Реферат: Стратегическое планирование
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕБАЛТИЙСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ
№ ГРУППЫ 304-ФК
Ф.И.О. СТУДЕНТА ДУРОВЮРИЙ ВЛАДИМИРОВИЧ
ДАТА СДАЧИ СТУДЕНТОМК.Р. __________________
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
ПО КУРСУ «Планированиеи прогнозирование»
Стратегическоепланирование
Ф.И.О. ПРЕПОДАВАТЕЛЯ Ильичева Т.Х.
ДАТА ПРОВЕРКИК.Р._________ ОЦЕНКА _________
Калининград
СОДЕРЖАНИЕ
стр.
Введение 4
1.Сущность, функции стратегическогопланирования 6
2. Цели организации 7
3. Оценка и анализ внешней среды 10
4. Управленческое исследованиевнутренних факторов
фирмы 13
5. Изучение стратегическихальтернатив и выбор
стратегии 15
Заключение 17
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 20
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Введение
В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения.На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важнымнаправлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
Сам процесс планирования проходит четыре этапа.
- Разработка общих целей.
- Определение конкретных, детализированных целей на заданный,сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет).
- Определение путей и средств их достижения.
- Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановыхпоказателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремитсяопределить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполныхданных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуальногоуровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составлятьсятак, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывалисьс имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемыерезервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большиерезервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые измененияплана. В основу составления плана по конкретным направлениямпроизводственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которыеопределяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этомпланирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнеевремя это сбыт, финансы или рабочая сила.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий ирешений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфическихстратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающимобеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том,чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организациипредприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельностив рамках процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды,управленческие таланты, технологический опыт;
- адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера,которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявитьвозможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линиисовершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством иобществом в целом и т.д.);
- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграциивнутренних операций);
- осознание организационных стратегий (осуществление систематическогоразвития мышления менеджеров путем формирования организации, которая можетучиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
1. Сущность, функциистратегического планирования
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Ондолжен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а неконкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации.
Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижениянамеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план долженобосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтомунеобходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Крометого, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность,которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогаютпродавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработанытаким образом, чтобы они оставались не только целостными в течениедлительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический планследует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течениепродолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связис постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, иорганизация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальноепланирование может создать ряд существенных благоприятных факторов дляорганизации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочетдостичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимаяобоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает рискпринятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации овозможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогаетсоздать единство общей цели внутри организации.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную,систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.
I. Выбор миссииорганизации.Миссияорганизации – это основная общая цель, четко выражен-
ная причина ее существования.Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
II. Разработкаобеспечивающих планов.(политика, стратегия, процедуры,правила, бюджеты).
2. Цели организации
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор целиорганизации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и всеостальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможнопреувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всегопоследующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители незнают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчетадля выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий инечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление иориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.Формирование миссии включает в себя:
- выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
- определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
- выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностейпотребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры вподдержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм считают, что их основнаямиссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннююпотребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая приэтом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайноезначение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируютруководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критическихрешений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл. 1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связалиэти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.
Табл.1.
Связь целей предприятия и ценностной ориентации руководства
Ценности
Категория ценностей
Типы целей
предприятия
Теоретические
Истина. Знание. Рациональное мышлениеДолгосрочные иссле-
дования и разработки
Экономические
Практичность. Полезность.
Накопление богатства
Рост. Прибыльность.
Результаты.
Политические
Власть.Признание. Общий объем капитала, продаж, количество работниковСоциальные
Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта. Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция. Благоприятная атмосфера в организации.Эстетические
Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия. Дизайн изделия. Качество. Привлекательность, даже с ущербом для прибыли.Религиозные
Согласие со Вселенной. Этика. Моральные проблемы.
Общие фирменные цели формируются и устанавливаются наоснове общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которыеориентируется высшее руководство;
- конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчетадля последующих решений и оценки хода работы);
- ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, чтофирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат);
- достижение цели (служит повышению эффективности организации);установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическимрезультатам;
- взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые длядостижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только втом случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформируето них и стимулирует их осуществление во всей организации.
3. Оценка и анализвнешней среды
После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этомпути первым шагом является исследование внешней среды:
- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущейстратегии;
- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;контроль и анализ деятельности конкурентов;
- определение факторов, представляющих больше возможности для достиженияобщефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению кфирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденныхобстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить,где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этогодолжно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкиваетсяфирма, можно выделить в семь областей.
1.Экономическиефакторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должныпостоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет нацели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровнизанятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новуювозможность для предприятия.
2. Политическиефакторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическомпроцессе является указанием на важность государственной политики дляорганизации; следовательно, государство должно следить за нормативнымидокументами местных органов, властей субъектов государства и федеральногоправительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность дляфирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятсяраспределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиесядемографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологическиефакторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере,учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектированиии предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шокубудущего”, разрушающего организацию.
5. Факторыконкуренции. Любая организация должна исследовать действия своихконкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируютданные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения,ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальныхменьшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международныефакторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должнопостоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Т.о. анализ внешней среды позволяет организациисоздать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полноепредставление не только о существенных внешних проблемах, но и овнутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
4. Управленческое исследование внутренних факторов фирмы
Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутреннимисилами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нееслабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешнимиопасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Онопредставляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы,предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Вобследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. Приобследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областейанализа:
- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общейемкости, являющаяся существенной целью для компании;
- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянноконтролируются и оцениваются высшим руководством;
- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынкахи в интересах потребителей;
- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся однимиз слабых мест в предпринимательстве;
- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная,компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошимдополнением к ассортименту изделий);
- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если врезультате отсутствует прибыль).
Анализфинансового состояния может принести пользу фирме,
выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации посравнению с ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильныхи слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание наследующие вопросы:
1. Может лифирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты?Если нет, то почему?
2. Какойдоступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
3. Какоеоборудование на фирме?
4. Рассчитаныли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализациизаказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материаламии выходящими изделиями?
5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можноисправить существующую ситуацию?
6. Может лифирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческихресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность иподготовку руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящихдолжностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущихспециалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.
Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типовповедения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов иобщественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают поддействием репутации компании.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами ивозможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегическойальтернативы.
5. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровнеуправления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадиипринятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные путидеятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленныхцелей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегиипроисходит формирование стратегического мышления путем обсуждения исогласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы вцелом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей,подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегическихпланов и их контроль.
Стратегический менеджмент предполагает, что фирмаопределяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости отприоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченногороста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для негохарактерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединенийфирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегиюсокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается нижедостигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путьрационализации и переориентации операций. В этом случае возможны нескольковариантов:
- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активоворганизации);
- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделенийили видов деятельности);
- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности впопытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когдапоказатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическомспаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернативбудут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должнообратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегическойальтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективностьорганизации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всемиконцепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому — либо конкретному выборузачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должноподвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выборвлияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлыхстратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкостьруководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужногомомента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществлятьсяпо разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействиидвух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессевзаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативнымиподразделениями).
Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большеезначение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структурыфирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабовхозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководителироссийских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условияхнеопределенности последствий таких решений, к тому же при недостаткеэкономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новыхусловиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нетнадежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, уроссийских менеджеров нет еще достаточного опыта в управлении фирмами врыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существуетмножество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную илипромежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособногоспроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферунепосредственного контроля руководства предприятий. Как правило,госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта.Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы.Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие ужестолкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкогопадения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке.Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продуктыпроизводственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторыхслучаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию.Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт инаходить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственныйконтакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьмаактуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новыхрынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе стем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российскойэкономике достичь стабилизации и поступательного развития.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Басовский Л.Е.Прогнозирование и планирование в условиях рынка:
Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М,2002 .
2. Ильичева Т.Х.Планирование и прогнозирование в рыночной
экономике: Учебное пособие. –Калининград, БИЭФ, 1998.
3. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 1999.