Реферат: Стратегическое управление

Содержание

Введение ……………………………………………………………..…….……… 1

1. Стратегическое управление ……………………………………………...……. 2

1.1. Сущность стратегического управления ……………………………….……..2

1.2. Функции стратегического управления ………………………………….……8

1.3. Основные принципы стратегического управления……………………..…..9

2. Этапы стратегического управления …………………………………………. 13

3. Стратегическое управление в зонах хозяйствования…………………….… 18

4. Стратегическое планирование ………………………………………..……… 21

4.1. Понятие стратегического планирования ……………………………….…. 22

4.2. Сущность и функция стратегического планирования………………….….25

4.3. Структура стратегического планирования …………………………….……29

4.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования…………….35

5. Стратегия организации …………………………………………………..…… 37

5.1. Виды стратегии организации ………………………………………………. 37

5.2. План-портфель организации ………………………………………..……… 41

Заключение ………………………………………………………………………. 44

Список литературы ………………………………………………..……………… 47Введение

      Сейчас ни у когоуже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управлениев условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условиемуспеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это плануправления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворениепотребителей и достижение поставленных целей.

      Стратегияуправления современной фирмой охватывает огромное количество функций иподразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научныеисследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связываниебизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, вединый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегиюпредприятия.

      Хорошо продуманноестратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочныенаправления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловыепозиции.

      Разработкастратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, чтовыполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияетна благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитиеконкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов ивыполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.  

     Особое внимание в данной работе уделено стратегическому планированию -        одной из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбора це­лейорганизации и путей их достижения.  Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации,  мотивации иконтроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процессстратегического планирования является тем зонтик­ом,  под  которым укрываютсявсе управленческие функции, не используя преимущества стратегическогопланирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены чет­когоспособа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс стратегического планирования  обес­печивает  основу  для  управления членамиорганизации.  Стратегическое планирова­ние становится все  более  актуальнымдля российских пред­приятий,  которые  ведут или стремятся вести жесткуюконкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

      Стратегическомууправлению уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, вРоссии долгое время не уделялось должного внимания этой экономическойдисциплине. Данная работа базируется преимущественно на трудах западныхспециалистов в области управления, таких, как А. Томпсон,  А. Стрикленд,И.Ансофф и другие. Тем не менее, там, где это возможно, теоретические выкладкииллюстрируются данными по российским предприятиям, различные положения теорийстратегического управления анализируются на основании информации о деятельностиразличных российских компаний.

      Целью данной работыявляется обзор и анализ процесса стратегического управления компанией в егосовременном понимании.

      Первая глава работыпосвящена теоретическим основам и общим принципам стратегического управления.Вторая и третья главы содержат подробный обзор и анализ стратегическогоуправления как фактора существования предприятия в условиях современной рыночнойэкономики. Четвертая и пятая главы посвящены проблеме стратегическогопланирования, как наиболее важной при разработке и реализации стратегииуправления предприятием.

   1. Стратегическоеуправление

 

   1.1.Сущностьстратегического управления

 

     С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование  и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения егоконкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработкацелевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей.

      Можно такжесказать, что стратегическое управление – это такое управление организацией,которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации,ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкоерегулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии сизменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ,что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочнойперспективе.

      В условиях жесткой конкурентнойборьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрироватьвнимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегиюповедения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в ихокружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, какправило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют своюдеятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем небудет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается санализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

      Стратегическое управление можнорассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов(рис. 1):

1) анализ среды

2) определение миссии ицелей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контрольвыполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессомстратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии идля выработки стратегий.

/>

                                 Рис. 1. Пять задач стратегического управления

      Анализ среды предполагаетизучение трех ее частей:

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентовсреды,  как состояние экономики;  правовое регулирование и управление;политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурнаясоставляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества;инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим:конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты;  производители  возможной  замещающей продукции.  Анализ  каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силыи  конкурентных  возможностей.

3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние  возможности и тотпотенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процесседостижения своих целей, а также  позволяет лучше  уяснить цели организации,более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация нетолько производит продукцию для окружения,  но и обеспечивает существованиесвоим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях,  создаваядля них социальные условия и т. п.    

     Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, ихпотенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные итехнико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг;организационная культура.

Определение миссиии целей,рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит изтрех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей;определение краткосрочных целей.

      Основная общая цельпредприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как егомиссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализируетстатус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определенияцелей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятиядолжна содержать следующее:

·    выяснение, какойпредпринимательской деятельностью занимается фирма;

·    определениерабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

·    выявлениекультуры фирмы.

      Некоторыеруководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации.Для них эта мис­сия кажется  очевидной – получение прибыли. Но если тщательнообдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссиистановится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

      Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Посколькуорганизация является от­крытой системой, она может выжить в конечном счететолько, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя­щуюся вне ее самой.Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которойфункционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общуюцель организации.

      Долгосрочнаяцельимеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочнаяцельв большинстве случаев представляет один из планов организации, которыйследует завершить в пределах года.

      Цели будут значимойчастью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению.Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшееруководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражаютценности руководства и реалии фирмы.

    Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачемфункционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно вернее выбратьстратегию поведения.Анализ и выбор стратегии. Этот процесссчитается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемоворганизация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовыватьсвою миссию.

     Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от

конкретнойситуации, в которой находится фирма. Однако существуют

некоторые общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторые

общиерамки, в которые вписываются стратегии.

      При определении  стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными сположением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой

бизнесперейти.

     Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек

производства.Вторая область выработки стратегии связана со специализацией

впроизводстве продукции. Третья область определения  стратегии  относится кфиксации

определенногосегмента рынка и концентрации усилий фирмы на  выбранном рыночном сегменте.

     Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммерческие организациидемонстрируют в реальной жизни,  являются раз

личнымимодификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них

эффективнапри определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и

внешнейсреды,  поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, ане другую стратегию.

Ограниченныйрост.Эту стратегию применяет большинство орга

низацийв сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией.  При

стратегии ограниченного  роста цели развития устанавливаются «от

достигнутого»и корректируются на изменяющиеся условия

. 

Рост.Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях сбыстро меняющейся технологией. Для нее харак

терноустановление ежегодного  значительного  превышения уровня

развитиянад уровнем предыдущего года.

Сокращение.Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерноустановление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращенияприбегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры

неизменяют этой тенденции.

Комбинированнаястратегия. Эта стратегия представляет собой

любоесочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного  роста,

ростаи сокращения.       Комбинированной стратегии, как правило, придерживаютсякрупные организации, которые активно функционируют в

несколькихотраслях. 

     Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организа

ции,наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнениестратегииявляется критическим процессом, так как именно он в случае успешногоосуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень частонаблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществитьвыбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ исделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения вовнешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление неможет должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализациистратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

     Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегиии планы были  хорошо  доведены  до работников  с тем,  чтобы добиться с ихстороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлеченияв процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудниковобязательств перед фирмой по  реализации  стратегии.  Во-вторых, руководстводолжно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых дляреализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в видецелевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

     В процессе  реализации  стратегий каждый уровень руководства решает своиопределенные задачи и  осуществляет  закрепленные  за ним функции.

Оценкаи контроль выполнения стратегий является логическипоследним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процессобеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достиженияцелей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроляявляются:

·  определениетого, что и по каким показателям проверять;

·  оценкасостояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами  или другими эталонами;

·  выяснениепричин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 

·  корректировка, если  она необходима и возможна. 

     При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен навыяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целейфирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческогоили оперативного контроля, так как его не интересует  правильность  выполнения стратегическогоплана,  правильность осуществления стратегии или правильность выполненияотдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли вдальнейшем реализовывать принятые стратегии и  приведет ли их реализация кдостижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегическогоконтроля может касаться  как стратегий, так и целей фирмы.

 

1.2. Функциистратегического управления

      Стратегическое управлениепредполагает реализацию следующих функций:

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение средств  достижение  этих  целей;

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

      Все виды менеджментавзаимосвязаны.Любой менеджер выполняетадминистративные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своейдеятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия  и  тем  более  индивидуальный  предприниматель  самвыполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется  возможность  закрепить  их  за  разными  сотрудниками или отделамиуправления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать видыменеджмента, поскольку для них характерны   особые   средства   и   методы  управления,   навыки  и  приемы.

      Стратегический менеджмент — основа управления предприятием. Установление  целей  развития  и  средств  их достижения  определяет задачи  всех  видов  менеджмента.

1.3.Основные принципыстратегичегического управления

      Можно выделить основныепринципы и тенденции стратегического управления  предприятиями  в  современных  условиях.

1. Разделение  управления имуществом  (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласнороссийскому законодательству, в акционерном обществе только собраниеакционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного  капитала,продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10%  общих активов)  имущества,  распределенииприбыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д.В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) невправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбытпродукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит заизменением стоимости  своего  имущества,  соотношением  активов и пассивов,прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия  реализации  продукции  и  распределения  доходов.

2. Основой стратегии предприятиястановится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещаетсяиз снабженческо-производственной  в  финансово-сбытовую  сферу.

      В условиях кризиса илипостоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболеенадежные  и  перспективные проекты, которые не только обеспечат заданныйуровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий  уровень  риска(зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента,темпов инфляции, валютного курса и других  независящих  от  предприятия факторов) может быть компенсирован  повышенной  эффективностью  вложений.  Для ее  оценки в первом  приближении  используется коэффициент окупаемостикапиталовложений  (КОК):

/>

 

      Оценка  эффективности производства  в  конечном  счете характеризует результативность конкретныхпроектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:

1) исчислениепроизводственных расходов;

2) определение требуемыхинвестиций (капиталовложений);

3) прогнозированиеежегодных доходов с  учетом  износа активов;

4) определение срокаокупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

3. Разделение функцийстратегического  и  оперативного управления производством. Первые осуществляетруководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям),  вторые -правление, директора по производству, маркетингу исбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

      К числуобязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализаи прогнозирования рыночных позиций фирмы,  утверждение соответствующих планов и программ, структуры  управления,   концепции   маркетинга, основныхнаправлений НИОКР. Разработка  кадровой,  социальной, финансовой, инвестиционной,  закупочной   и   производственной (что  и  как выпускать)политики,  координация работы структурных единиц и служб управления,  подбор непосредственно подчиненных сотрудников.  Вмешательство генерального директорав  оперативное  управление  поставками, запасами, календарное  планирование неприемлемо в рыночной экономике.

      Управление  имуществом включает  контроль за стоимостью имущества, активами  и  распределениемприбыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При  этомфункция  стратегического  управления  выполняется  в штаб-квартире корпорации,а оперативного управления — остается на заводе, передается в низовые ячейки, вцеха,  комплексные бригады  и  другие подразделения.  В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказыватьматериалы,  производить и  отгружать продукцию. В результате в США,  например,корпорации сократили 25% управленческого персонала.

      Усиливается роль финансовыхподразделений в  выработке стратегических целей. В условиях компьютеризациифинансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствииэлектронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работбухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 %  фирмотказались от  ручной  выписки документации, расчетов и т.п. По существу,внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется такжеразделение  задач  перспективной  (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3  года)максимизации  прибыли.

      Благодаря иной стратегическойориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-хгг. они имели превосходство  по таким  показателям,  как  фондовооруженностьтруда (в 2-5 раза), средний возраст  металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновлениепроизводства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитиерынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат напредотвращение брака и т. д. В тоже время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущаярентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капиталапо сравнению с кредитами.

      К числу методов повышениярентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктурысбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства(при высокой унификации узлов, деталей, технологических  процессов).Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационнойсистемы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей),выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

4. Многообразие стратегий управленияв зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она можетрассчитывать на успех. Так, завод «Импульс» в Санкт-Петербурге воснову своей стратегии положил  переход  от военной к наукоемкой гражданскойпродукции. В 1993 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, ав 1995 г. — массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз нижеимпортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией — сокращение  спроса  на строительные материалы и  обилие посредников, забирающих основную часть прибыли.  Он добился успеха, выдвинув  в  качестве главной  цели  прямые  поставки, в том числе  по  бартеру  и  за  рубеж.

5. Организация сотрудничества  крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всеммире  периодом  возрождения малого  бизнеса.  Стало  очевидным,  что теоретические  положения  нашей  политэкономии о замене мелких  производителейкорпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь дляконца XIX — начала XX века.

      С  середины  XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом началаНТР считают 1955г. когда компьютер  был впервые применен для производственныхнужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных ивоенных целей.  По существу,  завершился «век машин»,  которыевключали только двигатель, передаточное устройство,  рабочую  часть,  ипоявилось новое орудие труда — машина со встроенным микропроцессором. Датчикисобирают  информацию,  затем  она анализируется и сопоставляется с программой,если выявляются несоответствия то командное устройство вносит соответствующиекоррективы.

      Фактически именно НТР  привела  к  возрождению малого бизнеса, ибо  существенно повысила еговозможности.  Отметим, чтомалый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

а) он  открывает большие  просторы  для самовыражения личности. Классическим примером сталосоздание  персональной ЭВМ. Как известно, на Западе два молодых инженеравынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то  время  по путиувеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания  микроЭВМ. Уволившись,они взяли кредит и,  работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали  в непромышленных условиях персональную ЭВМ.  В результате ихсобственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;

б) способствует снижению экологической  нагрузки;

в) снижает транспортныерасходы и др.

      Для 90-х годовхарактерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из нихимеет свою нишу. В этом плане, нанаш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления  приватизации  вРоссии, приведшей к делению крупныхпромышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкогопроизводства.

      Стратегическоеуправление  учитывает  развивающиеся  в настоящее  время  виды кооперации, малого и крупного бизнеса.  Во-первых,  это предпринимательская  сеть, то  естьобъединение  большого  числа  малых предприятий для производства определеннойконечной продукции,  которую  не  под силу произвести одному малому предприятию(например,  объединение ряда фирм Петербурга для  производства  компьютеров).Заключается  соглашение,  разделяются  функции между участниками, каждыйспециализируется на том виде  деятельности, который может выполнить  наиболее эффективно.

      Во-вторых, следуетвыделить франчайзинг — систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, прикоторой крупная фирма имеет договоры с большим количеством  (до 3 тысяч) малыхкомпаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак (кпримеру, в России — фирмам, работающим под маркой «Дока-пицца» или«Дока-хлеб»), предоставляет свою технологию и оборудование, ведетобучение кадров, контролирует качество продукции.

2. Этапыстратегического управления

      Рассмотрим подробно, что  конкретно  должен  делать стратегический менеджер компании,  какова  последовательность его работы, в чем ему помогаютконсультанты (референты,  помощники).

1 этап — выбор цели  с  учетом финансового  положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типыцелей):

а) восстановление платежеспособности.Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты,а главная забота руководителя — избежать банкротства;

б) увеличение  массы инормы прибыли;

в) диверсификация,  то есть  освоение новых сфер деятельности. Например, Ижорский завод обычно ассоциируетсяс производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов,скальных экскаваторов. Однако сейчас он является учредителем примерно 20компаний, занимающихся и финансовыми, и внешнеторговыми операциями,  итуризмом. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукциюфирмы ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия  — полнаясмена профиля для оборонных заводов.

2 этап — уточнение, дифференциация цели.Исходя из рыночной ситуации  намечается:

а) проникновение  на  новый  рынок — наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынкаили сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитиерыночных позиций — оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиеваяпромышленность и некоторые  другие отрасли вышли на мировой рынокнеорганизованно, отечественные  предприятия  сами  сбивали друг другу  цены. Врезультате за три года объем экспорта  по ряду позиций существенно  вырос, авыручка, напротив, снизилась на15-20 %. Очевидно, необходимо заключениекартельных соглашений об урегулировании экспортных квот  и цен. У нас подобные соглашения  заключили  пока  только предприятия — экспортеры лесного комплекса;

в) отступление, уход снеперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться  за  все  виды деятельности, пытаться обязательнозакрепиться  на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходитьдостойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

3 этап — выбор типа маркетинговой,конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:

А. Неценовая конкуренция  при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегииозначает,  что фирма конкурирует уникальным качеством,  а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает что толькоданное предприятие умеет  изготавливать определенные  изделия и,  не снижаяцены,  конкурирует качеством.  Примером может быть мировое  судостроение. Так, Япония — единственная страна, строящая крупнотоннажныетанкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Заметим, что такой тип стратегииподходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническимпотенциалом.

Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавииспециализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции иНорвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах длябурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можнозаказывать только 3-4 типа судов.

В. Ценовая конкуренция при широкомассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительнодешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

      В качестве примера можноуказать, что это — возможная стратегия отечественного судостроения. В качествепримера можно привести судостроительный завод «Адмиралтейские верфи»,который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключивконтракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кромеуникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30 % ниже, чемза границей -(например, танкеры по 10-15 тыс. тонн водоизмещением, которыенужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива наострова). В результате своих уси­лий в настоящее время фирма обеспеченазаказами на 3 года вперед. Она заняла сейчас первое место по уровню зарплатыработников в машиностроении Санкт-Петербурга.

Г. Ценовая конкуренция при узкомассортименте (например, при производстве каботажных судов).

4 этап - дифференциация целей в зависимостиот этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели длякаждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферамуправленческой деятельности.  К  числу  контролируемых  показателей  можно отнести:  сбыт (объем реализации); доходы; уровеньконкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическаяцель, которая ставится в  итоге, определяют объект особого внимания длястратегического менеджмента.

6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающихдостижение целей.

      Базовая цельпредприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) егодеятельности — стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться  по следующим признакам:

— характер  рынков  сбыта(товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в  развитые страны  и элитных групп в России, выпускаемые  по индивидуальным заказам);

— общность используемогосырья;

— единство технологии ифазы  научно-производственного цикла (необработанное сырье,  полуфабрикаты,готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

— патентная защита(выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д.

      По каждой из этихзон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный вес даннойзоны (сегмента) в общем  доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этотпоказатель отражает значимость данной сферы  деятельности  предприятия. Приэтом  выделяются (по американской терминологии) «звезды» (группытоваров с максимальными  темпами  роста  продаж), «дойные  коровы»(товары,  приносящие основной доход при стабильном объеме реализации),«загадки» (доля в  выручке невысока,  но  спрос  остается постоянным)  и  «мертвые  собаки»  (продажа снижается, перспективнет).

2. Удельный  вес  данной группытоваров в общем объеме реализации на рынке и его динамика.  При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициентпроникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены  к уровнюрыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнемуавтомобильные компании России и Украины проникаютна рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Стадия жизненного цикла, накоторой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в Процессенововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов.На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждуюединицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки).Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммыприбыли за счет дальнейшего снижения себестоимости.   Наконец, спад начинаетсяпри устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иныетовары.

      Фазы жизненного цикла могутразличаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербургетовар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.

      О различиях стратегии на разныхэтапах цикла дает представление табл.1.

      На первом этапе особое значениеимеет фактор времени, сокращение (безущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивнаяреклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальнымипокупателями. После начала серийного выпуска главное — полное использованиепроизводственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества,достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базеосновной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение ростадоходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену иприбыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличениячисла покупателей). Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен,продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг подоставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизациибазового образца, а при первых признаках спада — проводить уценку и распродажуостатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

Табл.1. Стратегия на различных этапахжизненного цикла товара

/>                        ФАЗЫ ЦИКЛА

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ

ВНЕДРЕНИЕ РОСТ ЗРЕЛОСТЬ СПАД

 

СБЫТ низкий растущий высокий снижающийся

 

ДОХОД минимальный (до убытка) высокий максимальный

   низкий

(до убытка)

КОНКУРЕНЦИЯ высокая средняя высокая максимальная
ЦЕНА невысокая средняя снижающаяся низкая ТОВАР базовая модель модификация базовой модели модернизация

индивидуальные

заказы

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ  ЦЕЛЬ сокращение сроков выхода на рынок наращивание объема производства стимулирование сбыта смена ассортимента ОБЪЕКТЫ ОСОБОГО УПРАВЛЕНИЯ рынок НИР и ОКР производство маркетинг НИР и ОКР

4. Общая конкурентоспособность истратегическая  уязвимость данной зоны хозяйствования  (степень  коммерческогориска).

 

3. Стратегическое управление в зонаххозяйствования

      Стратегия в зонаххозяйствования имеет  особое  значение. В  стратегическом  управлении особенно  важен  выбор перспективной цели развития предприятия. Для каждого сегмента рынка такими целями, как уже отмечалось, могут быть:

1. Проникновение нарынок  на основе разработки нового фирменного товара или вытесненияконкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая стратегия (захватрынка) применяется в основном при организации экспорта, поскольку конкуренцияна внутрироссийском рынке еще невелика. В мире усиливается  неценовая конкуренция,  успех   определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем,качеством и надежностью товара, подтвержденным сертификацией в общепризнанныхцентрах, уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами.

      Используютсяразличные формы реализации наступательной стратегии на конкретных сегментахрынка:

а) слияние с другимипредприятиями,  выходящими на тот же рынок на основе консорциума (временноеобъединение фирм и финансовых фондов для  совместной  борьбы  за  получениекрупного заказа  и его совместного выполнения при солидарной ответственности),картеля (соглашения о квотах экспорта ценах, условиях  реализации,  совместномиспользовании патентов);

б)  создание  фирмами, уже  действующими  на  том  же  рынке,  общих филиалов (дочерних фирм)  для  производства  или реализациисовместно  разработанного или производимого товара, по  такому  пути  пошли многие  ракетно-космические предприятия России;

в) заключение соглашенийоб использовании  комплектующих изделий, технических систем и служб сервисазарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-86 обеспечен соглашением с концерном«Роллс-Ройс» о приобретении его авиационных моторов с использованием120  ремонтных  заводов  в  различных странах;

г) включение смежников вединый концерн с законченным  циклом производства  путем  взаимного  приобретения(это позволяет блокировать принятие другой фирмой  решений об ухудшении условийпоставок),  обмена активами (передача нерентабельных производств другойкомпании в обмен на нужные для  вхождения  на  новый рынок),  созданияхолдингов, обеспечивающих финансовый контрольза дочерними и внучатыми компаниями и т.д.

2. Сохранение и развитиерыночных позиций путем обновления  ассортимента  продукции,  технологиипроизводства и диверсификации (переход к многопрофильному производству  сширокой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результате приватизациинезавершенных строек,  скупки  убыточных предприятий  на  конкурсах иаукционах,  организации новых производств нередко образуются конгломераты - акционерные общества,  в  которых  предприятия  относятся к разным отраслям,  выполняют разнородные функции и неимеют технологических связей.

      Так, объединение  «Гермес», начав  с   финансовых   и экспортных операций с нефтепродуктами, в 1994-1996гг. занялось переработкой сельскохозяйственной  продукции  и  ее доставкой врайоны Сибири, нефтехимией,  строительством и т.д. Эта оборонительная стратегиядолжна учитывать прогнозы развития   общехозяйственной  конъюнктуры, изменения в структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель маркетинговогоповедения конкурента.

3. Уход с неперспективныхрынков на основе специализации на  выпуске  рентабельной  и  пользующейся устойчивым спросом продукции. К такому упорядоченному отступлению вынуждаетконкуренция  производителей (в связи с проникновением зарубежных  фирм  нароссийский  рынок), потребителей (оказывают предпочтение  товарам  других фирм или вообще сокращают спрос), поставщиков (переориентируются на другие рынкисбыта) и технологий  (принципиальные  нововведения обесценивают уже вложенный капитал),  а  также  трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехваткасырья,  патентные и таможенные барьеры).

      Сокращениеассортимента  продукции,  закрытие нерентабельных участков требует увольнениячасти персонала. Многие  крупные  НИИ  в Санкт-Петербурге оставили в постоянномштате лишь 30-40 % сотрудников (вычислительный и информационный центр,опытно-экспериментальная база,бухгалтерия, руководство проектами, служба эксплуатации зданий и сооружений).выделив специализированные отделы в самостоятельные малые предприятия,использующие базу головного института на договорных или арендных началах.

      Стратегическое управлениепредприятиями в переходный период может быть только многоцелевым. Так,Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре основные цели: обновлениепроизводства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию прямых связейс поставщиками и потребителями, сохранение социальной инфраструктуры.

       Курс на обновлениехарактеризует соотношение доли валового дохода, направляемой насовершенствование производства и оплату труда. На комбинате оно составило 6:1(в среднем по промышленности России 1:1). Были выделены средства на договоры сНИИ по разработке новых технологий, материалов и красителей. Совместно смашиностроительными заводами им.  1 мая в Москве и «Техмаш» в Орлесоздана машина для скручивания ткацкой и трикотажной пряжи,  а затем — акционерное общество по ее производству (доля комбината .- 15 %). Поставкаковров коллективам, добывающим нефть и газ позволила согласно договоруиспользовать их валюту для закупки зарубежного оборудования.

      Финансовую устойчивостькомбинату после введения акцизного налога (20-45%) и таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает производствопряжи для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе — швейных,меховых изделий, переработка сельскохозяйственного сырья. Опыт ведущихзарубежных фирм подтверждает, что в кризисные периоды нельзя ограничиватьсяузкой предметной специализацией.

      Комбинат отказался от услуг многихпосредников, организовав 40 фирменных магазинов в странах СНГ, прямую поставкупродукции 1400 клиентам, прямые закупки сырья через свой торговый дом, центрмаркетинга и постоянную выставку продукции. Международный сертификат качествапозволил получить постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере.

      Комбинат — закрытое акционерноеобщество — дал право своим 3500 работникам приобрести акции за половинуноминала. На оплату труда расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 разменьше, чем за рубежом). Однако еще более ЗО% направляется в фондсоциального развития, за счет которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий, строится жилье, выплачиваютсянадбавки к пенсиям и т.д. Поэтому текучесть кадров минимальная.

      Стратегия управления в разныхзонах хозяйствования одной и той же фирмы может существенно отличаться. Принехватке капитала следует уйти из зон неприемлемых по уровню риска, требуемым  инвестициям  или  срокамокупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако приэтом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне капиталовложений,а также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнениедолгосрочных контрактов и т.д.),которые придется финансировать, дажепрекратив производство.

      Риск хозяйствования можноуменьшить, используя:

а) страхование риска неплатежей,экспроприации, неблагоприятных изменений цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационныеструктуры, позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстроперебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую; в) ликвидные (быстрообращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их максимальнодопустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие технические системы,допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск нескольких  модификацийизделия; д) диверсификаций хозяйственной деятельности — рассредоточение средствмежду сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующихизделий и степени коммерческого риска.

      Специфика зоны хозяйствованияопределяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главногофактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места.В сложных многоцелевых зонах следует сохранить стратегическое управление вцентре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии)можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладутребуется централизованное  изменение всей структуры управления, форм и методовменеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных зонаххозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних засчет резервов, созданных другими.

 

4. Стратегическоепланирование                                            

     

      Рассмотрим и проанализируем теперьдетально, пожалуй,  наиболее важный аспектстратегического управления – стратегическое планирование.

      Стратегическое планированиеявляется важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ливозможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. Всовременной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добитьсяположительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируяпоследствий. 

      Стратегическое планирование —это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбораце­лей организации и путей их достижения.  Стратегическое пла­нированиеобеспечивает  основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов.Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом,  под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегическогопланирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены чет­когоспособа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс стратегического планирования  обес­печивает  основу  для  управления членамиорганизации.  Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шейстране,  можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все более  актуальным для российских пред­приятий,  которые  вступают в жесткуюконкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

      Проблеме стратегическогопланирования уделено большое внимание в западной литературе, но к сожалению внашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме.Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызванотрансформацией централизованного планирования в систему государственногорегулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов  системывнутрифирменного планирования. Цель данных пособий – изучение средств, методови технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыковразработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов./>/>

4.1.Понятие стратегического планирования

Понятие«стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблемареакции на неожиданные измене­ния во внешней среде приобрела большое значение.Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуявоенному словоупотреблению, они все еще опреде­ляли стратегию как «науку иискусство развертывания войск для боя».

Вто время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезностинового понятия. На их глазах в те­чение полувека американская промышленность великолепнооб­ходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг сталанужна и какая от нее польза фирме.

Посвоему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которымиорганизация руководствуется в своей дея­тельности. Существует четыре различныегруппы.

1.Правила, используемые при оценке результатов деятель­ности фирмы в настоящем ив перспективе. Качественную сто­рону критериев оценки обычно называюториентиром, а коли­чественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с еевнешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будетразрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиватьсяпревосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночнойстратегией или стратегией бизнеса.

3.Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.Их нередко называют организаци­онной концепцией.

4.Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основнымиоперативными прие­мами.

            Стратегииимеют несколько отличительных черт:

1.Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли­бо немедленным действием.Обычно он заканчивается установ­лением общих направлений, продвижение покоторым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2.Сформулированная стратегия должна быть использована для разработкистратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том,чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках ивозможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимыесо стратегией.

3.Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведеторганизацию на желательные собы­тия.

4. Входе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которыеоткроются при составлении проекта кон­кретных мероприятий. Поэтому приходитсяпользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различныхальтернативах.

5. Кактолько в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется иболее точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованностьпервоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использо­ваниестратегии невозможно без обратной связи.

6.Поскольку для отбора проектов применяются как стра­тегии, так и ориентиры,может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентирпредставляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия —средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень при­нятиярешений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори­ентиров, не будет таковой,если ориентиры организации изме­нятся.

7.Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так ина различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например,доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в дру­гой — станутее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутриорганизации, возникает ти­пичная иерархия: то, что на верхних уровняхуправления явля­ется элементами стратегии, на нижних превращается в ориен­тиры.

Корочеговоря, стратегия — понятие трудноуловимое и не­сколько абстрактное. Еевыработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того,она дорого об­ходится как по денежным расходам, так и по затратам време­ниуправляющих.

Самтермин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг.для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровнепроизводства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимостьфиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условияхведения бизнеса. Разработка идей стратегического уп­равления нашла отражение вработах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущ­ностьперехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идеянеобходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для тогочтобы соответствующим об­разом и своевременно реагировать на происходящие в немизме­нения.

Можноуказать на несколько конструктивных определений, которые были предложеныавторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттенрассмат­ривали его как «процесс определения и (установления) связи,организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и впопытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредствомраспределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действоватьорганизации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование —это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредствомуправления взаимодейст­вием организации с ее окружением», Пирс и Робинсонопределяют стратегическое управление «как набор решений и действийпоформулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичьцели организации». Существует еще целый ряд определе­ний, которые делают упорна те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на егоотличия от «обычного» управления.

    4.2. Сущность ифункция стратегического планирования

      Будучи функциейуправления, стратегическое планирование является фундаментом, на которомстроится вся система управленческих функций, или основой функциональнойструктуры системы управления. Стратегическое планирование являетсяинструментом, с помощью которого формируется система целей функционированияпредприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по еедостижению.

      Стратегическоепланирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которыхразрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целейфункционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельностьаппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегиюфункционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (рис.2):

Действия

/>

Решения

/>

Стратегия

/>

     Цели

   фирмы

                              Рис. 2. Логика стратегического планирования

      Процесс стратегическогопланирования является инструментом, с помощью которого обосновываютсяуправленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшаязадача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые дляжизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включаетчетыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 3). К нимотносятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняякоординация и регулирование, организационные изменения

1.Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределениересурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсыи т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширениибизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потребленииресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективноераспределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций ихрационального потребления является важнейшей функцией стратегическогопланирования.

 

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

                   Функции стратегического планирования

  /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> />

       Распределение

            ресурсов

  <td/>

 Адаптация

  к внешней

      среде         

 

  <td/>

 Координация

и регулирование

  <td/>

Организационные изменения

   

 

 

 

 

 

  Рис.3. Функциональная структура стратегического планирования

 

2. Адаптацияк внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле словакак приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования.Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержитблагоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача даннойфункции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям,т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратитьразличные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущемуправлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будетдостигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будутпредвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегическогопланирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новыеблагоприятные возможности посредством создания соответствующего механизмаадаптации предприятия к внешней среде.

3. Координацияи регулирование. Данная функция предполагает согласование усилийструктурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) длядостижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятиявключает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целейи задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление засоответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесспроисходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтомувсе компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам,структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Этаувязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а такженаличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделенияили исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации ирегулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационныеизменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации,которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышленияменеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете,данная функция проявляется в проведении различных организационныхпреобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочийи ответственности работников аппарата управления; создания системыстимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п.Важно, чтобы эти

организационные измененияпроводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характернодля ситуационного управления, а были результатом организационногостратегического предвидения.

Стратегическоепланирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет кработникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пятиэлементов:

• Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежитцелостное представление ситуации, которое включает способность понятьзакономерности взаимодействия потребностей и потребительского спросапокупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственнойфирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом,важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложностьи противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитическойработы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняютвозможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика труднопереоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляютсясвязи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться отконкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условиемкомпетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработкестратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений вфирме.

• Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме.Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночнойэкономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмомвнешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены насохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменныхпараметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затратдо отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции ипослепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякогорода способностей:

 — Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающиеиз действия известных факторов и данной отрасли;

 —Научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностейуправленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестныхфакторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденныхобстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

• Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Поискрациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поискаприемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежитспособность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, изотдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий.Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии,владеть инструментарием прогнозирования.

• Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсеналсредств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает:стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицуБостонской консультативной группы (БКГ).

• Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией какнаучно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятиясуществует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, неподкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны,процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, такжебесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должнызнать технологию.

    />

   4.3. Структурастратегического планирования

На рис.4. представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.

Стратегическоепланирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанныхуправленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же времясуществует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

       Цели

 организации

 

Анализ и оценка внешней среды

 

     Миссия

 организации

 

Анализ и оценка внутренней структуры

                      /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> /> /> /> /> /> /> />

Разработка и анализ стратегических альтернатив

 

       Выбор

    стратегии

 

  Реализации

    стратегии

 

     Оценка

   стратегии

                      /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> />

                  Рис. 4. Структура стратегического планирования

Процессстратегического планирования включает в себя:

• определение миссии предприятия, организации;

• формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

• оценку и анализ внешней среды;

• оценку и анализ внутренней структуры;

• разработку и анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии.

Процессстратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

• реализацию стратегии;

• оценку и контроль выполнения стратегии.

Каквидно из рис. 4, стратегическое планирование является одним из компонентовстратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматриваетсякак синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так.Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизмреализации решений.  Основные компоненты стратегического планирования:

 1. Определение миссииорганизации. Этот процесс состоит в установлении смысла существованияфирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежнойлитературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепциейбизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмыориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей,особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2.Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловыхпритязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины«цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживанияпотребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целеваякартина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

           • количественные цели;

           • качественные цели;

           • стратегические цели;

           • тактические цели и т.д.

           Целидля нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней ивнутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессомстратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ниямиссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющейфирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Однойиз ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса вовзаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в трипроцесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

•передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечиватьбаланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, онавстает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процессавыхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, чтов структуре стратегического управления первым блоком является блок анализасреды.

Анализсреды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализвнешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобывыяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, ина то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратитьнегатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализмакроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования иуправления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной икультурной составляющих общества, научно-технического и технологическогоразвития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственноеокружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели,поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

        Анализ внутренней средывскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма вконкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней средыпозволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулироватьмиссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительноважно всегда помнить, что организация не только производит продукцию дляокружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая имработу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальнымигарантиями и т.п.

Внутренняясреда анализируется по следующим направ­лениям:

• кадровый потенциал;

• организация управления;

• финансы;

•  маркетинг;

• организационная структура и т.п.

4.Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.  Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана нарешении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальныеварианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегическогомышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратомконцепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочногопланирования,  разработка стратегических планов и их контроль. Стратегическийменеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыреосновные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение исочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей отдостигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанныхотраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В нейуровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Длямногих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентацииопераций.  В этом случае возможны несколько вариантов:

ликвидация (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);

отчисление лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видовдеятельности);

сокращениеи переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

Кстратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показателидеятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде илипросто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будутпридерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбравопределенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться кконкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, котораямаксимально повысит долгосрочную эффективность организации.  Для этогоруководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и еебудущего.  Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничиваетбудущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованиюи оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (факторжизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которыезачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  факторвремени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений постратегическим  вопросам  может  осуществляться по  разным  направлениям: «снизу вверх»,  «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений(стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшимруководством, плановой службой и оперативными подразделениями). 

Формированиестратегии  фирмы  в  целом  приобретает  все большее значение.  Это касаетсяприоритетности решаемых  проблем, определения структуры фирмы,  обоснованностикапиталовложений, координации и интеграции стратегий.

5. Реализациястратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом,поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает инаоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если непринять мер по его реализации.                                     Очень частонаблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществитьвыбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ исделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные измененияво внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, чтоуправление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал дляреализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческогопотен­циала.

           Успешнойреализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

           • цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены доработников и восприняты ими;

           • необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии,предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

           6.Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализациистратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым встратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратнуюсвязь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими передорганизацией.          

Основныезадачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятымистандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведеннойоценки;

• осуществлениекорректировки, если она необходима и воз­можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачиприобрета­ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­тегическийконтроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегииприводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегическийконтроль от управленчес­кого или оперативного контроля, так как его неинтересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполненияотдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован навыяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию, иприведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка порезультатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии,так и целей фирмы.

    4.4. Преимущества инедостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегическогопланирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, вбольшей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений вэкономике является настолько большим, что стратегическое планированиепредставляется единственным способом формального прогнозирования будущихпроблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средствасоздания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений,способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целейи задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управленияпредприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако впромышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

•   должно дополняться текущим;

•  стратегические планы разрабатываются на совещанияхвысшего руководства фирмы ежегодно;

•  годовая детализация стратегического планаосуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

•  большинство западных компаний считает, что механизмыстратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществамистратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферуего применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможностистратегического планирования:

1. Стратегическое планирование недает и не может дать в силу своей сущности детального описания картиныбудущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которомудолжна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать нарынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма вконкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование неимеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теориясводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтомуконкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретногоменеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусствавысшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям.Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации свнешней средой; обновления продукции; совершенствования организациипроизводства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всехработников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегическогопланирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов ивремени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Этообъясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен бытьгибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешнейсреде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чемв перспективном.

4. Негативные последствия ошибокстратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном,перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза дляпредприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность.Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена темиобластями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаютсярешения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новыевозможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должнобыть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект можетдать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого являетсястратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание напредприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию,системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому созданиеподсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следуетначинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культурыуправления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработкиданных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всехуправленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

5. Стратегияорганизации5.1. Виды стратегииорганизации

           Стратегияпредставляетсобой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобыобеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

           Стратегиябольшей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но еереализация предусматривает участие всех уровней управления.

           Стратегическийплан должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всейкорпорации, а не конкретного индивида.  Стратегический план долженобосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.  Чтобыэффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постояннозаниматься  сбором и анализом огромного количества информации об отрасли,рынке, конкуренции и других факторах.

           Стратегическийплан придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ейпривлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекатьработников других типов.  Этот план открывает перспективу для организации,которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогаетпродавать изделия или услуги.

           Стратегическиепланы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными втечение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы принеобходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.  Общийстратегический план следует рассматривать как программу, которая направляетдеятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчетв том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановкаделает постоянные корректировки неизбежными. 

Роль стратегии в стратегическом планировании — обеспечитьчетко сформулированную, ясную, желаемую,  реалистичную и желаемую  конку­рентнуюпозицию.

Стратегия должна быть максимально ясной.Например, планирование         новой продукции  должно предусматриватьустановление приоритетов, рас­пределение ответственности, временной ипроизводственный графики. Вот пример плохой, нечеткой стратегии: для того чтобыувеличить долю на рынке для товара (X), дополнительные средства будут выделенына ди­зайн и рекламу. Хорошая стратегия той же организации должна показать бо­леечеткие направления деятельности. Доля на рынке товара (X) должна быть увеличенас 6 до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привле­кательной ифункциональной упаковки; усиленной рекламой для привлече­ния 200 основныхпотребителей, изменения реконструкции товара для улуч­шения его внешнего вида безувеличения издержек.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно  применятьструктуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичьцелей организации. В решениях о структуре маркетинга главное – планированиепродукции, сбыт, продвижение и цена.

Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможныхвариан­тов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю нарынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятныйобраз товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торговогоперсонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большоечисло розничных магазинов; Эффективно объединить и скоордини­ровать все этиэлементы маркетинга.

Каждая  из альтернатив открывает различные возможностидля маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой,поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однакостратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того,удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохоподействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную напреимуществах размещения, трудно копировать в силу дли­тельных сроков аренды инедоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может  быть негибкой иплохо адаптироваться к изменениям окру­жающей  среды.

На уровне компании можно выделить следующие основныестратегии:

1.   Поглощения.

2.   Слияния.

3.   Открытия филиала в стране или за рубежом.

4.   Приобретение акций других компаний.

5. Налаживание деловых контактов в различных сферахдеятельности   с

другими компаниями.

6.Вертикальная интеграция — приобретение смежных компаний (например, поставщиков,дилеров). Из этих поставщиков, дилеров). Из этих  общих стратегий вытекаютстратегии по отношению к кон­кретным рынкам  сбыта и выбор альтернативныхстратегий в этом случае осуществляется в соответствии с матрицей товарныхрынков. 

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматриваетиспользо­вание четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/илиувеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка то­вара идиверсификация (рис. 5).

/>

           Рис. 5. Матрица возможностей по товарам/рынкам

     Выбор стратегии зависит от степени насыщенностирынка и возможно­сти компании постоянно обновлять производство. Две или болеестратегии могут сочетаться.

     Стратегия проникновения на рынок эффективна,когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаровна сущест­вующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступатель­ногопродвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекаеттех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентовконкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных по­требителей.

     Стратегия  развития рынка эффективна, если:местная фирма стре­мится расширить свой рынок; в результате изменения стиляжизни и демо­графических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошоиз­вестной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремит­сяувеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потреби­телейпо-новому использовать существующую продукцию. Она может про­никать на новыегеографические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще неудовлетворен; по-новому предлагать существую­щие товары; использовать новыеметоды распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

     Стратегия разработки товара эффективна,когда фирма имеет ряд успешных  торговых марок и пользуется приверженностьюпотребителей. Фирма  разрабатывает новые или модифицированные товары для сущест­вующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкиеинновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует ихпотребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговыммаркам. Используются традиционные методы сбы­та; продвижение делает упор на то,что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

     Стратегия  диверсификации используется длятого, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы.Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Целираспределе­ния, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы. Воснове выбора организацией одной из перечисленных выше страте­гий лежит:соответствие стратегии нашей миссии, внутренние возможности организации иестественно окружающая среда. 

5.2. План-портфельорганизации

     Хозяйственный  портфель — совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации. Анализ хозяйственногопортфеля — инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет иоценивает различные направления сво­ей хозяйственной деятельности с цельювложения ресурсов в наиболее при­быльные из их числа и сужения или прекращениянаиболее слабых направ­лений деятельности. Здесь, прежде всего, следуетидентифицировать страте­гические хозяйственные единицы (СХЕ) организации, чтопорой является сложной задачей, особенно для крупных организаций. Что из себядолжна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовуюлинию или отдельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критериям:

       1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворятьпотребности других подразделений организации;

       2) иметь своих, отличных от других, по­требителейи конкурентов;

       3) руководство СХЕ должно контролировать всеключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

        Далее с целью выработки стратегий развития организации оценивается степеньпривлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществ­ляется по двумпараметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, исила позиции данной СХЕ на данном рынке или в дан­ной отрасли. Первый, наиболеешироко распространенный, метод анализа СХЕ  основан на применении матрицы«скорость роста рынка — рыночная доля» (так называемая матрица Бостонской консультативнойгруппы —  БКГ); второй — решетки планирования  СХЕ  (матрица корпорации «General Electric» илиМак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназна­чена дляклассификации СХЕ организации с помощью двух параметров: от­носительнойрыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скоростироста рынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 6).Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они назы­ваются«звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ харак­теризуютсявысоким значением параметра Х и низким — У, то они называ­ются «дойнымикоровами» и являются генераторами денежных средств орга­низации, поскольку нетребуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. Принизком значении параметра Х и высоком — У СХЕ  называются «трудными детьми», ихнадо специаль­но изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известныхинвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр Уимеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо повозможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

/>

     Рис. 6. Матрица Бостонской  консультационной группы

 

С помо­щью данной матрицы руководители решают вопросыопределения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоеваниябольшей рыноч­ной доли, а может быть — снятия с производства какого-топродукта.      Решетка планирования СХЕ (рис. 7.) используется при оценкепривле­кательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризуетсилу позиции СХЕ в отрасли, ось У — привлекательность отрасли. Каждая из этихкоординат определяется с учетом нескольких параметров.

/>

            

                              Рис. 7. Решетка планирования  СХЕ

     

Индекс силы позиции определяется с учетом показателяотносительной рыночной  доли, динамики ее изменения, величины получаемойприбыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективностисбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотруд­ников.Приняты три уровня градации  данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекспривлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков,скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли,цикличности спроса, структуры отраслевых за­трат, ценовой политики,законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данногоиндекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующихразличные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делитсяна три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которойорганизация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которойнадо получить максималь­но возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря  на всю привлекательность подобных  подходов,они об­ладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, рядпоказателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на те­кущихСХЕ  и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основы­ваются преимущественнона экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Заключение

      Итак, изложеннаяинформация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильноеизбранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием –залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

      Естественно,хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компанииудастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуетсявремя, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее,следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность заподготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путемпредусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важнойчасти стратегического управления.

      Следует помнить,что планирование органично включено в процесс управления и не представляетсобой отдельного события в силу двух существенных причин. Во–первых, хотянекоторые организации прекращают существование после достижения цели, радикоторой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существованиекак можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

      Вторая причина, покоторой планирование должно осуществляться непрерывно — это постояннаянеопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок всуждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководствопри выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы онисогласовывались с реальностью.

      Принятиестратегических решений — это выбор того, как и что планировать, организовывать,мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляетосновное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всехпредприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающеевыжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию наоснове анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях имиссии организации. Выработка стратегии организации — не самоцельстратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретаетсмысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  вдостижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатыватьпланы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

     Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всехего направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие вего разработке менеджеров всех уровней управления.

      Планированиестратегии — вид  управленческой  деятельности, требующий значительных усилий изатрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системыстратегического планирования — это постоянное внимание к нему со сторонывысших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь квыработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это вниманиеособенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

     Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализаключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии вомногом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля- приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическоепланирование является системным подходом к предпринимательскому  стилю поведения.

      Потенциалорганизации и стратегические возможности определяются ее структурой и качествомперсонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала,руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

    В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий вРоссии, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами изакономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания инеадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, напредприятия, является развитие и внедрение обязательной практикистратегического подхода к управлению предприятиями и планированию ихдеятельности.

                                                           

Список литературы

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. –М.: Юнити, 1998.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.:Юнити,      2001г.

3. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. –М., 2000.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник длявузов по  напр. и спец. 

    «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000.

5. Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М., 1992.

6. Ансофф И.  Стратегия управления. – М.: Экономика, 1989.

7. Стерлин А., Тулин И.  Стратегическоепланирование в промышленных 

    корпорациях США.- М., 1990.

8. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии.Деньги и кредит №7, 

    2001г.

9. Рекомендации по разработке стратегических планов: НЭГ,2000. №27–29.

10.Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2001.

11. Алексеева М.М.«Планирование деятельности фирмы». – М.: Финансы и   

       статистика, 2000.