Реферат: Теория организации
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ
………………………………………………………………(Названиеинститута)
Кафедра «…………..»
Курсовая работа
на тему «Теория организации»
по дисциплине «Менеджмент»
Выполнил студент 1 курса, 1 семестра
специальности ……. (например, бухучет и аудит или у вастам шифр)
Павлов Николай Николаевич
Москва
2005
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВАОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО 4
2. ПЕРСПЕКТИВНЫЕНАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИЙ 9
3. РАЗНОВИДНОСТЬОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО 14
3.1. Сетевыеорганизации 14
3.2. Виртуальныекорпорации 16
3.3.Многомерные организации 17
3.4.Круговые корпорации 20
3.5.Другие организации 21
ЗПКЛЮЧЕНИЕ 26
СИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 27
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 28
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. 29
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. 31
ВВЕДЕНИЕ
Впоследние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачейисследований, проводимых совместно представителями нескольких научныхдисциплин. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научнуюобласть- теорию организации.
Косвеннымпутем вклад в теорию организации внесли специалисты, работающие в отдаленныхобластях знаний, как биология, математика, психология животных, логика ифилософия. Непосредственно способствовали созданию теории организациисоциологи, антропологи, специалисты по социальной психологии человека,политическим наукам и истории. Кроме того, способствовали ее развитиюдисциплины, связанные с областью предпринимательской деятельности: общая теорияделового руководства, теория человеческих отношений, исследование операций инаука управления, а также промышленная социология. Все возрастающий интерес,проявляемый специалистами по общественным наукам к исследованию предприятия,свидетельствует о значении социальных и культурных норм в развитии организации.Основные закономерности таких изменений мы рассмотрим в следующих темах. Посколькуслова организация и система имеют сходное значение, важно понимать, чтообозначается термином «организация». Так, система — (гр.-целое, составленное изчастей, объединение) чаще всего определяется как — совокупность элементов,находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторуюцелостность, единство.
Выделяютсистемы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические инеорганические, открытые и закрытые и т.д. в зависимости от основанийклассификации систем.
«Организация – (лат.-organizo-сообщаю стройный вид, устраиваю):
1.внутреняя упорядоченность, взаимодействие, согласованность более или менеедифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;
2.совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованиювзаимосвязей между частями целого.
В общемсмысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способыупорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп»[1].
В узкомсмысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированнуюна достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требуетсовместных координированных действий.
1. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙБУДУЩЕГО
К концу 1990-х годов стало очевидным,что важнейшей, во многом определяющей чертой организаций — хозяйствующихсубъектов все в большей мере становится использование потенциала предпринимательствавнутри предприятий. Такие революционные преобразования должны охватитьлинейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже высшие звеньяаппарата управления.
Указанные структуры станутавтономными «внутренними предприятиями», которые будут покупать и продаватьтовары и услуги, участвуя во внутрифирменных и межфирменных связях, иобъединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательскойкультурой. Руководители автономных подразделений должны сотрудничать с цельюпридания рыночного характера внутренней экономике фирмы, что вызываетнеобходимость создания стратегических альянсов, совместного использованиятехнологий и решения общих проблем. Примерная схема организации с «внутреннимрынком» приведена на рис. 1.1. (Приложение 1.).
Организационные рынки (как называюттеперь феномен «внутренних рынков») сокращают затраты по ведению учета и отчетности,накладные расходы и другие производственные затраты благодаря выпрямлениюопераций. Они способствуют предотвращению конфликтов и налаживаниюкооперирования, поскольку создают прочную основу для деловых взаимоотношений.Подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, оперативнеемогут провести изменения в процессах производства товаров, предоставления услуг,в системе отношений с потребителями.
Структуры, техника и методыуправления будущего, являющиеся предметом аналитических исследований ипрогностических разработок, судя по всему, будут полностью реализованы ишироко распространятся в XXI веке. Однако уже и сегодня они становятсяреалией: новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные сиспользованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальныхструктур, «внутренних рынков» и др., в разных масштабах и модификациях входятв практическую жизнь.
Главным свойством организациибудущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичнойвнешней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелеона,меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, температуры.
Как адаптирующийся механизм,организация будет меняться в соответствии с изменениями внешних условий иобъективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихсятенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, какбольшая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использованиекоманд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации.Попытаемся дать характеристику этих свойств организаций (рис. 1.2. Приложение1.).
Организация будущего прежде всегодолжна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешнейсреды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностьюпринимает изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либовторостепенные элементы организации, а ее сущностное ядро — структуры,процессы, методы. Динамика организационных изменений зависит от темпов развитиятехники и технологии, условий развития бизнеса. Даже преуспевающие организациимогут пострадать от собственного консерватизма. Известны случаи, когдакомпаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнятьновые десятки тысяч вакансий, которые требуют новых навыков и умений,направленных на ускорение и углубление изменений в деятельности организации.
Можно предвидеть, что тенденция кисчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компаниибудут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успехгибкость должна стать частью организационной культуры. Организация должнаадаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организациикоманд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать назапросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкойорганизации.
Исследования показали, что взаменгарантированной безопасности в традиционной иерархии работники проявляютинтерес к профессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценностисвоей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении проблем в своихорганизациях. Требование к организации как раз и состоит в том, чтобы онаобеспечивала участие людей в решении проблем. Это означает, что она будетинвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показываетопыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваютсяболее высоких показателей прибыльности и производительности, чем те, которыесокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала необходимо активноуправлять, руководствуясь тем, что работники должны быть подготовлены крешению как текущих, так и перспективных проблем. Преимущественноеиспользование команд. Среди умений, которые организация требует от своихработников, все более заметное место занимает умение работать в командах,которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности.Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации.Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данныекоманды будут расформированы и созданы другие.
Индивидуумы могут входить сначала водну, затем в другую команду, а команды, в свою очередь, меняются взависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным«строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается руководящаяроль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность иподотчетность используются для оценки степени достижения поставленных целей.При этом основным показателем успеха становится удовлетворение запросовпотребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности).Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, еслизапросы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то,что оценки и система оплаты труда устанавливаются по результатам деятельностигруппы, а не только за индивидуальные достижения. Поощряются развитиеразличных умений и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкойспециализации.
Новая корпоративная модель, развитиекооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями меняюттрадиционные представления о границах компании. Профессиональные знания иумения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» организацию, вкоторой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможнодостичь в отдельной компании. В результате повышается эффективностьпроизводства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности.Партнерство здесь менее формально. Компании объединяются для того, чтобыиспользовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятыхкомпаний не существуют. Информационные сети помогают устанавливать связи междукомпаниями. Учитывая процессы организационного развития, которые в разныхсочетаниях уже осуществляются в настоящее время, можно предположить, что вбудущем получат распространение структуры, образующие горизонтальные корпорации,характеризующиеся отмеченными выше особенностями.
Сила организации – в ее внутреннейконкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала.Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную егоорганизацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Неориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а такжефинансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считаетсяспособность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять иминновационные услуги – организационные, технологические или структурные. Важнымфактором конкурентоспособности становится умение строить отношения междуработниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.
Стремление к диверсификации.Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы ипоставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособностикомпании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставитьвозможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое времядля их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организациимоделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разнойработы, для различных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении кмножественности и плюрализму организаций. Компании, даже совсем небольшие,чтобы достичь успеха, должны стремиться функционировать как транснациональныекорпорации. Их рынок может оставаться местным или региональным, но конкуренцияна этом рынке будет вестись на глобальном уровне. Их стратегия также должнабыть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информациии охвата населения. Это также относится и к организациям, которые незанимаются бизнесом.
Расширение доступа к знаниям, ставшеевозможным благодаря информационной революции, меняет саму природу отношений междуспециалистом и непрофессионалом, между организацией и работником, между источникомблаг и их получателем. Базовое образование, повышениепрофессионально-технической подготовки и квалификации работников всоответствии с потребностями рынка труда, а также поддержка развитияноваторского мышления имеют существенно важное значение для экономического итехнического прогресса, формирования инновационного общества, основанного назнаниях.
Обеспечение адаптивности организациии управления знаниями становится едва ли не главной задачей современногоруководителя. Источником мобильности организации становится способность работниковк перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование ипожизненное обучение. На первый план выходит использование образовательныхтехнологий, например с помощью дистанционного обучения. Неравномерноераспределение технологических знаний среди различных работников и организацийсчитается дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социально-экономическимзнанием, приводят к появлению информационных проблем.
Дефицит знаний и информационныепроблемы неразрывно связаны в реальной жизни, и чтобы высвободить заключенный взнаниях потенциал, организации должны решать эти проблемы одновременно. Длятого чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каждой организацией стояттакие важнейшие задачи, как:
· приобретениезнаний;
· усвоение знаний;
· передача знаний.
В сущности говоря, уже формируетсяновая функция управления, в задачу которой входит аккумулированиеинтеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации иопыта, создание предпосылок для распространения и передачи знаний.Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новойфункции на организацию деятельности компании. В перспективе можно предвидетьразделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Крупныйзавод как бы уступает дорогу малым «целевым фабрикам», которые производятнебольшие партии разнообразных товаров или составляющие части для болеесложной продукции. Такой же подход разделяет крупные организации, где работаютслужащие, на малые офисы, которые предоставляют какие-то определенные услуги.Этот переход от крупномасштабных систем к малым автономным подразделениямминимизирует численность бюрократического аппарата, предполагает тесноевзаимодействие между подразделениями и делает изменения более гибкими. Интеграциявсех операций в единое целое осуществляется с помощью информационных систем.Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональныхкомпьютеров для содействия всем фазам деятельности — от проектных разработокдо производства, управления запасами и распределения. В офисах локальныеструктуры или соединенные между собой коммуникационные системы делают то жесамое, позволяя людям «работать на расстоянии» при любом их местонахождении.Организация становится совокупностью, состоящей из отдельных гибкихпроизводственных систем.
Каждое подразделение управляетсясамостоятельной группой, которой предоставлен почти полный контроль – отпроектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Рабочиегруппы несут ответственность за распределение бюджета, заработной платы,премий и других ресурсов. Они обычно выбирают своих лидеров, используемые операционныесистемы и механизмы для работы с поставщиками и другими подразделениями.Группы должны координировать свою деятельность с другими подразделениямиорганизации. Указанные выше изменения открывают для организаций новыевозможности географического расширения рынков и увеличения производственныхлиний. Гибкость и способность адаптироваться к изменениям становятся болееважными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любойценой.
2. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯОРГАНИЗАЦИЙ
На рубеже двух веков, в преддвериинового, XXI столетия перспективные проблемы развития управления имеют особоезначение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процессыпреодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системерыночных отношений. В этой связи интерес представляет исследование эволюцииорганизационных структур управления и ее этапов, характерных для развитияорганизаций в XX веке. На рис. 2.1 (Приложение 2.) представлены основныехарактеристики этого процесса.
Определяя роль и предстоящие переменыв управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития вРоссии при становлении рыночной экономики. Главной чертой переходного периодаявляется создание принципиально новых институциональных условий рыночныхотношений и на этой основе — новых моделей поведения предприятий. Опытпоследних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизациюлегче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведениипредприятий. В этот период, который может занять десятилетия, ни объемпроизводства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности самипо себе не могут служить конечным показателем результативности управления. Вравной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционнаяактивность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качествотруда и финансовые результаты. Контроль за всеми этими параметраминепосредственно зависит от управления.
Не менее важным фактором эффективногоуправления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а некак к фактору издержек производства. Совместить интересы акционеров с интересамиэкономики и общества в целом — коренная проблема управления в переходныйпериод. От ее решения будет зависеть способность российских предприятий конкурироватьна мировых рынках. Некоторые наиболее заметные тенденции развития организацийпоказаны на рис. 2.2 (Приложение 2.).
Процесс модификации организационныхструктур управления, конкретных форм и методов руководствапроизводственно-сбытовыми операциями развивается по ряду конкретныхнаправлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.
1) Осуществление децентрализациипроизводственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компанийуже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностьюотвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается всяполнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности.В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируетсярешение только стратегических вопросов развития, связанных с крупнымиинвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступаетна коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
2) Нововведенческая экспансия, поискновых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется черезсоздание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных напроизводство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологийи действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространеннойпрактикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективныхобластях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие срокипрочных позиций на рынке.
3) Дебюрократизация, постоянноеповышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этогопредпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций средиперсонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственностиих работников[2].
Если попытаться обобщить основныетребования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уженаметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.
Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать оперативные,независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидениебудет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель,на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно вусловиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношениигруппами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания иреализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевыхфункций высшего управленческого персонала.
Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функциональнаяорганизация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство,научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организацияуправления в XXI веке, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важноерешение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию икоординацию целого ряда функции.
Глобализация. Рост производственных итехнологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских иресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может толькопроизводить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальнуюстратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочкипо созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырьемогут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования иопытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в однойстране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Распространениеинформационных технологий. Фирма будет в значительной мере зависеть отиспользования информационных технологий в интересах повышения эффективностиопераций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществна рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказыватьсущественное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграциюпроизводственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурентоспособности.
Ориентация на акционера. Компания не сможет функционироватькак закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутреннихцелей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное вниманиеакционерам компании, но интересы других держателей капитала также станут однимиз приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активнуюроль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций.Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах.Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальнойкорпорации.
Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстроадаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивностькак важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленнымобучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процессдеятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательноеэкспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация иудовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компаниидолжны будут воспринять этот подход как постоянное условие принятия решений вобласти бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новомупродукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирмбудет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровняудовлетворения потребностей клиента.
Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на времени,является относительно новым и весьма важным параметром бизнес-стратегии.Компании-лидеры придают все большее значение оперативности бизнеса присоздании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени,является решающей в ускорении развития и организации производства новыхпродуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительноевлияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Жизненный цикл продуктастановится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускоренияпроцесса разработки нового продукта и его выхода на рынок приобретает особоезначение. Важно также ускорять другие виды деятельности фирмы, включаявыработку управляющих воздействии в связи с изменениями внешней среды.
Возрастание роли инноваций ипредпринимательства.У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организациине являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, чтоинновации присущи в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешнихусловиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно иэффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени,поскольку экономически объективной необходимостью является значительноесокращение времени на выпуск нового продукта. Указанные характеристикивзаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективностьфирмы.
В новейшей литературе в областиуправления много места уделяется рассмотрению путей перехода к так называемымгоризонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простоеуменьшение размеров предприятий не привело к существенному увеличениюпроизводительности. Происходит дальнейшее переосмысливание путей развития. Теили иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеютсянекоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается,займет ведущее место среди деловых организаций будущего. В современныхусловиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если онишироко используют информационные технологии. «Принятие обоснованных решенийнаходится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и какона используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразнойинформации, однако многие из них не могут достаточно эффективно ееиспользовать. Эта проблема в ближайшем будущем станет еще более актуальной».[3] Основныенаправления изменений отдельных элементов моделей управления – современной ибудущей — представлены в табл. 2.1 (Приложение 2.). Сегодня можно только предполагать,как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основныехарактеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности,структуры и поведение.
3. РАЗНОВИДНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО
3.1. Сетевые организации
В последние десятилетия ответоморганизаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе сталотход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение кразнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чемтрадиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений вовнутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый типструктур — сетевые организации, в которых последовательность командиерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции иразвитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собойсовокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которыхкоординируется рыночными механизмами вместо командных методов. Онирассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды.Вместе с тем эффективность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибокруководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.
Развитие сетевой организациипроисходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ нанеобходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиямвнешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами,вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координациидеятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем большевозможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур,не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форматеряет свою жизнеспособность.
Сетевые организации отличаются оторганизаций других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старыеорганизационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами,необходимыми для производства определенной продукции или услуг. Впротивоположность этому многие сетевые организации используют общие активынескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.
Во-вторых, сетевые организации большеполагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управленияпотоками ресурсов. Однако эти механизмы — не просто взаимоотношения независимыххозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваютсяинформацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобыудерживать определенное место в ценностной цепи.
В-третьих, хотя подрядные сетевыеорганизации были частным явлением, многие недавно разработанные сетипредполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместныхпроектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участниковне только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнениюконтрактных обязательств.
В-четвертых, в ряде отраслей, числокоторых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую,автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций,основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы — производителей,поставщиков, торговых и финансовых компаний.
Хотя сетевые организации обладаютчертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичныеи внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структуркак базовых составляющих новых форм.
В итоге «сетевая организация включаетв себя элементы специализации функциональной формы, автономностьдивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную дляматричной организации. Однако сетевая организация сама по себе имеет рядограничений». [4]
Наиболее распространенная угрозаэффективности стабильной сети — это требование полной утилизации ее ресурсов винтересах центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и техническиепараметры организации не совершенствуются путем рыночной конкуренции. Этоможет выразиться в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, а центрафирмы — использовать их потенциал в полной мере (табл. 3.1. Приложение 3). Винтересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должнырассматривать пределы своей взаимозависимости
Стабильная сеть также может бытьнарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаютсяустановить все условия работы в цепи для поставщиков Излишнее вмешательство впроцесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы можетотвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. Вто же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляетсятворческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию ввертикально интегрированную функциональную систему.
Каждая фирма (подразделение) должна поддерживатьсобственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельностисети.
3.2. Виртуальные корпорации
В последнее время широко обсуждаетсявопрос о появлении нового вида продукции, получившей название виртуальной. Этапродукция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижениям вобласти обработки информации, организационной динамики и развитияпроизводственных систем. Выпуск такой продукции становится доступным в любоевремя, в любом месте и в бесчисленном количестве вариантов моделей и форматов.Идеальный виртуальный продукт — это то, что производится моментально и адресно,по требованию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что онаоплачивается потребителем мгновенно.
«Виртуальный продукт (как физическийпродукт, так и услуги) существует даже до того, как он произведен. Егоконцепция, дизайн и изготовление сохраняется в памяти работников, программахкомпьютеров и гибких производственных линий. Другая отличительная особенностьвиртуальной продукции — возрастание роли потребителя как сопроизводителяпродукции — может быть прослежена на примерах многих отраслей. В каждом случаезаказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производстваустанавливать прочные и длительные связи с поставщиком.
Виртуальная продукция становитсярезультатом комбинации многочисленных и разнообразных достижений втехнологиях. Например, новые процессы в печати связаны с использованиемлазеров, ксерографии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростныхкоммуникационных процессов, технологий дисплеев и достижений в программномобеспечении».[5]
Большую значимость для потребителейимеет не только виртуальная продукция, но и появление корпораций нового типа,предназначенных для производства такой продукции. Для того чтобы создаватьвиртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность,уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новыеорганизационные и производственные навыки. Принципы образования виртуальнойорганизации приводятся на рис. 3.1 (Приложение 3.).
«Виртуальная корпорация зародилась ввоображении футуристов, превратилась в вероятность для теоретиков управления итеперь стала экономической необходимостью для общества».[6]Отличительными чертами виртуальной организации являются:
· непостоянныйхарактер функционирования;
· осуществлениесвязей и управленческих действий на основе интегрированных и локальныхинформационных систем и телекоммуникаций;
· взаимоотношениясо всеми партнерскими и другими заинтересованными организациями через сериюсоглашений, договоров и взаимное владение собственностью;
· образованиевременных альянсов организаций в смежных областях деятельности;
· частичнаяинтеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместнойсобственности до тех пор, пока это считается выгодным;
· договорныеотношения работников с администрацией во всех звеньях.
Базовая цель виртуальной корпорации —объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полноудовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные спомощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственномпроцессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах,разбросанных по всему миру.
Виртуальные корпорации будут функционироватьуспешно только в условиях совместной работы в такой команде, в которойработники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органыстремятся к достижению общих целей.
3.3. Многомерные организации
В современных условиях динамичногонаучно-технического и общественного развития предприятия часто подвергаютсяреорганизации. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и время,преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаютсямногообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровняпродуктивной деятельности.
Анализ показывает, что противостояниеизменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым внаправлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление кстабильности. При этом реорганизация является только одним из возможных путейадаптации к изменениям среды. Обобщение практики и исследованиясвидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, котораямогла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. Такая организацияназывается многомерной.
Необходимость в организации вытекаетиз разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координироватьего таким образом, чтобы получить желаемый результат. В типичной организационнойструктуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом изуровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное делениепоказывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т. е.как распределяется власть. Существует три направления разделения труда ворганизации, а следовательно, и три типа организационных единиц:
· функциональноопределенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (входсистемы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР,строительства, производственные отделения и цехи);
· структуры,определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которыхпотребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения,входящие в крупные корпорации);
· рыночныеструктуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которымданная организация продает свою продукцию (например, отделения всоответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупныхпотребителей, оптовиков).
Структура организации отражаетотносительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, –функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых компаниинаиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компании — продуктовые подразделения, а для многонациональных компании, особенно ведущихострую конкурентную борьбу с другими фирмами, — рыночные подразделения постранам или регионам.
В многомерной организации с«внутренним рынком» любые функции, которые отделение не может выполнятьсамостоятельно, оно покупает у других подразделений — внешних и внутренних.Например, такое функциональное подразделение, как обработка данных, можетпокупать финансовые услуги у специализированного финансового подразделения,которое также имеет функциональную направленность. В ограниченном ряде случаевдва или более многофункциональных отделения могут делить функции с подчиненнымиим подразделениями в рамках одной сферы деятельности.
Производственные и сервисныеподразделения могут быть разделены на подотделы, например по маркам товаров,моделям, размерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделениямогут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например,производство, транспортировку и реализацию) на отдельных работников. Этиспециалисты будут осуществлять связь со снабженческими отделениями. Сервисныезвенья подразделяются на подотделы, например в различных регионах страны.Функциональные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследованиями,закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с«внутренним рынком» может иметь внешних пользователей, он сам может вестирыночную деятельность по продвижению на рынок своих услуг.
Хотя многомерные структуры могутформироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяютсяк высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям.
Следует подчеркнуть, что имеетсябольшое сходство многомерных организаций с матричными структурами, которыепользуются системой множественности команд, исходящих как от проектных, так иот функциональных руководителей. Принципиальное отличие между многомерной иматричной организациями состоит в том, что в матричной организации уработников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода(материальных ресурсов), частью которого они являются, другой возглавляетотдел выпуска (продукции), к которому они прикреплены.
В многомерной организации подразделения,услуги которых покупаются другими подразделениями, подчиняются только одномуруководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются. Главаподразделения, на которое они работают для последующей реализации продукциивнешнему потребителю, не является их руководителем.
3.4. Круговые корпорации
Постоянное повышение образовательногоуровня рабочей силы и как следствие более полное удовлетворение устанавливаемыхцелей выдвигают задачу организационных изменений, которые призваны улучшитьвзаимодействие управления в различных подразделениях организации, а такжевзаимодействие организации с внешней средой. Ротация работ, разнообразиефункций, программы индивидуального профессионального развития, автономныерабочие группы — это новшества, направленные на улучшение качества трудовойжизни.
Однако, как показывают исследования,если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальныеизменения вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. На любомуровне организации качество работы персонала пропорционально его участию впроцессе принятия решений. В свою очередь, необходимость в таком участиипропорциональна уровню образования работников: чем выше уровень образования,тем больше потребность в участии в принятии решений. Когда работникампредоставляют возможность участвовать в принятии решений, которые они положительновоспринимают, то их участие становится конструктивным. Децентрализацияуправления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которыеобычно принимаются наверху. Она увеличивает демократизм только при условии,если возрастает автономность организационных структур низового уровняуправления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уровнеорганизации принимаются без боязни быть отмененными.
Деятельность организационных систем,включая корпорации, — это не сумма деятельности ее частей, взятых отдельно, апродукт их взаимодействия. Организационная деятельность зависит как от взаимодействияее частей, так и от взаимодействия организации с другими системами внешнейсреды. Понимание этого ведет к тому, что руководители должны концентрироватьвнимание на взаимодействии, а не просто на действиях.
Разрешение противоречий, связанных совсеми видами взаимодействия внутри организации или вне ее, задача построениядемократичной иерархии привели к появлению нового типа организации, получившейназвание круговой. «Круговая организация — это демократичная иерархия».[7] В отличиеот иерархического командного строения системы управления демократия ворганизациях обладает такими сущностными характеристиками, как: отсутствиебезраздельного авторитета; возможность для каждого члена организацииучаствовать (непосредственно или через своих представителей) в принятии всехрешений, которые его напрямую затрагивают; способность членов организации(индивидуально или коллективно) принимать решения, которые затрагивают толькотех, кто их принимает. В централизованной иерархии каждый работник (кромевысшего руководителя) является субъектом высшей власти. При демократии любойруководитель является субъектом коллективной власти работников.
Основная структурная характеристикакруговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируетсясовет. Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев организации) видеале должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, инепосредственный подчиненный этого руководителя. Совет руководителя, у которогоболее двух подчиненных, состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой советимеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представителей.
Участие в совете обычно обязательнодля руководителей, но добровольно для их подчиненных. Добровольное участие всовете многих работников является хорошим показателем его значимости. В круговойорганизации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящимидолжностными лицами. От них требуется, чтобы они стали лидерами, теми, ктообучает остальных. Именно эти роли многие руководители считают сложными итребующими значительного времени для адаптации.
Расширение использованиядемократического подхода в круговой организации может существенно повыситьэффективность и качество управления. Многое зависит от того, насколькоавтономными являются структурные единицы организации, какой объем самоконтроляони осуществляют. Большую значимость при этом приобретает кооперация междуотносительно автономными подразделениями организации.
3.5. Другие организации
Исследование широкого круганаучно-технических, интеллектуальных, трудовых и иных факторов, оказывающихвоздействие на изменение организационных систем, позволяет в определенной мерепредвидеть их основные черты, свойства и характер функционирования впредстоящие десятилетия. Одной из таких разновидностей является интеллектуальнаяорганизация.
В исследованиях специалистов поуправлению отмечается, что интеллектуальная организация будет формироваться избольшого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «свободногообщества», чем «тоталитарного государства». По своей природе такие организациидолжны быть полностью плюралистическими, т. е. допускающими столкновениеконкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков, что отличает ихот затратных организаций, широко практикующих административный контроль.Рассматривая права работников такой организации, ученые в области управленияпрежде всего называют свободу слова, право свободной коммуникации с другимиработниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений.Считается, что право принимать важные решения, такие, как «что делать» и «ктобудет выполнять работу» в начальный период, будет удерживаться традиционнойиерархической структурой. Однако постепенно произойдет передача этих правболее мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут самиотвечать за весь рабочий процесс и его результаты. Опыт наделения каждогоработника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкогопартнерства превратит рабочие группы в информационные учебные лаборатории.
«Архитектура интеллектуальныхорганизаций будет гибкой, способной изменяться в зависимости от новых задач иреагировать на местные условия. Не проектировщики организации, находящиеся насамом ее верху, а решения работников среднего и нижнего уровней управления,которые свободно выбирают способы координации работы группы с работойорганизации в целом, сделают организацию дееспособной и адаптивной. Такиегибкие системы требуют новых форм дисциплины труда и контроля с широкимвовлечением работников в процесс принятия решений для того, чтобы лучшеопределить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными, акакие являются неэффективными. Этим системам также нужны гарантии того, чтосвобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог проявить напрактике свои таланты и навыки, свой интеллект».[8]
Главной качественной характеристикойинтеллектуальной организации становится переход от административного контроляи координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, работающих вовзаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей. В любыхорганизациях исполнителям необходим, с одной стороны, высокий уровеньиндивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы. Сдругой же стороны, они нуждаются в широких связях внутри группы и вне ее, чтобыиметь необходимую информацию для принятия решений. Бюрократические организациине поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей, даже еслиимеют место попытки наделить их этими полномочиями.
В интеллектуальной организациикаждый работник использует личный интеллект, чтобы установить, какие проблемыи с кем надо решать, как выполнять работу, и должен иметь возможность проявитьсвой талант, знания и опыт. В определенном смысле фактически вся работа,основанная на знаниях, заключается в том, чтобы сделать выбор — где найтиинформацию, какие методы применить, какому источнику информации можно доверять.Человек без свободы действий не может применить в полной мере свою интуицию,разум или опыт. Без свободы выбора и принятия совместных решений, без правадействовать на основании этих решений рабочие группы также оказываютсянепродуктивными. Не имея гарантированных прав, группы оказываются в ситуации,когда бюрократия и руководители постепенно захватывают контроль над каждымаспектом деятельности. Таким образом, интеллектуальные организации защищаютсвободу предпринимательства каждого участника, создавая системы, в которыхработники знают, что необходимо делать, всегда смогут найти способ добитьсяисполнения необходимого. Самоуправляющиеся рабочие группы (управляющие)используют интеллектуальный потенциал каждого работника для получениярезультатов, демонстрирующих принцип «мы все — это больше, чем каждый из нас»Интеллектуальные организации предоставляют рабочим группам информацию,знакомят с процессами и проводят обучение работников, необходимое длястановления самоуправления. А группы, в свою очередь, предоставляютвозможности для индивидуального развития, заменяя относительную монотонность иизнурительность работы, основанной на иерархии, на удовлетворенность отсовместного обучения работников и их общих достижений. Опыт принятия решений иразделения ответственности за значительный объем деятельности дает исполнителямправдивую обратную информацию. Обучение происходит благодаря обилиюинформации, общению внутри группы и с другими группами, с поставщиками ипотребителями. Такое сотрудничество, основанное на знаниях, общих задачах иценностях, высокой степени ответственности и предполагающее развитие самоуправления,превращается в систему контроля наивысшего уровня. Поиск практического путиперехода от укоренившихся структур бюрократического контроля к конфедерациигрупп, наделенных полномочиями, является организационной задачей будущего.
В будущем свобода и коллективизмбудут иметь такое же основополагающее значение, какое имели бюрократия ииерархия в организациях XX века.
В теории организации и на практике обучающиесяорганизации рассматриваются как непрерывный источник создания конкурентныхпреимуществ компании, как их стратегия постоянного обновления методов иповышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые необучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешнейсреды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиесяв процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимостигенерирования новых идей в процессе обучения.
Некоторые исследователи организацийобратили внимание на то, что средняя продолжительность жизни большинствакомпаний от создания до закрытия составляла менее 40 лет. Однако целый рядфирм оставались действующими и процветающими даже после двухсотлетнейдеятельности. Анализ этих тенденций приводил к выводу, что большая частькорпораций умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Ониоказываются неспособными адаптироваться и развиваться в то время, какизменяется их внешняя среда.
Продолжительное процветание фирмы,по-видимому, тесно связано с организационной способностью эффективно ипродуманно управлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше характеристиками(«живые компании») имеют более продолжительный жизненный период. Те жеорганизации, которые делают упор только на увеличение доходов акционеров, имеютменьше возможностей для долгосрочного выживания. Они получили название«экономических компаний». Теорией организационного обучения предложено пятьдисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипахмышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняютдруг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речьидет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обученияработников:
1. Системное мышление.
2. Личное мастерство.
3. Ментальная модель.
4. Создание общего видения.
5. Групповое обучение.
В результате исследований выявленыследующие четыре категории обучающих способов: 1) поддерживающие (т. е.используемые в основном при стратегии «подготовки соглашений»); 2) способыпрогнозирования (т. е. используемые в основном для «выработки стратегийбудущего»); 3) переходящие (т. е. используемые как для «подготовкисоглашений», так и для «выработки стратегий будущего»); 4) утилитарные, илиуниверсальные (т. е. применяемые для всех стратегий).
Изучение потребителя, группы внешнихконсультантов и содержательный анализ являются универсальными способамиобучения. Изучение потребителя применяется широко и эффективно. Способыполучения необходимой информации от основных контрагентов могут использоватьсялибо по текущим вопросам с минимальным привлечением людей в организации или,наоборот, по вопросам деятельности, ориентированной в будущее, с вовлечениемкак потребителя, так и членов организации. Группы внешних консультантов могутиграть несколько ролей — от оказания помощи организации в поиске специфическихпроблем с минимальным вовлечением членов организации до помощи руководству вразработке и выполнении в организации долгосрочных программ, которыеориентированы на достижение эффективности в будущем.
Управление знаниями — это процессопределения того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуютпроблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершенияпроекта. Карта эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какиенужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработкирешения. Ключевым моментом в этом процессе является структура, применяемая компаниейдля организации знаний таким образом, чтобы при необходимости их можно былоидентифицировать и выделить. История обучения может быть описана в видесценариев, которые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тщательнособирается из соответствующих опросов людей с разными перспективами проектовобучения, а также из документации. Информация тщательно сортируется по темам исобытиям, ориентируя участников на исследовательские поиски, на прагматическоеконсультирование. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепитьстремление компании стать обучающейся организацией.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Врезультате моего курсового исследования я пришла к следующим выводам. В новомXXI столетии перспективные проблемы развития организаций имеют особое значениедля России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоленияэкономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночныхотношений.
И наука,и развивающаяся на ее основе практика управления (рассматриваемого в широкомсмысле как целенаправленная организация совместной деятельности людей) имеютуже более чем стопятидесятилетнюю историю развития в промышленности, сельскомхозяйстве, сфере услуг и других секторах экономики. Многообразный опыт,накопленных в разных странах мира — высокоразвитых и менее развитых,свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых,финансовых и других) важную роль играют перспективные пути развития организациибудущего, т. е, способность и умение вырабатывать цели, определять ценность,координировать выполнение задачи функций, обучать работников и добиватьсяэффективных результатов их деятельности.
Поэтомубольшое теоретическое и практическое значение имеют проводимые в настоящеевремя обсуждения и исследования, мнения ученых и бизнесменов об основныхтенденциях нововведения развития организаций в XXI в.
Определяяроль и предстоящие перемены в управлении организациями, важно исходить изреально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночнойэкономики. В условиях, когда одна система экономических отношений повсеместнозаменяется на другую, когда быстро разрушается централизованно-командный типуправления и вместо этого формируются рыночные структуры, на первый планвыдвигается задача выживания предприятий.
Теструктуры и методы развития организации будущего, которые в западных фирмахотрабатывались в течение многих десятилетий, в переходный период не могутпереноситься на российские предприятия механически, без учета конкретныхвнутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта.Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становленияконтрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовойи банковской деятельности. Проблема совершенствования организации в настоящеевремя обусловлена переходом к современной концепции менеджмента. Первый этап — диагностика существующей системы управления организацией — связан со сбором иобработкой информации по различным аспектам менеджмента (организационнаяструктура, управленческие кадры, методы принятия решений и т.д.).
СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ
1. Бир С. Мозг фирмы. — М.: Радио исвязь, 1993.
2. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник — 2-е изд. — М.:Фирма Гардарика. 1996.
3. Лимаренко А.В. Законы организациии социальные алгоритмы (методологический очерк общей теории организации). –Владивосток: Изд. ДВГУ, 1989, с. 34-57.
4. Мильнер Б.З., Евенко Л.И.,Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. – М.: Экономика, 1983.
5. Мильнер Б.З. Теория организаций:Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 335 с.
6. Райсс М. Границы «безграничных»предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практикиуправления. 1997. № 1. С. 92-97.
7. Современное управление.Энциклопедический справочник. Том первый. – М.: Издатцентр, 1997.
8. Теория организации: Учебноепособие / Смирнов Э.А. – М: Инфра-М, 2004 г. 248 с.
9. Теория организации: Учебноепособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко — М.: МГИУ, 1999 г. — 196 с.
10.Теория организации: Учебноепособие. / Акулов В.Б., Рудаков М.Н.; ПГУ, Румянцева З. Современный менеджмент(Курс лекций) // Российский экономический журнал. 1995. № 9. С. 51-60.
11.Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себяорганизационная структура?
// Проблемы теории и практики управления. 1994. № 4. С. 78-83.
12.media.karelia.ru/~resource/econ/Teor_org/
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
/>
Рис. 1.1 Организация с внутреннимрынком
/>
Рис. 1.2. Основные свойстваорганизаций будущего
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.
/>
Рис. 2.1 Эволюция организационнойструктуры
/>
Рис. 2.2. Современные тенденцииразвития организаций
Таблица 2.1. Основные направления измененийотдельных элементов моделей управления
Объект изменения
Современная модель
Будущая модель (XXI в.)
Организация Иерархия Сеть Структура Самодостаточность Взаимозависимость Ожидания работающих Удовлетворение насущных нужд Качественный рост персонала Руководство Автократичность Целевая ориентация Рабочая сила Однородность Принадлежность к разным культурам Работа Индивидуальная Групповая Рынки Внутренние Глобальные Выгоды Стоимость Время Ориентация Прибыль Потребители Ресурсы Капитал Информация Управление Совет директоров Разные комбинации органов управления Качество Достижение заданного уровня Бескомпромиссное достижение возможного уровняПРИЛОЖЕНИЕ 3.
Таблица 3.1. Основные характеристики сетевыхорганизаций
Тип сети
Особенности организации
Сферы применения
Недостатки, связанные с расширением сети
Недостатки связанные с модификацией структуры
Стабильная Крупная фирма (с центром), создающая рыночно ориентированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз Добывающие отрасли требующие крупных капиталовложении Объединение собственности партнеров ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсов Чрезмерное использование услуг поставщиков или продавцов может привести к их излишней зависимости от центра фирмы Большие надежды возлагаемые на кооперацию могут ограничить творческий потенциал партнеров Внутренняя Совместное владение, распределение ресурсов по ценностной цепи с использованием рыночных механизмов Добывающие отрасли требующие крупных капитале вложении Рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделении Фирма может рас ширить владение активами за пределы возможностей «внутреннего рынка» и механизмов оценки результатов деятельности Руководители фирмы используют команды вместо влияния и стимулов, чтобы направлять внутренние операции Динамичная Независимые элементы фирмы вдоль ценностной цепи формируют временные союзы из большого числа потенциальных партнеров Отрасли с низким техническим уровнем с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичные отрасли (электроника, биотехнология и т. д. Экспертиза может оказаться слишком узкой и выгоды от ценностной цепи могут достаться другой фирме Могут быть разработаны действенные механизмы, чтобы предотвратить сопротивление партнеров Ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими партнерами
/>
Рис. 3. 1. Виртуальная организация:принципы образования
Рис. 3.1. Виртуальная организация:принципы образования