Реферат: Теория организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ

………………………………………………………………(Названиеинститута)

Кафедра «…………..»

Курсовая работа

на тему «Теория организации»

 по дисциплине «Менеджмент»

Выполнил студент 1 курса, 1 семестра

специальности ……. (например, бухучет и аудит или у вастам шифр)

Павлов Николай Николаевич

Москва

2005

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ                                                                                                 3

 

1. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВАОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО            4

 

2. ПЕРСПЕКТИВНЫЕНАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ

ОРГАНИЗАЦИЙ                                                                                              9

 

3. РАЗНОВИДНОСТЬОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО                        14

 

3.1. Сетевыеорганизации                                                                         14

3.2. Виртуальныекорпорации                                                                           16

3.3.Многомерные организации                                                               17

3.4.Круговые корпорации                                                                        20

3.5.Другие организации                                                                                     21

 

ЗПКЛЮЧЕНИЕ                                                                                          26

 

СИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                            27

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.                                                                                               28

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.                                                                                     29

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.                                                                                     31


ВВЕДЕНИЕ


Впоследние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачейисследований, проводимых совместно представителями нескольких научныхдисциплин. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научнуюобласть- теорию организации.

Косвеннымпутем вклад в теорию организации внесли специалисты, работающие в отдаленныхобластях знаний, как биология, математика, психология животных, логика ифилософия. Непосредственно способствовали созданию теории организациисоциологи, антропологи, специалисты по социальной психологии человека,политическим наукам и истории. Кроме того, способствовали ее развитиюдисциплины, связанные с областью предпринимательской деятельности: общая теорияделового руководства, теория человеческих отношений, исследование операций инаука управления, а также промышленная социология. Все возрастающий интерес,проявляемый специалистами по общественным наукам к исследованию предприятия,свидетельствует о значении социальных и культурных норм в развитии организации.Основные закономерности таких изменений мы рассмотрим в следующих темах. Посколькуслова организация и система имеют сходное значение, важно понимать, чтообозначается термином «организация». Так, система — (гр.-целое, составленное изчастей, объединение) чаще всего определяется как — совокупность элементов,находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторуюцелостность, единство.

Выделяютсистемы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические инеорганические, открытые и закрытые и т.д. в зависимости от основанийклассификации систем.

«Организация – (лат.-organizo-сообщаю стройный вид, устраиваю):      

1.внутреняя упорядоченность, взаимодействие, согласованность более или менеедифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;

2.совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованиювзаимосвязей между частями целого.

В общемсмысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способыупорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп»[1].

В узкомсмысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированнуюна достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требуетсовместных координированных действий.

1. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙБУДУЩЕГО

К концу 1990-х годов стало очевидным,что важнейшей, во мно­гом определяющей чертой организаций — хозяйствующихсубъектов все в большей мере становится использование потенциала предпри­нимательствавнутри предприятий. Такие революционные преобра­зования должны охватитьлинейные, функциональные, маркетинго­вые структуры и даже высшие звеньяаппарата управления.

Указан­ные структуры станутавтономными «внутренними предприятиями», которые будут покупать и продаватьтовары и услуги, участвуя во вну­трифирменных и межфирменных связях, иобъединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предприни­мательскойкультурой. Руководители автономных подразделений должны сотрудничать с цельюпридания рыночного характера внут­ренней экономике фирмы, что вызываетнеобходимость создания стратегических альянсов, совместного использованиятехнологий и ре­шения общих проблем. Примерная схема организации с «внутреннимрынком» приведена на рис. 1.1. (Приложение 1.).

Организационные рынки (как называюттеперь феномен «внутрен­них рынков») сокращают затраты по ведению учета и отчетности,на­кладные расходы и другие производственные затраты благодаря вы­прямлениюопераций. Они способствуют предотвращению конфлик­тов и налаживаниюкооперирования, поскольку создают прочную ос­нову для деловых взаимоотношений.Подразделения, имеющие эко­номическую свободу внутри предприятий, оперативнеемогут прове­сти изменения в процессах производства товаров, предоставления ус­луг,в системе отношений с потребителями.

Структуры, техника и методыуправления будущего, являющиеся предметом аналитических исследований ипрогностических разрабо­ток, судя по всему, будут полностью реализованы ишироко распрост­ранятся в XXI веке. Однако уже и сегодня они становятсяреалией: новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные сиспользованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальныхструктур, «внутренних рынков» и др., в разных мас­штабах и модификациях входятв практическую жизнь.

Главным свойством организациибудущего, как показывают ис­следования, станет постоянное приспособление к динамичнойвнеш­ней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелео­на,меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, тем­пературы.

Как адаптирующийся механизм,организация будет менять­ся в соответствии с изменениями внешних условий иобъективных тре­бований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметивших­сятенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты ор­ганизаций, какбольшая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использованиекоманд, высокая внутренняя кон­курентоспособность, стремление к диверсификации.Попытаемся дать характеристику этих свойств организаций (рис. 1.2. Приложение1.).

Организация будущего прежде всегодолжна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешнейсреды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностьюпринимает изменения. При этом пре­образованиям подвергаются не какие-либовторостепенные элемен­ты организации, а ее сущностное ядро — структуры,процессы, мето­ды. Динамика организационных изменений зависит от темпов разви­тиятехники и технологии, условий развития бизнеса. Даже преуспе­вающие организациимогут пострадать от собственного консерватиз­ма. Известны случаи, когдакомпаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнятьновые десятки тысяч ва­кансий, которые требуют новых навыков и умений,направленных на ускорение и углубление изменений в деятельности организации.

Можно предвидеть, что тенденция кисчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компаниибудут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успехгибкость должна стать частью организационной культуры. Организа­ция должнаадаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организациикоманд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать назапросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкойорганизации.

Исследования показали, что взаменгарантированной безопасно­сти в традиционной иерархии работники проявляютинтерес к про­фессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценнос­тисвоей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении про­блем в своихорганизациях. Требование к организации как раз и со­стоит в том, чтобы онаобеспечивала участие людей в решении про­блем. Это означает, что она будетинвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показываетопыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваютсяболее высоких показателей прибыльности и производительности, чем те, ко­торыесокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала не­обходимо активноуправлять, руководствуясь тем, что работники долж­ны быть подготовлены крешению как текущих, так и перспективных проблем. Преимущественноеиспользование команд. Среди умений, которые организация требует от своихработников, все более заметное место занимает умение работать в командах,которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности.Самоуправляемые ко­манды становятся ключевыми звеньями гибкой организации.Коман­ды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данныекоманды будут расформированы и созданы другие.

Индивидуумы могут входить сначала водну, затем в другую ко­манду, а команды, в свою очередь, меняются взависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным«строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается ру­ководящаяроль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность иподотчетность используются для оценки сте­пени достижения поставленных целей.При этом основным показа­телем успеха становится удовлетворение запросовпотребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности).Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, еслизапро­сы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то,что оценки и система оплаты труда устанавливаются по ре­зультатам деятельностигруппы, а не только за индивиду­альные достижения. Поощряются развитиеразличных умений и ов­ладение персоналом несколькими профессиями вместо узкойспеци­ализации.

Новая корпоративная модель, развитиекооперации между кон­курентами, поставщиками и потребителями меняюттрадиционные представления о границах компании. Профессиональные знания иумения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» ор­ганизацию, вкоторой любая функция и процесс реализуются на ми­ровом уровне, что невозможнодостичь в отдельной компании. В ре­зультате повышается эффективностьпроизводства, возникает обста­новка взаимного доверия и ответственности.Партнерство здесь ме­нее формально. Компании объединяются для того, чтобыиспользо­вать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятыхкомпаний не существуют. Информационные сети помогают устанавливать связи междукомпаниями. Учитывая процессы органи­зационного развития, которые в разныхсочетаниях уже осуществля­ются в настоящее время, можно предположить, что вбудущем полу­чат распространение структуры, образующие горизонтальные корпо­рации,характеризующиеся отмеченными выше особенностями.

Сила организации – в ее внутреннейконкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала.Организация мобилизует весь свой по­тенциал, обеспечивает рациональную егоорганизацию и использова­ние в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Неориентиро­ванные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а так­жефинансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считаетсяспособность адаптироваться к потребностям кли­ентов и предоставлять иминновационные услуги – организационные, технологические или структурные. Важнымфактором конкурентоспо­собности становится умение строить отношения междуработниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

Стремление к диверсификации.Организация будущего должна стре­миться к диверсификации рабочей силы ипоставщиков. Диверсифи­кация используется для повышения конкурентоспособностикомпа­нии и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо пре­доставитьвозможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое времядля их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организациимоделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разнойработы, для раз­личных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении кмножественности и плюрализму организаций. Компании, даже совсем небольшие,чтобы достичь успеха, долж­ны стремиться функционировать как транснациональныекорпорации. Их рынок может оставаться местным или региональным, но конку­ренцияна этом рынке будет вестись на глобальном уровне. Их страте­гия также должнабыть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информациии охвата населения. Это также от­носится и к организациям, которые незанимаются бизнесом.

Расширение доступа к знаниям, ставшеевозможным благодаря информационной революции, меняет саму природу отношений меж­дуспециалистом и непрофессионалом, между организацией и работ­ником, между источникомблаг и их получателем. Базовое образова­ние, повышениепрофессионально-технической подготовки и квали­фикации работников всоответствии с потребностями рынка труда, а также поддержка развитияноваторского мышления имеют существен­но важное значение для экономического итехнического прогресса, формирования инновационного общества, основанного назнаниях.

Обеспечение адаптивности организациии управления знаниями становится едва ли не главной задачей современногоруководителя. Источником мобильности организации становится способность ра­ботниковк перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование ипожизненное обучение. На первый план выходит использование образовательныхтехнологий, например с помощью дистанционного обучения. Неравномерноераспределение технологи­ческих знаний среди различных работников и организацийсчитается дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социаль­но-экономическимзнанием, приводят к появлению информационных проблем.

Дефицит знаний и информационныепроблемы неразрывно связаны в реальной жизни, и чтобы высвободить заключенный взна­ниях потенциал, организации должны решать эти проблемы одновре­менно. Длятого чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каж­дой организацией стояттакие важнейшие задачи, как:

·       приобретениезнаний;

·       усвоение знаний;

·       передача знаний.

В сущности говоря, уже формируетсяновая функция управления, в задачу которой входит аккумулированиеинтеллектуального капи­тала, выявление и распространение имеющейся информации иопы­та, создание предпосылок для распространения и передачи знаний.Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новойфункции на организацию деятельности компании. В перспективе можно предвидетьразделение крупной организации на малые самоуправляемые структуры. Крупныйзавод как бы уступа­ет дорогу малым «целевым фабрикам», которые производятнеболь­шие партии разнообразных товаров или составляющие части для бо­леесложной продукции. Такой же подход разделяет крупные органи­зации, где работаютслужащие, на малые офисы, которые предостав­ляют какие-то определенные услуги.Этот переход от крупномасштаб­ных систем к малым автономным подразделениямминимизирует чис­ленность бюрократического аппарата, предполагает тесноевзаимодей­ствие между подразделениями и делает изменения более гибкими. Интеграциявсех операций в единое целое осуществляется с по­мощью информационных систем.Компьютерно-интегрированное производство использует системы мощных персональныхкомпьюте­ров для содействия всем фазам деятельности — от проектных разрабо­токдо производства, управления запасами и распределения. В офи­сах локальныеструктуры или соединенные между собой коммуника­ционные системы делают то жесамое, позволяя людям «работать на расстоянии» при любом их местонахождении.Организация становится совокупностью, состоящей из отдельных гибкихпроизводственных систем.

Каждое подразделение управляетсясамостоятельной группой, которой предоставлен почти полный контроль – отпроектирования продукции до ее производства, сбыта и оказания сервисных услуг. Рабочиегруппы несут ответствен­ность за распределение бюджета, заработной платы,премий и других ресурсов. Они обычно выбирают своих лидеров, используемые опе­рационныесистемы и механизмы для работы с поставщиками и дру­гими подразделениями.Группы должны координировать свою деятельность с другими подразделениямиорганизации. Указанные выше изменения открывают для организаций новыевозможности географического расширения рынков и увеличения про­изводственныхлиний. Гибкость и способность адаптироваться к из­менениям становятся болееважными факторами, чем постоянное стремление добиваться результатов любойценой.

2. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯОРГАНИЗАЦИЙ

На рубеже двух веков, в преддвериинового, XXI столетия пер­спективные проблемы развития управления имеют особоезначение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процес­сыпреодоления экономического и управленческого кризисов, пе­рехода к системерыночных отношений. В этой связи интерес представляет исследование эволю­цииорганизационных структур управления и ее этапов, характерных для развитияорганизаций в XX веке. На рис. 2.1 (Приложение 2.) представлены ос­новныехарактеристики этого процесса.

Определяя роль и предстоящие переменыв управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития вРос­сии при становлении рыночной экономики. Главной чертой переход­ного периодаявляется создание принципиально новых институцио­нальных условий рыночныхотношений и на этой основе — новых моделей поведения предприятий. Опытпоследних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизациюлегче, чем до­биться реальных, ощутимых и долговременных изменений в пове­дениипредприятий. В этот период, который может занять десятиле­тия, ни объемпроизводства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности самипо себе не могут служить конечным показателем результативности управления. Вравной степени важ­ным является и положение на рынке, и инвестиционнаяактивность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качествотруда и финансовые результаты. Контроль за всеми этими параметраминепосредственно зависит от управления.

Не менее важным фактором эффективногоуправления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а некак к фак­тору издержек производства. Совместить интересы акционеров с ин­тересамиэкономики и общества в целом — коренная проблема управ­ления в переходныйпериод. От ее решения будет зависеть способность российских предприятий конкурироватьна мировых рынках. Неко­торые наиболее заметные тенденции развития организацийпоказаны на рис. 2.2 (Приложение 2.).

Процесс модификации организационныхструктур управления, конкретных форм и методов руководствапроизводственно-сбыто­выми операциями развивается по ряду конкретныхнаправлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1) Осуществление децентрализациипроизводственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компанийуже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полно­стьюотвечающие за результаты своей работы. На эти отделения воз­лагается всяполнота ответственности за организацию производствен­но-сбытовой деятельности.В относительно небольшом органе кор­поративного управления концентрируетсярешение только стратеги­ческих вопросов развития, связанных с крупнымиинвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, всту­паетна коммерческой основе в партнерские отношения с любыми ор­ганизациями.

2) Нововведенческая экспансия, поискновых рынков и диверсифика­ция операций. Это направление реализуется черезсоздание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных напроизводство и самостоятельное продвижение на рынки новых изде­лий и технологийи действующих на принципах рискового финанси­рования. Широко распространеннойпрактикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективныхобластях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие срокипроч­ных позиций на рынке.

3) Дебюрократизация, постоянноеповышение творческой и произ­водственной отдачи персонала. Для этогопредпринимаются самые раз­нообразные меры, включая распределение акций средиперсонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственно­стиих работников[2].

Если попытаться обобщить основныетребования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уженаметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать опе­ративные,независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидениебудет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель,на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно вусловиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отноше­ниигруппами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение об­щего понимания иреализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевыхфункций высшего управленческого персонала.

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функцио­нальнаяорганизация охватывает такие отдельные сферы, как марке­тинг, производство,научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организацияуправления в XXI веке, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важноерешение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию икоординацию целого ряда функции.

Глобализация. Рост производственных итехнологических возмож­ностей во всем мире, всеобщность потребительских иресурсных рын­ков требуют глобальной организации действий. Фирма не может толь­копроизводить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальнуюстратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочкипо созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырьемогут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования иопытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в однойстране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Распространениеинформационных технологий. Фирма будет в зна­чительной мере зависеть отиспользования информационных техно­логий в интересах повышения эффективностиопераций и прини­маемых решений, достижения устойчивых конкурентных преиму­ществна рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказыватьсущественное влияние на деятельность орга­низаций и результаты их работы, на интеграциюпроизводственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурен­тоспособности.

Ориентация на акционера. Компания не сможет функционироватькак закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении сво­их внутреннихцелей. Менеджмент по-прежнему будет уделять пре­имущественное вниманиеакционерам компании, но интересы дру­гих держателей капитала также станут однимиз приоритетов корпо­ративного управления. Фирмы будут играть более активнуюроль в под­держке культурных и других традиционных бесприбыльных органи­заций.Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в дру­гих странах.Потребуется выработка определенных мировых стандар­тов для глобальнойкорпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстроадап­тироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адап­тивностькак важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленнымобучением и тренировкой работников, включени­ем самоанализа в процессдеятельности. Частью обучающейся систе­мы организации станут последовательноеэкспериментирование, при­менение соответствующих средств оценки деятельности.

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация иудовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компаниидолжны будут воспринять этот подход как постоянное условие при­нятия решений вобласти бизнеса. Наиболее полное отражение тре­бований клиента к новомупродукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирмбудет основывать свои сис­темы поощрений и компенсаций исходя из уровняудовлетворения потребностей клиента.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на време­ни,является относительно новым и весьма важным параметром биз­нес-стратегии.Компании-лидеры придают все большее значение опе­ративности бизнеса присоздании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени,является решающей в ускоре­нии развития и организации производства новыхпродуктов. Иссле­дования показывают, что на общие результаты деятельности значи­тельноевлияние оказывает задержка выхода нового продукта на ры­нок. Жизненный цикл про­дуктастановится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускоренияпроцесса разработки нового продукта и его выхо­да на рынок приобретает особоезначение. Важно также ускорять дру­гие виды деятельности фирмы, включаявыработку управляющих воз­действии в связи с изменениями внешней среды.

Возрастание роли инноваций ипредпринимательства.У специали­стов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные органи­зациине являются в достаточной мере инновационными и пред­принимательскими, чтоинновации присущи в основном малым фир­мам. В быстро меняющихся внешнихусловиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно иэффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени,поскольку экономически объективной необходимостью является значительноесокращение времени на выпуск нового продукта. Указанные характеристикивзаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективностьфирмы.

В новейшей литературе в областиуправления много места уделя­ется рассмотрению путей перехода к так называемымгоризонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простоеуменьшение размеров предприятий не привело к существенному уве­личениюпроизводительности. Происходит дальнейшее переосмысливание путей развития. Теили иные различия новых организацион­ных моделей не исключают того, что имеютсянекоторые общие при­знаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается,зай­мет ведущее место среди деловых организаций будущего. В современныхусловиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если онишироко используют информационные технологии. «Принятие обоснованных решенийнаходится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и какона используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразнойинформации, однако многие из них не могут доста­точно эффективно ееиспользовать. Эта проблема в ближайшем буду­щем станет еще более актуальной».[3] Основныенаправ­ления изменений отдельных элементов моделей управления – совре­менной ибудущей — представлены в табл. 2.1 (Приложение 2.). Сегодня можно только предполагать,как будет выглядеть органи­зация XXI века, какими будут ее основныехарактеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности,структуры и поведение.

3. РАЗНОВИДНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ БУДУЩЕГО

3.1. Сетевые организации


В последние десятилетия ответоморганизаций во всем мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе сталотход от центра­лизованно координируемой, многоуровневой иерархии и движение кразнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чемтрадиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений вовнутреннюю сферу компаний («внутрен­ние рынки») вызвало к жизни новый типструктур — сетевые органи­зации, в которых последовательность командиерархической струк­туры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции иразви­тием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют со­бойсовокупность фирм или специализированных единиц, деятель­ность которыхкоординируется рыночными механизмами вместо ко­мандных методов. Онирассматриваются как форма, отвечающая со­временным требованиям внешней среды.Вместе с тем эффектив­ность сетевых организаций нередко снижается из-за ошибокруко­водителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

Развитие сетевой организациипроисходило следующим образом. Новые организационные формы возникали в ответ нанеобходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали тре­бованиямвнешней среды. Руководители начинали экспериментиро­вать с новыми подходами,вели поиск более эффективных форм рас­пределения ресурсов и координациидеятельности. Выявилось и то, что чем шире применяется новая форма, тем большевозможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых струк­тур,не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форматеряет свою жизнеспособность.

Сетевые организации отличаются оторганизаций других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старыеоргани­зационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами,необходимыми для производства определенной продукции или услуг. Впротивоположность этому многие сетевые организации использу­ют общие активынескольких фирм, расположенные в различных зве­ньях ценностной цепи.

Во-вторых, сетевые организации большеполагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управленияпотоками ресурсов. Однако эти механизмы — не просто взаимоотношения не­зависимыххозяйствующих субъектов. На самом деле различные ком­поненты сети обмениваютсяинформацией, кооперируются друг с дру­гом, поставляют продукцию для того, чтобыудерживать определен­ное место в ценностной цепи.

В-третьих, хотя подрядные сетевыеорганизации были частным яв­лением, многие недавно разработанные сетипредполагают более дей­ственную и заинтересованную роль участников совместныхпроектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участ­никовне только улучшает конечные результаты, но и способствует вы­полнениюконтрактных обязательств.

В-четвертых, в ряде отраслей, числокоторых постоянно растет (включая компьютерную, полупроводниковую,автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций,основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы — про­изводителей,поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Хотя сетевые организации обладаютчертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичныеи внутрен­ние сети включают в себя элементы разных организационных струк­туркак базовых составляющих новых форм.

В итоге «сетевая организация включаетв себя элементы специали­зации функциональной формы, автономностьдивизиональной струк­туры и возможность переброски ресурсов, характерную дляматрич­ной организации. Однако сетевая организация сама по себе имеет рядограничений». [4]

Наиболее распространенная угрозаэффективности стабильной сети — это требование полной утилизации ее ресурсов винтересах цен­тра фирмы. В этом случае цены, качество продукции и техническиепараметры организации не совершенствуются путем рыночной кон­куренции. Этоможет выразиться в неспособности поставщиков кон­курировать на рынке, а центрафирмы — использовать их потенциал в полной мере (табл. 3.1. Приложение 3). Винтересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должнырассматривать пределы своей взаимозависимости

Стабильная сеть также может бытьнарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные фирмы пытаютсяустано­вить все условия работы в цепи для поставщиков Излишнее вмеша­тельство впроцесс поставки и распределения со стороны централь­ной фирмы можетотвергаться другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество полезно. Вто же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляетсятворческое начало. И в резуль­тате фирма-центр превращает организацию ввертикально интегри­рованную функциональную систему.

Каждая фирма (подразделение) должна поддерживатьсобственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятель­ностисети.


3.2.   Виртуальные корпорации

В последнее время широко обсуждаетсявопрос о появлении но­вого вида продукции, получившей название виртуальной. Этапродук­ция (или услуги) может создаваться благодаря последним достижени­ям вобласти обработки информации, организационной динамики и развитияпроизводственных систем. Выпуск такой продукции стано­вится доступным в любоевремя, в любом месте и в бесчисленном ко­личестве вариантов моделей и форматов.Идеальный виртуальный продукт — это то, что производится моментально и адресно,по требо­ванию заказчика. Общей чертой этой продукции является то, что онаоплачивается потребителем мгновенно.

«Виртуальный продукт (как физическийпродукт, так и услуги) су­ществует даже до того, как он произведен. Егоконцепция, дизайн и изготовление сохраняется в памяти работников, программахкомпью­теров и гибких производственных линий. Другая отличительная осо­бенностьвиртуальной продукции — возрастание роли потребителя как сопроизводителяпродукции — может быть прослежена на при­мерах многих отраслей. В каждом случаезаказчик может не только контролировать результаты, но в процессе производстваустанавли­вать прочные и длительные связи с поставщиком.

Виртуальная продукция становитсярезультатом комбинации мно­гочисленных и разнообразных достижений втехнологиях. Например, новые процессы в печати связаны с использованиемлазеров, ксеро­графии, интегральных схем, микропроцессоров, высокоскоростныхкоммуникационных процессов, технологий дисплеев и достижений в программномобеспечении».[5]

Большую значимость для потребителейимеет не только виртуаль­ная продукция, но и появление корпораций нового типа,предназна­ченных для производства такой продукции. Для того чтобы создаватьвиртуальную продукцию, компания должна полностью перестроить свою деятельность,уметь контролировать все более сложные виды информации и осваивать новыеорганизационные и производствен­ные навыки. Принципы образования виртуальнойорганизации при­водятся на рис. 3.1 (Приложение 3.).

«Виртуальная корпорация зародилась ввоображении футуристов, превратилась в вероятность для теоретиков управления итеперь стала экономической необходимостью для общества».[6]Отличительными чертами вир­туальной организации являются:

·       непостоянныйхарактер функционирования;

·       осуществлениесвязей и управленческих действий на основе интегрированных и локальныхинформационных систем и телеком­муникаций;

·       взаимоотношениясо всеми партнерскими и другими заинтере­сованными организациями через сериюсоглашений, договоров и вза­имное владение собственностью;

·       образованиевременных альянсов организаций в смежных об­ластях деятельности;

·       частичнаяинтеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместнойсобственности до тех пор, пока это считается выгодным;

·       договорныеотношения работников с администрацией во всех звеньях.

Базовая цель виртуальной корпорации —объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полноудовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные спомощью компьютерных сетей, способны участво­вать в едином производственномпроцессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах,разбросанных по всему миру.

Виртуальные корпорации будут функцио­нироватьуспешно только в условиях совместной работы в такой ко­манде, в которойработники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органыстремятся к достижению общих целей.

3.3. Многомерные организации

В современных условиях динамичногонаучно-технического и об­щественного развития предприятия часто подвергаютсяреорганиза­ции. В ходе этого процесса затрачиваются значительные усилия и вре­мя,преодолевается сопротивление различных звеньев организации, принимаютсямногообразные меры для поддержания ее стабильного состояния и повышения уровняпродуктивной деятельности.

Анализ показывает, что противостояниеизменениям в организации прямо пропорционально усилиям, прилагаемым внаправлении изменений. Чем динамичнее внешняя среда, тем выше стремление кстабильнос­ти. При этом реорганизация является только одним из возможных путейадаптации к изменениям среды. Обобщение практики и иссле­дованиясвидетельствуют о возможности разработки такой модели организации, котораямогла бы адаптироваться к изменениям без пе­рестройки. Такая организацияназывается многомерной.

Необходимость в организации вытекаетиз разделения труда. Организовывать означает разделять труд и координироватьего таким образом, чтобы получить желаемый результат. В типичной организаци­оннойструктуре горизонтальное деление показывает, как разделен труд на каждом изуровней, т. е. как распределяется ответственность. Вертикальное делениепоказывает, как труд на различных уровнях координируется и интегрируется, т. е.как распределяется власть. Существует три направления разделения труда ворганизации, а сле­довательно, и три типа организационных единиц:

·       функциональноопределенные структуры, продукт которых по­требляется внутри организации (входсистемы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР,строитель­ства, производственные отделения и цехи);

·       структуры,определенные по продукции или услугам, резуль­таты деятельности которыхпотребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения,входящие в крупные кор­порации);

·       рыночныеструктуры, определяемые по классификации внеш­них клиентов организации, которымданная организация продает свою продукцию (например, отделения всоответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупныхпотребителей, оп­товиков).

Структура организации отражаетотносительную важность каж­дого из трех критериев, положенных в ее основу, –функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых ком­паниинаиболее важны функциональные подразделения, для много­продуктовых компании — продуктовые подразделения, а для много­национальных компании, особенно ведущихострую конкурентную борьбу с другими фирмами, — рыночные подразделения постранам или регионам.

В многомерной организации с«внутренним рынком» любые функции, которые отделение не может выполнятьсамостоятель­но, оно покупает у других подразделений — внешних и внутренних.Например, такое функциональное подразделение, как обработка данных, можетпокупать финансовые услуги у специализирован­ного финансового подразделения,которое также имеет функцио­нальную направленность. В ограниченном ряде случаевдва или более многофункциональных отделения могут делить функции с подчиненнымиим подразделениями в рамках одной сферы деятель­ности.

Производственные и сервисныеподразделения могут быть раз­делены на подотделы, например по маркам товаров,моделям, раз­мерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделениямогут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например,производство, транспортировку и реализацию) на отдель­ных работников. Этиспециалисты будут осуществлять связь со снаб­женческими отделениями. Сервисныезвенья подразделяются на подотделы, например в различных регионах страны.Функциональ­ные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследова­ниями,закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с«внутренним рынком» может иметь внешних поль­зователей, он сам может вестирыночную деятельность по продви­жению на рынок своих услуг.

Хотя многомерные структуры могутформироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяютсяк высшему уровню организации или к ее автономным подразделе­ниям.

Следует подчеркнуть, что имеетсябольшое сходство многомерных организаций с матричными структурами, которыепользуются систе­мой множественности команд, исходящих как от проектных, так иот функциональных руководителей. Принципиальное отличие между многомерной иматричной организациями состоит в том, что в мат­ричной организации уработников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода(материальных ресурсов), частью кото­рого они являются, другой возглавляетотдел выпуска (продукции), к которому они прикреплены.

В многомерной организации подразде­ления,услуги которых покупаются другими подразделениями, под­чиняются только одномуруководителю, который возглавляет отделе­ние, частью которого они являются. Главаподразделения, на которое они работают для последующей реализации продукциивнешнему по­требителю, не является их руководителем.

3.4. Круговые корпорации

Постоянное повышение образовательногоуровня рабочей силы и как следствие более полное удовлетворение устанавливаемыхцелей выдвигают задачу организационных изменений, которые призваны улучшитьвзаимодействие управления в различных подразделениях ор­ганизации, а такжевзаимодействие организации с внешней средой. Ротация работ, разнообразиефункций, программы индивидуального профессионального развития, автономныерабочие группы — это нов­шества, направленные на улучшение качества трудовойжизни.

Однако, как показывают исследования,если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальныеизмене­ния вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. На любомуровне организации качество работы персонала пропорци­онально его участию впроцессе принятия решений. В свою очередь, необходимость в таком участиипропорциональна уровню образова­ния работников: чем выше уровень образования,тем больше потреб­ность в участии в принятии решений. Когда работникампредостав­ляют возможность участвовать в принятии решений, которые они по­ложительновоспринимают, то их участие становится конструктивным. Децентрализацияуправления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которыеобычно принимаются наверху. Она увеличивает демократизм только при условии,если возрастает авто­номность организационных структур низового уровняуправления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уров­неорганизации принимаются без боязни быть отмененными.

Деятельность организационных систем,включая корпорации, — это не сумма деятельности ее частей, взятых отдельно, апродукт их взаимодействия. Организационная деятельность зависит как от взаи­модействияее частей, так и от взаимодействия организации с други­ми системами внешнейсреды. Понимание этого ведет к тому, что ру­ководители должны концентрироватьвнимание на взаимодействии, а не просто на действиях.

Разрешение противоречий, связанных совсеми видами взаимо­действия внутри организации или вне ее, задача построениядемокра­тичной иерархии привели к появлению нового типа организации, по­лучившейназвание круговой. «Круговая организация — это демокра­тичная иерархия».[7] В отличиеот иерархического командного строения системы управления демократия ворганизациях обладает такими сущностными характеристиками, как: отсутствиебезраздельного автори­тета; возможность для каждого члена организацииучаствовать (непо­средственно или через своих представителей) в принятии всехреше­ний, которые его напрямую затрагивают; способность членов орга­низации(индивидуально или коллективно) принимать решения, ко­торые затрагивают толькотех, кто их принимает. В централизованной иерархии каждый работник (кромевысшего руководителя) является субъектом высшей власти. При демократии любойруководитель яв­ляется субъектом коллективной власти работников.

Основная структурная характеристикакруговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируетсясовет. Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев ор­ганизации) видеале должен иметь минимальное членство: руководи­тель, возглавляющий совет, инепосредственный подчиненный этого руководителя. Совет руководителя, у которогоболее двух подчинен­ных, состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой советимеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представите­лей.

Участие в совете обычно обязательнодля руководителей, но доб­ровольно для их подчиненных. Добровольное участие всовете мно­гих работников является хорошим показателем его значимости. В кру­говойорганизации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящимидолжностными лицами. От них требуется, что­бы они стали лидерами, теми, ктообучает остальных. Именно эти роли многие руководители считают сложными итребующими значительного времени для адаптации.

Расширение использованиядемократического подхода в круговой организации может существенно повыситьэффективность и качест­во управления. Многое зависит от того, насколькоавтономными яв­ляются структурные единицы организации, какой объем самоконт­роляони осуществляют. Большую значимость при этом приобретает кооперация междуотносительно автономными подразделениями ор­ганизации.

3.5. Другие организации

Исследование широкого круганаучно-технических, интеллекту­альных, трудовых и иных факторов, оказывающихвоздействие на из­менение организационных систем, позволяет в определенной мерепредвидеть их основные черты, свойства и характер функционирова­ния впредстоящие десятилетия. Одной из таких разновидностей яв­ляется интеллектуальнаяорганизация.

В исследованиях специалистов поуправлению отмечается, что ин­теллектуальная организация будет формироваться избольшого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «сво­бодногообщества», чем «тоталитарного государства». По своей при­роде такие организациидолжны быть полностью плюралистически­ми, т. е. допускающими столкновениеконкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков, что отличает ихот затратных организаций, широко практикующих административный контроль.Рассматривая права работников такой организации, ученые в облас­ти управленияпрежде всего называют свободу слова, право свобод­ной коммуникации с другимиработниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений.Считается, что право принимать важные решения, такие, как «что делать» и «ктобудет выполнять ра­боту» в начальный период, будет удерживаться традиционнойиерар­хической структурой. Однако постепенно произойдет передача этих правболее мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут самиотвечать за весь рабочий процесс и его результа­ты. Опыт наделения каждогоработника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкогопартнерства превратит ра­бочие группы в информационные учебные лаборатории.

«Архитектура интеллектуальныхорганизаций будет гибкой, способ­ной изменяться в зависимости от новых задач иреагировать на мест­ные условия. Не проектировщики организации, находящиеся наса­мом ее верху, а решения работников среднего и нижнего уровней уп­равления,которые свободно выбирают способы координации работы группы с работойорганизации в целом, сделают организацию дееспо­собной и адаптивной. Такиегибкие системы требуют новых форм дис­циплины труда и контроля с широкимвовлечением работников в про­цесс принятия решений для того, чтобы лучшеопределить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными, акакие являются неэффективными. Этим системам также нужны гарантии того, чтосвобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог проявить напрактике свои таланты и навыки, свой интеллект».[8]

Главной качественной характеристикойинтеллектуальной орга­низации становится переход от административного контроляи коор­динации к прямой ответственности и контролю исполнителей, рабо­тающих вовзаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей. В любыхорганизациях исполнителям необходим, с одной сто­роны, высокий уровеньиндивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы. Сдругой же стороны, они нуждаются в широких связях внутри группы и вне ее, чтобыиметь необходимую информацию для принятия решений. Бюрократические организациине поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей, даже еслиимеют место попытки наделить их эти­ми полномочиями.

В интеллектуальной органи­зациикаждый работник использует личный интеллект, чтобы устано­вить, какие проблемыи с кем надо решать, как выполнять работу, и должен иметь возможность проявитьсвой талант, знания и опыт. В оп­ределенном смысле фактически вся работа,основанная на знаниях, за­ключается в том, чтобы сделать выбор — где найтиинформацию, какие методы применить, какому источнику информации можно доверять.Человек без свободы действий не может применить в полной мере свою интуицию,разум или опыт. Без свободы выбора и принятия совмест­ных решений, без правадействовать на основании этих решений рабо­чие группы также оказываютсянепродуктивными. Не имея гарантиро­ванных прав, группы оказываются в ситуации,когда бюрократия и ру­ководители постепенно захватывают контроль над каждымаспектом деятельности. Таким образом, интеллектуальные организации защища­ютсвободу предпринимательства каждого участника, создавая систе­мы, в которыхработники знают, что необходимо делать, всегда смогут найти способ добитьсяисполнения необходимого. Самоуправляющиеся рабочие группы (управляющие)используют интеллектуаль­ный потенциал каждого работника для получениярезультатов, демон­стрирующих принцип «мы все — это больше, чем каждый из нас»Ин­теллектуальные организации предоставляют рабочим группам инфор­мацию,знакомят с процессами и проводят обучение работников, не­обходимое длястановления самоуправления. А группы, в свою оче­редь, предоставляютвозможности для индивидуального развития, за­меняя относительную монотонность иизнурительность работы, ос­нованной на иерархии, на удовлетворенность отсовместного обуче­ния работников и их общих достижений. Опыт принятия решений иразделения ответственности за значительный объем деятельности дает исполнителямправдивую обратную информацию. Обучение проис­ходит благодаря обилиюинформации, общению внутри группы и с другими группами, с поставщиками ипотребителями. Такое сотруд­ничество, основанное на знаниях, общих задачах иценностях, высо­кой степени ответственности и предполагающее развитие самоуправ­ления,превращается в систему контроля наивысшего уровня. Поиск практического путиперехода от укоренившихся структур бюрократи­ческого контроля к конфедерациигрупп, наделенных полномочия­ми, является организационной задачей будущего.

В будущем свобода и коллективизмбудут иметь такое же осново­полагающее значение, какое имели бюрократия ииерархия в органи­зациях XX века.

В теории организации и на практике обучающиесяорганизации рассматриваются как непрерывный источник создания конкурент­ныхпреимуществ компании, как их стратегия постоянного обнов­ления методов иповышения эффективности всех видов деятельнос­ти. Организации, которые необучаются (и соответственно не из­меняются) в условиях быстрых перемен внешнейсреды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучаю­щиесяв процессе деятельности, сосредоточивать внимание на не­обходимостигенерирования новых идей в процессе обучения.

Некоторые исследователи организацийобратили внимание на то, что средняя продолжительность жизни большинствакомпаний от со­здания до закрытия составляла менее 40 лет. Однако целый рядфирм оставались действующими и процветающими даже после двухсотлет­нейдеятельности. Анализ этих тенденций приводил к выводу, что боль­шая частькорпораций умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Ониоказываются неспособными адаптироваться и разви­ваться в то время, какизменяется их внешняя среда.

Продолжительное процветание фирмы,по-видимому, тесно свя­зано с организационной способностью эффективно ипродуманно уп­равлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше харак­теристиками(«живые компании») имеют более продолжительный жизненный период. Те жеорганизации, которые делают упор только на увеличение доходов акционеров, имеютменьше возможностей для долгосрочного выживания. Они получили название«экономических компаний». Теорией организационного обучения предложено пятьдисциплин, овладение которыми призвано преодо­леть недостатки в стереотипахмышления, знаниях и умениях персо­нала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняютдруг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речьидет о сле­дующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обученияработников:

1. Системное мышление.

2. Личное мастерство.

3. Ментальная модель.

4. Создание общего видения.

5. Групповое обучение.

В результате исследований выявленысле­дующие четыре категории обучающих способов: 1) поддерживающие (т. е.используемые в основном при стратегии «подготовки соглаше­ний»); 2) способыпрогнозирования (т. е. используемые в основном для «выработки стратегийбудущего»); 3) переходящие (т. е. использу­емые как для «подготовкисоглашений», так и для «выработки стратегий будущего»); 4) утилитарные, илиуниверсальные (т. е. применяе­мые для всех стратегий).

Изучение потребителя, группы внешнихконсультантов и содер­жательный анализ являются универсальными способамиобучения. Изучение потребителя применяется широко и эффективно. Способыполучения необходимой информации от основных контрагентов мо­гут использоватьсялибо по текущим вопросам с минимальным при­влечением людей в организации или,наоборот, по вопросам деятель­ности, ориентированной в будущее, с вовлечениемкак потребителя, так и членов организации. Группы внешних консультантов могутиг­рать несколько ролей — от оказания помощи организации в поиске специфическихпроблем с минимальным вовлечением членов орга­низации до помощи руководству вразработке и выполнении в орга­низации долгосрочных программ, которыеориентированы на дости­жение эффективности в будущем.

Управление знаниями — это процессопределения того, какие знания необходимы внутри организации, какие сущест­вуютпроблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершенияпроекта. Карта эффективных знаний определяет кол­лективное мнение о том, какиенужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработкирешения. Ключе­вым моментом в этом процессе является структура, применяемая ком­паниейдля организации знаний таким образом, чтобы при необходи­мости их можно былоидентифицировать и выделить. История обучения может быть описана в видесценариев, кото­рые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тща­тельнособирается из соответствующих опросов людей с разными пер­спективами проектовобучения, а также из документации. Информа­ция тщательно сортируется по темам исобытиям, ориентируя участ­ников на исследовательские поиски, на прагматическоеконсульти­рование. Разверну­тые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепитьстремление ком­пании стать обучающейся организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Врезультате моего курсового исследования я пришла к следующим выводам. В новомXXI столетии перспективные проблемы развития организаций имеют особое значениедля России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоленияэкономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночныхотношений.

И наука,и развивающаяся на ее основе практика управления (рассматриваемого в широкомсмысле как целенаправленная организация совместной деятельности людей) имеютуже более чем стопятидесятилетнюю историю развития в промышленности, сельскомхозяйстве, сфере услуг и других секторах экономики. Многообразный опыт,накопленных в разных странах мира — высокоразвитых и менее развитых,свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых,финансовых и других) важную роль играют перспективные пути развития организациибудущего, т. е, способность и умение вырабатывать цели, определять ценность,координировать выполнение задачи функций, обучать работников и добиватьсяэффективных результатов их деятельности.

Поэтомубольшое теоретическое и практическое значение имеют проводимые в настоящеевремя обсуждения и исследования, мнения ученых и бизнесменов об основныхтенденциях нововведения развития организаций в XXI в.

Определяяроль и предстоящие перемены в управлении организациями, важно исходить изреально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночнойэкономики. В условиях, когда одна система экономических отношений повсеместнозаменяется на другую, когда быстро разрушается централизованно-командный типуправления и вместо этого формируются рыночные структуры, на первый планвыдвигается задача выживания предприятий.

Теструктуры и методы развития организации будущего, которые в западных фирмахотрабатывались в течение многих десятилетий, в переходный период не могутпереноситься на российские предприятия механически, без учета конкретныхвнутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта.Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становленияконтрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовойи банковской деятельности. Проблема совершенствования организации в настоящеевремя обусловлена переходом к современной концепции менеджмента. Первый этап — диагностика существующей системы управления организацией — связан со сбором иобработкой информации по различным аспектам менеджмента (организационнаяструктура, управленческие кадры, методы принятия решений и т.д.).

СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ

 

1.  Бир С. Мозг фирмы. — М.: Радио исвязь, 1993.

2.  Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник — 2-е изд. — М.:Фирма Гардарика. 1996.

3.  Лимаренко А.В. Законы организациии социальные алгоритмы (методологический очерк общей теории организации). –Владивосток: Изд. ДВГУ, 1989, с. 34-57.

4.  Мильнер Б.З., Евенко Л.И.,Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. – М.: Экономика, 1983.

5.  Мильнер Б.З. Теория организаций:Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 335 с.

6.  Райсс М. Границы «безграничных»предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практикиуправления. 1997. № 1. С. 92-97.

7.  Современное управление.Энциклопедический справочник. Том первый. – М.: Издатцентр, 1997.

8.  Теория организации: Учебноепособие / Смирнов Э.А. – М: Инфра-М,  2004 г. 248 с.

9.  Теория организации: Учебноепособие / А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко — М.: МГИУ, 1999 г. — 196 с.

10.Теория организации: Учебноепособие. / Акулов В.Б., Рудаков М.Н.; ПГУ, Румянцева З. Современный менеджмент(Курс лекций) // Российский экономический журнал. 1995. № 9. С. 51-60.

11.Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себяорганизационная структура?
// Проблемы теории и практики управления. 1994. № 4. С. 78-83.

12.media.karelia.ru/~resource/econ/Teor_org/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

/>

 

Рис. 1.1 Организация с внутреннимрынком

/>

Рис. 1.2. Основные свойстваорганизаций будущего


ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

 

/>

Рис. 2.1 Эволюция организационнойструктуры

 

/>


Рис. 2.2. Современные тенденцииразвития организаций

Таблица 2.1. Основные направ­ления измененийотдельных элементов моделей управления

Объект изменения

Современная модель

Будущая модель (XXI в.)

Организация Иерархия Сеть Структура Самодостаточность Взаимозависимость Ожидания работающих Удовлетворение насущных нужд Качественный рост персонала Руководство Автократичность Целевая ориентация Рабочая сила Однородность Принадлежность к раз­ным культурам Работа Индивидуальная Групповая Рынки Внутренние Глобальные Выгоды Стоимость Время Ориентация Прибыль Потребители Ресурсы Капитал Информация Управление Совет директоров Разные комбинации органов управления Качество Достижение заданного уровня Бескомпромиссное дос­тижение возможного уровня

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

Таблица 3.1. Основные характеристики сетевыхорганизаций

Тип сети

Особенности организации

Сферы применения

Недостатки, связанные с расширением сети

Недостатки связанные с модификацией структуры

Стабильная Крупная фирма (с центром), создающая рыночно ориен­тированные связи с ограниченным потоком информации вверх и вниз Добывающие отрасли требующие крупных капиталовложении Объединение собственности партнеров ограничивает риск и побуждает к полному использованию всех ресурсов Чрезмерное использование услуг поставщиков или продавцов может привести к их излишней зависимости от центра фирмы Большие надежды возлагаемые на кооперацию могут ограничить творческий потенциал партнеров Внутренняя Совместное владение, распределение ресурсов по ценностной цепи с использованием рыночных механизмов Добывающие от­расли требующие крупных капитале вложении Рыночные цены позволяют оценивать работу внутренних подразделении Фирма может рас ширить владение активами за пределы возможностей «внутреннего рынка» и механизмов оценки результатов деятельности Руководители фирмы используют команды вместо влияния и стимулов, чтобы направлять внутренние операции Динамичная Независимые элементы фирмы вдоль цен­ностной цепи формируют временные союзы из большого числа потенциальных партнеров Отрасли с низким техническим уровнем с коротким производственным циклом и динамично изменяющиеся высокотехнологичные отрасли (электроника, биотехнология и т. д. Экспертиза может оказаться слишком узкой и выгоды от ценностной цепи могут достаться другой фирме Могут быть разработаны действенные механизмы, чтобы предотвратить сопротивление партнеров Ограниченное общение с нижестоящими и вышестоящими партнерами

 

/>


Рис. 3. 1. Виртуальная организация:принципы образования

Рис. 3.1. Виртуальная организация:принципы образования

еще рефераты
Еще работы по менеджменту