Реферат: Структуры управления
РЕФЕРАТ
по курсу «Менеджмент»
по теме: «Структурыуправления»
1. Схемы организационных отношений
Организация как система представляет собой взаимосвязьэлементов, находящихся постоянно во взаимозависимости. Взаимодействие элементоворганизации может принимать различный характер. В каждом конкретном случаевзаимодействие будет приводить к различным по важности, эффективности, значениюрезультатам. В теории организации в качестве предмета изучения может бытьрассмотрено взаимодействие людей как элементов организации. Персоналорганизации играет определяющую роль в ее деятельности, поскольку он вправе какустанавливать цели организации, так и достигать их. Деление системы управленияна управляющую и управляемую требует рассматривать взаимосвязь данных подсистемчерез отношения персонала. При этом в качестве инструмента анализа такоговзаимодействия может быть использована категория «организационные отношения».Организационные отношения — это комплекс воздействий, взаимодействий ипротиводействий, возникающих в процессе создания, реорганизации и прекращениядеятельности организационных объектов.
Организационные отношения являются разновидностью производственныхотношений, в состав которых помимо организационных входят еще экономические,социальные, технологические, правовые и иные отношения.
В качестве основных типов организационных отношенийвыделяют: формальные и неформальные; легитимные и противоправные; свободные иадминистративные; равенства и неравенства; зависимые и независимые;последовательные и параллельные; устойчивые и неустойчивые; дискретные инепрерывные; жесткие и мягкие; притяжения и отталкивания; центростремительные ицентробежные; совместимые и несовместимые; эквивалентные и неравнозначные;детерминированные и стохастические; вертикальные и горизонтальные; диффузные илокализованные; аддитивные и альтернативные; симметричные и асимметричные;централизованные и децентрализованные.
Организационные отношения в организации складываютсяпо-разному. В теории организации принято выделять следующие схемыорганизационных отношений:
— линейную, рекомендованную к применению в небольшихорганизациях при условии высокого профессионализма и авторитета руководителя,высокой заинтересованности подчиненных в успешной работе организации. В даннойсхеме делегируются линейные и функциональные связи;
— кольцевую, представляющую собой схему, замкнутую наруководителе. Такая схема эффективна в небольших организациях или в средних поразмеру подразделениях со стабильными продукцией и рынком. Кольцевая схемаорганизационных отношений характеризуется разделением функциональныхобязанностей между профессиональными работниками, при этом административныеобязанности остаются у руководителя;
— «колесо», эффективную в небольших организациях илиподразделениях, требующих постоянной корректировки производства продукции,которая необходима в силу неустойчивой номенклатуры выпуска и изменений спросана производимую продукцию;
— «звезду», являющуюся разветвленной системой линейныхотношений. Она используется при филиальной структуре организации и принеобходимости соблюдения строгой конфиденциальности в деятельности каждогоотдельного подразделения. Субъекты такой схемы отношений не имеют между собойникаких связей. В отношении каждого объекта руководитель реализует тольколинейные и функциональные связи.
2. Линейная и функциональная структуры управления
Линейные структуры управления встречаются редко, восновном на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию сприменением несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, вусловиях простой производственной структуры. Однако данные структуры широкоиспользуются в качестве элемента сложных структур на уровне линейныхподразделений. С помощью четких линий подчинения и сравнительно короткихканалов коммуникаций обеспечивается эффективность функционирования линейнойструктуры. Однако неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабовдеятельности ограничивает сферу ее применения. Линейная структура управления —структура управления, в которой необходимое разделение системы управления насоставляющие части осуществляется на основе производственного признака с учетомстепени концентрации производства, технологических особенностей, широтыноменклатуры продукции и других признаков.
Особенности линейной структуры управления:
— оперативное принятие решений; 0 узкий секторуправленческого воздействия;
— сравнительно проста, в ней присутствует единство власти,распорядительства, ответственности за весь комплекс задач;
— достаточно гибкая.
Недостатки линейной структуры управления:
чрезвычайно широкий диапазон выполняемых функций;
коммуникации переполнены информацией;
исключается возможность концентрации однородных работ вмасштабах фирмы.
Функциональная структура управления применяется наоднопродуктовых предприятиях. Ее можно встретить на предприятиях, реализующихсложные и длительные инновационные проекты, средних и узкоспециализированныхпредприятиях, в научно-исследовательских и проектно-конструкторскихорганизациях. Функциональная структура управления — структура управления, прикоторой руководители функциональных подразделений специализируются вопределенной сфере управления предприятия и отвечают за реализациюсоответствующих функций.
Особенностями функциональной структуры управления является:
многообразие управляющего воздействия;
высокая требовательность и тщательность в разработкеотдельных задач, работ;
сравнительно сложная;
высокая специализация управления, группирование власти,распорядительства, ответственности лишь по отдельным функциям управления;
ориентирована на достижение текущего эффекта.
Недостатки функциональной структуры управления:
узкая специализация в работе, власти, правах, ответственности;
малая гибкость стратегии;
слабая динамичность структуры;
слабая ответственность за комплексные решения.
В чистом виде функционально организованная структурауправления мало рациональна, поскольку множество целей, задач и работ, имеющихразличные приоритеты, очень трудно подчинить единству цели организации.
3. Линейно-функциональная и линейно-штабная структурыуправления
Механизм управления организации приводится в действие спомощью разработанной структуры управления.
Линейно-функциональные структуры управления основаны нашахтном принципе, в соответствии с которым на каждую функцию — линейную илиштабную — формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая сверху донизу всюорганизацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной иликлассической. Это объясняется тем, что она чаще всего применяется дляпостроения любых организаций среднего размера.
Линейно-функциональная структура управления — этоструктура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональныепринципы организации взаимосвязи между производственными и управленческимиэлементами систем.
Интересно, что линейные звенья управления призваныкомандовать, а функциональные звенья — консультировать, помогать в разработкеконкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Особенности линейно-функциональной структуры управления:
устойчивая работа структуры;
хорошо работает в условиях устойчивого производства;
ориентирована на ценовую конкуренцию.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления:
различные цели структурных единиц;
слабые увязка и ответственность за решение комплекса задачи достижение цели фирмы;
сложность в оперативном управлении по функциям новогопроекта, нового производства, новой организации производства.
Практика применения линейно-функциональных структурсвидетельствует о том, что они наиболее эффективны в условиях использованияаппаратом управления определенного формализованного алгоритма, при решениитипичных задач и выполнении типовых функций. Они совсем непригодны для условий,в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельностиорганизации. В этих условиях их использование приводит к нерациональномураспределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно уруководителей высшего звена. Основные недостатки линейно-функциональнойструктуры ликвидируются созданием штабной структуры управления.
Структура управления также представлена линейно-штабнойструктурой.
Штабная структура управления — структура управления, всоставе которой на уровне высших руководителей образованы специальные службы(штабы), осуществляющие разработку управленческих решений в сфере компетенциисоответствующего руководителя.
Преимущества данной структуры:
освобождение высшего звена руководителей от вспомогательных,второстепенных функций в процессе управления;
высокое качество принимаемых решений.
Недостатки данной структуры:
принятие большинства решений независимо от их важностиодним человеком — высшим руководителем;
медленное принятие решений, поскольку обсуждение проблемпроисходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждогофункционального подразделения;
определение качества решений не столько компетентностьюсамих руководителей и специалистов (она может быть высокой), сколько качествомпоступающей к ним информации;
развитие «ведомственности» внутри организации;
нежелание руководителей с течением времени брать на себябольшую ответственность.
4. Дивизиональная структура управления
Одной из разновидностей организационной структуры управленияявляется дивизиональная структура.
Дивизиональные структуры стали появляться в 1950-е гг. врезультате развития диверсификации производства. В ходе увеличения размероворганизаций, усложнения технологических процессов в условиях постоянно меняющейсявнешней среды происходит отказ от использования линейно-функциональнойструктуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям. Насегодняшний день диверсифицированные организации стали одним из основных типоворганизаций промышленного характера.
Дивизиональная структура управления — это структурауправления, которая создается путем выделения самостоятельных производственныхотделений, ведущих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческойдеятельности.
Такая структура управления используется для построениякрупных организаций, состоящих из относительно самостоятельных блоков(«дивизионов»), имеющих в основе линейно-функциональную структуру. При этом«шахты», соответствующие функциональным подразделениям, перемещаются на уровеньотдельных блоков, которые получают кроме линейной еще и автономнуюфункциональную структуру (кадры, финансы, планирование, материально-техническоеобеспечение и т.д.). Это позволяет им полностью или частично взять на себяответственность за результаты своей деятельности. Таким образом, управленческиересурсы верхнего эшелона освобождаются для решения системы стратегических задачорганизации. Одновременно руководство высшего звена сохраняет внепосредственном подчинении все функциональные службы, которые выполняютштабные функции в интересах организации в целом.
К преимуществам дивизиональных структур относят:
возможность для высшего руководства концентрироватьвнимание на стратегических задачах путем передачи полномочий по оперативнойдеятельности на уровень отделений;
концентрация усилий на конечном результате, уменьшениеколичества централизованных служб, что благоприятствует улучшениюфункционального обслуживания в целом;
интеграция персонала автономного отделения в связи с егоориентацией на конечный результат.
Недостатки дивизиональных структур:
обострение проблемы сочетания самостоятельности«дивизионов» и их ответственности за общие для всей организации конечныерезультаты;
частое несовпадение интересов «низов» и «верхов»;
дублирование многих управленческих функций;
рост административного аппарата организации.
На основе дивизиональных структур управления частосоздаются стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры),представляющие собой организационные единицы компании, отвечающие за реализациюстратегических направлений ее деятельности. Использование дивизиональногоподхода при формировании структур управления в организации накладываетотпечаток на организацию стратегического управления в организации. Технологиястратегического управления строится на основе матрицы, в которой бизнес-единицыраспределяются по специальным характеристикам, необходимым для принятияэффективных решений относительно развития каждой структурной единицы вотдельности.
5. Матричная структура управления
В современной практике хозяйствования широкоераспространение получила матричная структура управления. Матричная структурауправления является одной из разновидностей проектной структуры. Проектнаяструктура — это временная структура, создаваемая для решения конкретнойкомплексной задачи. В рамках проектной структуры в одну команду объединяютсяквалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи дляведения проекта с заданным уровнем качества и в границах выделенных для этогопроекта материальных, финансовых и. трудовых ресурсов. По итогам завершенияпроекта и решения всех задач работники команды возвращаются в состав своихподразделений к постоянной работе либо переходят к работе по выполнению другогопроекта. Начальнику проекта подчинены все члены команды и все ресурсы,предоставляемые для данной цели.
Матричная структура управления — это структура управления,объединяющая вертикальные, линейные и функциональные связи управления сгоризонтальными. В рамках матричной структуры управления персоналфункциональных подразделений, находясь в их составе и подчинении, должен такжевыполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов,советов и т.п.
Матричные структуры управления способствуют поискурезервов управления организации и, главное, их реализации.
Матричная структура управления развивает коллективноерасходование ресурсов. Это имеет существенное значение в том случае, когдавыпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящихвидов ресурсов. При таком подходе достигается определенная гибкость, котораяотсутствует в функциональных структурах, так как в них все сотрудники постояннозадействованы в выполнении определенных функций. В связи с тем, что в матричнойорганизации персонал проекта набирается из различных функциональных отделов,трудовые ресурсы можно гибко перераспределять на основе изменения потребностейкаждого проекта. Матричная организация дает большие возможности для эффективнойкоординации работ. В рамках матричной организации руководители проектовотвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использованиересурсов, относящихся к данному проекту. Для этих целей все материальные ифинансовые ресурсы данного проекта передаются в их распоряжение. В функциируководителей проектов входит также планирование проекта и контроль за еговыполнением по всем количественным, качественным и временным показателям.Руководители функциональных подразделений организации делегируют главномуруководителю проекта часть своих обязанностей. Они также решают, как и гдедолжна выполняться та или иная работа.
К особенностям матричной структуры управления относят:
высокую гибкость управления по решению конкретной задачи,проекта, процесса;
высокий уровень грамотности принимаемых решений;
высокую оперативность исполнения;
кратковременность ее существования.
Недостатки матричной структуры управления включают:
временный характер структуры управления; 0 наличие рискапри решении задач; 0 слабое резервирование функций; 0 создание отношенийдвойного подчинения исполнителей, опасность появления противоречивых ситуаций.
Список литературы
1.Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении М., 2007.
2.Кнорринг В.И. Искусство управления М., 2006.
3.Коротков Э.М. Менеджмент М.: Инфра-М, 2006.
4.Кравченко А.И. История менеджмента М., 2008.
5.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент. М., 2007.
6.Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М., 2005.
7.Рябцев И.М. Менеджмент: Учебное пособие. Ростов-на-Дону, 2006.
8.Филонович С.Р. Основы менеджмента. М., 2005.
9.Чуйкин А.М. Основы менеджмента. М., 2005.
10.Ямпoльcкaя Д.О., Зонис М.М. Менеджмент: Учебное пособие С-Пб.: Нева, 2004.