Реферат: Стратегическое планирование
План
Введение
1. Сущность стратегии
1.1 Стратегическое планирование основныепонятия
2. Функции стратегическогопланирования
2.1 Определение миссии и целей
2.2 Анализ среды
2.3 Выбор, выполнение, оценка иконтроль реализации
3. Выгода стратегическогопланирования
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Великий мыслительдревности Аристотель заметил: «Благо всегда и везде зависит от соблюдения двухусловий:
1. Правильногоустановления конечной цели всякого рода деятельности;
2. Отысканиясоответствующих средств, ведущих к конечной цели».
Последние сегодня называютсястратегией.
Слово «стратегия»произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождениеэтого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволилоАлександру Македонскому завоевать мир.
Несколько основныхтезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно,приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частьюформулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализацияпредусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план долженобосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобыэффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должнопостоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации оботрасли, конкуренции и других факторах.
1. Сущность стратегии
1.1 Стратегическое планирование — основныепонятия
По своему существустратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организацияруководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.
1. Правила, используемыепри оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе.Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, аколичественное содержание — заданием.
2. Правила, по которымскладываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие видыпродукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать своиизделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот наборправил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которымустанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называюторганизационной концепцией.
4. Правила, по которымфирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативнымиприемами.
Стратегии имеют несколькоотличительных черт:
1. Процесс выработкистратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно онзаканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечитрост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированнаястратегия должна быть использована для разработки стратегических проектовметодом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочьсосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых,отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.
3. Необходимость встратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию нажелательные события.
4. В ходе формулированиястратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлениипроекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильнообобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессепоиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация.Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначальногостратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно безобратной связи.
6. Поскольку для отборапроектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что этоодно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которойстремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одномнаборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия иориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровняхорганизации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один моментбудут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее,поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникаеттипичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементамистратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Стратегия представляетсобой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобыобеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
В менеджменте подстратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные целиорганизации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимыедля этого ресурсы.
Стратегия — это принятие решений о том, в чемдолжен заключаться бизнес организации, где он будет основываться и как компаниядобьется поставленных целей.
Стратегия организации — это генеральный план действий,определяющий, приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательностьшагов по достижению целей.
Стратегия можетдополняться и конкретизироваться практикой (краткосрочной стратегией).
Тактика — это совокупность управленческихрешений, отражающих, наилучший вариант реализации стратегии на среднем инизовом уровнях управления. Она учитывает не только существующие условия, но иновые или непредвиденные обстоятельства.
Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приноситфирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как поденежным расходам, так и по затратам времени управляющих.
Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задатьвопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительносказаться на эффективности работы фирмы?
Способности кстратегическому управлению предполагают наличие нескольких элементов.
Во-первых — умениесмоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образномувыражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способностьпонять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительскимспросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностямисвоей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребностиклиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.
Однако сложность и изменчивостьаналитической работы затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем большеспособность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способностьдвигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении являетсяважным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способностьпри выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений вкомпании.
Второй элемент — способность выявить необходимость изменений. Изменения в компаниях сейчаспроисходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любыеизменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразиемпеременных — от эффективности производственных затрат до дифференциациидиапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции иотношение компании к риску.
Формирование и исполнениестратегии выполняются посредством стратегического планирования истратегического управления.
Стратегическоепланирование -эторазработка планов и формирование стратегий на основе отношений с внешнимокружением, отражающих выбор миссий, сфер деятельности. Так же это процессобеспечения нововведений и изменений, включающий разработку проектовраспределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутреннюю координацию.
Стратегическоепланирование (перспективное планирование) — это долгосрочное планирование по выживаниюорганизации, конкретно путём создания конкурентных преимуществ (пятилетний плани план по конкретным мероприятиям — прибыли и т.п.)
Стратегическоепланирование — относительно молодой вид деятельности фирм. Его предтечей сталодолгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х годах. Ужедолгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможностьфирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущуюдеятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на сменудолгосрочному планированию приходит стратегическое планирование.
В стратегическомпланировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становитсяболее объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней средыэкономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политическиефакторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Крометого, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают бытьпростым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатоманализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
В настоящее времястратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Вомногом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза сгуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественнымиметодами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивныйподход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в тоже время создает основу для успешной деятельности фирмы.
В процессе развитиястратегического планирования создано большое число методов и моделейстратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярностиформального стратегического планирования пришелся на конец 70-х — начало 80-хгодов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблемфирмы.
2. Функции стратегического планирования
Стратегическое планированиепредставляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которыеведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобыпомочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планированияявляется инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача — обеспечить нововведения иизменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыреосновных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегическогопланирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешнейсреде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределениересурсов. Данныйпроцесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов,таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешнейсреде. Адаптациюследует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действиястратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением.Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям,так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективноеприспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планированиепреуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностейпосредством разработки более совершенных производственных систем, путемвзаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняякоординация. Онавключает координацию стратегической деятельности для отображения сильных ислабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутреннихопераций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, большихили малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознаниеорганизационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развитиямышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлыхстратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможностьорганизации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повыситьпрофессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшегозвена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегическогопланирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этогопроцесса.
Стратегический пландолжен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а неконкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия можетпозволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегиейорганизации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскошиможет не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частныйреактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное,насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.
Стратегический пландолжен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобыэффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постояннозаниматься сбором огромного количество информации об отрасли, рынке,конкуренции и других факторах.
2.1 Определение миссиии целей
Не менее важной задачейуправления является установление баланса интересов различных социальныхинститутов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации иоказывающих влияние на характер, содержание и направленность еефункционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация,ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии ицелей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегическогоуправления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой иисключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формированиимиссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существованияфирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняетработу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочныхцелей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессомустановления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целейфирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и кчему она стремится.
Миссия предприятия. Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Целивырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализируетстатус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целейи стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссиипредприятия должна содержать следующее:
· задачапредприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынкови основных технологий;
· внешняя среда поотношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;
· культураорганизации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?
Выбор миссии. Некоторые руководители никогда незаботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссиякажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкогопредпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно,получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствиевыбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, онаявляется существенной целью.
Прибыль представляетсобой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация являетсяоткрытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будетудовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработатьприбыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, вкоторой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскиваетобщую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимисяруководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель,хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставлениелюдям дешевого транспорта.
Выбор такой узкой миссииорганизации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучатьдопустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторымогут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровнюэффективности организации.
Характеристики целей. Общепроизводственные целиформулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия иопределенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядомхарактеристик:
· конкретные иизмеримые цели
· ориентация целейво времени
· достижимые цели
После установления своеймиссии и целей руководство должно начать диагностический этап процессастратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценитьизменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
2. Определить, какиефакторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;
3. Определить, какиефакторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целейпутем корректировки плана.
2.2 Анализ средыАнализ среды обычно считаетсяисходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базудля определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения,позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролейлюбого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации сосредой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
· получениересурсов из внешней среды (вход);
· превращениересурсов в продукт (преобразование);
· передача продуктаво внешнюю среду (выход).
Управление призванообеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этотбаланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз инаходит отражение в том, что в структуре стратегического управления первымблоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагаетизучение трех ее составляющих:
· макроокружения;
· непосредственногоокружения;
· внутренней средыорганизации.
Анализ внешней средыпредставляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегическогоплана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определитьвозможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важныерезультаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, времядля составления плана на случай возможных угроз и время на разработкустратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодныевозможности.
/>
Рис. 1. Угрозы ивозможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семьобластей
Анализ макроокружениявключает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления,политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурнойсоставляющих общества, научно-технического и технологического развитияобщества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственноеокружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели,поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней средывскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма вконкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней средыпозволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулироватьмиссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительноважно всегда помнить, что организация не только производит продукцию дляокружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая имработу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальнымигарантиями и т.п.
Внутренняя средаанализируется по следующим направлениям:
· кадры фирмы, ихпотенциал, квалификация, интересы и т.п.;
· организацияуправления;
· производство,включающее организационные, операционные и технико-технологическиехарактеристики и научные исследования и разработки;
· финансы фирмы;
· маркетинг;
· организационнаякультура.
2.3 Выбор, выполнение,оценка и контроль реализации стратегии
После того как определенымиссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапепринимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будетдобиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считаетсясердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это несоставление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения поповоду того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в какомнаправлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнениястратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишьсоздает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.
Очень часто наблюдаютсяслучаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверныевыводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не можетдолжным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.
В особенности этоотносится к использованию человеческого потенциала.
Основная задача этапавыполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки дляуспешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — этопроведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такоесостояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контрольреализации стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающимпроцессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процессобеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей исобственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любогоконтроля следующие:
· определение того,что и по каким показателям проверять;
· оценка состоянияконтролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами илидругими эталонными показателями;
· выяснение причинотклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
· осуществлениекорректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроляреализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику,обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, вкакой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Этопринципиально отличает стратегический контроль от управленческого илиоперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществлениястратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли вдальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация кдостижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегическогоконтроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
3. Выгодастратегического планирования
Стратегический планпридает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет емупривлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекатьработников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия,которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продаватьизделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так,чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, нои быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить ихмодификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматриватькак программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительногопериода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаясяделовая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Общий стратегический планследует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы втечение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, чтоконфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делаетпостоянные корректировки неизбежными.
Заключение
Планирование и успехорганизаций. Некоторые организаций, как индивиды, могут достичь определенногоуровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Болеетого, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так жекак автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, еслион заправлен бензином низкого качество, так и организация, создающаястратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивациии контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных ичасто существенных благоприятных факторов для организации. Современные темпизменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическоепланирование представляется единственным способом формального прогнозированиябудущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средствосоздания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает такжеоснову для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогаетуточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планированиеспособствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные исистематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятиянеправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации овозможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку онослужит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общейцели внутри организации. Сегодня стратегическое планирование становится скорееправилом, чем исключением.
Список использованнойлитературы
1. Алексеева М.А.Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2003. 403 с.
2. Абросимов И.Д.Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью – М.: Знание,1996
3. Афанасьев М.П.Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат,
4. Баканов М.И.,Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., Финансы истатистика, 2003. 125с.
5. Балабанов И.Т.Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М., Финансы истатистика, 2002. 112 с.
6. Балабанов И.Т.Основы менеджмента. Учебное пособие. М., Финансы и статистика, 1997. 480 с.
7. Бизнес-план. Под.ред. Р.Г. Маниловского. М., Финансы и статистика. 2002. 160 с.
8. Бородина Е.И.,Голикова Ю.С., Смирнова З.М. Финансы предприятия. М., Финансы и статистика,1995. 254с.
9. Винокуров В.Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики имаркетинга, 1996. 234 с.
10. Градов А.Н. Экономическая стратегияфирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с.
11. Грузинов В.В. Экономика предприятия ипредпринимательство. М., Софит, 1994. 379 с.
12. Деловое планирование (Методы,Организация, Современная практика): учебное пособие, под редакцией В.М. Попова- М: Финансы и статистика, 1997
13. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основыстратегического управления: учебное пособие — М: Информационно-внедренческийцентр «Маркетинг», 1997.
14. Зайдель Х., Теммен Р. Основы ученияоб экономике. Пер. с нем. М., «Дело ЛТД». 1994. 400 с.
15. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.,Финансы и статистика, 1997. 343 с.