Реферат: Стратегический план развития предприятия

Содержание

Введение

1. Конкурентный анализ

1.1 Анализ внешней среды,SWOT-анализ

1.2 Оценка конкурентныхсил

1.3 Формирование ключевыхфакторов успеха

2. Анализ портфелязаказов

2.1 Характеристика видовдеятельности

2.2 Оценка видовдеятельности с использованием портфельных матриц

3. Формирование целей истратегий развития

3.1 Миссия корпорации(предприятия)

3.2 Основные целипредприятия

3.3 Общая стратегия

Заключение

Список использованныхисточников

Приложение

Введение

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельностилюбого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономическойполитики или государственной стратегии развития всей рыночной системы.

В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегическогопланирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях сталоразвитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывноесовершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на предприятияхдолжно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высокихтемпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различныхпроизводственно-технических факторов и организационно-управленческих структур сцелью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своихработников.

Вышесказанным иобусловлена актуальность настоящей работы.

Исходя изактуальности темы и степени ее разработанности в настоящем исследовании былапоставлена следующая цель: рассмотреть механизм формирования стратегическогоплана развития на примере группы компаний «ГАЗ».

Исходя из поставленной цели, задачаминастоящейработыявляются:

– рассмотрение сущности, роли и значения стратегическогопланирования в системе управления предприятиям;

– раскрытие механизма составления стратегического плана напредприятии;

– разработка стратегического плана развития конкретногопредприятии.

На основетрудов ученых, таких как Басовкий Л.Е.,Бухалков М.И., Волков О.И., Левашов Д.Н., Логинов Г.В., Шмелев В.В. и ряда других были раскрыты теоретические вопросы.

В качествеметодов исследования избраны анализ и синтез, сравнительный анализ, восхожденияот общего к частному, метод анализа документов.

Следуетотметить, что вопросы, связанные с рассматриваемой темой освещены в научной ипериодической литературе в объеме, достаточном для написания работы.

1. Конкурентныйанализ

1.1 Анализвнешней среды, SWOT-анализ

Для изучения производственно-хозяйственнойдеятельности предприятия необходимо остановиться на таких понятиях, каквнутренняя и внешняя среда предприятия.

Внутренняя среда предприятия – это люди, средствапроизводства, информация и деньги. Результатом взаимодействия компонентоввнутренней среды является готовая продукция (выполненные работы, оказанныеуслуги)

Внешняя среда, которая непосредственно определяетэффективность работы предприятия, – это прежде всего потребители продукции,поставщики производственных компонентов, а также государственные органы инаселение, проживающее в окрестностях предприятия (рис. 1) [6, с. 11].

Центральные и местные органы власти

/>Поставщики компонентов производства

/>ПРЕДПРИЯТИЕ Потребители продукции

Народонаселение

Рис. 1.Внешняя среда предприятия

Дляпервичного анализа деятельности предприятия используется матрица SWOT.Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: Strength (Сила), Weak (Слабость), Opportunity (Возможности), Threat (Угрозы) являетсядовольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучениевнешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильнымии слабыми сторонами, которые присущи организации, внешними угрозами ивозможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабыхсторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшеммогут быть использованы для определения стратегии фирмы (рис. 2.) [9, с. 148].

Рис. 1. Матрица «SWOT»

Для анализа по данному методу необходимо сформулировать примерныйнабор характеристик, положительное заключение по которым должно позволитьсоставить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз ивозможностей для нее, заключенных во внешней среде.

1. Сильные стороны могут включать в себя такие позиции, как компетентность, наличиефинансовых ресурсов, хорошая репутация, современная технология эффективныйменеджмент, наличие преимуществ в конкурентной борьбе и т.д.

2. Слабые стороны могут включать в себя такие позиции, как отсутствие стратегическихнаправлений деятельности, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшееоборудование, низкая рентабельность продукции, неспособность противостоятьконкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок,неспособность финансировать стратегические изменения и т.д.

3. Среди возможностей предприятия можно выделить возможность выхода нановые рынки, налаживание производства сопутствующих продуктов, возможностьперехода к более эффективным стратегиям снижение цен на сырье и т.д.

4. Угрозы для предприятия включают в себя возможность появленияновых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление темпов ростарынка, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и т.д.

Каждая из четырех частей списка может быть дополнена темихарактеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретнуюситуацию, в которой находится организация.

После того как конкретный список слабых и сильных сторонорганизации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этапустановления связей между ними. В левой части матрицы выделяются два раздела(сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вписываются всевыявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. Вверхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), вкоторые вписываются все выявленные возможности и угрозы.На пересеченииразделов образуются четыре поля:

– поле «СИВ» (сила и возможности);

– поле «СИУ» (сила и угрозы);

– поле «СЛВ» (слабость и возможности);

– поле «СЛУ» (слабость угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен найти парныекомбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегииповедения организации [9, с. 151].

На основе анализа находящихся в поле «СИВ», следует разрабатыватьстратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получитьотдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должнабыть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытатьсяпреодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должнапредполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должнавыработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторони попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозымогут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможностьможет стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачнопредотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильнуюсторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Далее рассмотрим ситуацию, сложившуюся на автомобильном рынкеРоссии в настоящее время. В связи с переходом к рыночной экономикеавтомобилестроение Российской Федерации испытывало значительные трудности.После реформ 90-х гг. производство автомобилей резко сократилось, докритического уровня ухудшилось финансовое положение большинства предприятий. Впоследующие годы быстрыми темпами росла конкуренция во всех сегментах рынка всвязи с возрастающим конкурентным давлением со стороны иностранных производителейстран Евросоюза, США и Японии.

В настоящее время среди основных факторов, способствующих ростуактивности на автомобильном рынке России можно выделить рост российскойэкономики и доходов населения, увеличение денежной базы, укрепление рубля поотношению к основным мировым валютам. Кроме того, локомотивом роста рынкаявляются кредитные деньги, объем которых с каждым годом становится все болеезначительным, а условия для покупателей автомобилей в кредит все лучше. Впоследние годы также отмечается рост рынка корпоративных продаж, которомуспособствует развитие лизинга, хотя этот сегмент пока еще только зарождается[2].

С учетом изложенного выше составим матрицу SWOT для предприятий группы«ГАЗ» (Приложение 1).

Согласно Приложению 1 сильными сторонами для предприятий группы«ГАЗ» являются:

– хорошаярепутация на рынке;

– высокоекачество изделий;

– наличиесервисного обслуживания;

– внедрение системы управления качеством на предприятии.

Среди слабых сторон можно выделить следующие:

– слабая коммуникационная политика;

– медленное расширение ассортимента;

– изношенность основных фондов;

– технологическое отставание от зарубежных конкурентов.Данное обстоятельство является особенно актуальным и ему необходимо уделятьособенное внимание.

В качестве возможностей для группы предприятий «ГАЗ» можновыделить:

– стабильноеэкономическое развитие;

– увеличениеемкости рынка;

– укреплениенациональной валюты;

– росткорпоративных продаж;

– возрастаниезначения репутации, имиджа, бренда;

– наличиена предприятии программы по техническому переоснащению;

– развитие лизинга в России.

В качестве угроз для предприятия можно выделить:

– изменениепотребностей потребителей;

– усилениеконкуренции;

– увеличениеналоговых ставок;

– возрастаниеобъемов перевозок другими видами транспорта;

– возрастаниецен на топливо.

Соответственнодля поля «СИВ» (сила и возможности) можно выделить следующие факторы:

– высокоекачество изделий и хорошая репутация на рынке;

– многочисленныенаграды и участие в международных выставках укрепят имидж предприятия ипривлекут потенциальных потребителей;

– внедреннаясистема управления качеством параллельно с реализацией программы потехническому переоснащению позволит выпускать новую современную конкурентоспособнуюпродукцию на внутренний рынок и зарубежный рынки (например СНГ).

Соответственнодля поля «СИУ» (сила и угрозы) можно выделить следующие факторы:

– увеличениеналоговых ставок не должно отразиться на качестве продукции и достижениистратегических целей;

– предприятиедолжно быть готово к выходу конкурентов на рынок, необходимо активно использоватьсвои преимущества: репутацию, качество, сервисную сеть;

– возрастаниецен на топливо может привести к снижению объема перевозок автомобильнымтранспортом и снижению спроса поэтому необходимо развивать выпуск экономичныхмоделей.

Соответственнодля поля «СЛВ» (слабость и возможности) можно выделить следующие факторы:

– расширениеассортимента под потребности потребителя с учетом дифференциации требованийрынка;

– выделениенаиболее прибыльных и популярных ассортиментных позиций для выхода с ними назарубежный рынок;

– изношенностьосновных фондов и рост емкости рынка приведет к ослаблению конкурентныхпозиций;

– учитываявозрастание значения имиджа, необходимо усилить коммуникационную политику для поддержанияимиджа предприятия

Соответственнодля поля «СЛУ» (слабость угрозы) можно выделить следующие факторы:

– наличиекрупных производителей-конкурентов, имеющих в распоряжении значительныефинансовые ресурсы;

– вытеснениес внешних рынков в силу незначительной доли объемов продаж на них;

– ростцен на энергоносители, сырье и материалы для производства продукции;

– изменениепотребностей может привести к снижению спроса на продукцию.

Такимобразом, в результате анализа внешней среды для рассматриваемого предприятиясуществуют как угрозы, так и возможности. Поэтому деятельность предприятиядолжна строиться с учетом того, чтобы использовать возможности и избегать илипо возможности максимально снижать отрицательное воздействие внешней среды.

1.2 Оценкаконкурентных сил

В связи с увеличением количества продаваемых автомобилей авторынокРоссии можно охарактеризовать как растущий, отечественные производителииспытывают серьезное конкурентное давление со стороны иностранныхпроизводителей.

Бурный рост продаж иномарок на территории России начался в начале90-х годов. С 1 февраля 1993 г. был установлен первый серьезный таможенныйбарьер на пути иномарок в Россию, ввозимых официально юридическими лицами. Свведением НДС и акцизного налога на ввоз автомобилей из-за границы планкасовокупных таможенных платежей в одночасье поднялась с 25 до 80%. Тем не менее, за период 1991–1994 гг.количество иномарок в российском автопарке выросло в пять раз. В Россию началиприходить иностранные компании, открывать представительства, начались первыеофициальные поставки. В 1995 г. парк иномарок в России насчитывал ужеболее миллиона автомобилей, а к концу 1997 г. превысил двухмиллионнуюотметку. Кризис 1998 г. снизил количество официальных продаж иномарок вдва раза, и только с января 2001 г. начался планомерный ежемесячный ростпродаж.

В 2003 г. была одобрена концепция развития автомобильнойпромышленности России, ориентированная на сборочные предприятия с привлечениеминостранного капитала. На автомобильный рынок начали активно выходитьбанковские учреждения, кредитуя потенциальных владельцев автомобилей. В 2003 г.этот сегмент вырос на 94%, в 2004 – на 88%, в 2005 – на 51%, а в 2006 – на 66%.По итогам 2006 г. в России была преодолена планка в 1 млн. новых иномарокв год. В целом российский рынок вырос до 2 млн. единиц и вышел на пятое место вЕвропе и восьмое – в мире (рис. 3,4.) [17, с. 3].

Рассмотрим основные факторы, позволяющие автомобильному рынку вРоссии развиваться быстрыми темпами.

Кредитные ресурсы. Объем продаж новых легковых автомобилей как вденежном, так и в количественном выражении растет в первую очередь именно засчет притока кредитных денег. Ставки по кредитам снижаются, сроки кредитованияувеличиваются, а условия получения кредитов упрощаются.

Рис. 3. Динамика автомобильного рынка России

Рис. 4. Динамикапроизводства автомобилей иностранных марок в России

В 2006 г. с использованием кредитных схем было продано более40% новых легковых автомобилей – 750 тысяч. Емкость рынка автокредитованиясоставила около 9 млрд. USD, в том числе порядка 6 млрд. USD пришлось насегмент новых иномарок.

Дилерские сети. Росту продаж иномарок способствует развитиедилерских сетей. На начальном этапе вхождения в рынок вся торговля исоответственно последующее обслуживание иномарок были сосредоточены в крупныхгородах, что на тот момент было экономически оправданно. К началу 2007 г.дилерские сети иностранных брендов на территории России насчитывали порядка2000 предприятий. Покупка и обслуживание иномарки стали доступны практически влюбом крупном городе страны.

Сборочные предприятия. Сборочные предприятия иностранных компаний вРоссии начали активно развиваться после принятия концепции в 2003 г.Сборка автомобилей внутри России позволяет сокращать затраты на транспортировкуи производство, а также более точно и оперативно реагировать на потребностирынка. Фактически сейчас идет процесс замещения российской автомобильнойпромышленности новыми технологиями создания автомобилей, которые болеесовершенны и прогрессивны.

«Бюджетные автомобили». Иностранные компании выводят на рынок специальноразработанные модели автомобилей, созданные для небогатых, но тем не менеебыстрорастущих рынков, в том числе российского. Эти модели разработаны сиспользованием опыта и технологий, применяемых в производстве более дорогихмоделей. Такие модели получают менее сложные, а потому более дешевые компонентыи материалы, которые не влияют на функциональные свойства автомобиля. При этомнадежность и качество остаются на уровне мировых аналогов со стоимостьюненамного большей, а порой даже равной цене отечественного автомобиля.

Человеческий фактор. Не последнюю роль сейчас играет человеческийфактор. Владеть иномаркой в России было престижно всегда. Владение жеотечественным автомобилем за последние годы все больше становится не престижным.

Рынок иностранных автомобилей продолжит свой дальнейший рост еще ив силу того, что это дорога в одном направлении. С этого рынка сейчаспрактически нет и не предвидится оттока покупателей в сегмент рынка автомобилейотечественного производства. Владельцы иномарок очередным своим автомобилемвидят только иномарку. Выбор может упасть на новую модель или марку, но возвратк «Волге» или «Ладе» практически исключен.

Отечественные автомобили по-прежнему отстают от автомобилейзарубежного производства по дизайну, уровню комфорта, качеству изготовления,надежности в эксплуатации и качеству сервиса. А именно этот набор свойствавтомобиля выходит сейчас на первый план для потенциальных автовладельцев.Более высокая стоимость обслуживания иномарок компенсируется более редкимчислом ремонтов. А большой гарантийный период (до 5 лет) добавляет уверенностив правильности выбора.

Проблемы. Проблемы сегмента иномарок растут из его же успехов. Бурныйрост спроса приводит к увеличению периода ожидания некоторых наиболеепопулярных моделей. Более серьезным же является вопрос недостатка мощностейдилерских центров для обслуживания и ремонта проданных ими автомобилей.

В 2007 г. сборочные предприятия на территории РФ выпустилипорядка 400 тысяч автомобилей против 290 тысяч в 2006 г. На 2008–2009 гг.намечено введение в строй еще ряда предприятий крупнейших мировых компаний,таких как Toyota, Nissan, Volkswagen и General Motors. К тому времени на мощностях действующих вРоссии предприятий уже будет выпускаться свыше 500 тысяч иномарок в год, авведение в строй новых СП позволит к 2010–2011 гг. превысить уровеньсборки в 1 млн. единиц. Тем самым доля иномарок превысит долю традиционныхроссийских марок.

Годовойуровень в 2,5 млн. автомобилей российский рынок должен преодолеть в 2009 г.,а по итогам 2010 г. не исключено, что продажи новых автомобилей в составят3 млн. шт. К тому времени российский рынок может выйти на второе место в Европепосле Германии, опередив Италию, Францию и Великобританию. Доля иномарок к томувремени составит три четверти от общего объема рынка [17, с. 5].

В данной ситуации для отечественных предприятий привлекательнымявляется выход на рынок РФ с новыми автомобилями класса В и D (длина транспортногосредства 3,6–3,9 и 4,4–4,7 м соответственно), практически неохваченные наданный момент. Причем существенным фактором является максимальная локализация производствана территории России с целью снижения себестоимости производства [11, с. 7].

Наиболее перспективным сегментом рынка грузовых автомобилейявляются легкие коммерческие автомобили, спрос на которые будет стабильноразвиваться, что основывается на росте розничного оборота, доходов населения иусиления роли малого бизнеса в РФ. Другим перспективным сегментом рынкагрузовых автомобилей является рынок средних грузовиков городского типа.

1.3 Формированиеключевых факторов успеха

Конкурентные преимущества – это уникальные осязаемые и неосязаемыересурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентнойборьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, котораядает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекатьпотребителей и сохранять их приверженность товарам фирм.

Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компанииявляются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы,привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначномувлиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегическогопланирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализафирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формированияоптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализсильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентови оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторонорганизации потребителями.

Другой отличительной характеристикой конкурентного преимуществаявляется его жизнеспособность и способность к развитию. Конкурентныепреимущества не являются вечными ввиду двух причин: постоянной попыткиотдельных конкурентов их имитировать, и в связи с турбулентностью внешней среды(изменение внешней среды ведет к изменению конкурентных преимуществ) [3, с. 11].

Этот отличительный признак конкурентного преимущества лежит воснове ключевых компетенций компании, которые описывают способность фирмы кспециализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, чтоорганизация умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковыее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании иразвитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. На наш взгляд,ключевые компетенции являются источником конкурентных преимуществ, и стратегияфирмы должна быть направлена на развитие данных источников. И успехконкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторовсегодняшнего дня, а является результатом культивирования подобных отличительныхспособностей организации на протяжении длительного периода времени.

Основой стратегического потенциала компании является категориятрудно имитируемых конкурентных преимуществ. Выделяют конкурентное преимущество,которое соперники могут скопировать и устойчивое конкурентное преимущество,недоступное для копирования конкурентами. Можно выделить категорию трудноимитируемых конкурентных преимуществ, так как ввиду постоянного стремленияконкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороныне могут быть вечными и полностью быть недоступными конкурентам. Но дляповышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такиеконкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, томогли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени иресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременноразвивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащихимитации.

В условиях ограниченности финансовых ресурсов и усиленияконкуренции со стороны иностранных компаний в качестве подобных трудноимитируемых конкурентных преимуществ для предприятий группы «ГАЗ» можновыделить:

– организационную культуру фирмы;

– уникальные характеристики менеджмента: эффективнуюмотивационную политику, стиль руководства, четкую координацию и контрольдеятельности, оптимально построенную организационную структуру и др.;

– отличительные особенности человеческих ресурсов (высокаяквалификация и богатый практический опыт персонала, инициативность,неординарность мышления, умение принимать решения и нести за нихответственность в нестандартных ситуациях и т.д.);

– качество товара, производства, системы сбыта и сервиса. Кним также могут относиться более высокий уровень производительностипроизводственного, технического, коммерческого персонала, управленческоемастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления,отражающееся в экономическом росте.

Следует повторить, что если конкурентные преимущества организациизащищены от имитации конкурентов, то они формируют «стратегический потенциалкомпании». Под «стратегическим потенциалом предприятия», как правило, понимаютсовокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализациистратегии предприятия.

2. Анализпортфеля заказов

2.1 Характеристикавидов деятельности

Прежде чем приступить к анализу портфеля заказов необходимодать определение понятию «стратегическая бизнес-единица».

Компанией «GeneralElectric»в 1971 г. был разработан успешный метод структуризациикрупной корпорации как вариант филиальной структуры. К этому времени «GeneralElectric»превратилась из компании, выпускавшей электродвигатели, вшироко диверсифицированную компанию, ведущую хозяйственные операции в 32отраслях промышленности. С расширением хозяйственных операций, ростом размеровфирмы, интернационализацией ее деятельности возросла нагрузка на системууправления компанией в целом. Столкнувшись с этим, «General Electric»пошлана радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколькодесятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйственныеорганизации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такиесамостоятельные хозяйственные подразделения компании получили названиестратегических единиц бизнеса [1, с. 28].

Стратегическаяединицабизнеса (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица,отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментахцелевого рынка. Как показал опыт 1970–80-х годов, концепция стратегических единицбизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления вкрупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элементстратегического менеджмента.

В основевыделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент– это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализованапродукция предприятия.Объекты, входящие в сегмент, должны обладатьобщими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные наопределенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматриваетопределение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты.Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей делениярынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

– географическиекритерии (мировой рынок, отечественный, местный);

– социально-демографическиекритерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус ит.д.);

– поведенческие(образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители, туристы и т.д.).

Рынок можносегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельностипредприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимознать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:

– потребители(мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);

– конкуренты(их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможностисобственного продукта.

Идентификациястратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективноговыбора, однако фирмой «General Electric» был сформулирован ряд критериев ихвыделения:

1.Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

2.Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовуюдеятельность, материально-техническое снабжение.

3.Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. [1, с. 30].

Основными предприятиями группы «ГАЗ» являются:

– Горьковскийавтомобильный завод (г. Нижний Новгород) – крупнейший в Россиипроизводитель лёгких коммерческих, грузовых и легковых автомобилей такихизвестных марок как «ГАЗель», «Соболь», «Валдай», «Садко» и «Волга»;

– Павловскийавтобусный завод (Нижегородская область, г. Павлово) – крупнейший в Россиипроизводитель малых и средних автобусов городского, пригородного имеждугороднего сообщения марки «ПАЗ»;

– автомобильныйзавод «LDV» (г. Бирмингем, Великобритания) – зарубежный производительлегких коммерческих грузовиков MAXUS

– Ликинскийавтобусный завод (Московская область, г. Ликино-Дулёво) – крупнейший вРоссии производитель городских автобусов марки «ЛиАЗ»;

– завод «Автодизель»(г. Ярославль) – крупнейший в России производитель дизельных двигателей исиловых установок различной размерности марки «ЯМЗ»;

– «Автомобильныйзавод «Урал» (Челябинская область, г. Миасс) – производитель большегрузныхавтомобилей повышенной проходимости внедорожной и дорожной гаммы марки «Урал»;

– Тверскойэкскаваторный завод (г. Тверь) – крупнейший в России производительгусеничных и колёсных экскаваторов марки «ТвЭкс».

Основным акционером ОАО «ГАЗ» является машиностроительный холдинг «Русские машины».

На основе анализа направлений деятельности ОАО «ГАЗ» иособенностей потребителей продукции проведем стратегическую сегментациюпредприятия:

1. СБЕ «Автомобили». Включает в себя:

– легковые автомобили;

– легкие коммерческие автомобили – легкие грузовики;

– легкие коммерческие автомобили – фургоны;

– легкие коммерческие автомобили – микроавтобусы;

– средние грузовики городского типа – полная масса до 6 т.;

– средние грузовики городского типа: – полная масса от 6 до10 т.;

– средние грузовики сельского типа – полная масса до 6 т.;

– средние грузовики сельского типа – полная масса от 6 до 10т.

2. СБЕ «автобусы»

3. СБЕ «строительно-дорожная техника».

4. СБЕ «силовые агрегаты» (дизельные двигатели, производствокоробок передач, и т.д.).

2.2 Оценкавидов деятельности с использованием портфельных матриц

Наиболеепопулярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании(имеющей несколько СБЕ) – построение матриц портфеля СБЕ. Обычно такие матрицыстроятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скоростьроста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли,конкурентный статус и т.д. Такие двумерные матрицы относительно просты и даютчеткую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы BCG(BCG – Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

МатрицаBCG (рис. 6) содержит четыре квадранта в координатах скорость ростаотрасли – относительная доля рынка, контролируемая фирмой. [1, с. 215].

КаждаяСБЕ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствуетобъему продаж в СБЕ или относительной доле СБЕ в продажах всей фирмы.

Относительнаядоля рынка определяется как отношение объема продаж в СБЕ к объему продажсредней СБЕ фирм, действующих на этом рынке.

Мывидим, что при помощи матрицы BCG СБЕ фирмы группируются в четыре зоны.Рассмотрим каждую из них.

Рис. 6.Матрица BCG для гипотетической фирмы

«Дикаякошка».Быстрый рост рынка делает эти СБЕ привлекательными. Но их относительная доля нарынке низка и рождает вопрос, удастся ли реализовать потенциально высокуюприбыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал вСБЕ, расположенные в этом квадранте.

BCGутверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

– агрессивнаястратегия роста для реализации возможностей быстрого роста;

– «раздевание»в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегиироста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следованиестратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СБЕ характеризуютсяэффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этомувеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции поболее низкой стоимости, далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Такимобразом, корпоративная стратегия предписывает для СБЕ, находящихся в этомквадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться влидеры за счет масштабов производства СБЕ и инвестировать привлекательные СБЕ сцелью превращения их в «звезды».

«Звезды». Это, конечно, самаялучшая позиция для бизнеса. Но «звезды» обычно требуют больших инвестиций дляподдержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но онитакже могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестицийвследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. ТеСБЕ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости,поддерживают сами себя, а юные СБЕ часто требуют существенных инвестиций.

«Дойныекоровы».Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и прилидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль,но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестироватькапитал для поддержания позиции СБЕ на рынке, а потоки инвестиций целесообразнонаправить в другие секторы.

Многиеиз сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» длявыплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных«звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды».

Слабые«дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли,достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

«Собаки»– наименее привлекательныйсектор вследствие не передовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению слидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Такимобразом, эти СБЕ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Для того,чтобы сделать заключение об эффективности портфеля СБЕ ОАО «ГАЗ», рассмотримнекоторые показатели финансово-хозяйственной деятельности в разрезе СБЕ (таблица1).

Таблица 1. Консолидированныепоказатели реализации основной продукции ОАО «ГАЗ» и его дочерних обществ, в ед. продукции

Бизнес-сегменты и группы продукции Год Рост (снижение), % 2006 г. 2007 г.

Лёгкие коммерческие автомобили

191 634

210 419

9,8

Лёгкие коммерческие автомобили

165 148

180 576

9,3

Грузовые среднетоннажные автомобили

26 486

29 843

12,7

Легковые автомобили

51 108

40 034

-21,7

Большегрузные автомобили:

10 679

15 773

47,7

Большегрузные автомобили дорожной гаммы

278

1 148

312,9

Большегрузные автомобили полноприводные

10 401

14 625

40,6

Автобусы:

20 723

22 344

7,8

Малого класса 14 583 15 217 4,3 Среднего класса 3 207 3 934 22,7 Большого, особо большого классов и дальнего следования 2 933 3 193 8,9

Строительно-дорожная техника:

3 124

4 437

42,0

Экскаваторы 2 112 3 038 43,8 Автогрейдеры 782 998 27,6 Фронтальные погрузчики 230 401 74,3

Силовые агрегаты:

105 970

111 399

5,1

Дизельные двигатели «ЯМЗ» 51 302 57 341 11,8 Бензиновые двигатели «УМЗ» 54 668 54 058 -1,1

Каквидно из данных табл. 1., в 2007 г. наблюдается рост во всех сегментахприсутствия компании. Основные факторы развития – существенное увеличениеобъема грузоперевозок в России, инвестиции в транспортную, дорожную истроительную инфраструктуры.

Легкие коммерческие автомобили. Рост объёмов реализации всегменте легких коммерческих автомобилей в 2007 г. превысил 9%. Основнымифакторами являлись увеличение оборота розничной торговли и реальных денежныхдоходов населения, а также государственная политика в области реализациинациональных проектов в сфере коммунального и сельского хозяйства. Рост спросана грузовые бортовые автомобили и шасси «Группы «ГАЗ» составил порядка 10%.Кроме того, со стороны коммунальных и специализированных служб увеличился спросна специальную легкую коммерческую технику различного назначения, самосвалы,автогидроманипуляторы, эвакуаторы и прочую автомобильную технику с повышеннойдолей добавленной стоимости. Рост спроса на фургоны составил 12% к аналогичномупоказателю 2006 г. и обусловлен повышенным спросом на цельнометаллическиеавтомобили в связи с неудовлетворенной потребностью в автомобилях бортовойгруппы.

Консолидированная выручка от реализации легкихкоммерческих автомобилей за 2007 г. выросла до 49 млрд. руб., что болеечем на 22% превышает показатель прошлого года. Этого удалось достичь засчёт роста объема продаж и благоприятной ценовой конъюнктуры по группе грузовыхбортовых, а также роста объема реализации продукции британского предприятия«Группы ГАЗ».

Стабильныйэкономический рост, рост объемов строительства и грузооборота в стране ведут кизменению структуры перевозок. Логистика крупных розничных объектов требуетболее вместительного (по грузоподъемности и объему грузового отсека) иэкономически эффективного транспорта, что положительно отражается на объёмахреализации Группы в сегменте грузовых среднетоннажных автомобилей. По итогам2007 г. рост консолидированного объёма реализации Группы в этом сегментепревысил 12% к уровню 2006 г.

Консолидированная выручка от реализациисреднетоннажных грузовых автомобилей за 2007 г. составила порядка 10400млн. руб., показав рост свыше 32% к уровню 2006 г. Такие показатели былипродиктованы в основном увеличением объемов реализации автомобилей семействаГАЗ-3308 и благоприятной ценовой конъюнктурой по группе грузовых автомобилейсемейства ГАЗ-3307/09.

Легковые автомобили Снижение объема продаж в сегменте легковых автомобилейна 21% является плановым и связано с постепенным сокращением объёмовпроизводства и продаж автомобилей «Волга». Тем не менее, консолидированнаявыручка от реализации легковых автомобилей снизилась лишь на 9% по сравнению с2006 г., что связано с выводом на рынок «Волги» с обновлённым интерьером иростом реализации автомобилей с двигателем «Chrysler».

Вданном сегменте компания планирует в 2008 г. вывести на рынок новыйлегковой автомобиль Siber на базе платформы, приобретённой у компании Chrysler.

Большегрузные автомобили. В сегменте большегрузных автомобилей 2007 г.характеризуется резким ростом спроса, вызванным увеличением объемов инвестицийи строительства, расширением банковского кредитования, реализацией национальныхпроектов. Ряд производителей не смог увеличить производство в соответствии соспросом, и в феврале – октябре 2007 г. на рынке наблюдался существенныйдефицит тяжелых грузовых автомобилей. Являясь лидером в сегменте полноприводныхгрузовых автомобилей, «Группа ГАЗ», попредварительным данным, увеличила к концу года свою долю в этом сегменте до 61%.При этом рост объема реализации в 2007 г. составил свыше 40% каналогичному показателю 2006 г. В 2007 г. Группа осуществила переходна серийное производство большегрузных автомобилей дорожной гаммы, а ростобъёма их реализации превысил 300%. Консолидированнаявыручка от реализации большегрузных автомобилей за 2007 г. составилапорядка 18 650 млн. руб., что более чем на 75% превышает уровень 2006 г.Такой существенный рост не в последнюю очередь объясняется благоприятнойценовой конъюнктурой.

Автобусы. В сегментах автобусов малого и среднего класса наблюдалсярост (в сегменте средних автобусов он превысил 30% по отношению к уровню 2006 г.).Факторами роста являлись активный переход традиционного потребителямикроавтобусов в сегмент автобусов малого класса и увеличение спроса в концегода в ожидании роста цен в 2008 г., связанного с введением норм Евро-3. Всвязи с привлекательностью сегментов (особенно сегмента средних автобусов) в2007 г. наблюдалось значительное усиление конкуренции, в первую очередь состороны производителей КНР. Переход потребителей микроавтобусов в сегментавтобусов малого класса активизировал продажи автобусов 3-х рядной компоновки вценовом сегменте 0,95 – 1,1 млн. руб.

Всегменте автобусов малого класса в 2008 г. в рамках совместногопроизводства с Marcopolo Группа выводит на рынок новый продукт – городскойавтобус «REAL» общей вместимостью 29 мест. Будут продолжены работы по новыммашинам – в первую очередь, ПАЗ-3204 и продуктовой линии на базе платформы ПАЗ-3237.

Всегменте средних автобусов на рынок выходят КАВЗ-4238 и модификации КАВЗ-4230 сулучшенным силовым агрегатом. В целом за 2007 год реализация автобусов малогокласса выросла более чем на 4% по сравнению с 2006 годом. Аналогичныйпоказатель по группе автобусов среднего класса превысил 22%. Доля Группы на рынке в этих сегментахконсолидировалась на уровне 70%. В сегменте автобусов большогои особо большого класса совокупный рост, наблюдавшийся в период 2003–2006 гг.,в 2007 г. сменился замедлением темпов роста. Основная причина – всокращении объемов федерального и регионального финансирования, направленногона обновление подвижного состава автобусного парка общего пользования, чтоведет к сдерживанию роста цен на продукцию.

Вместес тем, Группе удалось компенсировать замедление темпов роста в большихавтобусах за счёт резкого увеличения реализации более дорогих автобусов особобольшого класса. С учётом автобусов дальнего следования, объем реализации вэтом сегменте за 2007 г. вырос почти на 9%.

Вцелом, по предварительным данным за 2007 год, доля Группы на рынке автобусовсоставляет 60–65%. Консолидированнаявыручка от реализации автобусов всех классов за 2007 г. составила свыше 19100 млн. руб., показав рост порядка 25% к уровню 2006 г.Основное влияние на рост выручки в сегменте оказали рост реализации автобусовособо большого и среднего классов.

Спецтехника. Рынок экскаваторов вРоссии в 2007 г. вырос более чем на 20%. Данный процесс начался в 2006 г.и обусловлен обновлением эксплуатационного парка во всех основных отрасляхпотребления – промышленно-гражданском строительстве, жилищно-коммунальномхозяйстве, нефтегазовом комплексе, дорожном строительстве. В 2007 г. попредварительной оценке, Группа увеличила свое присутствие на рынке России всегменте экскаваторов с 24% до 27%, при этом доля по группе колесныхэкскаваторов выросла до 55%. Всего за 2007 г. объём реализации Группойэкскаваторов вырос почти на 44%. Для дальнейшего роста на рынке, особенно вотношении гусеничных экскаваторов, планируется увеличение объемов производстваза счет оптимизации производственных процессов. Консолидированная выручка от реализации экскаваторов всех классов за2007 г. составила свыше 5400 млн. руб., или свыше 55% к уровню 2006 г.Основное влияние на рост выручки в сегменте оказали рост объема реализации,вывод на рынок техники с улучшенными потребительскими свойствами и болеевысокой ценой. Основной тенденцией развития рынка автогрейдеров в 2007 г.являлся рост объемов финансирования дорожной отрасли в России, что привело кувеличению эксплуатационного парка техники до 50%. По прогнозам специалистовГруппы, устойчивый рост в данном сегменте сохранится как минимум до 2011 года.Являясь лидером сегмента, а также за счет роста продаж автогрейдеров класса 250(тяжелого класса) и вывода на рынок техники с улучшенными потребительскимисвойствами, Группа упрочила свое присутствие в этом сегменте на уровне свыше 70%.При этом, объем реализации в целом вырос почти на 28%, а объём консолидированнойвыручки от реализации – на более чем 40% по сравнению с 2006 г. С учётомвлияния роста выручки от реализации фронтальных погрузчиков, консолидированная выручка от реализацииэкскаваторов, автогрейдеров и погрузчиков Группы в 2007 г. выросла до 8 400млн. руб., увеличившись по сравнению с 2006 годом почти на 50%.

Силовые агрегаты. Рост спроса на конечную продукцию автомобильныхзаводов, предприятий по производству комбайнов и тракторов обусловил ростреализации тяжелых дизельных двигателей «ЯМЗ» внешним покупателям почти на 12%по сравнению с аналогичным периодом 2006 г. В 2007 г. Группа сохранила лидирующие позициина рынке России и СНГ, при этом, по предварительным данным, её доля на рынкесоставила более 60%. Рост объемов продаж в 2007 г. такжеобусловлен увеличением спроса на двигатели, отвечающие экологическимтребованиям «Евро-2», накануне введения норм «Евро-3», и связанного с этимудорожания конечной продукции. Растет потребление и внутри самой Группы, – запрошедший год этот показатель увеличился почти на 60%. В истёкшем году Группазапустила в серийное производство тяжёлый рядный дизельный двигатель – ЯМЗ-650,изготовляемый по лицензии Renault Trucks. Осуществляя данный проект, компанияфактически приступила к переходу на выпуск новой линейки рядных дизельныхдвигателей, отвечающих экологическим требованиям «Евро-3» и «Евро-4», ипереориентированию производства силовых агрегатов на удовлетворение в первуюочередь потребностей собственного производства. Объём реализации внешнимпокупателям бензиновых двигателей «УМЗ» остался практически на уровне 2006 г.,что связано, в основном, с выполнением производственной программы его основногопотребителя – ОАО «УАЗ». Консолидированнаявыручка от реализации Группой тяжелых дизельных и бензиновых двигателей за 2007 г.выросла до 12 600 млн. руб., что превысило показатели 2006 г.примерно на 20%. Основным фактором роста явилось увеличениеотпускных цен, связанное с увеличением объема производства двигателей Евро-2 иЕвро-3 по сравнению с 2006 г.

В2007 г. продолжалась работа по увеличению объема реализации запчастей, вчастности для ОАО «Российские железные дороги», «РАО «ЕЭС России». Былизадействованы ряд свободных и несбалансированных производственных мощностей,что дало возможность получить дополнительный рост объемов реализации свложением незначительных средств на освоение прочей продукции без капитальныхзатрат. Выросла выручка от реализации прочей продукции, в том числе за счётосвоения и продажи новой номенклатуры изделий для нефтегазодобывающей промышленности,строительной индустрии. В целом по Группе, с учетом реализации прочих видовпродукции и запчастей, консолидированная выручка от реализации «Группы ГАЗ» за12 месяцев 2007 г., по предварительным данным, превысила 154 млрд. руб.,увеличившись почти на 30% по сравнению с 2006 г. Рост выручки отреализации компании в странах СНГ и Дальнего Зарубежья составил 40%, илипорядка 10 млрд. руб. «Группа ГАЗ» в 2007 г. сохранила свое положениелидера на рынке коммерческих автомобилей в России и темпы роста на уровне 30% вгод, несмотря на обостряющуюся конкуренцию [18].

Анализируяизложенное выше, проведем позиционирование СБЕ группы «ГАЗ». При этомнеобходимо учитывать, что в настоящее время экономика России находится в стадииподъема, следствием которого является увеличение емкости рынка, что вопределенной степени снижает объективность отнесения рассматриваемых СБЕ копределенной категории.

Тем не менее,по мнению автора можно предложить следующую классификацию СБЕ группы «ГАЗ»:

1. СБЕ «Автомобили», которая характеризуется высокими темпамироста отрасли и низкой долей рынка можно обозначить как «дикая кошка».

2. СБЕ «Автобусы», которая характеризуется низкими темпами ростаотрасли и высокой долей рынка можно обозначить как «дойная корова».

3. СБЕ «Строительно-дорожная техника» – которая характеризуетсявысокими темпами роста отрасли и высокой долей рынка можно обозначить как«звезда».

4. СБЕ «силовые агрегаты» – которая характеризуется высокимитемпами роста отрасли и высокой долей рынка можно обозначить как «звезда».

3. Формированиецелей и стратегий развития

3.1 Миссиякорпорации (предприятия)

Миссия очерчивает стратегический потенциал предприятия.Неслучайно, изменения в формулировке миссии могут вызвать огромные изменения встратегической направленности, в приоритетах по распределению ресурсовпредприятия, и, соответственно, повлиять на развитие тех или иных конкурентныхпреимуществ компании. К тому же, оптимально сформулированная миссия помогаеторганизации отойти от ориентации на внутренние проблемы и тем самым усиливаетхарактеристики предлагаемых продуктов и их конкурентоспособность.

В связи с этим необходимо уделять особенное внимание формулировкемиссии при стратегическом планировании. Причем, несмотря на достаточно обширнуюлитературу по стратегическому управлению, единого подхода к трактовке данногопонятия до сих пор не сформировано.

Варианты современных определений миссии отличаются большимразнообразием содержания. Считается, что миссия отражает тот образ компании,который она стремится достичь в долгосрочной перспективе, и этот образ долженбыть значительно лучше текущего состояния фирмы. И именно развитие конкурентныхпреимуществ организации способствует достижению этого желаемого состояния фирмыи более эффективному выполнению предприятием своей роли в окружающем мире,подчеркивая его отличия от других элементов среды [3, с. 15].

Учитывая влияние миссии на конкурентоспособность и стратегическуюнаправленность развития компании формулировка миссии организации должнаговорить о решении каких-то проблем окружения путем мобилизации внутреннихресурсов фирмы, при этом должна подчеркиваться уникальность компании посравнению с конкурентами.

Заявление в миссии о решении организацией внешних проблемобозначает значимость, полезность, необходимость данной фирмы внешнемуокружению и обеспечивает компании определенную позицию в окружающей среде.Выделяются четыре различных аспекта, которые должны найти свое отражение приформулировке миссии: рыночный, социальный, приватный, качественный. Каждыйаспект миссии предполагает свой способ формализации и требует использованиясоответствующей терминологии при формулировке миссии, в этой связи наиболееинтересен и важен качественный аспект, смысл которого заключается в убеждениипотребителя в том, что последний получает дополнительные удобства отсотрудничества с организацией.

Соответственно, миссия организации становится решениемопределенной внешней проблемы: удовлетворения конкретной потребностипотребителя через координацию внутренних сил организации более эффективными,чем у конкурентов способами.

Определение миссии для группы «ГАЗ» должно учитывать рассмотренныетребования и в силу специфики рынка продукции быть многоаспектным, то естьохватывать все сферы применения продукции и услуг предприятия. Можно смелоговорить, что продукция компаний группы «ГАЗ» используется повсеместно, кромеразве что космоса и всего, что связано с морем, водоемами и реками: Поэтомуцелесообразно акцентировать внимание на приложении миссии к потребностямчеловеческой личности и возможности удовлетворения широкого спектрачеловеческих потребностей, что по своей сути соответствует действительности.Например, можно предложить следующий вариант миссии предприятий группы «ГАЗ»: «Вместев успешное будущее».

Таким образом, миссия выступает как сложное, многоаспектноепонятие, дающее представление о назначении, смысле существования компании иперспективах ее роста и закладывающее основы для формирования и развитияконкурентных преимуществ в стратегическом планировании. Кроме того, четко сформулированнаямиссия сама выступает трудно имитируемым конкурентным преимуществом компании, имиссия «миссии компании» – это стабилизация и развитие бизнеса компании за счетподключения компании к ресурсам внешнего мира, мобилизация внутренних ресурсовпутем их качественной реорганизации, что в конечном итоге содействует успешнойдеятельности компании и повышению ее конкурентоспособности.

3.2Основные цели предприятия

Современные темпы изменения и увеличения объема знаний являютсянастолько высокими, что стратегическое планирование представляется единственнымспособом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Онообеспечивает высшему руководству предприятий средство создания плана надлительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятиярешений. Знание цели, которой организация хочет достичь, помогает уточнитьнаиболее подходящие действия.

Формальное планирование способствует снижению риска при принятиирешения. Устанавливая обоснованные и систематизированные плановые показатели,руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной илинедостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей,помогает обеспечить единство общей цели и целей подразделений внутриорганизации. Сегодня стратегическое планирование становится, скорее, правилом,чем исключением в процессе жизнедеятельности фирм [16, с. 8].

Стабилизация экономической ситуации в стране в конце 90-х – начале2000-х, а также значительный рост рынка (и еще более значительные егоперспективы), открыли широкие возможности перед российскимиавтопроизводителями. В связи с таким положением в рассматриваемой отраслистратегическое планирование может стать тем действенным инструментомсовременного менеджмента, благодаря которому предприятия смогут поднятьсястабилизироваться и получить необходимый импульс для дальнейшего развития.

Специфика стратегического менеджмента в автомобилестроении в конце20-го начала 21-го веков обусловлена в первую очередь дроблением экономики ицепочек создания стоимости на большее число отдельных уровней, некоторые изкоторых являются более прибыльными, чем другие.

Поэтому цели предприятия должны быть заложены в стратегииорганизации, котораяпредставляет собой детальный всесторонний комплексный план, основанный натенденциях развития рынка и портфеле технологий (ключевые компетенции), которыйподразумевает реструктуризацию бизнеса (определение границ бизнеса, отделениестратегических сфер деятельности, задействованных в производствеавтокомпонентов, непрофильных бизнесов, реструктуризация социальной сферы) иосуществление точечных инвестиций, и предназначен для достижения долгосрочныхцелей организации.

Комплексцелей ОАО «ГАЗ» в долгосрочной перспективе в зависимости от областидеятельности можно представить следующим образом:

1. Маркетинг:

– максимизациядоли фирмы на рынке;

– максимизацияобъема сбыта;

– созданиеимиджа фирмы и т.д.

2.Производство:

– увеличениекачества продукции;

– ростпроизводительности труда;

– снижениезатрат различных видов ресурсов и т.д.

3. Социальныецели:

– повышениемотивированности труда;

– достижениевнутрифирменной идентификации и т.д.

4. Финансы:

– максимизацияприбыли;

– максимизациявалового дохода.

Как видно, были названы общие цели, которые являются актуальнымидля каждого предприятия. Если же исходить из портфеля бизнес-единиц Группы«ГАЗ», то основные цели и направления стратегии развития будут следующими (табл.2).

Таблица 2. Основныецели и направления стратегии развития ОАО «ГАЗ»

СБЕ Позиция в отрасли Стратегия в целевом сегменте Основные цели и направления стратегии Автомобили, Автобусы Последователь Лидерство по издержкам Продление жизненного цикла и поддержание продаж (сдерживание падения) через модернизацию продукции, повышение качества за счет точечных инвестиций Проработка вариантов минимизации потерь от снижения объемов продаж легкового автомобиля (снижение влияния на легкие коммерческие автомобили) Принятие решения по альтернативному развитию бизнеса Строительная и дорожная техника Лидер Лидерство по издержкам Защита достигнутых позиций (сохранение доли на рынке) через проведение модернизации: дизельный двигатель, модернизация ходовой части, увеличения ресурса, повышение потребительских свойств и качества Расширение модельного ряда и дополнительных опций Выход на международные рынки (в том числе за счет поставки автокомплектов) Силовые агрегаты Лидер Лидерство по издержкам Вхождение в сегмент с новым семейством двигателей Выпуск дизельных двигателей, отвечающих экологическим требованиям «Евро-3» и «Евро-4»

Как видно изданных табл. 2., в отношении каждой СБЕ необходима своя стратегия, котораяпрежде всего определяется тем, емкостью рынка стадией жизненного цикла товара,долей рынка и уровнем рентабельности.

3.3 Общаястратегия

Разработку стратегии автомобилестроительного предприятия следуетначинать с внутреннего анализа. В первую очередь должна анализироватьсяструктура финансовых потоков на предприятии, оценки текущих финансовыхпоказателей, а именно объема продаж и прибыльности.

Следующим этапом, после анализа организационной и финансовойструктуры бизнеса, является определение границ бизнеса. Под границами бизнесапонимается совокупность бизнес единиц.

Неотъемлемой частью бизнес единицы является наличие:

– бизнес стратегии (а значит и видения бизнеса, его целей);

– генерального менеджера, отвечающего за реализациюбизнес-стратегии.

Для автомобилестроения РФ эта задача – одна из самых сложных всвязи с большим масштабом и сильной локализацией производства. Грамотноеформирование портфеля стратегических сфер деятельности СБЕ позволит менеджерамоценить вклад каждой СБЕ в общий результат деятельности и понять, какаябизнес-единица является основной стратегической составляющей; какая тяжелойношей, тормозящей развитие организации, приносящей убытий в текущий моментвремени, или приведет к ним в будущем.

Опыт показывает, что на существующих предприятияхавтомобилестроения определение границ бизнеса приводит к возможности отделенияв краткосрочном периоде не более 10–15% бизнеса, как по обороту, так и объемусобственных средств. То есть не удается исключить значительную локализацию производства в западномпонимании (сборка-сварка-окраска). Этот факт обусловлен значительным износомосновных фондов, что усложняет их реализацию или модернизацию; относительнонизкой себестоимость производства узлов и комплектующих по сравнению сальтернативными поставщиками, существенным уровнем синергии междуподразделениями одного бизнес-дивизиона [11, с. 15].

Таким образом, с точки зрения стратегического управлениясуществующим портфелем технологий автомобилестроительных предприятий РФпредлагается постепенная модернизация существующих автомобилей и производствоновых в большей мере на базе существующего опыта и разработок.

Важным элементом при формировании стратегических целей являетсяопределение конкурентной позиции компании в отрасли. Причем длякрупномасштабных предприятий, которыми являются предприятия автомобильнойпромышленности, определение конкурентной позиции необходимо проводить отдельнодля каждой СБЕ. И результаты этого анализа, в свою очередь, могут послужитьочередным стимулом для изменения стратегических приоритетов одной илинескольких СБЕ.

Немаловажным аспектом организации работы по реализации мероприятийстратегического развития предприятия является стимулирование и повышениезаинтересованности работников, занятых в процессе выполнения заданий.Неисполнение заданий или, наоборот, успешная реализация заданий и проектовдолжны отражаться на премиальном вознаграждении. При расчете последнегопредлагается принимать в расчет исключительно прибыль, полученную порезультатам выполнения. Факторами, оказывающими наибольшее внимание наэффективное премирование работников на автомобилестроительном предприятии, и,соответственно, на повышение мотивации, являются:

– прозрачная и не громоздкая управленческая структура;

– участие оперативных менеджеров, как в разработке, так и вреализации проекта, и премирование по результатам реализации проекта в целом (восновном по факту получения прибыли).

С целью разработки и реализации стратегии развития в составе предлагаетсясоздавать отдельную службу (например, департамент по стратегическому развитию).Деятельность службы по стратегическому развитию целесообразно разделить на дваключевых направления:

– разработка общей концепции развития предприятия: стратегияпредприятия и его бизнес единиц (стратегический маркетинг);

– детализация общей концепции развития, формированиеинвестиционного портфеля, разработка бизнес-планов проектов и дальнейшая ихреализация (управление инвестициями).

Для эффективной деятельности службы по стратегическому развитию,как принятие ключевых решений, так и их реализация должны осуществлятьсясовместно с группой менеджеров высшего и среднего звена.

Разработанная методика формирования стратегии развития напредприятиях автомобилестроения состоит из следующих основных ступеней:

1. Первоначальный анализ бизнеса.

2. Формирование границ бизнеса (стратегическая сегментация иопределение границ).

3. Определение конкурентной позиции в отрасли.

4. Определение технологий и ключевых компетенций.

5. Выбор магистральных целей развития, формулирование стратегиибизнеса ибизнес единиц.

6. Формирование инвестиционного портфеля.

7. Формулирование конкретных заданий (проектов) подразделениямпредприятия (департаменты, отделы, управления) и определение плана-графикаисполнения.

Такимобразом, следуя приведенной логике возможна успешная разработка стратегии длягруппы компаний в целом и каждой СБЕ в отдельности. При этом в процессстратегического планирования должны быть вовлечены менеджеры как высшего, так исреднего звена.

Заключение

Стратегическое планирование предприятий автомобильной промышленностипредставляет собой набор действий и решений, направленных на достижениеорганизацией Долгосрочных целей и реализующаяся через взаимодействие двухуровней управления: разработка общей концепции развития предприятия (уровеньстратегического маркетинга) и детализация общей концепции (уровень управленияинвестициями). Осуществление стратегического планирования необходимо связыватьс поддержанием одного из свойственных российскому автомобилестроениюприоритетов (компетенций) – лидерства по издержкам, производить поиск новыхисточников финансирования и интеграцию на внешние рынки (развивающиеся страны).

Стратегическое планирование должно стать тем действенныминструментом современного менеджмента, благодаря которому предприятия смогутуспешно конкурировать на рынке и достигать поставленных целей и задач.

Списокиспользованных источников

1. Аакер Д.Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2002. – 544 с.

2. Автомобильный рынокРоссии – перспективы и прогноз развития // [Электронный ресурс]. – Режим доступа:givemefire.narod.ru/index.files

3. Белокопытова Н.Г. Стратегическоепланирование фирмы – модификация процесса в современных условиях. Ульяновск: УГУ,2003. – 28 с.

4. Бухалков М.И. Планированиена предприятии. М.: ИНФРА-М, 2008. – 415 с.

5. Владимирова Л.П. Прогнозированиеи планирование в условиях рынка. М.: Дашков и К, 2006. – 398 с.

6. Волков О.И., Девяткин О.В. Экономикапредприятия (фирмы). М.: ИНФРА-М, 2003 – 601 с.

7. Данилина Я.В., Клейнер Г.Б. Управлениемалыми многопрофильными корпорациями. М.: ЦЭМИ РАН, 1999. – 398 с.

8. Егорова Н.Е. Вопросысогласования плановых решений с использованием имитационных систем. М.: Наука,1997. – 283 с.

9. Ильин А.И. Планированиена предприятии: Учебное пособие. Мн.: Новое знание, 1998. – 296 с.

10. Краткосрочноепланирование в условиях регионального развития в условиях неполноты информации.– М.: Эдиториал УРСС, 2001. – 158 с.

11. Левашов Д.Н. Стратегическоепланирование и управление на предприятиях автомобилестроительной отрасли.Нижний Новгород: Вектор ТиС, 2004. – 23 с.

12. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методыстратегического планирования деятельности компании. // Маркетинг в России и зарубежом. 2004. №2. с. 24–38

13. Лоскутов В.И. Основысовременной экономической теории. СПб.: Питер Пресс, 2006. – 204 с.

14. Любанова Т.П. Стратегическоепланирование на предприятии. М.: Приор, 2001. – 266 с.

15. Магомедов А.М. Экономикапредприятия: учебное пособие. М.: Экзамен, 2004. – 352 с.

16. Майданик В.И. Стратегическоепланирование фирмы: модификация процесса в современных условиях. Екатеринбург:Таймер. 2001. – 24 с.

17. Маркетинговыйотчет «Иномарки в России: итоги (1997–2006 гг.) и перспективы». Тольятти,ООО «Автостат», 2007. – 12 с.

18. Пресс-релиз пофинансовым и операционным результатам группы «ГАЗ» за 2007 г. //[Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.gazgroup.ru/investor/financial-results

19. Трушин Ю.М. Прогнозированиеи планирование экономики. – Мн.: МГЭИ, 2005. – 316 с.

20. Шмелев В.В. Стратегическоепланирование как основа инвестиционной и инновационной деятельности напромышленном предприятии. Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2006. – 23 с.

21. Экономикапредприятия: под ред. В.Я. Хрипача. Мн.: Экономпресс, 2001. – 460 с.

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Стратегический план развития предприятия и методика его составления

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Стратегический подход к организационному развитию фирмы

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Стратегический подход к управлению предприятием

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Стратегическое видение

22 Июня 2015