. Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действиеэтой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельностиорганизации. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключенне в повышении производительности экономической организации, а в устранениибарьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением илиигнорированием организацией правил общественной игры. То есть здесь выгодаорганизации заключена не в получении экономических «плюсов» — выигрышей, а вустранении экономических «минусов» — убытков.
Внешняя среда может быть неблагоприятна для организации не только потому,что она неопределенна и хаотична, но еще и потому, что она заключает в себенормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными целями, поэтому организациядолжна не только ограждать себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней.Второй момент, определяемый осуществлением функции приспособления к внешнейсреде, имеет, как ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он связан сприменением, гармонизацией внутренних ценностей работников организации. Отдельныйработник, с одной стороны, является участником экономической организации иразделяет ее специфические корпоративные интересы. С другой — он представительопределенного социума, носитель общественных ценностей. Чем больше будутнесовпадение и противостояние друг другу элементов из двух ценностных групп,тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника, что ведет к потерерабочей ориентации, снижению производительности труда. Поэтому интегративнойфункцией организационной культуры является нахождение наиболеенепротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.
8.4. Типология организационных культурВ отечественной и зарубежной литературесуществует множество подходов к типологиии организационных культур. Выделимнаиболее известные из них.
По мнению Р. Блейка и Дж. Моутон,все организационные культуры можно разделить на две больших группы:
— Организационные культуры,ориентированные на эффективность. Для культур данного типа свойственнопреобладания стремления к достижению целей организации и недостаточное вниманиепотребностям и интересам работников.
— Организационные культуры,ориентированные на личность и отношения. Главным в культуре данного типаявляется ценностное единство персонала, оптимальный социально-психологическийклимат, удовлетворенность работников основными условиями своего пребывания ворганизации.
В реальных условиях, базируясьна данной дихотомии, можно выделить четыре разновидности организаций:
— авторитарные организации, длякоторых свойственна максимальная ориентированность на дело и результат иминимальная ориентированность на человека и отношения;
— социальные организации, гдеосновной упор делается на человека и отношения, а делу и результату, напротив,уделяется минимальное значение;
— предпринимательскиеорганизации, для которых свойственна одновременная ориентация как на дело, таки на отношения;
— неуспешные организации,одинаково неориентированные ни на дело, ни на отношения.
Весьма любопытной являетсятипология организационных культур, предложенная уже упоминавшимся выше У. Оучи.Он выделяет три разновидности организационных культур:
1. Рыночная организационнаякультура. Данный тип организационной культуры свойственен организациям,находящимся в условиях очень мобильной конкурентной среды. Ключевыми ценностямиэтой культуры являются: прибыль, рентабельность, минимизация издержек, скоростьинновации. Критериями для профессионального продвижения работников в условияхданной организационной культуры являются: квалификация, способность работникапроявлять инициативу, высокая обучаемость, способность переключаться на новыйвид деятельности.
2. Бюрократическаяорганизационная культура. Как правило, данный тип организационной культуры чащевсего встречается в организациях, работающих вне условий рынка (армия, органыгосударственного управления, предприятия-монополисты). Ключевыми ценностямиэтой культуры являются: правила, инструкции, процедуры, точная фиксацияуправленческих полномочий. Оценка работника и его продвижение по службе зависятот его способности действовать не выходя за рамки установленных правил, уменияне превышать установленные ему полномочия.
3. Клановая организационнаякультура. Подобный тип культуры является доминирующим в сфере организованнойпреступности, однако широко распространен и в легальном бизнесе. Ключевыеценности этой культуры — обязательное ценностное единство, преданностьорганизации, которая чаще всего ассоциируется с ее лидером. Как правило, вподобного типа организациях господствует авторитарный стиль руководства, апродвижение по службе зависит не столько от квалификации, сколько отпреданности работника своему руководителю.
Достаточно известна в литературетипология организационных культур, предложенная Ст. Ханди. Его типологиябазируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентацийличности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида иорганизации, структуру организации и характер ее деятельности на различныхэтапах своей истории. Он выделяет четыре разновидности организационных культур,которые метафорически выражаются в виде четырех богов древнегреческой мифологии:
1. Культура власти (культураЗевса). Основное значение играет руководитель, от него зависит принятие любыхрешений, в том числе и профессиональная судьба работников. Культура власти — этопрежде всего культура организации, в которой существенную роль играет личнаявласть. В качестве источника личной власти заметное место принадлежит ресурсам,находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с культуройподобного типа имеют, как правило, жесткую иерархическую структуру. Принятиерешений в подобных организациях в большей степени обусловлены логикой конкурентнойборьбы, борьбы политических влияний, чем логикой технологического цикла. Наборперсонала и профессиональное продвижение осуществляются с учетом личнойпреданности лидеру, в силу чего подобная организационная культура частовстречается на различного рода предприятиях семейного типа.
2. Ролевая культура (культураАполлона). Бог Аполлон связывается вдревнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению состихийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» — это бюрократическаякультура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгимфункциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельностькоторых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшегоруководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системыправил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должногарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроляявляются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций сданным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности,распределения работы, ответственности и прав и т.д., а не от личныхобязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.
Основным источником власти являются также не личные качества, аположение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного родакультурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемойокружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. Вслучае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимобыстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.
3. Культура задачи (культура Афины). Афина в древнегреческой мифологии — этобогиня войны. Следовательно и данный вид культуры организаций большеприспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем планеданный вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, нареализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполненияработы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбораорганизационных форм.
Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многомопределяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповымэффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм иобладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типаорганизациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущейобласти деятельности, а также те, кто обладают максимальным количествоминформации.
Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынкаявляются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях,когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важнаскорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстромобилизовать ресурсы.
«Культура задачи» работает хорошо в ситуациях, когда ресурсы доступнывсем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностьюосуществляется высшим руководством организации и сводится к распределениюпроектов, сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также и методыработы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться кустановлению полного контроля за методами и результатами деятельности, аруководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющеецелью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимостьрегламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культурузадачи» переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в«ролевую культуру».
4. Культура личности (культура Диониса). Бог Дионис в древнегреческоймифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организациисоставляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяетлюдей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они моглидобиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служитьюридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческиесоюзы и т.д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достиженииее собственных целей, а в обеспечении или содействии в достижении целейсоставляющих ее членов, поскольку власть и контроль в них носят координирующийхарактер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма испособности договариваться.
С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессеэволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитиипроходит четыре основных стадии, зарождение, рост, развитие и распад. На стадиизарождения «преобладает культура власти». На этой стадии все сотрудникиобъединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жесткихобусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура».На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, неучаствовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, врасширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развитияв большей мере сопутствует «культура задачи» или культура личности». На этойстадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условияхпоощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие напередовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфическийоблик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркиеличности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этойстадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада может бытьиспользован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса ворганизации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти». Руководитель,пытаясь спасти организацию, замыкает все управление ею на себе, волевымиметодами он стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективноевмешательство приносит желаемые результаты. Но бывает и так, что, разрушивпривычную структуру управления, волевое вмешательство только ускоряетнаступление краха.
8.4. Методы поддержания организационной культурыОбычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих изорганизаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого илинет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», вомногом зависит от ее силы, т. к. последнее влияет на интенсивность определенныхобразцов поведения.
Сила культуры организации определяется тремя моментами:
— «толщина» культуры;
— степень разделяемости культуры членами организации;
— ясность приоритетов культуры.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством важныхпредположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры иценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.
В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы.Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. Вдругих культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностямине так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влиянияна поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценностьдолжна преобладать в случае конфликта интересов.
Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числомработников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет болееглубокое влияние на поведение в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следуетиметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезнымпрепятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуревначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культурув организации.
Существуют методы поддержания организационной культуры, которые несводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. По мнению О.С. Виханскогои А.И. Наумова, основными группами методов поддержания организационной культурыявляются следующие:
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Этоодин из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так каксвоими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что являетсяважным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Вданных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационнуюкультуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина иразмах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующейкультуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию уорганизации есть две альтернативы: уволить часть работников или частичносократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человекзаявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такойпоступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, чтонесомненно усилит данный аспект культуры в компании.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационнойкультуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджерымогут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения ив ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм можетконцентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может такжедемонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам илиумение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание,менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организацииможет изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны копределенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работниковприоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельныхменеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает системастатусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хорошийкабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, болееценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данныйметод часто используется не в полной мере и не систематически.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один изосновных способов поддержания культуры в организации. То из чего исходиторганизация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становитсябыстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критериикадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей ворганизации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров насборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу вработе, либо к переходу на тележечную сборку в рамках комплексной бригады.
Поддержание организационных символов и обрядности. Многие верования иценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только черезлегенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также черезразличные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятсястандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленноевремя и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и пониманиеработниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой системуобрядов. Даже определенные управленческие решения могут становитьсяорганизационными обрядами, которые работники интерпретируют как частьорганизационной культуры. Такие обряды выступают как организованные испланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдениеритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.
Глава 9. ПРИНЦИПЫРАЦИОНАЛИЗАЦИИ
В управленческой литературе принято выделять следующие 11 принциповрационализации:
1) концептуализация;
2) алгоритмизация;
3) нормализация;
4) систематизация;
5) классификация;
6) концентрация;
7) специализация;
8) стандартизация;
9) унификация;
10) персонификация;
11) регламентация.
Рассмотрим каждый принцип рационализации более подробно.
1. Принцип концептуализации
Исходная основа рационализации — это выбор концепции повышенияорганизованности системы. Она формируется на основе базовых целей системы ивключает в себя концепцию рациональной организации и концепцию самойрационализации.
Концепция рациональной организации устанавливает:
— уровень организованности, необходимый для достижения целей системы;
— основную идею рациональной организации, реализация которой должнаобеспечить необходимый уровень организованности (например, ритмичность исинхронизация, автономизация подразделений и т.д.);
— тип и основные характеристики рациональной структуры;
— основные характеристики рациональной динамической организации.
Концепция рационализации определяет:
— основную идею рационализации — каким образом в существующих условиях ипри имеющихся возможностях обеспечить наиболее оперативный, эффективный инадежный переход к рациональной организации;
— характер изменений статической и динамической организации системы;
— основное направление рационализации с выделением отдельных этапов ипостановкой частных этапных задач;
— ресурсы, в том числе и временные, необходимые для осуществлениярационализации;
— критерии рациональности, которые могут свидетельствовать о достижениинеобходимого уровня организованности.
Концепция повышения организованности системы проявляется в ходереализации всех основных принципов рационализации, в частности принципаалгоритмизации.
2. Принцип алгоритмизации
Научно обоснованная рационализация системы, совершенствование еестатической и динамической организации предполагает использование определенногопредварительно разработанного алгоритма — четкой, логически выстроенной ивнутренне детерминированной программы действий. Рациональность организацииобеспечивается:
— алгоритмизацией самого процесса рационализации;
— формированием алгоритмической базы последующего устойчивогофункционирования системы.
Алгоритм рационализации — это алгоритм решения задачи — создать болееупорядоченную, более результативную и более эффективную организацию. В немзаключена многовариантная программа поэтапного преобразования организации. Помере перехода от одних этапов рационализации к другим происходитпоследовательное развертывание все новых вариантов решения задачи.
Алгоритм функционирования содержит программу наиболее рациональноговыполнения соответствующих функций. Формирование этого алгоритма, включение егов систему организации является одной из частных задач, решение которыхобеспечивает алгоритм рационализации. Многовариантность алгоритмафункционирования определяется многообразием условий его осуществления.
Алгоритмизация рационализации и функционирования системы предполагает:
— четкую ориентацию действий исходя из важнейших целей системы;
— установление ситуаций, в которых может находиться система, и вариантовдействий для всех наиболее вероятных вариантов развития ситуации;
— конкретность и подробность программы действий. Алгоритмизация особенноважна;
— для крупных и сложных систем, любое значительное изменение которыхсвязано с осуществлением целого комплекса разнообразных действий, многие изкоторых тесно связаны между собой;
— в сложных ситуациях, когда система оказывается в центре действия многихзначимых факторов;
— при высокой ответственности процессов, осуществляемых системой,когда необходимо, чтобы упорядочение организации было осуществлено оперативно инадежно.
3. Принцип нормализации
Формирование рациональной организации предполагает нормализацию условий,в которых существует и функционирует система. Эти условия должны обеспечиватьвозможность существования системы, сохранения ее целостности и поддержанияравновесия во внешней и внутренней среде, реализации ее целей, эффективноговыполнения основных функций и решения важнейших задач. Если соответствующиеусловия отсутствуют, то достижение высокого уровня организованности, а иногда исамо функционирование системы, невозможно. Так, отсутствие в обществе необходимыхэкономических и правовых условий делает невозможным организованноефункционирование предприятий. А неритмичная и нескоординированная работапредприятия делает невозможным рациональное функционирование подразделений.
Основные направления нормализации условий:
— изменение внешней среды путем воздействия, как на отдельные факторы,так и на среду в целом (если в качестве таковой выступает управляемаяорганизация);
— переход в другую внешнюю среду (в другую организацию, на другой рынок,в другую сферу деятельности, в другой регион);
— изоляция от влияния внешней среды (например, предприятия — с помощьюслужбы охраны и пропускного режима, государства — с помощью охраныгосударственной границы);
— изменение параметров внутренней среды, особенно тех, которые определяютфункционирование системы.
Нормализация условий может быть обеспечена:
— действиями, осуществляемыми самой системой, если у нее сформировансоответствующий тип поведения;
— воздействием со стороны субъекта, осуществляющего внешнее управлениесистемой (например, государственного учреждения).
4. Принцип систематизации
Организация, сформированная в ходе рационализации, должна быть единойцелостной системой, находящейся в состоянии динамического равновесия. Этопредполагает:
— единство статической и динамической организации;
— структурную упорядоченность, скоординированность основных элементов ивнутрисистемных связей;
— единую ориентацию и согласованную реализацию основных процессов.
Системным должен быть и сам процесс рационализации. Каждое изменение ворганизации должно быть согласовано с другими изменениями. А на каждом этапедолжна формироваться определенная целостная, способная функционировать система,уровень организованности которой все в большей степени должен приближаться кнамеченному в исходной концепции. Системность может быть обеспечена единымуправлением процессом рационализации.
Бессистемная рационализация не может принести полезных результатов. Онаведет не к повышению, а к понижению организованности любых объектов илипроцессов и даже к их полной дезорганизации.
5. Принцип классификации
Выработка концепции и определение направления рационализации основываютсяна использовании классификации систем, структур и процессов, которая позволяет:
— определить конкретный класс (тип) любого элемента организации и наоснове этого установить его возможности, уровень рациональности, соответствиеустановленным целям и существующей ситуации;
— осуществить подразделение любой совокупности элементов организации наотдельные виды и на основе этого провести между ними соответствующеераспределение ролей, функций, ресурсов и т.д.;
— выбрать конкретные классификационные типы различных элементоворганизации, которые должны быть включены в новую более рациональную систему.
При осуществлении рационализации используются следующие видыклассификации:
1. Классификация систем.
Она позволяет установить тип объекта рационализации и на основе этогоопределить необходимый уровень организованности, при котором он может нормальнофункционировать, характер его целевой ориентации и пределы допустимых условийего существования.
2. Классификация факторов среды.
Она дает возможность определить целесообразный тип поведения даннойсистемы по отношению к разным факторам среды (использование, изоляцию,подавление и т.д.).
3. Классификация структур, структурных элементов и внутрисистемных связей.
На ее основе определяется рациональность существующей структуры с точкизрения соответствия типа структуры целям и характеру системы, а также взаимногосоответствия отдельных структурных составляющих между собой. Устанавливаютсянаправления структурной перестройки организации.
4. Классификация процессов.
Она позволяет установить несоответствие типа процессов характеру и целямсистемы, особенностям структуры, взаимное несоответствие отдельных процессовмежду собой и тем самым определяет основные направления рациональнойпроцессуализации.
6. Принцип концентрации
Принцип концентрации предполагает, что основные усилия при осуществлениирационализации должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере иглавном направлении рационализации.
Концентрация на главном объекте предполагает выделение именно тогообъекта, изменение организованности которого оказывает определяющее воздействиена уровень организованности всех объектов, включенных в данную систему(например, выделение одного из цехов как главного объекта рационализации). Еслирационализацию удается осуществить на главном объекте, то резко возрастаетвозможность осуществления ее и на всех остальных объектах, если же не удается,то все действия по совершенствованию организации на других объектах могутоказаться бесполезными.
Концентрация на главной сфере рационализации предполагает выделение тойобласти деятельности, которая является приоритетной в обеспеченииорганизованности данной системы.
Концентрация на главном направлении рационализации предполагает выделениенаправления реализации главной идеи, заключенной в концепции рационализации. Именнодействия на главном направлении обеспечивают основные возможности осуществлениярационализации.
Концентрация на главном позволяет обеспечить большую надежность,оперативность и результативность рационализации для соответствующих объектов,сфер и направлений. Но при этом необходимо обеспечивать их приоритетность вформировании ресурсной базы, в алгоритмизации и регламентации процессарационализации, в практике его реализации.
7. Принцип специализации
Рациональность организации может быть обеспечена только при условиичеткой и развитой специализации, сосредоточении на определенной областидеятельности самой системы, ее подсистем и элементов. Специализация носитвсеобщий характер. Все системы целенаправленной ориентации, как живые, так инеживые (например, технические), а также составляющие их элементы в той илииной степени специализированы. Так, органы биологических организмовспециализированы на выполнение определенных функций жизнедеятельности,биологические виды — на осуществление своей роли в экосистеме, машины имеханизмы — на соответствующие технологические функции, предприятия — наконкретные виды производства.
Специализация позволяет обеспечить:
— распределение функций и задач по отдельным исполнителям (исполнительныморганам) соответственно имеющимся у них возможностям;
— установление роли и места каждого структурного компонента в системе;
— четкую ориентацию исполнителей на осуществление определеннойдеятельности;
— большую оперативность и надежность реализации процессов.
Выделяется два аспекта реализации принципа специализации:
а) установление специализации отдельных исполнителей в осуществлениипроцесса рационализации. Например, на предприятии одни подразделенияспециализируются на развитии технологии, другие — на совершенствованииуправления персоналом, третьи — на улучшении условий, деятельности;
б) установление в ходе процесса рационализации более четкой ирациональной специализации в сфере основной деятельности.
Рациональная специализация должна быть установлена на всех уровняхсистемы. При этом, чем ниже уровень соответствующего структурного компонента,тем более специализированной должна быть его деятельность. Так, на уровнепредприятия в целом устанавливается специализация в определенном видепроизводства, на уровне технологического отдела — специализация в областитехнологического обеспечения данного вида производства, а на уровне отдельногоработника данного отдела — специализация на выполнение конкретных видов работпо определенному технологическому переходу.
Для осуществления рациональной специализации необходимо обеспечить:
— соответствующую целевую ориентацию исполнителей;
— формирование специализированного потенциала, создающего реальнуювозможность выполнения данных видов деятельности;
— четкую согласованность между отдельными специализированными процессами.
К вариантам нерационального решения проблемы специализации относятся:
— зауженная специализация, когда общий процесс излишне раздроблен и этозатрудняет его скоординированность;
— чрезмерно расширенная специализация, когда отдельные исполнителиоказываются не в состоянии выполнить такой широкий процесс достаточнорезультативно и надежно;
— специализация, не согласующаяся с целями системы, когда отдельныеисполнители ориентируются на процессы, не являющиеся необходимыми для даннойсистемы;
— специализация, при которой некоторые из необходимых для системы видовдеятельности оказываются пропущенными;
— специализация, не соответствующая имеющемуся у отдельных исполнителейпотенциалу.
8. Принцип стандартизации
Научно обоснованная рационализация базируется на использовании системыстандартов, типовых видов организационных элементов. Стандартизация включает всебя разработку стандартов и формирование на их основе конкретных элементовконкретных организаций.
Разработка стандарта целесообразна при следующих обстоятельствах:
а) если ярко выражена типичность соответствующих видов организационныхэлементов;
б) если данные типы элементов имеют многократную повторяемость, чтообеспечивает возможность многократного использования стандарта;
в) если необходимо обеспечить единообразие по наиболее важным сторонам исвойствам данных видов организационных элементов;
г) если необходима предварительная подготовленность к формированиюсоответствующих организационных элементов, например для повышения егооперативности и надежности.
Стандарты устанавливаются субъектами управления и, как правило, на болеевысоком организационном уровне, чем осуществляется их использование конкретнымиисполнителями.
В ходе рационализации обеспечивается:
— установление некоторых наиболее существенных и универсальныхстандартов, определяющих общий уровень организованности:
— формирование системы постоянно действующей стандартизации, котораяобеспечит возможность разработки и использования стандартов в процессеустойчивого функционирования организации.
Выделяются следующие объекты стандартизации:
1. Процессы. Устанавливаются типовые процессы, определяется их структура,формируются типовая система реализации и система ориентации исполнителей. Примеромможет послужить типовой технологический процесс.
2. Процедуры. Устанавливаются не только для стандартизированныхпроцессов, но и для всех тех, где чрезвычайное значение имеет именнопоследовательность осуществления (процедура юридических действий).
3. Результаты. Однозначных связей со стандартизацией процессов нет. Стандартырезультатов могут устанавливаться и для нестандартизированных процессов. Основнымиявляются именно требования к получению вполне определенного результата,обладающего заранее заданными свойствами (например, стандарт на продукциюпредприятий).
4. Структуры. Могут устанавливаться только в системах, обладающихмножеством однотипных структурных подразделений. На предприятии можетразрабатываться типовая структура цеха, участка, отдела; в системегосударственного управления — типовая структура регионального отделенияфедеральных органов власти.
5. Системы обеспечения деятельности (технические, материальные,энергетические, организационные, информацион-ные, кадровые и т.д.). Могутустанавливаться для соответствующего обеспечения стандартизированных процессови для надежного получения стандартных результатов.
Стандартность не абсолютна, а относительна. В каждом стандартизированномэлементе наряду с теми свойствами и качествами, которые зафиксированы встандарте, имеется и то конкретное, что в стандарте не предусмотрено. Соотношениестандартного и нестандартного в каждом элементе должно отражать как общиетребования к данному элементу, так и особенности реально сложившейся ситуации.
9. Принцип унификации
Научно обоснованнаярационализация базируется в значительной мере на использовании унифицированныхэлементов. Унификация — это сведение многообразных конструктивных элементов кединообразию, к общему, используемому в разных системах виду. Тем самымунификация создает объективные условия и для развития стандартизации.
Унификация обеспечивает:
а) большую тесноту связи между системами, имеющими общие унифицированныеэлементы;
б) большую надежность и оперативность функционирования систем в связи свозможной взаимозаменяемостью унифицированных элементов;
в) улучшение характеристик функционирования систем за счетсовершенствования унифицированных элементов и их меньшей ресурсоемкости.
Основные виды унифицированных элементов:
— структурные блоки и подразделения;
— внутрисистемные связи и соединения;
— структурные элементы процессов: фазы, этапы, периоды, операции,действия;
— элементы процедуры;
— элементы ресурсного обеспечения (например, оборудование и детали);
— компоненты результата (выпуск унифицированной продукции, которая можетиспользоваться в разных производственных или потребительских системах).
Развитие унификации определяется:
— масштабом унификации, то есть пространством, в котором функционируютсистемы, имеющие общие унифицированные элементы;
— плотностью унификации, то есть долей унифицированных элементов в общемчисле элементов данных систем.
10. Принцип персонификации
Рациональная организация может быть сформирована только при условииперсонификации полномочий и ответственности за функционирование структур иосуществление процессов. Рациональность обеспечивается: во-первых, персонификациейсамого процесса рационализации; во-вторых, созданием устойчивойперсонифицированной системы функционирования организации. Такая системапредполагает персонификацию как управления организацией, так и исполненияважнейших процессов ее жизнедеятельности. В сфере управления целесообразнаперсонификация:
— установления ориентиров деятельности;
— принятия решений;
— координирующего руководства;
— распоряжения ресурсами;
— контроля за деятельностью;
— оценки результатов деятельности;
— ответственности за создание условий деятельности исполнителей.
В сфере исполнения персонифицируются:
— внутрисистемные горизонтальные связи;
— принятие к исполнению заданий субъекта управления;
— выполнение конкретных действий в рамках основной деятельности;
— пользование ресурсами;
— ответственность за результаты деятельности перед субъектом управления.
Персонификация полномочий и ответственности может быть обеспечена и вситуации, когда субъектами управления и исполнения являются не отдельные лица,а группы, коллективы или организации. Для этого осуществляется распределениеобщих полномочий и ответственности с доведением их до отдельных членов группы(коллектива, организации). Таким образом обеспечивается, например,персонификация полномочий и ответственности в производственных бригадах,исследовательских группах и общественных организациях.
Реализация принципа персонификации должна быть обеспечена во всех сферахосуществления основной деятельности, на всех структурных уровнях и во всехподразделениях организации. Отсутствие системы четких персональных полномочий иответственности делает многие структуры неупорядоченными, а процессыфункционирования организации нереализуемыми.
11. Принцип регламентации
Научно обоснованная рационализация предполагает четкую регламентацию, тоесть установление определенного порядка функционирования организации. Во-первых,обеспечивается регламентация самого процесса рационализации. Во-вторых,осуществляется конкретная регламентация тех сторон жизнедеятельностиорганизации, для которых это особенно необходимо. В-третьих, формируетсяпостоянно действующая система регламентации, способная вырабатывать четкие ирациональные регламенты деятельности.
Регламент — предварительно разработанный порядок осуществления процессови функционирования структур, устанавливается субъектом управления ипредназначен для пользования исполнителем процесса (которым может быть и самсубъект управления). В первую очередь необходимо регламентировать:
— важнейшие структурные связи между подразделениями организации, а такжемежуровневые связи по линии «руководитель — подчиненный»;
— процессы изменения строения организации;
— регулярные процессы основной деятельности;
— выработку и принятие важнейших решений;
— процессы информационного обеспечения функционирования организации;
— процессы контроля за функционированием организации;
— процессы корректировки функционирования организации;
— пользование потенциалом организации. Рациональность организации можетбыть достигнута при оптимальном уровне регламентации деятельности. Излишнерегламентированная деятельность деактивизирована. Утрачивается возможностьоперативного реагирования на непредвиденные изменения ситуации. Процессстановится менее гибким и ненадежным.
Недостаток регламентации снижает степень предварительной готовности косуществлению направленных процессов и делает их менее управляемыми.
Глава 10. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
Основы проектированияорганизационных систем.
Дж. Гелбрейт определяетпроектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетанияорганизационных переменных.
На процесс организационногопроектирования оказывают влияние многие факторы.О.С. Виханский и А.И. Наумов вкачестве важнейших из них выделяют следующие факторы (рис.10.1):
1. Состояние внешней среды, врамках данного фактора выделяется две основных характеристики:
— динамизм внешней среды, тоесть скорость протекающих в ней изменений и сложность внешней среды;
— сложность внешней среды, тоесть число субъектов, входящих в ее состав, характер связей между ними и т.п.
2. Характер технологии работы ворганизации, при этом важнейшими характеристиками данного фактора являются:
— Степень неопределенности всроках начала работ и месте их выполнения;
— Степень неопределенности вспособе выполнения работы.
3. Стратегический выборруководства в отношении ее целей. В данном случае для нас важны следующиехарактеристики данного фактора:
— идеология управления, то естьнабор идеологических принципов и предположений, на которых строится управленческаядеятельность;
— типы потребителей деятельностиорганизации;
— количественные масштабыдеятельности организации (количество работающих, объем выпуска продукции и т.п.);
— типы рынков сбыта итерриториальное размещение производства.
4. Поведение работника. Здесьможно выделить следующие аспекты:
— потребности работника,которого мы рассматриваем как человека, личность и субъекта производственныхфункций;
— квалификацию работника, тоесть наличие у него необходимых знаний, умений и навыков для реализациивозложенных на него задач;
— степень мотивированностиработника, то есть наличие у него материальной и нематериальнойзаинтересованности в реализации возложенных на него задач.
В процессе проектирования организационных структур управленияорганизацией, как правило, решаются следующие задачи:
определение типа организационной структуры управления;
определение оснований для структурного деления организации;
уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
определение управленческих полномочий каждого уровня управления;
разработка технологических процессов управления;
разработка механизмов взаимодействия различных технологических процессовуправления между собой;
численность административно-управленческого персонала;
определение характера соподчиненности между звеньями организации;
расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждогоструктурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот,полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
Принципы организационногопроектирования.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит оттого, насколько при ее проектировании соблюдались следующие принципы:
1. Принцип первичности функций. Впроцессе организационного проектирования сначала выделяются функции, которыенеобходимо осуществлять, а только потом структуры. Функция первична, структуравторична.
2. Принцип построения структурыуправления как структуры связей по выполнению основных управленческих функций(планирование, организация, контроль, регулирование):
а) связи отношений (кто комуподчинен, кто от кого получает команду, кто перед кем отчитывается);
б) связи коммуникации (ктособирает информацию, кому в каком виде передает, в какой форме, периодичность ит.п.);
в) связи планирования икоординации (кто готовит решения, кто их согласует, кто принимает решения);
г) связи организации исполнения(кто обеспечивает ресурсами, кто исполняет, кто финансирует и т.п.);
д) связи управленческогоконтроля (кто контролирует, формы, периодичность);
е) связи регулирования (мерыуправленческого воздействия, корректировка решений).
3. Принцип полноты соответствия- каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено(подразделение или должностное лицо) в структуре управления.
В целях экономии однойорганизационной единице может быть делегировано несколько задач, но ни одна иззадач не должна оставаться бесхозной.
Недопустимо, чтобы за однойзадачей закреплялось более одной организационной единицы. В случае, еслизакрепляется несколько единиц:
— устанавливается неравнаяответственность, кто-то из них утверждается главным;
— задача делится на подзадачи.
4. Принцип максимальногосокращения цепи последовательных связей. При организационном проектированиинеобходимо предусмотреть целесообразноечисло звеньев управления и максимальное сокращение времени прохожденияинформации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя.
5. Принцип управляемости иделегирования полномочий:
а) сколько задач определеннойтрудоемкости можно поручить одной организационной единице или одному лицу;
б) сколько подконтрольныхобъектов может быть у одного лица при условии, что эффективность управления приэтом не снижается.
6. Принцип правовойрегламентации — права и обязанности организационных единиц должны бытьофициально утверждены в виде положений, должностных инструкций и т.д.
7. Принцип соответствия объектаи субъекта управления — структура управления должны формироваться прежде всегоисходя из особенностей объекта управления.
8. Принцип соотношенияцентрализации и децентрализации.
9. Принцип профессиональнойрегламентации — любое звено управления должно иметь определенную автономность врезультатах и ответственности.
10. Принцип специализации — организационноеустройство не должно противоречить технологическому процессу.
11. Принцип информационной компетентности — полномочия на решение проблемдолжны быть предоставлены тому подразделению, которое располагает наибольшей информациейпо данному вопросу;
12. Принцип культурной адекватности — организационная структурауправления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации,оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации идецентрализации, распределения полномочий и ответственности, степенисамостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практическиэто означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешнофункционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируютжелаемого результата.
Этапы организационногопроектирования.
Решение о проектировании организационной структуры управления принимаетсятогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектированияставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полноотражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданнаяструктура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешнейсредой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своихсотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигатьсвоих целей с высокой эффективностью.
Процесс проектирования организационной структуры управления состоит изтрех основных этапов.
Первый этап — анализ организационных структур управления. Анализдействующей организационной структуры управления призван установить, в какоймере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. То есть определяют,насколько структура управления рациональна с точки зрения установленныхоценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериямотносятся:
— принципы управления — соотношение между централизацией идецентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковыих последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровнеуправления?);
— аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменениевзаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделениев самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменныхсвязей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
— функции управления — усиление стратегического планирования(корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции,привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходовк мотивации труда и др.
— хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса,углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организациии т.п.
В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельностиорганизации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе,отставание в развитии организационной структуры от происходящих измененийвнешней среды и др.
Второй этап — проектирование организационных структур. Методическиеподходы к проектированию организационной структуры управления в зависимости отзаложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить вчетыре группы:
1) метод аналогий — предполагает использование опыта проектированияструктур управления в аналогичных организациях;
2) экспертный метод — базируется на изучении предложенийэкспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либосами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провестиэкспертизу) разработанных проектировщиками структур;
метод структуризации целей — предусматривает выработку системы целейорганизации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этомслучае организационная структура управления строится на основе системногоподхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры скачественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения ифункционирования;
метод организационного моделирования — позволяет четко сформулироватькритерии оценки степени рациональности организационных решений. Его сутьсостоит в разработке формализованных математических, графических или машинныхописаний распределения полномочий и ответственности в организации.
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики ихработы) используются и другие принципы построения организационных структур,наиболее полно отражающие особенности их функционирования.
Таким образом, в процессе проектирования организационных структурразличают три стадии:
— аналитическую (изучение существующей практики и требований к построениюорганизационных структур);
— проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);
— организационную (организация внедрения спроектированной организационнойструктуры).
Третий этап — оценка эффективности организационных структур управления. Степеньсовершенства организационных структур управления проявляется в быстродействиисистемы управления организацией и в высоких конечных результатах еедеятельности.
Оценка эффективности управления может быть произведена по уровнюреализации заданий, надежности и организованности системы управления, скоростии оптимальности принимаемых управленческих решений.
Осуществляя анализ эффективности существующей на предприятииорганизационной системы управления, необходимо ответить на следующие вопросы:
Адекватны ли условиям данного предприятия применяемые принципыструктурного деления?
В какой мере существующая организационная система управления позволяетадекватно и оперативно реагировать на изменения внешней среды?
В какой мере существующая организационная система управления адекватнаприменяемым на предприятии технологическим процессам?
В какой мере набор реализуемых на предприятии функций обеспеченсоответствующим организационным устройством: есть ли факты, когда выполнениефункций дублируется, то есть их выполнением одновременно занимаются несколькоструктурных единиц; есть ли факты, когда выполнение той или иной функции незакреплено ни за одной структурной единицей?
Какова степень экономичности существующей организационной системыуправления. Адекватна ли она получаемым доходам, есть ли в ней структурныеединицы, содержание которых ей просто «не по карману»?
Эффективно ли использование данной организационно-правовой формы вусловиях данного предприятия.
В какой мере существующая на предприятии система управления адекватнасуществующей организационно-правовой форме?
Является ли оптимальным существующее на предприятии число уровнейуправления? Есть ли уровни управления, без которых можно обойтись, есть лифакты, когда отсутствуют необходимые уровни управления?
В какой мере эффективно распределение властных полномочий по существующимуровням управления?
Правильно ли выбран тип организационной структуры управления?
В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структуруправления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, чтоотносится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческойдеятельности организации.
Технология создания ирегистрации организаций.
Создание, регистрация идеятельность различных организаций регламентируется следующими основнымизаконами России: ГК РФ от 30 ноября 1994 г.; О конкуренции и ограничении монополистическойдеятельности на товарных рынках от 22 марта 1991 г.; Об основах налоговойсистемы в Российской Федерации от 27 декабря 1991 г. с последующими изменениямии дополнениями; О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях местпроисхождения товаров от 23 сентября 1992 г.; О валютном регулировании ивалютном контроле от 9 октября 1992 г.; О несостоятельности (банкротстве) от 10декабря 1997 г.
Для создания организациинеобходимо пройти десять этапов:
Первый этап — формированиекоманды учредителей. Результатом первого этапа является «Протоколучредительного собрания» с подписями всех учредителей, а также паспортныеданные для физических лиц и адресно-банковские реквизиты и печать дляюридических лиц.
Если учредитель один, то этотэтап упрощается, а результатом будет «Решение учредителя» с соответствующимиданными об учредителе или организации. В протоколе или решении должен бытьуказан конкретный взнос каждого учредителя в уставный капитал будущейорганизации. Там же указывается согласованное месторасположение (юридическийадрес) организации и распределение высших должностей.
Второй этап — разработка иоформление комплекта учредительных документов.
Третий этап — подача документовв Регистрационную Палату и их согласование. При подаче документов на всехфизических лиц — учредителей должны быть паспорта или заменяющие их документы.
Четвертый этап — получениевременного свидетельства о регистрации. Свидетельство выдается на срок от 30 до45 дней.
Пятый этап — копирование изаверение документов. Временное свидетельство и все зарегистрированные в Палатедокументы копируются в 6-7 экземплярах, два из них заверяются в нотариальнойконторе, а остальные в той же Палате.
Шестой этап — оформлениеофициальных атрибутов организации (печать, штампы, бланки, коды ОКПО, счет вбанке и т.д.).
Седьмой этап — постановка научет (налоговая инспекция, пенсионный фонд, фонд занятости, фонд медицинскогострахования и др.).
Восьмой этап — подача комплектадокументов в Регистрационную Палату. В комплект входят: справка из банка,отметка налоговой инспекции, коды ОКПО, отметка пенсионного фонда и фондазанятости, уставные документы.
Девятый этап — получениепостоянного свидетельства о регистрации.
Десятый этап — подтверждениепостоянной регистрации (налоговая инспекция и пенсионный фонд).
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Учебники, учебные пособия по всему разделу курса:
1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. -Петрозаводск:Изд-во ПГУ, 2000.
2. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. – Пермь: Изд-воПГУ, 1998.
3. Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник. -М.: Инфра — М, 2002.
4. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 1998.
5. Рогожин С.В., Рогожина Т.В., Теория организации. -М.: Экзамен, 2002.
6. Самков В.М. Теория организации: Учебное пособие: В 2-х ч. — Екатеринбург,1998.
7. Теория организации: Учебное пособие / В.С. Лапшин, А.А. Козлов, Л.В. Шаборкина.-Саранск: Изд-во МорГУ, 1996.
8. Теория организации: Учебное пособие: В 2-х частях / Под ред. Я.В. Радченко.-М.: ГУУ, 1999.
9. Теория организации: Учебник / Под ред.В.Г. Алиева. -М.: Луч, 1999.
Учебные и научные издания по отдельным разделам курса:
10. Алексеев Н.С. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемытеории и практики управления. -1998. -№ 4.
11. Акофф Р. Искусство решения проблем. — М.: МИР, 1982.
12. Американские буржуазные теории управления / Под ред. Б.З. Мильнера. -М.:Мысль, 1976.
13. Анохин П.К. Узловые вопросы теории функциональной системы. -М.: Наука,1986.
14. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989.
15. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. -Ростов- на-Дону, 1998.
16. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России// Менеджмент в России и за рубежом. -2002. -№ 2.
17. Беляцкий Н.П. Основы лидерства. -Минск: Новое знание, 2002.
18. Бир Ст. Кибернетика и управление производством. -М.: Наука, 1965.
19. Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. -М.:Наука, 1973.
20. Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы управления (The Manageriel Gird). -Киев: Наукова думка, 1990.
21. Бобрышев Д.Н. Управление фирмой. Теоретический курс. -М.: МЭГУ, 1994.
22. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (тектология). — М.: Экономика,1989.
23. Большаков А.С., Радин А.А. Экспресс-курс по созданию и организациидеятельности фирмы. -СПб: Питер, 2000.
24. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высшихстандартов. — М.: Экономика, 1997.
25. Брэддик У. Менеджмент в организации. -М.: Инфра-М, 1997.
26. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационныхсистем. -М.: Наука, 1981.
27. Бусленко Н.П., Калашников В.В., Коваленко И.Н. Лекции по теории сложныхсистем. -М.: Советское радио, 1973.
28. Веснин В.Р. Основы менеджмента. -М.: Триада, 1996.
29. Винер Н. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине. -М.: Наука,1983.
30. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, организация, процесс. -М.:Фирма Гардарика, 1996.
31. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджментв России и за рубежом. -1999. -№ 2.
32. Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах,должностные инструкции. -М.: Экономика, 2000.
33. Гальперин С.Б., Дорофеева М.В., Мишин Ю. Экономическое обоснование иоценка эффективности создания корпоративных структур. -М.: Новый век, 2002.
34. Гвишиани Д.М. Организация и управление. -М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана,1998.
35. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
36. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. -М.: Крылья, 1996.
37. Гмюр М. Национальная специфика теории организации // Проблемы теории ипрактики управления. -2000. -№ 3.
38. Грейсон Д. Мл, О' Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. -М.: Экономика, 1991.
39. Дизель П.М., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации. -М.: Фонд заэкономическую грамотность, 1993.
40. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. -М.: Технологическаяшкола бизнеса, 1994.
41. Драккер П. Практика менеджмента. -М.: ИД «Вильямс», 2000.
42. Дункан У. Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. — М.: Издательство«ДЕЛО», 1996.
43. Дырин С.П. История менеджмента: Учебное пособие. -Казань: Изд-во ИСПОРАО, 1998.
44. Дырин С.П., Лаптев А.В. Состояние работы с персоналом на современныхпредприятиях. -Набережные Челны: Изд-во Института управления, 1999.
45. Дюркгейм Э. О разделении общественного труда. Метод социологии. -М.: Наука,1991.
46. Егоршин А.П. Управление персоналом. -Нижний Новгород: Изд-во НИМБ, 1997.
47. Зинченко Г.П. Социология для менеджеров. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.
48. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск: Изд-во БГУ,1996.
49. Карлоф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. -М.: Экономика,1991.
50. Керженцев П.М. Принципы организации. -М.: Экономика, 1968.
51. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. -М.: Советскоерадио, 1974.
52. Кнорринг В.И. Искусство управления. -М.: Бек, 1997.
53. Князева Е.Н., Курдюмов С.Л. Законы эволюции и самоорганизации сложныхсистем. -М.: Наука, 1994.
54. Комментарий к гражданскому законодательству Российской Федерации охозяйственных обществах / Под общ. ред.М.Ю. Тихомирова. -М.: Юринформцентр,1999.
55. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 1987.
56. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. -М.: Бизнес-тезаурус,1999.
57. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. -М.: ДеКа, 1996.
58. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы: Учебноепособие. -М.: Аспект-пресс, 2001.
59. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализуправленческих функций. -М.: Прогресс, 1981. -Т.1.
60. Курочкин А. Принципы организационного проектирования предприятий // Проблемытеории и практики управления. — 1998. -№ 1.
61. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Теория организации: Учебное пособие. -М.: МГИУ,1999.
62. Современное управление. American Management Association. -М.: Издатцентр, 1997. -Т.2.
63. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. -М.: Русская деловаялитература, 1999.
64. Льюис Р.Д. Деловые культур в международном бизнесе. От столкновения квзаимопониманию. -М.: Дело, 2001.
65. Менар К. Экономика организаций. -М.: ИНФРА-М, 1996.
66. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: ДЕЛО, 1992.
67. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. -СПб.,2001.
68. Мильнер Б.З., Олейник И.С., Рогинко С.А. Японский парадокс: реальности ипротиворечия капиталистического управления. -М.: Мысль, 1985.
69. Мумладзе Р.Г. Менеджмент: Учебное пособие. -М.: Палеотип, 2002.
70. Некрасов В.И. Управление развитием хозяйственной организации: методологияпознания, формирования, оценки. -Ижевск: Изд-во УдГУ, 1997.
71. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционированиеэкономики. -М.: Фонд экономической книги «Начала», 1997.
72. Общая теория систем. -М.: МИР, 1966.
73. Основы менеджмента / Под ред.А. А. Радугина. -М.: Центр, 1997.
74. Оучи У. Методы организации производства. Theory Z. Японский и американский подходы.-М.: Экономика, 1984.
75. Паккард Д. Завоевание пространства. Как это делается у нас в «Хьюлетт-Паккард».-СПб.: Изд. «АЗБУКА», кн. Клуб «Терра», 1997.
76. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. -М.: Прогресс,1986.
77. Плюснин Ю.М. Проблема биосоциальной эволюции. Теоретико-методологическийанализ. -Новосибирск: Наука, 1990.
78. Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной// Проблемы теории и практики управления. -1997. -№ 6.
79. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. -М.: ИД «Дашков и К», 1999.
80. Радаев В.В. Хозяйственная организация как объект социологии. -Российскийэкономический журнал. -1995. -№ 3.
81. Радченко Я.В. Современное производство и научное управление. -М.: Экономика,1976.
82. Речмен Д., Мескон М., Боуви К., Тилл Дж. Современный бизнес. -М.: Республика,1995. -Т.1.
83. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент всистеме рыночных отношений: Учебное пособие. -М.: Инфра-М, 1996.
84. Садовский В.Н. Основания общей теории систем. -М.: Наука, 1974.
85. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. -М.:РАГС «Экономика», 1995.
86. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями: Учебное пособие. -СПб.:Изд-во СПбГУ, 1999.
87. Сетров М.И. Основы функциональной теории организации. — Л.: Наука, 1972.
88. Смирнов С.А., Васильев Н.М. Организационные и правовые основыдеятельности на рынках США и Канады. -М.: ТОО Инжиниринг — Консалтинговаякомпания «ДеКА», 1997.
89. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебник. -М.: 1999.
90. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. -М.: Инфра-М, 2000.
91. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. -Ростов-на-Дону. -М.:Феникс, 1997.
92. Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теорияорганизаций-предвестники эры реинжиниринга // Проблемы теории и практикиуправления. -1998. -№ 4.
93. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика,оздоровление. -М.: ПРИОР, 2000.
94. Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. -М.: Мысль, 1978.
95. У истоков НОТ. Забытые дискуссии и нереализованные идеи. -Л.: Изд-воЛГУ, 1990.
96. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. -М.: Контроллинг, 1991.
97. Тейлор Ф. Менеджмент / Пер. с англ. -М.: Контроллинг, 1992.
98. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.
99. Удальцова М.В. Социология управления. -М.: Инфра-М., 1998.
100. Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,Н.А. Саломатина. -М., 1998.
101. Управление персоналом организации / Под ред.А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М,1997
102. Управление организацией: Энциклопедический словарь. -М.: Инфра-М, 2001.
103. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. -М.: Инфра-М, 1998.
104. Уткин Э.А. Курс менеджмента. -М.: Зерцало, 1998.
105. Файоль А. Общее и промышленное управление. -М.: Контроллинг, 1992.
106. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-методическое пособие. -М.: Интел-синтез,1996.
107. Шакуров Р.Х. Социально-психологические основы управления: руководитель ипедагогический коллектив. -М.: Просвещение, 1990.
108. О` Шоннеси. Принципы организации управления фирмой. -М.: Сирин, 2001.
109. Щедровицкий Г.П. Методология управленческой деятельности. -НабережныеЧелны: Изд-во Института управления, 1995.
110. Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления.-М.: МГУ, 1993.
111. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь-справочник. -М.: Инфра-М.,2000.
112. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. Пер. с англ. -М.: Бизнес-информ,1997.
Приложение 1
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
по выполнению контрольной работыпо курсу
«Теория организации» длястудентов заочного отделения
Введение
Контрольная работа — самостоятельная творческая работа, выполняемаястудентом в процессе изучения курса «Теория организации». В ходе работы над контрольнойработой студент должен показать умениепрактического использования знаний в области организационного проектирования,полученных им из курсов «Теория организации» и «Менеджмент». Работа над контрольнойработой по данной дисциплине должнаподготовить студента к выполнению более сложной управленческой задачи — дипломномупроектированию. Наряду с этим контрольная работа должна научить студента пользоваться необходимой статистическойинформацией, сформировать умение анализировать организационные схемыпредприятий.
Настоящие методические указания подготовлены в целях:
1) выработки единых содержательных и технических требований к контрольнойработе;
2) оказания методической и организационной помощи студентам и руководителямв подготовке контрольной работы.
1. Общие требования к контрольной работе
1.1. Разработка контрольной работы
Разработка контрольной работы вцелях:
— систематизации, закрепления и расширения теоретических знаний в областиорганизационного проектирования и применения этих знаний в вопросахпрактической разработки организационных проектов предприятий;
— развития у студентов навыков самостоятельнойисследовательско-аналитической и проектной работы;
— осуществления сравнительного анализа теоретических требований корганизационному устройству предприятий и их фактического организационногоустройства;
— развитие навыков технического оформления организационных проектовпредприятий.
1.2. Порядок выбора темы контрольной работы. Тема контрольной работы должна отражать особенности подготовки студентапо будущей специальности и соответствовать содержанию курса «Теорияорганизации».
Для выполнения контрольной работы по дисциплине «Теория организации» рекомендуется следующая тематика:
1. Организационный проект крупного машиностроительного предприятия.
2. Организационный проект банка или другого финансового учреждения.
3. Организационный проект сети предприятий оптово-розничной торговли.
4. Организационный проект крупного супермаркета или другого крупноготоргового предприятия.
5. Организационный проект строительной фирмы.
6. Организационный проект сельскохозяйственного предприятия.
7. Организационный проект предприятия общественного питания (кафе,ресторана).
8. Организационный проект образовательного учреждения (средней школы,среднего специального учебного заведения, высшего учебного заведения).
9. Организационный проект учреждения сферы здравоохранения (поликлиники,стационара).
10. Организационный проект учреждения культуры и досуга.
Контрольная работа должна основываться на информации оборганизационном устройстве реально существующего предприятия. Не допускаетсяразработка организационного проекта предприятия, которое в настоящее время ещене создано и существует только в замысле. В целях обеспечения качественногосбора исходной информации об организационном устройстве предприятия студентпредварительно должен разработать специальный вопросник.
Контрольная работа может быть выполнена как на общесистемном уровне(уровень предприятия в целом), так и на подсистемном уровне (уровеньподразделения). В последнем случае объектом изучения может быть как линейноеподразделение (цех, магазин в сети предприятий розничной торговли и т.п.), таки функциональное подразделение (финансово-экономическая служба предприятия,служба маркетинга, служба управления персоналом и т.п.). Контрольнаяработа осуществляется студентом строгоиндивидуально, не допускается разработка организационного проекта группойстудентов. Однако возможна ситуация, когда студенты осуществляют разработкуорганизационного проекта подразделений одного и того же предприятия, либопредприятий, входящих в состав холдинговой компании. В таком случае,индивидуальные задачи каждого студента должны быть четко разделены,формулируется тема контрольной работыдля каждого студента отдельно, а отчетный документ готовится каждым студентоминдивидуально.
2. Содержание контрольной работы
Содержание контрольной работы предполагает выделение следующихподразделов:
2.1. Общая характеристика предприятия.
2.2. Цели предприятия.
2.3. Источники дохода предприятия.
2.4. Структурно-функциональное устройство предприятия,
2.5. Организационно-правовая форма предприятия.
2.6. Система управления предприятием.
2.7. Общая оценка эффективности существующего организационного устройствапредприятия.
Рассмотрим каждый подраздел организационного проекта более подробно:
2.1. Общая характеристика предприятия
Раздел включает в себя следующую информацию: название предприятия; организационно-правоваяформа; сфера деятельности предприятия (производство, торговля, здравоохранениеи т.п.); местонахождение предприятия; численность работающих; объемныехарактеристики деятельности предприятия за финансовый год (в натуральных илистоимостных показателях).
2.2. Цели предприятия
В данном разделе должны быть выделены цели предприятия и показатели,характеризующие степень достижения этих целей. В качестве целей предприятиямогут быть выделены:
— экономические цели, характеризующиеся такими показателями, как желаемыйобъем продаж, размер прибыли, уровень рентабельности, скорость оборотакапитала, стоимость акций, величина дивидендов и т.п.;
— маркетинговые цели — какую долю намерено занять предприятие в данномсегменте рынка;
— политические цели — каковы должны быть имидж предприятия и степень еговлияния в соответствующем регионе;
— производственные цели — каков должен быть уровень качества продукции,уровень производительности труда на данном предприятии, освоение новых видовпродуктов и технологий;
— социальные цели — каков должен быть уровень благосостояния работниковпредприятия (в количественном выражении).
В данном разделе необходимо постараться осуществить ранжированиеуказанных групп целей, то есть определить, какие цели являются для обследуемогопредприятия более, а какие менее приоритетными.
В ходе анализа целевой ситуации необходимо также выяснить, являются лиуказанные цели реальными, либо они только декларируются, а реальная работа поих достижению фактически не ведется.
2.3. Источники дохода предприятия
В разделе «Источники дохода предприятия» должны быть даны ответы наследующие вопросы:
— посредством какой деятельности формируется доход предприятия;
— каков ценный конечный продукт предприятия? Если ценных конечныхпродуктов много, необходимо указать основные, приносящие основной доход. Желательноуказать, пропорциональное соотношение различных видов производимого продукта;
— предполагает ли ценный конечный продукт предприятия организацию егомассовой продажи безличному потребителю либо он нуждается в точной адреснойреализации? К примеру, производимые кондитерской фабрикой продукты питаниямогут продаваться безличному покупателю, а такая продукция, как окна, входныегруппы и витражи, изготавливаемые фирмой «Расстал», нуждается в точной адреснойреализации;
— создается ли продукт относительно автономно в рамках данногопредприятия либо он является результатом деятельности многих предприятий? Безусловно,можно говорить лишь об относительной автономности производства тех или иныхпродуктов, поскольку любое предприятие в той или иной мере все равно прибегаетк услугам поставщиков. Примером относительной автономности можно назватьпроизводство строительных материалов, когда предприятие самостоятельно добываетсырье и из него изготавливает конечный продукт. Примером продукта, которыйявляется результатом деятельности многих предприятий, является автомобиль идругая технологически сложная техника;
— является ли продукт традиционным либо он инновационен, и потребность внем еще несформирована? Скажем, такие продукты питания, как хлеб, масло и т.п. относятсяк традиционным продуктам, а потребность в расфасованной питьевой водесформирована еще недостаточно.
2.4. Структурно-функциональное устройство предприятия
В рамках данного подраздела необходимо:
а) описать технологический процесс деятельности данного предприятия. Вданном случае необходимо выделить технологическую последовательность действийпо производству данного продукта или оказания данной услуги. Технологическийпроцесс должен быть изображен в виде соответствующей схемы.
Должно быть указано, к какому типу относится данный технологическийпроцесс: массовое производство, единичное (уникальное) производство либонепрерывное производство;
б) указать, какой принцип структурного деления лежит в основанииструктурно-функционального устройства обследуемого предприятия. При этом можноисходить из следующей классификации организационных принципов:
— продуктовый принцип, когда в основу структурно-функциональногоустройства кладется разделение по типам продукта или услуг;
— территориальный принцип, когда в основу выделения подразделенийкладется разделение деятельности предприятия по территориям;
— технологический принцип — в основание деления кладется технологическийпроцесс, разделенный на операции изготовления продукта или оказания услуги;
— тип потребителя — в основание кладется деление потребителя посоответствующим группам (например: может быть выделено подразделение,работающее с физическими лицами и подразделение, работающее с юридическимилицами; на фабрике пошива одежды могут быть созданы цеха пошива женской,мужской и детской одежды);
в) разработать структурно-функциональную схему предприятия, где должныбыть указаны все подразделения в их вертикальной и горизонтальной взаимосвязи. Вкачестве подразделений могут выступать филиалы, не являющиеся юридическимилицами, службы, отделы, цеха, участки, бюро, бригады, рабочие группы и т.п. Еслиобследуемое предприятие представляет собой холдинговую компанию, то в качествеединиц структурно-функциональной схемы будут рассматриваться юридическисамостоятельные предприятия;
г) приложить к структурно-функциональной схеме предприятия такжепояснительную записку, описывающую функции каждого подразделения.
2.5. Организационно-правовая форма предприятия
В данном разделе студент должен отметить, какова организационно-правоваяформа обследуемого предприятия, исходя из того, что Гражданским кодексом РФпредусмотрены следующие организационно-правовые формы:
1. Коммерческие организации: полное товарищество; товарищество на вере(коммандитное товарищество); общество с ограниченной ответственностью; обществос дополнительной ответственностью; акционерное общество открытого типа; акционерноеобщество закрытого типа; государственное унитарное предприятие; производственныйкооператив.
2. Некоммерческие организации: потребительский кооператив; общественнаяили религиозная организация; фонд; учреждение, созданное собственником; ассоциацияили союз.
Должны быть указаны мотивы выбора данной организационно-правовой формы ипреимущества, которые она обеспечивает. При этом можно исходить из того, чтовыбор организационно-правовой формы предприятия зависит от следующих факторов:
— характера отношений собственности в организации;
— целевой ориентации организации;
— численности работающих;
— величины уставного капитала;
— объемных характеристик деятельности организации;
— особенности деятельности организации.
2.6. Система управления предприятием
Систему управления предприятием нельзя путать соструктурно-функциональным устройством предприятия. Структурно-функциональноеустройство предприятия предполагает некое организационное оформлениефункциональных областей, относящихся к классу:
— основных (производственно-продуктовых) функций;
— функций обеспечения;
— функций развития.
Что же касается системы управления предприятием, то она представляетсобой организационное оформление функций управленческого класса и изображаетсяобычно в виде иерархически расположенных уровней управления. При этом каждыйуровень управления имеет определенный набор полномочий и ответственности.
В данном подразделе организационного проекта должно быть указано:
а) какой тип организационной структуры управления используется в данномслучае. Речь может идти о линейной, функциональной, линейно-функциональной,дивизиональной, матричной структурах управления либо их модификациях.
Здесь же должны быть оговорены основания: почему применяется именно этоттип организационной структуры управления;
б) каковы уровни управления. В данном случае должны быть выделены самиуровни управления и показано, как распределяется управленческая деятельность посоответствующим уровням. Уровни управления должны быть изображены на схеме.
Далее должны быть оговорены полномочия (права) и ответственность(обязанности) каждого уровня управления. В данном случае следует исходить изтого, что система управления предприятием зависит от таких факторов, как:
— организационно-правовая форма предприятия;
— объем производства;
— численность работающих;
— однородность либо разнородность товарной продукции;
— характеристики организационной культуры предприятия;
— территориальная расположенность предприятия, находится ли предприятиена одной территории, либо его подразделения расположены на разных территориях;
— принятый в организации стиль управления;
— особенности технологического процесса в организации.
2.7. Общая оценка эффективности существующего структурно-функциональногоустройства предприятия
В данном подразделе необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Адекватен ли условиям данного предприятия организационный принцип,лежащий в основе структурно-функционального устройства данного предприятия?
2. В какой мере существующее структурно-функциональное устройствопредприятия позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды?
3. В какой мере существующее структурно-функциональное устройствопредприятия адекватно применяемым здесь технологическим процессам?
4. В какой мере набор реализуемых на предприятии функций обеспеченсоответствующим организационным устройством: есть ли факты, когда выполнениефункций дублируется, то есть их выполнением одновременно занимаются несколькоструктурных единиц; есть ли факты, когда выполнение той или иной функции незакреплено ни за какой структурной единицей?
5. Определить степень экономичности существующегоструктурно-функционального устройства предприятия: адекватна ли структураполучаемым доходам, есть ли в структуре предприятия подразделения, которые емупросто «не по карману»?
6. Эффективно ли использование данной организационно-правовой формы вусловиях обследуемого предприятия?
7. В какой мере существующая на предприятии система управления адекватнасоответствующей организационно-правовой форме предприятия?
8. Является ли оптимальным существующее на предприятии число уровнейуправления? Есть ли уровни управления, без которых, в принципе, можно обойтисьи, наоборот, есть ли факты, когда на предприятии отсутствуют необходимые уровниуправления?
9. В какой мере эффективно распределение властных полномочий посуществующим уровням управления? Приведите позитивные и негативные примеры, касающиесяданного вопроса.
10. Правильно ли выбран тип организационной структуры управления?
3. Порядок оформления контрольной работы
Контрольная работа должна отвечать общим требованиям, предъявляемым кнаучно-исследовательской и другой проектной документации, поэтому ее оформлениедолжно соответствовать ГОСТ 7.32. -81 «Отчет о научно-исследовательской работе(НИР). Общие требования и правила оформления». Контрольная работа должна быть отпечатана машинописным способом наодной стороне бумаги формата А4 (297х210 мм) через полтора межстрочныхинтервала.
В случае, если схемы выполняются вручную, они выполняются тушью либочерными чернилами. Схемы должны быть выполнены аккуратно, иметь название иномер, располагающиеся над графической частью.
Все разделы должны быть пронумерованы арабскими цифрами. Каждый разделконтрольной работы должен начинаться с новой страницы. Подразделы нумеруютсяарабскими цифрами в пределах каждого раздела. Номер подраздела состоит изномера раздела и номера подраздела, разделенных точкой. В конце подразделадолжна быть поставлена точка. Например: 4.2. — второй подраздел четвертогораздела. Нумерация страниц должна быть сквозной. Первой страницей являетсятитульный лист, второй страницей оглавление. На титульном листе номер страницы неставится, но в общее количество страниц он входит.
Приложение 2
Перечень экзаменационныхвопросов:
1. Предмет теории организации.
2. Эволюция социальных общностей.
3. Организация как рациональныйинструмент достижения цели, социальная система и политический институт.
4. Жизненный цикл организации.
5. Понятие «система» всовременной зарубежной и отечественной литературе.
6. Место организации вклассификации систем.
7. Системные свойстваорганизации.
8. Системные принципыорганизации.
9. Типология организаций повзаимодействию с внешней средой.
10. Типология организаций повзаимодействию с человеком.
11. Типология организаций потипу взаимодействия людей: формальные и неформальные организации.
12. Понятия «зависимость»,«закон», «закономерность».
13. Закон синергии.
14. Закон информированности — упорядоченности.
15. Закон самосохранения.
16. Закон единства анализа исинтеза.
17. Закон развития.
18. Закон композиции ипропорциональности.
19. Специфические законы социальнойорганизации.
20. Существующие подходы кустройству организации.
21. Видение, миссия, цели истратегия как важнейшие элементы в устройстве организации.
22. Понятие «хозяйственнаяорганизация».
23. Организационно-правовыеформы коммерческих организаций — юридических лиц.
24. Организационно-правовыеформы некоммерческих организаций — юридических лиц.
25. Организационные формынеюридических лиц.
26. Организационно-экономическиеформы объединения предприятий (холдинги).
27. Организационно-экономическиеформы объединения предприятий (картель, синдикат, финансово-промышленная группа).
28. Понятие организационнойструктуры управления.
29. Требования к организационнымструктурам управления.
30. Функциональный принципструктурного деления.
31. Территориальный принципструктурного деления.
32. Продуктовый принципструктурного деления.
33. Принципы структурногоделения по типу потребителя и рынкам сбыта.
34. Линейная организационнаяструктура управления.
35. Функциональнаяорганизационная структура управления.
36. Линейно-функциональнаяорганизационная структура управления.
37. Дивизиональнаяорганизационная структура управления.
38. Матричная организационнаяструктура управления.
39. Понятие, структура и сущность организационной культуры.
40. Функции организационной культуры предприятия.
41. Типология организационных культур. Методы поддержанияорганизационной культуры.
42. Принципы рационализации.
43. Основы проектированияорганизационных систем.
44. Принципы организационногопроектирования.
45. Этапы организационногопроектирования.
46. Технология создания ирегистрации организаций.
Приложение 3
ГЛОССАРИЙ
терминов по дисциплине «Теория организации»:
Автокаталитические процессы — процессы, когда предшествующие химическиереакции инициируют аналогичный процесс на последующей стадии.
Адаптивная структура — организационная структура, позволяющая гибкореагировать на изменения окружающей среды.
Аддитивность величины (свойства) объектов — есть их величина, соответствующаяцелому объекту, всегда равна сумме величин, соответствующих его частям, какимбы образом объект ни разбивали на части.
Административное управление — метод функционально-бюрократическогоуправления посредством приказов, командования.
Альтернатива — необходимость выбора между взаимоисключающимивозможностями.
Аналогия — сходство в каком-либо отношении между предметами, явлениями,понятиями.
Ароморфоз (морфофизиологический прогресс) — одно из главных направленийпрогресса в эволюции животных, при котором происходит изменение их организациии функций, способствующее повышению уровня жизнедеятельности, лучшемуприспособлению к условиям среды и биологическому прогрессу.
Аудит элементов системы управления — это контроль фактических данных одеятельности или состоянии элементов системы управления организации всоответствии с утвержденными в установленном порядке нормативами илистандартами и определение степени этого соответствия.
Банкротство — несостоятельность выполнения функций, организационных формдеятельности целевому предназначению.
Биологическая самоорганизация — основана на генетической программесохранения вида (как процесс), призванной обеспечить соматическое (телесное) построениеобъекта (как явление).
Бихевиоризм — научная область по изучению деятельности организации,основанной на психологическом поведении людей, которое понимается каксовокупность физиологических реакций на внешние стимулы.
Бифурация — (раздвоение, разделение, разветвление) состояние в процессеорганизационных изменений, не имеющее однозначно предсказуемой тенденцииразвития.
Бюрократия — тип организации, для которой характерны специализированноераспределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты,показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на четкуюисполнительность и компетентность работников.
Вертикальная (иерархическая) структура — в построении и управленииорганизацией определяет степень соподчинения ее уровней и меру устойчивостисамой организации.
Взаимодействие — совместное участие и связь подсистем (элементов) организациив процессе ее функционирования.
Виды аудита элементов систем управления — разделение аудита поспециализациям (видам): технологический, организационный, экономический,социальный и правовой.
Виртуальная или партнерская структура управления — распределенная поместам внеофисного размещения работников (собственные квартиры, дома, имеющиетелефон, компьютер, офисную мебель и т.д.) линейно-функциональная структура. Врамках организации работников связывают договорные отношения с администрацией.
Власть в организации — ограниченное право использовать ресурсыорганизации и направлять усилия части работников организации на выполнениезадания.
Внешняя среда организации — это совокупность внешних комплексов и ихвлияний, обеспечивающих через инфраструктуру организации множество обменныхквантов (энергии, вещества, информации, энтропии).
Внутренняя среда организации — это совокупность составляющих элементов,их групп, форм, обеспечивающих множество обменных актов (энергии, вещества,информации, энтропии) по обеспечению жизнедеятельности организации ееинфраструктуры.
Время — последовательность необратимых траекторий процессов, событий иликак всеобщий эквивалент обмена в процессах организации.
Генезис — происхождение, возникновение и последующий процесс развития,приведший к определенному состоянию.
Гетерогенная система — система, состоящая из разнородных элементов.
Гомеостазис — совокупность сложных приспособительных реакций, в том числес помощью обратных связей, направленных на устранение, действий различныхфакторов внешней или внутренней равновесие системы.
Гомогенная система — система, состав и свойства которой во всех частяходинаковы.
Гомология — группы сходных, подобных, родственных элементов, явлений.
Дедукция — метод исчисления, основанный на переходе от общего к частному.
Дезингрессия — разрыв (прекращение) связи элемента с организацией, прикотором он теряет качественные свойства выполнения общих с нею функций.
Декомпозиция — расчленение организации на более простые части — элементы.В зависимости от целей совершенствования, проектирования могут выделятьсяразличные направления декомпозиции: экономическое, социологическое,организационное, функциональное, системотехническое и т.д.
Дерево целей — графическое и количественное отображение композициипоследовательного порядка достижения конечной цели организации за счетвыполнения подцелей ее частями и задач элементами, скоординированными междусобой по иерархическим уровням и значениям.
Дивергенция — (отклоняться, расходиться) расхождение признаковорганизации в процессе их эволюции.
Диссипатия энергии — не только постоянный поток рассеянной энергии воВселенной, но и разрушение упорядоченности и качества энергии в ее атомах. Классическаятермодинамика утверждает, что «работу может производить лишь локализованная — упорядоченнаясвободная энергия».
Диссипативные структуры — организации, стихийно возникающие благодаряпотоку рассеянной энергии в пространстве. Они возникают самопроизвольно(спонтанно) из хаоса благодаря достаточности потока энергии и вещества в хаосе.Диссипативные структуры исчезают (распадаются) при недостаточности потокарассеянной энергии. Следовательно, хаос в мироздании не абсолютен. Таков одиниз главных выводов синергетики. В мироздании постоянно возникают новыеструктуры, так же, как постоянен факт рассеивания энергии и энтропии.
Департаментизация — формирование организационной структуры на основегруппирования обособленных схожих (специализированных) работ для обеспечения уровняконтроля, ответственности и координации. Типы департаментизации: функциональная(по функциям, продукту, технологии); линейная (по численности, временитерритории); ресурсно-результативная (матричная, инновационная, бесструктурная);результативная (по продукту, потребителю, рынку).
Живучесть — способность противостоять воздействию внешних сил, сохраняя ивосстанавливая функциональные деятельности за счет своего потенциала.
Жизненный цикл организации — предсказуемые изменения с определеннойпоследовательностью состояний в течение времени: существенные отчетливые этапыразвития (этапы предпринимательства — создания, коллективности — роста,формализации и управления — зрелости, выработки структуры — усложненияструктур, упадка).
Закон единства анализа и синтеза — каждая материальная система — живойорганизм, социальная организация (предприятие, учебное заведение и др.) — стремитсянастроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянногоизменения своей структуры или функций.
Закон информированности — упорядоченности — чем большей информациейрасполагает организация о внутренней и внешней среде, тем большую она имеетвероятность устойчивого функционирования (самосохранения).
Закон развития — каждая материальная система стремится достичьнаибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.
Закон самосохранения — каждая материальная система (организация,коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достиженияэтого весь свой потенциал (ресурс).
Закон синергии — в любой организации существуют наборы элементов, прикоторых ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммыпотенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.
Иерархия — расположение частей или элементов целого в порядке от высшегок низшему, разноуровневое расположение частей (элементов) любого целого пообщности их функций (свойств).
Избыточность — наличие свободных связей, отношений, энергии,обеспечивающих поддержание потенциала организации.
Изоморфизм — способность аналогичных по свойствам элементов замещать другдруга в организации, образуя аналогичные по структуре формы (сохраняемыеструктурные свойства).
Инвариант — не изменяющаяся при любых преобразованиях или смене условийвеличина, явление или его сущность.
Ингрессия — превращение элемента вошедшего (коньюгировавшего) ворганизацию, в ее составляющую часть.
Индукция — метод исследования, основанный на переходе от частного кобщему.
Институт — определенная форма организации, регулирования, упорядоченияобщественной жизни, деятельности и поведения людей или элемент социальнойструктуры общества.
Институциональные преобразования — процесс замены или вытеснения старыхинституций, норм права новыми, необходимыми для решения новых задач организации.
Интеграция — объединение частей в единое целое.
Информация — отраженная сложность процессов, явлений, используемыеданные, сведения, являющиеся объектом хранения, переработки и передачи, мераустранения неопределенности (энтропии) или негэнтропия.
Итерация (повторение) — повторяющиеся действия, процессы.
Катастрофа организации — внезапная, не восстанавливаемая сменаорганизационных форм групп элементов в информационном, энергетическом,социальном и других полях (сферах) организации, часто связана с полнымразрушением и гибелью всей организации или нарушением ее главных функций.
Когерентные процессы — согласованные по времени, пространству или позакону различные организационные процессы.
Композиция — составление, связывание как форма объединения элементов ичастей в целостную организация.
Конъюгация — свойство природной совместимости элемента, позволяющее емувключаться в конкретную организацию, т.е. как условие последующей ингрессии.
Контроллинг — совокупность всех форм контрольной деятельности, призваннаяобъективно и качественно проанализировать и оценить деятельность организациидля ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.
Конфликт — серьезное разногласие, несоответствие и несогласованноераспределение функций, сфер деятельности (столкновение интересов и взглядов) наэмоциональных изменениях настроения человека или группы людей.
Культура социальной организации — сложившаяся в организации системаценностей, убеждений, образцов и норм поведения, проявляющихся в отношенияхчленов между собой и с организацией в целом, а также с внешней средой.
Метаболизм — разомкнутость системы (организации), позволяющая ейобмениваться с внешней средой веществом и энергией.
Методология — учение о принципах построения, формах и способах познания; учениео структуре, логической организации, методах и средствах деятельности.
Модель (организации-системы) — вещественный или знаковый мысленный образобъекта, собственные свойства которого близки к свойствам реального явления,что позволяет с помощью экспериментов над моделями узнавать нечто новое о самомобъекте, образ которого смоделирован.
Моделирование — процесс построения и исследования моделей как один изпроцессов и важных методов научного познания действительности. Модели делятсяна: физические, графические, логические, математические и др.
Неравновесность — такая ситуация в объекте, когда приток энергии нетолько целиком гасит в нем рост энтропии, но и заставляет энтропию уменьшаться.Синергетика имеет дело с такими «не классическими» явлениями в физике.
Онтогенез — совокупность преобразований (рост, зрелость, угасание),претерпеваемых организацией или организмом от рождения до конца жизни.
Органиграмма — графическая интерпретация процесса выполненияуправленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающаяраспределение организационных процедур разработки и принятия решений междуподразделениями, их внутренними структурными уровнями и отдельными работниками.
Организационная структурауправления — совокупность управленческих звеньев, находящихся во взаимосвязи исоподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации какцелого.
Организационные отношения — воздействия,взаимодействия и противодействия при создании, функционировании, реорганизациии прекращении деятельности организационных объектов.
Праксеология — наука о принципах и методах эффективной практической (кактеория успешной, целеустремленной) деятельности.
Процесс — последовательная смена состояний объекта наблюдения.
Реинжиниринг бизнес-процессов — метод кардинальной перестройкибизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровняпоказателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используетсякак комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ееорганизационных единиц.
Реорганизация — перестройка, переустройство юридического лица, котораяозначает прекращение деятельности конкретного юридического лица без ликвидациидел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридическоголица, осуществляемые в форме слияния, присоединения, разделения, выделения,преобразования.
Саморегулирование — способность организации самостоятельно сохранять своипараметры без воздействия извне и устранять отклонения, возникающие в ней.
Синергетика — «теория, исследующая процессы самоорганизации,устойчивости, распада и возрождения самых разнообразных структур живой инеживой материи».
Синергетический эффект — результирующее усиление взаимодействия объектовмежду собой, основанное на совмещении (сближении) их ритмов деятельности, т.е. наэффекте «резонанса» усиления результата.
Системный подход — методологическое направление в науке, основная задачакоторого состоит в методе исследования и конструирования сложноорганизованныхобъектов, т.е. систем разных типов и классов, с учетом их объективности какчасти мироздания, целостности, функциональности, взаимодействия элементов.
Синтез — соединение (мысленное и реальное) различных элементов объекта аединое целое — систему, образ.
Система — часть отражения, моделирование мироздания, включающая схожие исовместимые элементы, образующие особое целое, которое взаимодействует свнешней средой.
Слияние юридических лиц — переход прав и обязанностей каждого из них квновь возникающему лицу.
Сложность — категория, отражающая меру необходимого разнообразия, ворганизации сложность (величина) — сумма разнообразия элементов, их разныйколичественный состав, качественные свойства и связи между ними.
Совместимость — свойство каких-либо элементов или объектов, определяющеевозможность их включения или конъюгации в качестве элементов в состав той илииной системы организации.
Социометрия — метод исследования психологического климата коллектива,позволяющий установить отношение членов группы друг к другу: системупредпочтений и отвержений, эмоциональных симпатий и антипатий, определитьстепень групповой сплоченности и социометрические статусы членов группы.
Стратегия — совокупность форм реализации целей компании путемконкурентоспособных действий менеджеров. Различают корпоративную, деловую,функциональную, операционную стратегии.
Структуризация (проекта реструктуризации) — построение структурыразбиения работ на иерархические подсистемы и компоненты, а также назначениеответственных за каждую из них.
Тектология — организационная наука, изучающая законы, формы построенияорганизации через комплексы на основе оценки активности-сопротивления.
Теория организаций — дисциплина, изучающая организацию как явление,законы, закономерности и принципы ее возникновения, эволюции, механизмыфункционирования, взаимодействия ее частей и элементов между собой, а также свнешней средой для достижения целей и/или проектирования новых.
Уровень управления — совокупностьзвеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управленияорганизацией.
Устойчивость — способность организации сохранять себя и выполнять функциив состояниях, близких к равновесию, если из этого состояния будут выведены. Правона существование имеют только устойчивые организации, а развиваются такие,которые способны на время быть устойчивыми под влиянием соответствующихфакторов или условий.
Флуктуации в явлениях — это отклонения от средней нормы в поведениичастиц, элементов организаций.
Формализация — использование определенных символов для отображения,описания и объяснения каких-либо процессов.
Хаос — состояние системы (объекта), характеризующееся отсутствиемупорядоченности (равновесности) состояния и движения ее элементов. Хаос создаетсреду для самоорганизации нового объекта, явления при определенных внутренних ивнешних условиях, воздействующих на него, как это происходит, демонстрируетсинергетика.
Целое – организация или явление, обладающее количественными и качествамипризнаками, которые выделяют его из ряда других, т.е. целое имеет простые ицелостные свойства.
Эгрессия — предельная или максимально возможная актуализация элемента навыполнение конкретной функции, необходимой для организации. Эгрессия отражаетконцентрацию активностей в организации.
Эмерджентность — появление качественно новых свойств у организованнойсистемы, отсутствующих у нее элементов и не характерных для них.
Энтропия (от греч. Entropia — поворот, превращение) — количественная мерахаоса или мера вероятности пребывания системы в данном состоянии. Принципэнтропии состоит в том, что естественные процессы Вселенной сопровождаютсявсегда ростом ее энтропии.