Реферат: Стратегическое управление

1. Предпосылкистратегического управления. Понятие стратегического управления

 

Термин«стратегическое управление» был введен на стыке 1960—70-х гг. для того, чтобывнести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением,осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия былавызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейсясреде.

Выделяютчетыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления:

1. Во второйполовине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешнимиизменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и неподлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

2. Множественностьзадач наряду с расширением географических рамок деятельности национальныхэкономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрасталароль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческихнавыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовалаусловиям решения возникавших задач.

4. Усиливаласьнестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапныхизменений, их непредсказуемость.

Исключительноважным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало быадаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременноереагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегическогоуправления развитием предприятия.

Стратегическоеуправление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений,центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлениисобственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозамивнешнего окружения.

Стержнемстратегического управления выступает система стратегий, включающая рядвзаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовыхстратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации наизменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемогорезультата.

Ключевыехарактеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении соперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 летназад, представлены на рис. 1.

С учетомотмеченных особенностей стратегическое управление — это управлениеорганизацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации,ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляетгибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватныевоздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ,что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе,достигая при этом своих целей.

 

2. Сравнениестратегического и оперативного управления. Этапы развития стратегическогоуправления

В зависимостиот приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитиикорпоративного управления выделяют следующие этапы:

• бюджетно-финансовыйконтроль;

• управлениена основе экстраполяции;

• предвидениеизменений;

•  управлениена основе гибких экстренных решений.

Первый этап,1900—1950 гг., — управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум),для которого характерны:

• внутренняянаправленность отчетности и плановой информации;

• отсутствиесистемной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетныйконтроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структурудоходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации нарынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия.Такая реакция на изменения наиболее естественна для п0редприятия, но требуетмного времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии иадаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой типуправления неприемлем.

Второй этап,1951—1960 гг., — управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовыйконтроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж нанесколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозепродаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга,снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главнаязадача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих росторганизации.

Третий этап,1961—1980 гг., — управление на основе предвидения изменений и определениереакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системыуправления характерны:

• отход отэкстраполирования оценок;

• учетизменчивости факторов деятельности;

• анализвнутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

• поиск путейнаилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений исоответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

• альтернативностьрешений.

Четвертыйэтап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, — управление на основе гибкихэкстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачивозникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть.Отличительные черты такой системы управления:

• акцент навнедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

• децентрализацияи демократизация управления;

• ростзначимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

• рассмотрениепредприятия как субъекта активного воздействия на среду;

• использованиестратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сменяющиедруг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильностисреды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение ипрактическое использование приемов стратегического управления можнорассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

 

3. Объектыстратегического управления. Принципы стратегического управления

Характеристикаобъектов стратегического управления.

Выделяют тригруппы объектов стратегического управления, соответствующие тремструктурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятиев целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическоеполе хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментови видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельнойпроизводственной, технической, коммерческой и региональной политики.Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило,дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса —это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегиифирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

3. Концепциястратегических единиц б0изнеса оказала существенное влияние на формированиесистем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается какважный элемент стратегического менеджмента.

В основевыделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка.Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может бытьреализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладатьобщими признаками.

Идентификациястратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективноговыбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

• стратегическаяединица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

• бизнес-единицасамостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность,материально-техническое снабжение;

• деятельностьбизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Основнаязадача стратегической единицы бизнеса — достижение поставленных перед нейстратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличениерыночной доли, разработка новой продукции и др.).

3. Функциональнаясфера деятельности, или подразделение, — структурные подразделения предприятия,ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешнойдеятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР,производство, маркетинг, финансы и др.).

Стратегическоеуправление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать впроцессе его осуществления. Основные из них:

1. Научностьв сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности используетданные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянноимпровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этойзадачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентнойборьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточитьсяна ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2. Целенаправленностьстратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегиидолжны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированына выполнение глобальной цели организации.

Впротивоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управлениепризвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленностьуправленческого процесса на решение конкретных проблем.

3. Гибкостьстратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов вранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствиис изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагаетоценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностямпредприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденногоразвития событий и усиления конкурентной борьбы.

4. Единствостратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решенияразных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единствостратегических планов коммерческих организаций достигается посредствомконсолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласованиястратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всехразработанных программ.

5. Созданиенеобходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план необеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегическогоуправления должен включать создание организационных условий для осуществлениястратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационнойструктуры, разработку системы мотивации, совершенствование структурыуправления.

4. Первоначальнаяконцепция стратегического управления. Проблемы и перспективы использованиястратегического управления

Стилиорганизационного поведения. Одна из первых концепций стратегического управлениябазировалась на представлении о том, что различные типы поведения организациитребуют существенно различных организационных структур и управления. Всеразнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичныхпротивоположных стилей — приростного и предпринимательского.

Приростныйстиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен наминимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так ив ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этогостиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.Активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость измененийстала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, ипринимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательскийстиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищению будущихопасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений,разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.

Взаимосвязьмежду стилями поведения и видами управления. Имеет место тесная взаимосвязьмежду стилями организационного поведения и видами управления. Стратегическоеуправление требует предпринимательского поведения. Конечным результатомстратегического управления является системный потенциал для достижения целейорганизации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность кпеременам во внешней среде.

Задачируководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:

• выявитьнеобходимость и провести стратегические изменения;

• создатьпотенциал, способствующий стратегическим изменениям;

• отобрать ивоспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Оперативноеуправление в отличие от стратегического занимается использованием существующейпозиции предприятия и основано на приростном стиле поведения. Руководитель,занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации вреальную прибыль. В числе его основных задач:

• определениеобщих оперативных задач;

• мотивация,координация и контроль в процессе выполнения текущих задач.

В первойполовине XX в. стратегическое и оперативное управление, а также соответствующиеим стили поведения выступали для организации как альтернативные. В настоящее времяорганизации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типовповедения и эффективном сочетании двух видов управления. Отличиестратегического управления от оперативного по существу определяется различиямимежду рассмотренными типами организационного поведения.

Проблемыстратегического управления. Наряду с явными преимуществами стратегическоеуправление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:

• в силусвоей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картиныбудущего;

• оно неможет быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающиходнозначный способ решения проблем развития в определенных условиях;

• организацияработ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затратвремени и средств;

• предполагаетсоздание сильной организационной культуры, систем мотивации и организациитруда, определенной гибкости.

Переход кстратегическому управлению. Реализация методологии стратегического управлениявозможна при наличии следующих условий:

•  высокаякультура рыночных отношений и внутрифирменная культура;

•  широкая инадежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах иконкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия;

•  наличиекадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающихстратегическим мышлением.

Поэтомуиспользование принципов стратегического управления на российских предприятияхпредполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Главныенаправления этой работы:

1. Созданиесистемы стратегического информационного обеспечения предприятий.

2. Разработкадостаточно простых моделей стратегического анализа, позволяющих выяснитьпричины кризисного состояния, перспективы развития отрасли и выработатьреальные стратегии выживания.

3. Подготовкаи переподготовка кадров в области стратегического управления.

5. Понятиеи значение миссии организации. Основные составляющие миссии организации

Понятиемиссии. Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, егоосновную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее»организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, — оставляя безвнимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия иобеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различныхорганизационных уровнях. Основные компоненты миссии:

1. Продуктыили услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемыхпотребностей.

2. Категориицелевых групп потребителей.

3. Применяемыеуправленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нуждпотребителей.

4. Конкурентныепреимущества.

5. Философиябизнеса.

Подходы кформированию миссии.

Существуетдва подхода к пониманию миссии:

• широкий;

• узкий.

В широкомпонимании миссия — это философия и предназначение организации. При такомподходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки кноменклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.

Содержаниемиссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены воснову деятельности организации, а также те действия, которые она намеренаосуществлять.

Миссияопытно-конструкторского бюро: «Наша деятельность направлена на сохранение иразвитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровняразработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей изащищающей окружающую среду».

Широкийподход к формированию миссии ориентирует предприятия на достижениестратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкойноменклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка игрупп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узкомподходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существованияорганизации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссияконцерна (АВПК) «Сухой»:

«Авиационныйкомплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественныевоенные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющиеудовлетворять потребности глобального рынка и запросы отечественногогосзаказа».

Узкозаданнаямиссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатурыпродукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемыхстратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подходспособствует повышению действенности управления за счет усиления определенностии организованности вследствие применения более сфокусированныхскоординированных методов осуществления стратегий.

Правильносформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то,что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, вкоторой она была выработана.

Значениемиссии.

Формулированиемиссии способствует решению следующих проблем управления.

Во-первых,миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализомсильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, чтоповышает обоснованность принимаемых стратегических решений.

Во-вторых, вслучае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссияспособствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое,мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненныхна различных уровнях.

В-третьих,хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджакомпании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различныхформах и степени зависит судьба предприятия.

 

6. Формированиевидения организации

Видениеорганизации — это образное представление смысла деятельности и перспектив(будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам иобщественности:

• чтопредставляет собой организация;

• какой онадолжна стать;

• к чему онастремится.

Формированиевидения — это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. периодотдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным,от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании —это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране,в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видениеотносится лишь к будущему: оно теряет свою «силу» при достижении желаемогосостояния предприятия и должно быть сформулировано вновь.

Формулировкамиссии должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия(часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям:

• вдохновлять;

• бытьпростой, как воспоминание или образ;

• заслуживатьдоверие;

• содержатьориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Обладаниевидением является большой ценностью для организации, необходимым условием:

• единенияорганизации и создания корпоративного духа;

• мотивации;

• решениядолгосрочных задач предприятия.

7. Установлениецелей бизнеса. Виды целей

Установлениеобщих долгосрочных целей. Цель — это конечное состояние, желаемый результат,которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкиепо масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженныхколичественных характеристик.

Долгосрочныецели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное местов бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевогорезультата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и созданиясоответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевыхпространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положениена рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенномсегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации.Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведениябизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способоворганизации производства.

3. Маркетинг.Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первоеместо по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара,улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство.Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшейпроизводительности труда, повышение качества продукта, снижение издержекпроизводства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы.Общая цель — сохранение и поддержание на не обходимом уровне всех видовфинансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управлениеперсоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочихмест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий имотивации труда.

7. Менеджмент.Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческоговоздействия.

Критериикачества целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногданазывают критериями качества поставленных целей.

К числуосновных характеристик целей относятся:

• Конкретностьи измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базудля принятия решений и оценки хода работ.

• Горизонтпланирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет),среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно впределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна бытьвыражена цель.

• Достижимость.Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия.Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху иснижает мотивацию труда.

• Непротиворечивость.Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешатьдостижению других.

Недостаточноевнимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимыхцелей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многимироссийскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохранение трудовогоколлектива» — привела к снижению мотивации труда.

Определениеконкретных целей {задач). Конкретные цели устанавливаются на основе выявлениясильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ.Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты(два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешногобизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому видудеятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которогооно хочет отслеживать.

Конкретныецели в различных областях деятельности:

• маркетинг —ежегодно предлагать на рынок новый товар; расширить число потребителей на 10%;

• финансы —увеличить рентабельность с 10 до 12 % к концу года;

• кадры —ввести систему участия в прибыли к концу второго года.

Целипредприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализавнешней среды и внутренних возможностей бизнеса.

Определениемиссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политикипредприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политикаопределяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

 

8. Построениеиерархии целей. Определение качества целей

Число иразнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определениюих состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можноиспользовать модель в виде дерева целей.

Посредствомдерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляетсяпоследовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

• общая цельдолжна содержать описание конечного результата;

• приразвертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, чтореализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым идостаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

• приформулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, ане способы их получения;

• подцеликаждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;

• фундаментдерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ,которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количествоуровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, оторганизационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделированиене только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенныйпериод времени. При разработке перспективных планов предприятия используетсядинамическая модель.

 

9. Понятиевнешней и внутренней среды организации

Цели внешнегоанализа. Основное назначение анализа внешней среды — выявить и уяснитьвозможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с темчтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Внешнийанализ является частью SWOT-анализа. SWOT — это аббревиатура четырех английскихслов: S — Strengths — сильные стороны, W — Weaknesses (слабые стороны), О —Opportunities (возможности), Т — Threats (угрозы).

Подвозможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды,которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такимивозможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения ипредприятий, ослабление позиций конкурентов и т.д.

Угрозы — этоотрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствиисоответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числуугроз можно отнести снижение покупательной способности населения,неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственногорегулирования.

Внешнийанализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных сизменением внешней среды предприятия.

Факторывнешней среды. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупностьактивно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферынепосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказатьвлияние на ее стратегию.

По степенивоздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группывнешних факторов:

• отдаленноговоздействия, представляющих макросферу;

• непосредственноговлияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

микросреда(ближнее окружение) включает все заинтересованные группы, которые прямо влияютна основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Этопоставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организации.

Макросредавключает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельностьпредприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Анализвнутренней среды предприятия — это процесс комплексного анализа внутреннихресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояниябизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сутианализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа,связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

 


10. Анализвнешней среды предприятия: характеристика и цели анализа; PEST-анализмикросреды предприятия

Общиеположения. PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросредына результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяютчетыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

• политико-правовые;

• экономические;

• социокультурные;

• технологические.

Анализотмеченных факторов получил название PEST-анализа (табл. 3).

PEST — этоаббревиатура четырех английских слов: Р — Political-legal — политико-правовые,Е — Economic — экономические, S — Sociocultural — социокультурные, Т —Technological forces — технологические факторы.

Политическийфактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясноепредставление о намерениях органов государственной власти в отношении развитияобщества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять вжизнь свою политику.

Анализэкономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровнегосударства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинствапредприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучениесоциального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить иоценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к трудуи качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализтехнологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные сразвитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство иреализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать моментотказа от используемой технологии.

Порядокпроведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1.Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокуювероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оцениваетсязначимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятияпутем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля(незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечиваетсянормированием.

3. Даетсяоценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица»— отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяютсявзвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия иподсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарнаяоценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие ипрогнозируемые факторы внешней среды.

 

11. Анализвнешней среды предприятия: анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли

Цели внешнегоанализа. Основное назначение анализа внешней среды — выявить и уяснитьвозможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с темчтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Внешнийанализ является частью SWOT-анализа. SWOT — это аббревиатура четырех английскихслов: S — Strengths — сильные стороны, W — Weaknesses (слабые стороны), О —Opportunities (возможности), Т — Threats (угрозы).

Подвозможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды,которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такимивозможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения ипредприятий, ослабление позиций конкурентов и т.д.

Угрозы — этоотрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствиисоответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числуугроз можно отнести снижение покупательной способности населения,неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственногорегулирования.

Внешнийанализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных сизменением внешней среды предприятия.

Факторывнешней среды. Внешняя среда предприятия представляет собой совокупностьактивно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферынепосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказатьвлияние на ее стратегию.

По степенивоздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группывнешних факторов:

• отдаленноговоздействия, представляющих макросферу;

• непосредственноговлияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

Совокупностьвсех факторов внешней среды предприятия представлена на рис. 8.

микросреда(ближнее окружение) включает все заинтересованные группы, которые прямо влияютна основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Этопоставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организации.

Макросредавключает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочнуюдеятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

 

12. Анализвнутренней среды предприятия: цели и принципы анализа; анализ сильных и слабыхсторон предприятия (SWOT-анализ)

Значение ицели внутреннего анализа. При разработке стратегии предприятия менеджеры должныиспользовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия.Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могутрассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность иустановить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентныхпреимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализвнутренней среды предприятия — это процесс комплексного анализа внутреннихресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояниябизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сутианализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа,связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Цельвнутреннего анализа — оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетомимеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимостиот конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия можетбыть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главноеусловие — полнота стратегического анализа, его качество и конечнаяэффективность.

Принципывнутреннего анализа. В основе анализа внутренней среды предприятия должнылежать следующие принципы:

• системность— означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей рядфункциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурныхподразделений);

• комплексность— предполагает анализ всех составляющих частей предприятия;

• сопоставимость— требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и всравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;

• уникальность,или специфические цели предприятия.

Сильныестороны — это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а такжестратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентнойборьбе.

Слабыестороны — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Существуетмножество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть изкоторых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можноотнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии намасштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость отвнутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребностиновых сегментов рынка и др.

Определениесильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

• организацияи общие управления;

• производство;

• маркетинг;

• финансы иучет;

• управлениекадрами и др.


13. Анализвнутренней среды предприятия: стратегический анализ издержек и «цепочкаценностей»

Стратегическийанализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных ислабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Цепочкаценностей отдельного предприятия показана на рис. 10. Анализ «цепочкиценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической цельюпредприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержкипроизводства.

М. Портерввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара впонимании Портера — это сумма, которую потребители согласны уплатить за товарили услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимостикак общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции вэтом случае не действует.

«Цепочкаценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельностипредприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочкеценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:

основная —связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

вспомогательная— обеспечивающая основные процессы.

Каждый извидов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы длядифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ«цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности схарактерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимноговоздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степенивлияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источникомпреимуществ предприятия.

14. КонцепцияБостонской консультативной группы (BCG)

Матрица БКГ.В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, всоответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход нарынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойнаякорова») и спад (товар-«собака»).

Для оценкиконкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темпроста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп ростарынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различныхсегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпуроста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и болеерассматриваются как высокие.

Относительнаядоля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долюрынка крупнейшего конкурента.

Значение долирынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Такимобразом осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыреразличные группы

В основематрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес,имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффектаопыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюдаследует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность припродаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствиена растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах длясвоего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведенияинтенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелыйрынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае,когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара,соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовымпотребностям:

• «Проблемы»(быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться оченьперспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средствдля поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить:увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

• «Звезды»(быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительнуюприбыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются вфинансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

• «Дойныекоровы» (медленный рост/высокая доля) — товары, способные принести большеприбыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источникомфинансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетнаястратегическая цель — «сбор урожая».

• «Собаки»(медленный рост/малая доля) — это продукты, которые находятся в невыгодномположении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаровсвязано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах наулучшение положения. Приоритетная стратегия — деинвестирование и скромноесуществование.

В идеалесбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2—3 товара— «коровы», 1—2 — «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и,возможно, небольшое число товаров — «собак». Избыток стареющих товаров(«собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результатыдеятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров можетпривести к финансовым затруднениям.


15. КонцепцияДженерал Электрик / Маккензи (GE / McKensey)

Матрица MeKincey. Данная матрица разработана консультационной группой Me Kincey совместнос корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса» (рис. 20).Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочнойпривлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицыбизнеса.

Факторы,определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках,различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка,темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене.Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как долярынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровеньиздержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделитьхарактеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендацииматрицы Me Kincey таковы:

• инвестировать,чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

• инвестироватьв целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторонуповышения конкурентоспособности;

• инвестировать,чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, еслипривлекательность рынка слабая или средняя;

• снизитьуровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажибизнеса;

•деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкойпривлекательностью, где предприятие не может добиться существенногоконкурентного преимущества.Матрице Me Kincey присущи общие недостатки методовпортфельного анализа. В их числе: трудности учета границ и масштаба рынка,большое количество критериев;

• субъективностьоценок;

• статичныйхарактер модели;

• слишкомобщий характер рекомендаций.

 

16. Основныестратегии развития бизнеса. Определение стратегии предприятия

Процессвыбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:

• уяснениетекущей стратегии;

• формированиестратегических альтернатив;

• выборстратегии предприятия и ее оценка.

Уяснениетекущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Одиниз возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стрикландом. Авторы выделяютследующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию. Внешниефакторы:

• размердеятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;

• общийхарактер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своейсобственности;

• структура инаправленность деятельности предприятия за последний период;

• возможности,на которые была ориентирована организация в последнее время;

• отношение квнешним угрозам.

Внутренниефакторы:

• целипредприятия;

• критериираспределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимойпродукции;

• отношение кфинансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальнойпрактикой и осуществляемой финансовой политикой;

• уровень истепень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегииотдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научныеисследования и разработки).

Формированиестратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющиедостичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследованиепо изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образадействий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системойценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1.Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процессформирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в головелидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данноговида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформироватьсвое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основноевнимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемыуходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегиигибкость и плодотворность.

2.Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит извозможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешнихимпульсов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мереоперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей.Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своимисоздателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегическиерешения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудниковразличных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороныруководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий. 3.Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как полностьюосознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальноевоплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поискновых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Этаклассическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена надостижение определенного стратегического положения предприятия в окружающейсреде. Такие стратегии разрабатываются специалистами-плановиками, руководителькоторых выступает в качестве главного организатора их работы.

Выбор иоценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияетмножество факторов. Важнейшие из них:

• вид бизнесаи особенности отрасли, в которой работает предприятие;

• характерцелей, которые ставит перед собой предприятие;

• ценности,которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

• финансовыересурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

• степеньзависимости от среды;

• факторвремени.

Сформированныестратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целейпредприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностямразвития организации.

Заключительныйэтап анализа стратегических альтернатив — оценка приемлемости риска,заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по тремнаправлениям:

• реалистичныли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к какимнегативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

• оправдываетли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализациистратегии.

 

17. Эффективностьстратегии. Этапы разработки стратегии

В процессереализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачии осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшемуруководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может бытьпредставлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап —углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Наданном этапе решаются следующие основные задачи:

• Уяснениесущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности исоответствия друг другу, а также состоянию среды.

• Доведениеидей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с цельюподготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап —разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся упредприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, ихраспределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этогосоставляются специальные программы, выполнение которых должно способствоватьразвитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификациисотрудников.

На третьемэтапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующуюорганизационную структуру.

Четвертыйэтап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которыхневозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарийвозможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранениюили уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенныхизменений.

Пятый этап —корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельнотребуют вновь возникшие обстоятельства.

35.Особенностиразработки стратегии одиночного бизнеса: создание конкурентных преимуществ науровне хозяйствующих подразделений.

Понятие ивиды конкуренции. Конкурентное преимущество — это те характеристики и свойстватовара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которыеобеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.

Конкурентноепреимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием,занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг.

Относительноепреимущество конкурента обусловливается разными факторами. В зависимости отсоздаваемых преимуществ факторы конкурентоспособности подразделяются на двегруппы:

• внешние;

• внутренние.

Конкурентноепреимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествахтовара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровнякачества, дизайна, особых характеристик и т.п. Стратегия, вытекающая извнешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации продукта.Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия ввыявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенныхсуществующими товарами.

Внутреннееконкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия виздержках производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечиваетбольшую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара ипоэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная навнутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования поиздержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства иуправления.

Базовыестратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются науровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной)стратегии предприятия.

Под деловойстратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы,или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Главнаяцель данной стратегии — создание и удержание конкурентных преимуществпредприятия. Совокупность бизнес-стратегий составляет основу портфельной(корпоративной) стратегии организации.

Существуетнесколько направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловыхстратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство виздержках;

• дифференциацияпродукции;

• фокусирование(концентрация);

•  раннийвыход на рынок (стратегия первопроходца).

Первые тринаправления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду ихуниверсальную применимость (рис. 14).Вместе с тем основой деловой стратегиимогут быть и такие характеристики бизнеса, как инновации или глобализация.

Выборконкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главныеиз которых:

• ключевыеусловия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;

• сильные ислабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевымфакторам успеха;

• стратегическийпотенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.

 

18. Особенностиразработки стратегии одиночного бизнеса: стратегия лидерства по издержкам

Условияреализации и риски лидерства в издержках.

Стратегиялидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счетнизких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно болеенизкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует отпредприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захватаопределенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткогоконтроля всех видов расходов Доминирующую роль в данной стратегии играетпроизводство.

Можносказать, что лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная надостижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ наоснове низких издержек возможна при следующих условиях'

• спросэластичен по цене,

• отсутствуетвозможность для дифференциации продукта;

• отраслеваяпродукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов,

• предприятиеимеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникамснижения себестоимости продукции.

Однакопопытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и дажепотерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержекможет помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене илиизменению в способах использования продукта

К числуосновных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести.

• появлениетехнологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках,

• неспособностьуловить необходимость смены продукции илирынка в результате чрезмерногоувлечения проблемой снижения себестоимости;

• инфляционныйрост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

• появлениеновых, более совершенных товаров,

• изменениепредпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качестватоваров, услуг и других характеристик.

Такимобразом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет кнеценовым стратегиям

Преимуществов издержках относительно пяти сил конкуренции.

Предприятие,лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти силконкуренции:

• предприятие-лидерспособно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны иполучать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

• крупныепокупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого длянаиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;

• низкиеиздержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков,так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входныхиздержек;

• лидерство виздержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов иодновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.

Такимобразом, способность предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевыхцен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менееэффективные предприятия.

19. Особенностиразработки стратегии одиночного бизнеса: стратегия дифференциации

Цель и видыдифференциации. Цель дифференциации — придание товару отличительных (всравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны дляпокупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуациюмонополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукцииобладает значительной рыночной силой.

Дифференциация,или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способностьпредприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению сконкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличияего особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Дифференциацияможет принимать различные формы:

• признанноетехнологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктоваядифференциация);

• имиджпредприятия, марки (дифференциация имиджа);

•  особыйсервис (сервисная дифференциация).Продуктовая дифференциация — это предложениепродуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов Основупродуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукциипредприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанныхмежду собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие можетпредлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусированиина дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциацияимиджа — это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороныотличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджапредприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками дляразличных сегментов рынка.

Сервиснаядифференциация — это предложение разнообразного и более высокого (по сравнениюс конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность инадежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание,обучение и консультирование клиентов).

Условия реализациии риски дифференциации Можно выделить несколько необходимых условий дляуспешной реализации стратегий дифференциации. К числу основных относятсяследующие:

• существуетмножество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятсяпотребителями;

• преобладаетценовая конкуренция;

• признакидифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;

• спрос напродукцию разнообразен по структуре.

При этомстратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:

• разрыв вценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранитьприверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным,

• потребностьв дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукциястановится более привычной,

• восприятиедифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойствтовара

Преимуществодифференциации относительно пяти сил конкуренции. Дифференциация, как илидерство по издержкам, защищает предприятие от пяти конкурентных сил, носовершенно иным способом.

По отношениюк прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливаетприверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышаетрентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой маркеослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новыхконкурентов Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость квозможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И наконец,отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищаютпредприятие от товаров-заменителей.

Наличиеотличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, чтоприводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет предприятиюдобиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить зауникальность продукции. Стратегии дифференциации требуют значительных вложенийв функциональный маркетинг и особенно в рекламу с целью довести до покупателейинформацию о заявляемых отличительных особенностях товара.

 

20. Особенностиразработки стратегии одиночного бизнеса: стратегия фокусирования

Стратегияфокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной помасштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругомпотребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельностипредприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, частитоварного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности Она радикальноотличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой областиконкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Ниша рынкаможет быть определена с точки зрения географической уникальности, специальныхтребований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных дляучастников ниши.

Причинавыбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов, усиление барьероввхода в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, какправило, небольшим предприятиям.

Выделяют тринаправления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка предприятиестарается достичь преимущества в издержках либо усиливает то и другое.

♦существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельностьпредприятия, • размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеетпотенциал для роста, • конкуренты не рассматривают нишу рынка в качествеключевого фактора успеха, • ресурсы предприятия позволяют качественнообслуживать потребителей рыночной ниши

Риски

• рыночнаяниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами, •различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могутсократиться, • конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичьболее высокого уровня специализации

21. Особенностиразработки функциональных стратегий: производственные стратегии

Понятие ивиды стратегических решений в производстве. Производственная стратегия — этодолгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукциипредприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются последующим направлениям:

• фокусированиепроизводственных мощностей;

• использованиепроизводственного персонала;

• развитиеорганизации производства;

• управлениекачеством продукции;

• развитиепроизводственной инфраструктуры;

• организациявзаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;

• управлениепроизводством.

Базоваястратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансированиипроизводственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции.

Приформировании базовой стратегии учитываются:

• техническийуровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;

• квалификационныйпотенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

• возможностибыстрой переналадки оборудования и другие не обходимые действия, связанные свероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственныхзаказов.

Выделяют триальтернативы базовой стратегии производства:

1. Полное удовлетворениеспроса — предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется нарынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могутбыть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска.

2. Производствопродукции по среднему уровню спроса — при накоплении запасов продукции спадением спроса и удовлетворении возросшей потребности рынка за счет данныхнакоплений.

3. Производствопродукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) — недостающие нарынке товары производят конкуренты или предприятия-партнеры.

Стратегияразмещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупныхпредприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, исвязана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции.При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические,социополитические и географические факторы, главными из которых являются.

• удаленностьфилиала и связанные с этим транспортные расходы;

• наличиеквалификационной рабочей силы;

• наличиеисточников сырья и рынков сбыта;

• экономическиельготы, предлагаемые региональным руководством.

Стратегияорганизации производства. Отличительная особенность современного подхода кразработке стратегии организации производства — признание необходимости«ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства сориентацией на потребителя определяется следующим образом, объем выпуска,ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя изпрогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставкипроизводятся в необходимом количестве и в установленное время.

Стратегияорганизации производства осуществляется посредством разработки и реализацииследующих трех программ.

1. Программасинхронизации производства определяет совокупность действий по организациипроизводственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительскогоспроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукцииопределяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) спроизводством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство.Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методовсинхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организациисинхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив еевнедрения.

2. Программауправления материальными потоками на предприятии характеризует комплексвзаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потокамиматериалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода корганизации и управлению производством; обоснование принципов и разработкусистемы производственной логистики; определение функций и разработку системысквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупкиматериалов, производства и сбыта продукции.

3. Программаповышения организационной гибкости производства характеризует совокупностьдействий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономическихрешений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка даннойпрограммы связана с процессом принятия решений о практической реализациимероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основныхформ проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработкуметодического подхода к оценке, анализу и планированию гибкости системы;формирование гибкого производства.

22. Особенностиразработки функциональных стратегий: стратегия НИОКР

Видыстратегических решений в НИОКР. Стратегия НИОКР — это долгосрочная программаконкретных действий, связанных с созданием нового продукта и технологиипроизводства. Выделяют следующие составляющие стратегической деятельности поданному направлению.

1. Технологическоепрогнозирование и планирование. Технологический прогноз является частью анализавнешней среды; он дает информацию о предполагаемых технологических трендах,новых открытиях, а также временных горизонтах инновационных «прорывов». Планнаучно-технического развития фокусирует внимание на распределении ресурсоввнутри научных исследований, опытно-конструкторских разработок итехнологической подготовки производства.

2. СтруктураНИОКР. При составлении функциональной стратегии НИОКР целесообразно выделениеследующих направлений инновационных работ, а) выявление наиболее эффективногосоотношения между проведением собственных НИОКР в полном объеме и участиемпредприятия в межфирменном сотрудничестве, закупкой патентов, лицензий, ноу-хаудля проведения новой технической политики; б) определение необходимого объеманаучно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; в) классификация НИОКРпо степени воздействия на рынок (НИОКР для существующего производства и выходана новые рынки).

3. УправлениеНИОКР. Реализация любой стратегии требует создания адекватной системыуправления. Специфика НИОКР предполагает особые требования к системе управленияинновационными процессами, в числе которых можно назвать следующие: эффективныеиспользования квалификационного потенциала, возможность быстрой перестройки,наличие жесткого контроля за сроками и эффективностью проведения работ.

Базовыестратегии НИОКР. Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новыхтехнологических решений для реализации стратегии интенсивного роста идиверсификации. Наступательная стратегия в передовых отраслях может считатьсязащитной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяетудержать свои позиции на рынке. Защитная стратегия НИОКР направлена насохранение конкурентной позиции предприятия Она включает в себя технологическиерешения по улучшению успешного ведения конкурентной борьбы в кратко- исреднесрочном периодах.

Лицензирование,или поглощающая стратегия, основано на приобретении возможности улучшениясобственной конкурентной позиции за счет использования лучшихнаучно-технических результатов, полученных другими предприятиями в ходе НИОКР.Разбойничья стратегия основана на ключевых компетенциях предприятия в сфереНИОКР и позволяет получать высокую прибыль на ранней стадии внедрения. Вдолгосрочной перспективе данная стратегия имеет успех в том случае, еслистановится наступательной.

Анализ ивыбор предпочтительной стратегии НИОКР для крупной многопродуктовой компаниивозможен на основе матрицы (3 х 3) темпов роста рынка и конкурентоспособности.

Особенностиразработки стратегии на корпоративном уровне: роль и оценка преимуществ;стратегия диверсификации; конкурентные стратегии; стратегия приспособления;стратегия устойчивого развития. Диверсификация (от лат. diversificatio —изменение, разнообразие) — это распространение хозяйственной деятельности нановые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видовпредоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узкомсмысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий вотрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональнойзависимости от основной их деятельности. В результате диверсификациипредприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы. Считается, что, предлагаяцелый комплекс товаров и услуг предприятие может повысить конкурентоспособностьи ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости откакого-либо одного товара или рынка. Основным преимуществом диверсификацииявляется возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффектаот разнообразия. Суть данного эффекта заключается в том, что производствемногих видов продукции в рамках одного крупного предприятий выгоднее, чемпроизводство тех же видов товаров на небольшим специализированных предприятиях.Основные источники эффекта разнообразия: 1) многоцелевое совместноеиспользование производственных мощностей; 2) концентрация сбытовой сети (товарыи услуги продаются через единую сеть, не обязательно совместную); 3)возможность передачи информации, знаний, технического управленческого опыта отодних производств к другим; 4) многосторонняя подготовка работников иразнообразие получения ими информации. Вместе с тем диверсификация требует отвысшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности ослабляетконтроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблениюконкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могутбыть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтомунеобходимо говорить о рациональном характере диверсификации. Диверсификация недолжна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока предприятие неисчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.

Различаютсвязанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередьсвязанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основнойкритерий определения типа диверсификации — принцип слияния. При функциональномслиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. Приинвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общностипредприятий. Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация,или вертикальная интеграция, — это процесс приобретения или включения в составпредприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпускаосновного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегияинтеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность,контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-техническогоснабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типывертикальной интеграции: а) полная интеграция производственной деятельности; б)частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупаетсяу других предприятий; в) квазиинтеграция — создание стратегических альянсовпредприятии, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности. Взависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственнойцепочке выделяют две формы связанной диверсификации: 1) интеграция «вперед»,или прямая интеграция; 2) интеграция «назад», или обратная интеграция.Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защититьстратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии,важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятиеприсоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает(устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующихизделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля надструктурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именносистемой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когдапредприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживанияклиентов или стремится лучше знать своих потребителей. Горизонтальнаяинтеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальнаяинтеграция, — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в однойобласти деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции — усиление позицийфирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установленияконтроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии намасштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образомполучить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причинойгоризонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этомслучае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающиена различных региональных рынках. В России горизонтальные объединенияхарактерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектрабанковских услуг и географическое расширение деятельности. Несвязаннаядиверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направлениядеятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основнойдеятельностью предприятия. Диверсификация оправданна, если возможности/> ограничены, позиции конкурентов оченьсильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязаннойдиверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффектдостигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Цельюразработки конкурентной стратегии является достижение таких стратегическихцелей, как: 1) создание ниши в бизнесе; 2) достижение конкурентных преимуществпо сравнению с другими фирмами; 3) удержание завоеванных позиций. Различаютследующие конкурентные стратегии: а) стратегия воздействия нового рынкапродукта; б) стратегия лобовой атаки; стратегия атаки с флангов.

Стратегияприспособления – это способ выживания и обеспечения эффективной деятельностихозяйственной единицы в условиях подчинения уже существующим правилам ииспользования их с максимальной выгодой. Основными целями стратегииприспособления являются: 1) адаптация к формирующемуся рынку; 2) отказ отизживших себя неэффективных методов хозяйствования; 3) обеспечение стабильностихозяйственной деятельности; 4) выигрыш времени для перехода в будущем кагрессивной конкурентной борьбе; 5) сохранение ресурсного потенциала, вособенности коллектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.

Стратегическойцелью устойчивого развития является повышение уровня и качества жизни населенияна основе научно-технического прогресса, динамичного развития экономики исоциальной сферы при сохранении воспроизводственного потенциала природногокомплекса. Помимо достижения основополагающих целей – реализации миссииорганизации, получения прибыли, достижения конкурентного преимущества передстратегическим менеджментом возникает новая цель – достижение компромисса междууспешным стратегическим развитием организаций и сохранением экологическиздоровой среды обитания человека.

Организационноеобеспечение реализации стратегии. Основные стадии выполнения стратегии.Выполнение стратегии самый сложный этап СМ. Решающая роль в организациивыполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность состоитиз 5 последовательных шагов: 1) углубленное изучение состояния среды, целей иразработка стратегий, т.е. уяснение сущности целей и доведение их досотрудников фирмы; 2) принятие решения по эффективному использованию имеющихсяу фирмы ресурсов, чтобы привести ресурсы в соответствие с реализуемойстратегией, разрабатываются специальные программы для получения дополнительныхресурсов или развития имеющихся; 3) приводится в соответствие имеющаясяорганизационная структура реализуемой стратегии; 4) проведение необходимыхизменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии;5) пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае,если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Однако длявнесения изменений необходимы серьезные причины.

23. Стратегическиеизменения. Сопротивление организационным изменениям. Управлениеорганизационными изменениями

Содержание итипы стратегических изменений. Выполнение стратегии направлено на решение трехзадач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач,с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которуюбудет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбраннойстратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельностипредприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствиедолжно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура,система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегиейстиля лидерства и подхода к управлению предприятием. Все отмеченные задачирешаются посредством изменений, которые фактически составляют содержаниепроцесса выполнения стратегии. Проведение необходимых изменений способствуеттому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществлениявыбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степеньизменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективномуосуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых иотличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений. 1)Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающиемиссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерендля ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт иместо на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большиетрудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологическойобласти, и в сфере трудовых ресурсов. 2) Радикальное преобразование предприятияпроводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация неменяет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ееслиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур,появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильныхвнутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. 3)Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходитна рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этомслучае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 4) обычныеизменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с цельюподдержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являютсясущественными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия вцелом. Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого онизатрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно два направлениястратегических изменений – организационная структура и организационнаякультура.

Даже самыенезначительные изменения могут вызвать у людей недовольства и желания импротивостоять. Сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема,требующая внимания и систематического анализа. Стратегические инициативы длясопротивляющихся действиями, направлены на их реализацию. Источниксопротивления обычно связан с большой загруженностью и ответственностью вперспективе, изменением характера работы, изменением привычного образа жизни,отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых не было затраченомного сил и времени. Помимо индивидуального сопротивления, более серьезнуюугрозу представляет для компании групповое сопротивление. Стереотипные взглядыгруппы менеджеров на проходящие процессы, сложные нормы и ценности, общееотношение к информации и многое другое может создать серьезный барьер на путиреальной стратегии. В процессе проведения преобразований руководство компанииможет столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: 1) функциональным(преданность целям фирмы, высокая дисциплинированность, продуктивность,командный дух, мотивация, доверие к другим, наделение полномочиями); 2)дисфункциональным (разочарование, низкий уровень коммуникации, низкаядисциплина, саботаж, тревога, низкая продуктивность, недоверие, оправдания,обвинения и т.д.). Человек очень чувствителен к управляемости среды. Мычувствуем себя наиболее компетентными и уверенными, когда наши ожидания в частиконтроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Управлениеорганизационными изменениями предполагает структурированный подход к управлениюрисками, связанными с человеческим фактором при внедрении стратегическихизменений. Планирование проведения изменений осуществляется в несколько этапов:

Оценканеобходимости внедрения стратегических изменений. 2. Создание системы поддержкивнедрения изменений. Проект должен постоянно выполняться под управлениемруководства компании, причем должна быть создана иерархия кураторов, которыеотвечают за ход проекта. Инициирующий куратор – это первый руководительорганизации, компании. Куратор поддержки – это менеджер среднего звена. Впроекте по реорганизации компании должны участвовать сотрудники компании –агенты изменений, т.е. лицо или группа лиц, отвечающая за внедрение изменений,формирование целевой группы. Агенты изменений должны иметь определенныеполномочия и создавать атмосферу сотрудничества. 3. Управление изменениями спомощью агентов изменений. 4. Создание четкого видения будущего состояниякомпании. 5. Многофактическая оценка готовности организации достичь будущегосостояния. 6. Создание плана перехода к целевому состоянию. 7. Организация процессауправления изменениями.

 

24. Стратегическийконтроль. Этапы стратегического контроля

Заключительныйэтап стратегического управления — контроль хода реализации стратегическогоплана. Контроль необходим для выявления и предотвращения угроз, связанных свыполнением стратегии. Процесс стратегического контроля представляет собойсовокупность взаимосвязанных работ, осуществляемых в такой последовательности:1) Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля. 2) Разработкастандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты вобозначенный отрезок времени. Стандарты, используемые для оценки ходареализации стратегии, представляют собой детализированные цели. В системеконтроля стандарты разрабатываются для оценки не только конечных, но ипромежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величинадостигнутого отклонения от стандарта. 3) Оценка результатов функционирования заобозначенный период. 4) Сопоставление фактических результатов функционированияс установленными стандартами. На этом этапе решается так же вопрос: допустимыли выявленные отклонения от принятых стандартов. 4) Выработка корректирующихвоздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т.е. выявление причинотклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указатьна необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленныецели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлениипредприятием различают три типа контроля: стратегический (результаты функционированияболее чем за год), тактический (6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев),т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Длякорпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, прикотором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различнымивидами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, которыйконцентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позициипредприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаютсяуровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основномоперационный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно илиеженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количествовыполненных заказов, число рекламаций и т.д. Эффективная система оценки иконтроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не толькопроцесс реализации стратегических планов, но и первоначальную разработку


25. Роль человеческого факторав реализации стратегии

Выделяетсяряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе: 1)развитие НТР изменило характер и содержание труда. Он все в большей степенитребует высокопрофессиональных навыков, все в меньшей степени являетсямеханическим, рутинным. Труд стал более интеллектуальным и персональным; 2)изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимостисамоконтроля. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических ифинансовых целей – скорее творчество, чем рутинная работа, поэтомупроконтролировать рождение идеи, способность укрепить конкурентные позициикомпаний в современных условиях, практически невозможно; 3) изменение характерапотребительских доходов, обострение конкуренции, необходимость быстройадаптации к изменившимся условиям внешней среды; 4) изменение форм организациитруда. Необходимо уметь работать в команде, уметь находить компромисс вконфликтных ситуациях; 5) повышение общей культуры общества и работников вчастности. Главная цель работников – самовыражение, когда объективные факторыкарьеры все больше уступают место субъективным (удовольствие от сделанного); 6)развитие демократии, когда происходят изменения организационной структурыкомпании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает рольобщественных организаций; 7) потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежноскажется на финансовых результатах. Значимость этих фигур в реализациистратегии возрастает. Чтобы обеспечить эффективно целенаправленного работойкаждого сотрудника, он должен быть мотивирован на выполнение этих функций. Впроцессе создания системы мотивации необходимо придерживатьсяпроблемно-ориентированного подхода, который определяется следующими принципами:1. принципы соответствия: а) соответствие мотивационных задач основнымнаправлениям стратегического развития компании; б) соответствие функции системымотивации потребностям управленческого аппарата; в) соответствие системымотивации техническим возможностям и требованиям корпоративнойинформационно-аналитической системы; г) адаптация системы мотивации кизменяющимся потребностям компании. 2. Организационные принципы: а) управляемоеразвитие системы, т.е. необходимость выработки стратегических целей компании, врамках которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала; б)поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельнаяразработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации набазе анализа обновления системы организации труда. 3. Методические принципы: а)принцип взаимодействия материального стимулирования и нематериальной мотивации;б) принцип системного и ситуационного подходов к рассмотрению системымотивации; в) обеспечение здоровья в широком смысле и благосостояния с цельюосуществления развития компании. 4. Технологические принципы, в том численаличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентамиструктуры системы мотивации, а также и между мотивационной системой и системойвознаграждения. С другой стороны успех реализации стратегии зависит от того,насколько эффективным окажется менеджер.

Составляющиеорганизационной культуры: философия, доминирующие ценности, нормы, правила,климат, поведенческие ритуалы и т.п. под организационной культурой понимаетсясистема исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений,формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, ихвзаимодействия друг с другом и с окружением, выдержавших испытание временем.Все они неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях. Иными словамикультура – это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознано илинеосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение. Сегоднякультура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности,особенно если она согласована со стратегией. Влияние культуры определяетсяширотой и глубиной охвата ею организации, степенью признания ее основ людьми.Культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой –находится в постоянном развитии, которое происходит естественным путем (подвлиянием среды) или в результате сознательных действий субъектов. Культураиерархична и имеет несколько уровней. Поверхностный образуют правила поведениялюдей и вещественные атрибуты – эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги ипроч.; промежуточный – укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровеньпредставлен философией.

К элементаморганизационной культуры относятся: 1) организационные ценности (экономические,политические, технологические, социальные и проч), т.е. эмоциональнопривлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Этопозволяет им служить образцами, ориентирами поведения, осуществления в жизненнозначимых ситуациях социально одобряемого выбора. Система ценностей образуетвнутренний стержень культуры. 2) философия, т.е. система ключевых ценностей,которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражаетвосприятие себя и своего предназначения, совокупность важнейших принциповдеятельности и качественных целей. Философия задает главные направлениядеятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядокразрешения конфликтов, правила поведения персонала. 3) поведенческий ритуал,т.е. совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членоворганизации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, созданияпсихологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений. 4)нормы и правила, т.е. социальные стандарты, признанные в данном обществе,конкретные образцы поведения. 5) климат – внутренние взаимоотношения вкомпании, которые регулируются и устанавливаются руководством.


26. Формированиеорганизационной культуры

Факторы,влияющие на формирование и изменение организационной культуры. Приведениекорпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы является главнойзадачей. Первый шаг на пути решения этой задачи – выяснение того, какие аспектыдействующей культуры поддерживают стратегию, а какие – нет. Далее менеджерыобсуждают со всеми заинтересованными сторонами те аспекты культуры, которыенеобходимо изменить. Обычно действия менеджеров по усилению соответствия междукультурой и стратегией состоят в следующем: 1) усилия по снижению издержек засчет сокращения доплат руководителям; 2) признание важности реакции на запросыпокупателей; 3) чествование новых героев – людей, чьи действия и старанияслужат эталоном. Церемонии награждения являются важной часть работы менеджерапо созданию корпоративной культуры. Наибольший эффект при формированиикорпоративной культуры имеют такие действия как: а) замена управляющего,который придерживался традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»;б) смена отработанной политики и практики работы, препятствовавших проведениюновых инициатив; в) осуществление серьезных организационных преобразований; г)значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения послужебной лестнице, напрямую зависящих от достижения стратегическихрезультатов.

Особенности(проблемы и трудности) проведения изменений в организационной культуре.Существует ряд трудностей при проведении изменений в организационной культуре:

— напроведение изменений требуется определенное время;

— частоизменения не приветствуются сотрудниками фирмы;

— зачастуюруководство компании не признает необходимость проведения изменений ворганизационной культуре;

— существуетопределенная вероятность риска неудачи при проведении изменений организационнойкультуры

еще рефераты
Еще работы по менеджменту