Реферат: Стратегический менеджмент

Модель5-ти сил конкуренции:

1)Соперничество междупродавцами внутри отрасли. (возникает в связи с тем, что у одной или несколькихфирм проявляются возможности лучше удовлетворять нужды потребителей илинеобходимость улучшать свою деятельность). 2)Попытки компаний из др. отраслейзавоевать покупателей своих товаров (когда товар взаимозаменяем). 3)Возможностьпоявления конкурентов внутри отрасли. 4)Способность поставщиков сырья и деталейиспользуемых ф-мой диктовать свои условия (зависит от условий сложившихся вотрасли ф-мы поставщиков и от значимости тов-в, кот-е они поставляют).5)Способность потребителей пр-ции ф-мы диктовать свои условия (чем крупнеепокупатели и больше кол-во изделий, тем больше их возможность влиять на ходпереговоров с продавцами). Ценность моделей 5-ти сил конкуренции в том, что онапомогает определить стр=ру этих сил. Для тог, чтобы проанализироватьконкурентное окружение рук-лям следует оценить возможности каждой из 5-ти сил.Коллективное воздействие этих сил будет характеризоваться конкурентной борьбойна данном рынке.

Стратеги пр-та наотдельных фазах его жизненного цикла. Жизненный цикл продукта состоит из 4-хфаз: 1)Выход на р-к хар-ся тем, что продукт новый, для него создаётся р-к. Наэто требуются большие затраты. Необходимо приложить усилия, чтобы продуктдостиг точки безубыточности; 2)Рост – происходит быстрое расширение продажпродукта на р-ке. Покупатель принимает продукт, его р-к растёт и у ф-мыпоявляется возможность получать прибыль. Появляются конкуренты с таким жетоваром. Идёт борьба за захват покупателей, за долю ф-мы на р-ке; 3)Зрелость –этой фазе соответствует насыщение р-ка данным продуктом и стабилизация, частодаже снижение прибыли от реализации. Характерно усиление ценовой конкуренции,медленное снижение цен приводящее к постоянному снижению прибыльности продукта;4)Уход с р-ка – спрос на продукт падает. Это приводит к значительному падениюего прибвльности. Ф-ма сосредоточена на том, как наиболее выгодно или снаименьшими потерями снять продукт с пр-ва и увести с р-ка.

Стратегия создания новогопродукта. У кажд. Ф-мы должна быть своя программа разработки новых тов-в. Ф-маможет получить новинки 2-мя способами: 1.Путём приобретения патента илилицензии на пр-во чужого тов-ра, 2.Собственными исследованиями и разработками.Новинки – это оригинальные изделия, улучшенные варианты или модификациисуществующих тов-в, а так же новые товары – плоды НИОКР ф-мы производителя.

Этапы создания новогопродукта: 1)Формирование идей, 2)Отбор идей, 3)Замысел товара, 4)Разработкатовара, 5)Испытание на р-ке, 6)Полный выпуск.

Стратегия дифференциации

Дифференциация продукции(обособление товара на рынке) означает способность предприятия обеспечитьуникальность и более высокую ценность по сравнению с конкурентами продукта дляпокупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик,методов сбыта, послепродажного обслуживания.

При осущ. стратегиидифференциации себестоимость продукции повышается, но затраты имеютвторостепенную роль, т.к. компенсируются за счет установления более высокойцены. Данная стратегия позволяет уклониться от ценовой конкуренции, разойтись сконкурентами по разным рыночным сегментам.

Для реализации стратегиинеобходимо:

1) изучить потребности иповедение потребителей,

2) придать своейпродукции одну или несколько отличительных характеристик.

Выделяют 4 видадифференциации:

1. Продуктоваядифференциация — предложение на рынке продуктов с хар-ками или дизайном лучшим,чем у конкурентов.

1) предлагается узкийассорт. разных видов продукции;

2) широкий ассортиментпродукции одного вида.

2. Сервиснаядифференциация —.предложение разнообразного и более высокого уровня услуг,сопутствующих продаваемым товарам.

3. Дифференциацияперсонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функцииработы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. К хар-кам хорошообученного персонала относятся: компетентность, дружелюбие, доверие и четкостьвыполнения работы.

4. Дифференциация имиджа– это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающегоих от конкурентов.

Для осуществлениястратегии дифференциации необходимы следующие рыночные условия:

- существует множествоотличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятсяпотребителями;

- наличие большого числапокупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

- преобладает неценоваяконкуренция;

- признакидифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечениядополнительных затрат;

- спрос на продукциюразнообразен по структуре.

Риски, связанные состратегией дифференциации

1. Дифференциация можетпревзойти разницу в цене – уровень цены может стать настолько большим, что дляпокупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке.

2. Руководство фирмы непонимает или не способно определить то, что составляет ценность для покупателей

3. Имитация (копирование)товаров фирмами-конкурентами может временно скрыть от потребителей ощутимуюразницу в качестве товаров.

4. Руководство фирмойигнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценностипродукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации.

5. С ростоминформированности может снизиться потребность покупателей в дифференцированнойпродукции.

Стратегияфокусирования

Стратегия фокусированияпредполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей,характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегияможет реализовываться тогда, когда:

— существуют достаточнобольшие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональнымназначением значительно отличаются от среднестатистических;

— существуют относительнонебольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребностиданных групп потребителей не удовлетворены в должной мере;

— ресурсы организацииотносительно невелики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителейс относительно стандартизированными потребностями.

При реализации даннойстратегии могут возникать сложности, например:

— исчезновение различий взначимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общегорынка;

— падение цен настандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключенияпотребителей целевого сегмента на общий рынок;

— усиление дифференциальныхтенденций среди предприятий, действующих на рынке, что также повышаетвероятность переключения.

18. жцп состоит из 4 фаз

Стратегия инноваций

Стратегия инновацийпредполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью созданияпринципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующихосознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Организации, выбравшиеданную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счетосуществления радикальных инноваций в различных сферах. Организация,осуществившая радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбылиза счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегментапотребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованныморганизациям.

Статистикасвидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инновацийхарактеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой — высокимуровнем прибыльности, в среднем более чем в 3 раза превышающим среднююприбыльность инвестиций в экономически развитых странах.

В развитыхкапиталистических странах уже давно осознали, сколь выгодно заниматьсяинвестициями в инновационные фирмы. Это обычно делается в виде венчурногоинвестирования, идея которого заключается в том, что риск, распределяющийсямежду различными проектами, находящимися в инвестиционном портфеле венчурногокапиталиста, полностью покрывается сверхвысокими доходами от инноваций.Например, акции американской инновационной компании Digital Equipment, созданныена базе венчурного капитала, за десять лет подорожали более чем в 750 раз.

Основным способомснижения риска венчурного датирования является поэтапное финансирование порезультатам предшествующих этапов. При этом, как правило, каждое следующее«вливание» больше предыдущего.

Государственная поддержкаинновационного бизнеса принимает форму технологических парков, впервыепоявившихся в США и представляющих собой инфраструктуру, имеющую необходимоеоборудование, лаборатории, помещения, источники специализированной информации,предоставляемые на льготных условиях инновационным организациям.

Одной из наибольшихпроблем инновационных фирм, достигнувших успеха в создании радикальнойтехнологии или продукта, является проблема выживания. Так, из сотен малых инновационныхфирм в США в сфере электроники и компьютеров лишь несколько десятков достиглисущественного результата, и лишь компания Аррle смогла развиться в мощнуюмеждународную организацию.

Достаточно примечателентот факт, что не менее 70% исследований проводится в лабораториях крупныхорганизаций, прочно стоящих на ногах, а наиболее радикальные инновациисовершаются предпринимателями-инноваторами в малых фирмах. У этого факта можетбыть несколько объяснений. Во-первых, у предпринимателя существует мощнейшаявнутренняя мотивация, ибо у него имеется лишь две альтернативы — победить илипроиграть. Во-вторых, он исключительно автономен и не подвержен влиянию текучкии сформировавшейся культуры крупной организации; он пребывает за рамкамибюрократических процедур, что максимально способствует творчеству. В третьих,малая фирма может позволит себе большие риски, так как ей практически нечеготерять и она, как правило, не обременена заботами об акционерах, в то время какбольшая организация не может позволить себе такую роскошь, как риск выше«разумного» уровня.

Матрица«рост/доля» (БКГ)

Первая наиболее широкоиспользуемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырехквадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group(БКГ). Рис 8.1 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы рос аотрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделениепредставлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данногоподразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Матрица БКГ сравниваетпозиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основетемпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Вопросительные знаки (илитрудные дети): стратегия представляет выбор: либо агрессивно инвестировать ипревращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводитьресурсы в более перспективные направления деятельности.

Звезды: имеют сильные конкурентныепозиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают ростдоходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчикамиресурсов.

Дойные коровы – ценнаясоставная часть хозяйственного портфеля фирмы, так как они генерируют средства,используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворениепотребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.

Собаки – к слабеющимсобакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; кболее сильные могут существовать до тех пор, пока поток наличностей остаются наприемлемом уровне.

Приемущ и недост –приносит пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого видадеятельности; предлагает удачные спссобы рационализации как для стратегииинвестирования, так и для ликвидации.

Недостатки – критерии«низкий – высокий» не отражают средний темп роста, а доля рынка являетсясредней – в какой клетке они должны находиться?

— не отражает что болеевыгоднее инвестировать в звезды или в коров? Или можно ли за счет мощныхвложений из собак сделать коров?

SWOT-анализ

Оценку внутренней средыфирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз называютSWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегическогоположения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можнолучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) ивнешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Составляется ТаблицаSWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, еевозможностей и угроз ей:

Потенц-е внутр-ие сильныестороны

•полная компетентность включевых вопросах •адекватные финансовые ресурсы •хорошее впечатление,сложившееся о компании у покупателей •признанный лидер рынка •хорошопроработанная функциональная стратегия •собственная технология •более низкиеиздержки (преимущество по издержкам) •лучшие рекламные кампании •опыт вразработке новых товаров •проверенный менеджмент •лучшие возможности производства•превосходные технологические навыки •другое

Потенц-ые внешниевозм-сти фирмы

•способность обслужитьдополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегментырынка •способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпускеновой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции •снижение торговыхбарьеров на привлекательных иностранных •другое.

Потенции-е внутр-е слабыестороны •нет четкого стратегического направления развития •устарелоеоборудование •низкая прибыльность из-за… •недостаток управленческого талантаи умения •плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании •отставание в областиисследований и разработок •слишком узкий ассортимент продукции •недостаточныйимидж на рынке •плохая сбытовая сеть •неудовлетворительная организациямаркетинговой деятельности •недостаток денег на финансирование необходимыхизменений в стратегии •себестоимость каждого изделия выше, чем у основныхконкурентов •другое.

Потенциальные внешниеугрозы

•выход на рынокиностранных конкурентов с более низкими издержками •рост продажпродуктов-субститутов •медленный рост рынка •неблагоприятное изменение курсовиностранных валют или торговой политики иностранных правительств •растущаятребовательность покупателей и поставщиков •изменение потребностей и вкусовпокупателей •неблагоприятные демогр-кие изменения •др.

SWOT-анализ очень похожна составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании вконкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколькосильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильныестороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

Испол.многомерныепеременные, предст.собой стр-гию распред-ния рес-в п/п в завис.от позиций разл.продуктов в Разр-на компанией General Electric и консалтинговой фирмойMcKincey, матрица «привлекательность отрасли — позиция вконкуренции». этой матрице. Также наз-ся м-цей предельной привлекат-ти.

Сост. из 9 клеток иосн.на 2 переменных – конкур.позиция и привлекат.отрасли. Чтобы установитьположение в матрице, необходимо выделить:

1. Внешние факторы, связ.с привлекат. того сектора эк-ки, в кот. действует фирма: емкость рынка; рострынка; сезонность; стр-ру конк-ции; барьеры, которые необх. преодолеть длявступления в данный сектор; рентаб-ть отрасли; технологию; инфляция; закон-во;доступность персонала; соц. проблемы, проблемы охраны окруж. среды,политические и юридические проблемы.

2. Внутренние факторы,отраж. положение фирмы в данном секторе или степень конкур-сти продукта: ОДУР;наличие собств. торговых точек; развитость службы маркетинга; уровень НИОКР;состояние пр-ва; распред-е; финанс. ресурсы; имидж; гамма продуктов; качество ибезопасность; компетентность руководства.

После выделения факторовследует перейти к проведению оценки в баллах, кот. состоит в вычислениизначения взвешенной привлекательности данного сектора экономики и конкурентнойпозиции. Таблица: Факторы, Вес, Оценка, Взвешен. знач-е.

Анализ матрицы позволяетоценить содержимое портфеля продуктов, а также, опираясь на позиции каждогопродукта, сформулировать стр-гию для будущих периодов. Каждая клетка матрицысодержит рекомендуемую стр-ию, которая указывает, что следует делать с даннымпродуктом в будущем. Можно выделить три главных типа стратегии:

— стратегию роста (CР);

— стратегию сохранения(ССОХ);

— стратегию ухода с рынка(СУР).

Матрица Мак Кинзи

— стратегию роста (CР);

— стратегию сохранения(ССОХ);

— стратегию ухода с рынка(СУР).

Типы стратегий в матрицеМакКинзи.

СР 1 – Удерживать позицию лидера СР 2 – Удерживать позицию, следить за развитием

ССОХ 1 – Зарабатывать на

рентабельности

СР 3 – Укреплять позицию ССОХ 2 – Осмотрительно улучшать рентабельность СУР 1 – Выборочно уходить ССОХ 3 – Удвоить затраты или покинуть сегмент

СУР 3 – Постепенно и

выборочно уходить

СУР 3 – Покинуть сегмент, изъять капитал

Матрица АДЛ

Матрица ADL быларазработана в консульт. фирме Arthur D. Little. В ее основе лежат двемногомерные переменные: конкурентная позиция предприятия и степень зрелостирынка.

Конкурентная позицияпредприятия определяет его вес на рынке, измеренный по отношению к конкурентам.Она вычисляется в соотв. с критериями, изложенными при рассмотрении матрицыМакКинзи.

Различают 5 конкурентныхпозиций:

1. Доминирующая позиция.Фирма благодаря своему привилегир. положению в соотв. секторе эк-ки (передоваятехнология, большое долевое участие на рынке) в состоянии самостоят.реализовать свои намерения и контролировать поведение главных конкурентов;

2. Сильная позиция. Фирмаможет в течение длит. периода времени вести собственную политику в рамкахсоответ. сектора экономики;

3. Средняя позиция. Фирмав состоянии реализовать выбранную стратегию, быть активной и удерживаться нарынке в течение довольно длительного периода времени;

4. Слабая позиция.Благодаря благосклонности конкурентов и достижению удовлетворяющих ихрезультатов фирма в состоянии функционировать на рынке в течение довольнодлительного периода времени;

5. Маргинальная позиция.Фирма играет очень малую роль, однако если будут предприняты решит. шаги поулучшению ситуации, то она может удержаться на рынке. На рис. по вертик. откладывается конкур. позиция,а по гориз. – стадии жизненный цикл продукта.

Степень зрелости рынкаопирается на ЖЦ продукта, в соотв. с которым опред-ся характер и главная цельстр-гии; охватывает стадию введения продукта на рынок, стадию роста, стадиюнасыщения рынка и стадию умирания. У п/п с каждой из этих стадий связан свойсобств.способ поведения и свой собств.вариант стратегии.

В табл. критерии оценкистепени зрелости рынка и рекоменд. стратегии поведения: 1. Введение — Вводитьизменения и имитировать; 2. Рост — Инвестировать в расширение рынка и развитиепродукта; 3. Зрелость — Повышать рентабельность; 4. Спад — «Дойная корова» илиуход с рынка.

Точно так же, как и вранее рассмотренных матрицах BCG и МакКинзи, продукты в матрице ADLпредставлены с помощью окружностей, диаметр которых в данном случаепропорционален величине всего предприятия.

Анализ реком-етстратегии:

естественное развитие — относится к перспект. Продуктам, кот. в наст. время вводятся на рынок, облад.на рынке прочным и устоявшимся положением. Стратегия состоит в том, чтобыпривлекать для их нужд необх. средства, т.к. они играют решающую роль в успехах фирмы;

селективное (выборочное)развитие. следует отобрать те, кот. после осущ-ния дополн. инвестиций начнутприносить прибыль и станут конкурентоспособными товарами;

— отказ. Продукты д.б. срынка

Стратегия финансирования

Относится к стратегиям пофункциональным видам деят-ти. Также туда можно отнести кадровую, НИОКР, маркетинговую,инвест., инновац.и производ.стратегии.

Процесс принятия решенийпо реал-ии стр. маркетинга.(можно сделать как схему)

Стр.фин-я ® б.-п.и бюджет по отдельным стр-гиям ® потр. в фин.® опр-ние общей потр.в фин.® — ан-з собств.возм.; — ан-зэкон.сит-ии;- ан-з кред.-ден.р-ка; — ан.путей изыскания треб.фин.рес-сов ® есть возм-ть фин-я ® 3 варианта стр-гии:стр.собств.фин-я, стр.фин.за счет соб.ср-в и фин.рез-тов либо стр.мобил-ии ср-вна фин.рынках ® стр.финансир-я

2 Анализ сильных и слабых сторонорганизации

Пocлe aнaлизa и oцeнкифaктopoв внeшнeй cpeды pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, oблaдaeт ли фиpмaвнyтpeнними cилaми, чтoбы вocпoльзoвaтьcя oткpывaющимиcя вoзмoжнocтями, и кaкиeвнyтpeнниe cлaбocти мoгyт ocлoжнить peшeниe бyдyщиx пpoблeм, cвязaнныx cвнeшними oпacнocтями. Этим цeлям cлyжит aнaлиз cильныx и cлaбыx cтopoнopгaнизaции. Внyтpeнняя cpeдa opгaнизaции — этo тa чacть oбщeй cpeды, кoтopaянaxoдитcя в paмкax opгaнизaции. Онa oкaзывaeт пocтoяннoe и caмoeнeпocpeдcтвeннoe вoздeйcтвиe нa фyнкциoниpoвaниe opгaнизaции.

Мeтoд, кoтopый иcпoльзyютдля диaгнocтики внyтpeнниx пpoблeм, нaзывaют yпpaвлeнчecким oбcлeдoвaниeм.

Внyтpeнняя cpeдa имeeтнecкoлькo cpeзoв, кaждый из кoтopыx включaeт нaбop ключeвыx пpoцeccoв иэлeмeнтoв opгaнизaции, cocтoяниe кoтopыx в coвoкyпнocти oпpeдeляeт тoтпoтeнциaл и тe вoзмoжнocти, кoтopыми pacпoлaгaeт opгaнизaция.

Кaдpoвый cpeз внyтpeннeйcpeды oxвaтывaeт:

· взaимoдeйcтвиeмeнeджepoв и paбoчиx;

· нaйм, oбyчeниe ипpoдвижeниe кaдpoв;

· oцeнкypeзyльтaтoв тpyдa и cтимyлиpoвaниe;

· coздaниe ипoддepжaниe взaимooтнoшeний мeждy paбoтникaми и т.п.

· Оpгaнизaциoнныйcpeз включaeт в ceбя:

· кoммyникaциoнныeпpoцeccы;

· opгaнизaциoнныecтpyктypы;

· нopмы, пpaвилa,пpoцeдypы;

· pacпpeдeлeниeпpaв и oтвeтcтвeннocти;

· иepapxиюпoдчинeния.

· Впpoизвoдcтвeнный cpeз вxoдят:

· изгoтoвлeниeпpoдyктa, cнaбжeниe и вeдeниe cклaдcкoгo xoзяйcтвa;

· oбcлyживaниeтexнoлoгичecкoгo пapкa;

· ocyщecтвлeниeиccлeдoвaний и paзpaбoтoк.

· Мapкeтингoвыйcpeз внyтpeннeй cpeды opгaнизaции oxвaтывaeт вce тe пpoцeccы, кoтopыe cвязaны cpeaлизaциeй пpoдyкции:

· cтpaтeгияпpoдyктa;

· cтpaтeгияцeнooбpaзoвaния;

· cтpaтeгияпpoдвижeния пpoдyктa нa pынoк;

· выбop pынкoвcбытa и cиcтeм pacпpeдeлeния.

Финaнcoвый cpeз включaeтв ceбя пpoцeccы, cвязaнныe c oбecпeчeниeм эффeктивнoгo иcпoльзoвaния и движeниядeнeжныx cpeдcтв в opгaнизaции:

· пoддepжaниeликвиднocти;

· oбecпeчeниeпpибыльнocти;

· coздaниeинвecтициoнныx вoзмoжнocтeй и т.п.

Выявив cильныe и cлaбыecтopoны и взвecив фaктopы пo cтeпeни вaжнocти, pyкoвoдcтвo мoжeт oпpeдeлить тeфyнкциoнaльныe зoны, кoтopыe тpeбyют нeмeдлeннoгo вмeшaтeльcтвa или мoгyтпoдoждaть, a тaкжe тe, нa кoтopыe мoжнo oпepeтьcя пpи paзpaбoткe cтpaтeгииopгaнизaции.

Стратегическоепланирование

Осн.этапы составл. иреал-ции стр: (в виде схемы)

1.Процесс план-я ® 2. Выполнение планов ® 3. Конт-ль рез-тов (прямая связь к1-му этапу) 4. Система планов (разраб-ся после 1-го этапа). 5. Итоги выполнения(подводятся после 2-го этапа): прямая связь к контролю рез-тов.

Стр.план-е заключается вслед.: (в виде схемы)

1. ан-з и оц-ка внутр.ивнеш.среды. 2. Параллельно опред. миссия и страт. цели пр-ия. 3. Страт.ан-з(портф., конкур.). 4. Оц-ка стр.альт-в и выбор стр., ее проработка. 5.Подгот-ка окончат.страт.плана. 6. Среднеср.план. 7. Краткосроч.план. 8.Реализ.планов (пунктир.стрелочка от 7 эт.). 9. Страт.кон-ль (--.стрелочка от 8эт. и от 9-го ко 2-му).

Разраб-ся различ. вар-тыразв-я п/п, образуя страт.альтерн-вы д-вия пр-ия в буд.

Каждая из нихдолж.создать конкр.программу развития, отвеч.на вопросы: что мы реально имеем ичто хотим добиться:; где находимся и где хотим быть; когда осущ-ть; как наосн.рез-тов и прогноза сит-ии можно реализ-ть намер-я; какиенов.страт.альтерн-вы предлагает подготовл.прогноз и каким потенциалом мыобладаем для их реал-ии.

Все д.б. четкосформул-но, чтобы выбрать стр-ию. Нужно провести оц-ку стр.альт-в.Подготавливаются критерии оц-ки, проверка стр-гии с профилем пр-ия,приемлемости для людей и соотв-я этическим нормам и правилам.

Опред.слабые стороныальтернатив, те, кот.не подходят по как.-либо параметрам – отбрасываются.

При выборе стр-гиицелесообразно составить таблицу факторов: степень риска не должна превышать25%; наличие фин.ср-тв (не более 200 млн.), отношения персонала п/п к возможнымизменениям, рез-ты после осущ-я стр-гии.

Выбор стр-гии на основеобязат.критериев: 1. период окуп-ти затрат менее 5 лет; 2. сохранениевнешнеэкономич. направленности деят-ти.

После выбора стр-гии онастановится планом деят-ти пр-ия на будущий период; подготавл-ся план осущ-ястр-гии (долгоср., сред., краткоср.).

Тактич.план-е – принятиереш-я о том, как распред-ть рес-сы м/ду всеми подраздел-ми п/п.

Общий план имеет большекачеств.хар-ку; чем ниже сит-ция по иерархии планов, тем более детальная иполная инф-я.

Страт.план долженсодержать миссию (генер.цель), перечень целей и задач п/п, сис-му стратегийп/п, программы и проекты, распр-ние рес-сов, осн.рез-ты конкурентного ан-за иан-за портфеля заказов.

Стратегическоепланирование представляет собой набор действий и решений, предпринятыхруководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процессстратегического планирования, является инструментом, помогающим в принятииуправленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения ворганизации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегическогопланирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческиефункции.

Стратегическое управлениена предприятии может быть представлено в виде определенного сценария.1.Обоснование философии и предпринимательской политики фирмы 2.Формулированиеглавных намерений (стратегический облик, миссия фирмы) 3.1.Анализ средыокружения (шансы и риски). 3.2.Анализ потенциала фирмы (сильные и слабыестороны) 4.Определение стратегических целей 5.Формирование стратегий наальтерна-тивной основе 6.Разработка оперативных мероприятий (проекты,программы, планы) 7.Реализация стратегий, контроль и контроллинг 1-2 нормат.м-т, 3-5 стратег., 6-7 тактич.

Финансовая стратегия –это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программыконкретных действий по реализации концепции использования собственных ипривлеченных финансовых ресурсов организации в целях достижения стратегическогоконкурентного преимущества.

Финансовый фактор – этоважнейший критический фактор любого бизнеса как в его тактическом, так и встратегическом аспекте. Более того, финансовый измеритель – единый измерительлюбого бизнеса, т.е. финансовая стратегия может считаться универсальнойстратегией. Через нее происходит особое интегрирование всех специализированныхстратегий и всех стратегических позиций в единую корпоративную стратегию.

Общая финансоваястратегия-программа должна содержать следующие стратегические позиции:

1. Сводные стратегическиепоказатели – показатели общей стратегии. Они могут быть увязаны с такимистратегическими целями, как – увеличение общего дохода, повышение номинальногоуровня цены акций организации, увеличение реального размера дивидендов по всемвидам акций, обеспечение наличности денежной наличности, оптимизация финансовойструктуры по источникам доходов, повышение предыдущего предельного рейтингаорганизации и т.д.

Данные показателиформируются из показателей бизнес-стратегий (по каждому бизнесу организации).

2. Решение по оптимизациикорпоративных финансов. Они полностью зависят от конкретной ситуации поконкретной организации. В частности, могут включать решение по дебиторской икредиторской задолженности, по оптимизации внутренних финансовых потоков,решения по налогам и дивидендам, меры по обеспечению роста рыночнойкапитализации.

3.Финансово-инвестиционная стратегия, включающая решение по финансовому развитиюи реструктуризации, лизингу, операциям с ценными бумагами, решение пофинансовым рынкам, стратегическим финансам, венчурному капиталу и т.д.

4. Стратегическийфинансовый менеджмент.

По каждой стратегическойпозиции программа должна содержать четко сформулированные цели, стратегическиеуказания и конкретные тактические действия.

1.Виды контролинга

Стратегическийконтроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая координируетфункции стратегического анализа, целей, планирования и коррекции стратегии;контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает иконтролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

функции стратегическогоконтроллинга:

1) контроль процессареализации общей стратегии;

2) становление и развитиесистемы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системыстратегических индикаторов – показателей, в том числе отдельно по внешней ивнутренней среде;

4) первичный поэлементныйи интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксациякритических стратегических позиций организации;

6) участие в подстановкестратегических целей;

7) участие во вторичномстратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координация всехэтапов стратегического управления как процесса в целом всех элементов стратегическогоменеджмента.

стратегическийконтроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллингаорганизации.

Характеристикистратегического и тактического контроллинга

Показатели Стратегический контроллинг Тактический контроллинг Среда Внешняя и внутренняя Внутренняя

Вид

управления

Стратегический Тактический — оперативный Цели

Поддержание стратегического

потенциала

Обеспечение тактической -оперативной прибыльности и ликвидности Задачи

1.Определение критических

внешних и внутренних

стратегических позиций

2.Контроль основных

индикаторов в соответствии со

стратегическими целями.

3.Контроль выполнения

стратегических решений.

4.Участие в постановке

стратегических целей.

5.Участие в разработке

стратегий.

6.Анализ стратегической

эффективности.

7.Стратегичекая рефлексия.

1.Контроль тактических

показателей.

2.Контроль текущего и оперативного планирования.

3.сравнение плановых и фактических

показателей тактического управления.

4.Контроль выполнения текущих

планов по отклонениям.

5.Определение узких мест тактического управления.

6.Создание и развитие системы

информационного обеспечения

тактического управления.

принципиальное отличие:

-Тактический контроллингв основном оценивает правильности отдельных функций и работ, отслеживаеттекущую деятельность организации по фактическим значениям конкретныхпоказателей.

-Стратегический жеконтроллинг в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии,возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии,принципиальную достижимость посредством данной стратегии основныхстратегических целей и миссии организации.

27.конкурентные стратегии

Существуют три типастратегии

— ценовое лидерство;

— дифференциация;

— фокусирование.

Эти стратегии называютсябазовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того,производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.Характерные черты базовых стратегий отражены в табл. 7.1.

Таблица 7.1

/> Ценовое лидерство Дифференциация Фокусирование

Продуктовая

дифференциация

Низкая
(в основном по цене)

Высокая
(в основном по свойствам)

От низкой до высокой
(цены или свойства)

Сегментация

рынка

Низкая
(массовый рынок)

Высокая
(много рыночных сегментов)

Низкая
(один или немного сегментов)

Отличительная компетентность Производство и управление материалами НИОКР, сбыт и маркетинг Все виды отличительной компетентности

Основные достоинства и опасностибазовых стратегий

Достоинствами стратегиинизкоценового лидерства является возможность для лидера предложить болеенизкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условияхценовой войны — способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовымусловиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации иигнорирует сегментирование рынка. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентовсвоим ценовым преимуществом, работает на среднего потребителя, обеспечиваяпониженную цену. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу,т. к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Такимобразом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока сохраняетценовое преимущество.

Целью стратегиидифференциации является достижение конкурентного преимущества путем созданияпродуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Приэтом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинствомстратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до техпор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Этообеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеетпроблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльностьпокупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимовыполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могутсоздать угрозу только при способности конкурентов производить продукты,удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивуюлояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компанииостается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условияхимитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросови вкусов потребителей.

Изменения в технологиипроизводства делает разницу между стратегиями ценового лидерства идифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политикудифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек придифференциации — широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничениечисла моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учитываяэто, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства идифференциации: назначают премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценойчистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора,что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистыебазовые стратегии.

При стратегии фокусировкивыбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделятьсягеографически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбравсегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход.Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в томсегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания используетдифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одномили немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительноепреимущество в виде качества на основе компетентности в узкой области.

Конкурентные преимуществакомпании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительногопреимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей,т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению ксильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшемположении, т. к. закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, покаона может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не таксуществен. Гибкие производственные системы создают новые преимущества дляфокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкойсебестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства уних ниже.

Вторая их проблема состоитв том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-заизменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза,что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, аценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокуснойстратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Стратегия контроля над затратами

Стратегия контроля надзатратами — стратегия, которая базируется на снижении собственных издержек посравнению с затратами конкурентов путем обязательном контроля над затратамии/или путем регулирования размера предприятия и объема продукции.

6. каждое предприятиеявляется сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельностипредприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют спомощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достиженияспецифических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями ислужбами. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на которыйона направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональныестратегии:

· стратегиямаркетинга; финансовая стратегия;

· стратегияинноваций; стратегия производства;

· стратегияорганизационных изменений и др.

Набор функциональныхстратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составомспецифических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

основные функциональные стратегии

Стратегия маркетинга — это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает целии определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливаетграницы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладениеновым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощьювыбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования.Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочныхперспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

Финансовая стратегияпредставляет собой общее направление и способ использования средств длядостижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способусоответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений.Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, непротиворечащих принятой стратегии, отбросив другие варианты. Основой разработкифинансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использованияфинансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями вданном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов,оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильностипредприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегиюможно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических иорганизационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособностипредприятия и устойчивое его развитие. Основу выработки инновационной стратегиисоставляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы ипроводимая ею научно-техническая политика1.

Стратегия производствапредставляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг),технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивоеэффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия,обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха,необходимо организовать высокоэффективное производство.

Стратегия организационногоразвития — это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- идолгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационнойструктуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе даннойстратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которомунеобходимо стремиться.

3. Матрица БКГ в стратегическомменеджменте

Удoбным инcтpyмeнтoм дляcoпocтaвлeния paзличныx СЗХ, в кoтopыx paбoтaют СХП opгaнизaции, являeтcяpaзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa. Рaзмep пoвepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пoгopизoнтaли — cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy.Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм.

Мaтpицa БКГ пoзвoляeтфиpмe:

клaccифициpoвaть кaждoeиз cвoиx СХП пo eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx кoнкypeнтoв и тeмпaмгoдoвoгo pocтa в oтpacли;

oпpeдeлить, кaкoe из СХПфиpмы зaнимaeт вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми, кaкoвa динaмикa eгopынкoв;

пpoизвecтипpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy СХП.

Мaтpицacтpoитcя нa извecтнoй пpeдпocылкe — чeм бoльшe дoля СХП нa pынкe (oбъeмпpoизвoдcтвa), тeм нижe yдeльныe издepжки и вышe пpибыль в peзyльтaтeoтнocитeльнoй экoнoмии oт oбъeмoв пpoизвoдcтвa.

Мaтpицa пpeдлaгaeтcлeдyющyю клaccификaцию типoв СХП в cooтвeтcтвyющиx СЗХ — «Звeзды»,«Дoйныe кopoвы», «Дикиe кoшки» («Вoпpocитeльныйзнaк»), «Сoбaки» — и пpeдпoлaгaeт cooтвeтcтвyющиe cтpaтeгии длякaждoгo из ниx.

«Звeзды»зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocятзнaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв дляфинaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этимиpecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия «звeзды» нaпpaвлeнa нayвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Оcнoвнaя зaдaчa фиpмы зaключaeтcя впoддepжaнии oтличитeльныx ocoбeннocтeй cвoeй пpoдyкции пpи pacтyщeйкoнкypeнции. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития «звeздa» пpeвpaщaeтcяв «дoйнyю кopoвy».

«Дoйнaя кopoвa»зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcяoтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныxзaтpaт, тo этo СХП пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгoдoли нa pынкe. Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoeпoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжкиpaзвивaющимcя СХП. Оcнoвныe зaдaчи этиx СХП cвoдятcя к пpeдлoжeнию нoвыxмoдeлeй тoвapoв c цeлью cтимyлиpoвaния лoяльныx клиeнтoв к пoвтopным пoкyпкaм,пepиoдичecкoй «нaпoминaющeй peклaмe» и цeнoвым cкидкaм.

«Дикaя кoшкa»,или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк вpaзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкaпoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкeзaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы — интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaнияили yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиecpeдcтвa. Пoэтoмy pyкoвoдитeли дoлжны peшить — вepят ли oни, чтo дaннoe СХПcмoжeт ycпeшнo кoнкypиpoвaть пpи cooтвeтcтвyющeй пoддepжкe (yлyчшeнииxapaктepиcтик тoвapa, cнижeнии цeн, пoявлeнии нoвыx кaнaлoв cбытa), или нyжнoyйти c pынкa.

«Сoбaки»пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя илиcoкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП нeyдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaмпo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa ит.п.). Стpaтeгия «Сoбaки» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкeили ликвидaции (пpoдaжe). Фиpмa, имeющaя тaкoe СХП, мoжeт пoпытaтьcя вpeмeннoyвeличить пpибыль пyтeм пpoникнoвeния нa cпeциaльныe pынки и coкpaщeния oбecпeчивaющeгooбcлyживaния или yйти c pынкa. Нa pиc. пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo«Дикиe кoшки» пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть«Звeздaми», a «Звeзды» c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocтиcнaчaлa пpeвpaтятcя в «Дoйныx кopoв», a зaтeм и в «Сoбaк».Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт «Дoйныxкopoв».

Опыт иcпoльзoвaниямaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзицийфиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyюпepcпeктивy. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть дляaнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoйпpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyюпoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.

Еcли эти ycлoвия нecoблюдaютcя, пepcпeктивы и ycлoвия кoнкypeнции cлoжнee, тo пpидeтcяиcпoльзoвaть бoлee cлoжныe элeмeнты aнaлизa.

13. Процесс выбора стратегии в стратегическомменеджменте

Пpoaнaлизиpoвaв внeшниeoпacнocти и нoвыe вoзмoжнocти, пpивeдя в cooтвeтcтвиe c ними opгaнизaциoннyюcтpyктypy, pyкoвoдcтвo opгaнизaции пpиcтyпaeт к выбopy cтpaтeгии.

Выбop cтpaтeгии — цeнтpaльный мoмeнт cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния. Обычнo opгaнизaция выбиpaeтcтpaтeгию из нecкoлькиx aльтepнaтивныx вapиaнтoв.

Пpoцecc выбopa cтpaтeгииcocтoит из этaпoв paзpaбoтки, дoвoдки и aнaлизa (oцeнки). Нa пpaктикe эти этaпытpyднo paздeлить, тaк кaк oни пpeдcтaвляют coбoй paзныe ypoвни oднoгo пpoцeccaaнaлизa, нo иcпoльзyют paзныe мeтoды.

Нa этaпe paзpaбoткифopмyлиpyютcя cтpaтeгии, пoзвoляющиe дocтичь пocтaвлeнныx цeлeй. Глaвнoйзaдaчeй дaннoгo этaпa являeтcя paзpaбoткa вoзмoжнo бoльшeгo чиcлaaльтepнaтивныx cтpaтeгий, пoзвoляющиx дocтичь пocтaвлeнныx цeлeй. Этoзнaчитeльнo pacшиpяeт выбop и пoзвoляeт нe пpoпycтить пoтeнциaльнo лyчшийвapиaнт. Пoэтoмy к paбoтe пpивлeкaютcя нe тoлькo выcшиe pyкoвoдитeли, нo имeнeджepы cpeднeгo звeнa.

Слeдyющий этaп выpaбoткиcтpaтeгии зaключaeтcя в дoвoдкe oбщeй cтpaтeгии дo ypoвня ee aдeквaтнocти цeлямpaзвития opгaнизaции вo вceм иx мнoгooбpaзии.

Рeшaющим мoмeнтoм выбopacтpaтeгии paзвития являeтcя aнaлиз и oцeнкa aльтepнaтивныx вapиaнтoв.

Зaдaчa oцeнки зaключaeтcяв выбope тaкoй cтpaтeгии, кoтopaя oбecпeчивaлa бы мaкcимaльнyю эффeктивнocтьдeятeльнocти фиpмы в бyдyщeм для дocтижeния ee глaвныx цeлeй. Пpoиcxoдитнaпoлнeниe oбщeй cтpaтeгии кoнкpeтным coдepжaниeм.

Стpaтeгичecкий выбopдoлжeн быть ocнoвaн нa чeткoй кoнцeпции paзвития opгaнизaции, a caмaфopмyлиpoвкa — oднoзнaчнoй и яcнoй. Знaчимocть выбopa oпpeдeляeтcя тeм, чтoвыбpaннaя cтpaтeгия нa длитeльнoe вpeмя oгpaничивaeт cвoбoдy дeйcтвийpyкoвoдcтвa и oкaзывaeт глyбoкoe влияниe нa вce пpинимaeмыe им peшeния. Пpиэтoм дoлжны пpинимaтьcя вo внимaниe мнoгoчиcлeнныe фaктopы: pиcк, oпыт пpoшлыxcтpaтeгий, влияниe влaдeльцeв aкций, фaктop вpeмeни и т.п.

Сyщecтвyeт нecкoлькoмeтoдичecкиx пoдxoдoв, пoзвoляющиx oцeнить cтpaтeгичecкиe aльтepнaтивы paзвитияфиpмы. Они мoгyт иcпoльзoвaтьcя лoкaльнo или в oпpeдeлeннoй кoмбинaции, взaвиcимocти oт пocтaвлeннoй зaдaчи.

Базовые стратегии развития

Вce мнoгooбpaзиecтpaтeгий, кoтopыe кoммepчecкиe и нeкoммepчecкиe opгaнизaции дeмoнcтpиpyют вpeaльнoй жизни, являютcя paзличными мoдификaциями нecкoлькиx бaзoвыx cтpaтeгий.Кaждaя из этиx cтpaтeгий эффeктивнa в oпpeдeлeннoй cитyaции, oпpeдeляeмoй фaктopaмивнyтpeннeй и внeшнeй cpeды, пoэтoмy вaжнo paccмaтpивaть пpичины выбopaoпpeдeлeннoгo вapиaнтa.

Огpaничeнный pocт. Этycтpaтeгию пpимeняeт бoльшинcтвo opгaнизaций в cлoжившиxcя oтpacляx cocтaбильнoй тexнoлoгиeй. Пpи cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цeли paзвитияycтaнaвливaютcя «oт дocтигнyтoгo» и кoppeктиpyютcя пpи измeнeнииcитyaции. Еcли pyкoвoдcтвo, в ocнoвнoм, yдoвлeтвopeнo пoлoжeниeм фиpмы, тo,oчeвиднo, чтo в пepcпeктивe oнo бyдeт пpидepживaтьcя тoй жe cтpaтeгии, тaк кaкэтo caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.

Рocт. Этa cтpaтeгия чaщeвceгo пpимeняeтcя в динaмичнo paзвивaющиxcя oтpacляx c быcтpo мeняющeйcятexнoлoгиeй. Для нee xapaктepнo знaчитeльнoe eжeгoднoe пpeвышeниe ypoвняpaзвития нaд ypoвнeм пpeдыдyщeгo гoдa.

Сoкpaщeниe или cтpaтeгияпocлeднeгo cpeдcтвa. Этa cтpaтeгия выбиpaeтcя opгaнизaциeй peжe вceгo. Для нeexapaктepнo ycтaнoвлeниe цeлeй нижe ypoвня, дocтигнyтoгo в пpoшлoм. К cтpaтeгииcoкpaщeния пpибeгaют тoгдa, кoгдa пoкaзaтeли дeятeльнocти opгaнизaциипpиoбpeтaют ycтoйчивyю тeндeнцию к yxyдшeнию, и никaкиe мepы нe мoгyт измeнитьэтy cитyaцию.

Кoмбиниpoвaннaяcтpaтeгия. Этa cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй любoe coчeтaниe paccмoтpeнныxaльтepнaтив — oгpaничeннoгo pocтa, pocтa и coкpaщeния. Кoмбиниpoвaннoйcтpaтeгии пpидepживaютcя, кaк пpaвилo, кpyпныe opгaнизaции, кoтopыe aктивнoфyнкциoниpyют в нecкoлькиx oтpacляx. Нaпpимep, фиpмa мoжeт пpoдaть илиликвидиpoвaть oднo из cвoиx пpoизвoдcтв и взaмeн пpиoбpecти oднo или нecкoлькoдpyгиx. Кaждaя бaзoвaя cтpaтeгия имeeт мнoжecтвo aльтepнaтивныx вapиaнтoв.Стpaтeгия pocтa мoжeт ocyщecтвлятьcя пyтeм пpиoбpeтeния дpyгoй фиpмы — внeшнийpocт, или пyтeм знaчитeльнoгo pacшиpeния accopтимeнтa выпycкaeмoй пpoдyкции — внyтpeнний pocт. Стpaтeгия coкpaщeния имeeт cлeдyющиe aльтepнaтивы: ликвидaция- caмый paдикaльный вapиaнт, кoгдa opгaнизaция пepecтaeт cyщecтвoвaть;oтceчeниe лишнeгo, пpи кoтopoм фиpмa ликвидиpyeт или пepeпpoфилиpyeт cвoинeэффeктивныe пoдpaздeлeния.

Бaзoвыe cтpaтeгии cлyжaтвapиaнтaми oбщeй cтpaтeгии opгaнизaции. Онa нaпoлняeтcя кoнкpeтным coдepжaниeмв пpoцecce дoвoдки, кoтopый включaeт в ceбя:

· пpoвepкycтpaтeгии нa cooтвeтcтвиe цeлям opгaнизaции;

· coпocтaвлeниe ccooтвeтcтвyющими cтaдиями жизнeннoгo циклa тoвapa, cпpoca или тexнoлoгии;

· фopмyлиpoвкycтpaтeгичecкиx зaдaч, кoтopыe пpидeтcя peшaть в пpoцecce дocтижeния цeлeй;

· ycтaнoвлeниecpoкoв peшeния зaдaч (пo этaпaм);

· oпpeдeлeниeпoтpeбнocтeй в pecypcax.

Метод SWOT-анализа

Пpимeняeмый для aнaлизacpeды мeтoд SWOT (aббpeвиaтypa cocтaвлeнa из пepвыx бyкв aнглийcкиx cлoв: cилa,cлaбocть, вoзмoжнocти и yгpoзы) являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм,пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды. Пpимeняямeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции,и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями. Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлaвыявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee — ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт бытьиcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции.

Снaчaлa, c yчeтoмкoнкpeтнoй cитyaции, в кoтopoй нaxoдитcя opгaнизaция, cocтaвляютcя cпиcoк eecильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe cпиcoк yгpoз и вoзмoжнocтeй.

Пocлe тoгo, кaк cocтaвлeнкoнкpeтный cпиcoк cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции, a тaкжe yгpoз ивoзмoжнocтeй, нacтyпaeт этaп ycтaнoвлeния cвязeй мeждy ними. Для ycтaнoвлeнияэтиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт cлeдyющий вид.

Слeвa выдeляютcя двapaздeлa (cильныe cтopoны, cлaбыe cтopoны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcявce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeйчacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыeвнocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы.

Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcячeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вceвoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выдeлить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpиpaзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe быливыбpaны c пoля «СИВ», cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пoиcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oтвoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыeoкaзaлиcь нa пoлe «СЛВ», cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaкимoбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecяв opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe «СИУ», тocтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeнияyгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe «СЛУ», opгaнизaциядoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oтcлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy.

26.Сбытовая стратегия

Выбор партнеров по каналусбыта — это одно из важнейших стратегических решений в области организациисбыта продукции предприятия.

Выбор посредника.Посредников можно разделить на три категории: оптовики, розничные торговцы испециализированные посредники.

— Оптовики — этопосредники, которые приобретают товары с целью перепродажи. Оптовый посредникпродает товар другим посредникам, таким как розничные торговцы или конечным потребителям-компаниям,но не конечным потребителям-индивидуумам.

-Оптовые торговцыполучают как право собственности, так и физическое обладание товарами; имеютсклады, полные товаров, чаще всего нескольких производителей; в свою очередьзанимаются продвижением товара; регулируют проблемы финансирования, заказов иосуществления платежа со своими покупателями. Они получают прибыль, покупаятовар по оптовой цене и продавая его с наценкой.

-Торговые представителипроизводителя, агенты и брокеры обычно не получают ни право собственности, нифизическое обладание продаваемыми товарами. Основные потоки, в которых онипринимают участие, — это продвижение товара и переговоры,.

-Розничные торговцыпродают товар непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческогоиспользования. Розничные посредники могут быть представлены в различных формах,включая: универмаги, гипермаркеты, специализированные магазины, и.т.д

-Специализированныепосредники реализуют в канале сбыта специфические потоки и обычно не вовлеченыв ту сферу бизнеса, которая выпускает продукт. К этим посредникам относятся:страховые компании, финансовые компании, компании, занимающиеся кредитнымикарточками, рекламные агентства.

Процесс выбора партнеровпо каналу сбыта можно разделить на три этапа:

определение доступностиучастников канала,

проведение первоначальнойоценки участников,

подробный анализучастников.

Первый этап — определениедоступности участников канала. Для того чтобы узнать о потенциальных оптовикахи розничных торговцах, можно обратиться к рекламным объявлениям вспециализированных торговых изданиях.

Второй этап — проведениепервоначальной оценки участников.

— техническоесоответствие;

-численность персонала;

— репутация компании.

Третий этап — подробныйанализ потенциальных участников канала сбыта. Наиболее детально должны бытьрассмотрены следующие области:

— издержки посредника приразличных уровнях объема продаж – в сравнении с издержками которые бы тратилисьна другого посредника

— способность посредникавлиять на продажи – продажа других дополнительных (комплексных товаров) и общийуровень продажи на определенных рынках..

28. законПоретто и Исикаво

Диаграмма Исикавы

Это очень практичныйинструмент для анализа причин, приводящих к определенному результату.

Диаграмма, которуюпредложил один из крупнейших японских теоретиков менеджмента Каору Исикава, вразных источниках упоминается как “рыбий скелет” (приведенная ниже схема), или“дерево проблем” — то же самое, но схема разворачивается на 90 градусов.

Работа с диаграммойИсикавы производится в несколько этапов:

• Сбор всех факторов,причин, каким-либо образом влияющих на исследуемый результат.

• Группировка факторов посмысловым и причинно- следственным блокам.

• Ранжирование этихфакторов внутри каждого блока.

• Анализ получившейсякартины.

• “Отбрасывание”факторов, на которые мы не можем влиять.

• Игнорированиемалозначащих и непринципиальных факторов.

Диаграмма Исикавыиспользуется как аналитический инструмент для отбора факторов и нацеливания нанаиболее важные, приводящие к конкретному результату причины, поддающиесяуправлению.

Принцип Парето

Не всегда работа должнабыть выполнена как можно лучше. Часто вполне достаточно, когда результатполучается удовлетворительным. Принцип Парето, или принцип 20/80, означает, что20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата.Дальнейшие улучшения не всегда оправданны. “Лучшее — враг хорошего”, — гласитнародная мудрость.

Таким образом, Принцип80/20 утверждает, что диспропорция является неотъемлемым свойством соотношениямежду причинами и результатами, вкладываемыми и получаемыми средствами,прилагаемыми усилиями и вознаграждением за них. Выражение «80/20» хорошоописывает данную диспропорцию: 20% вложенных средств ответственны за 80%отдачи; 80% следствий проистекают из 20% причин, 20% усилий дают 80%результатов.

23. Стратегия Портера

Основная суть стратегийзаключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужнокаким-то образом выделяться на фоне конкурентов.

Чтобы справится с этойзадачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будетвпоследствии придерживаться.

три типа стратегии:

лидерство по издержкам,

дифференциация

фокусирование:-фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.

Лидерство по издержкам.Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должнаснизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Но бытьсамой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этогопридется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичьмаксимальной автоматизации процессов. Для того чтобы иметь низкие издержки,компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Для тогочтобы все время оставаться лидером по издержкам компании придется постоянноискать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самыепоследние технические разработки. за счет низких издержек компания сможетполучать более высокую прибыль.

Дифференциация. В основедифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения.Сейчас это уже не так. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобызанять уникальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальнымсвойством продукта.

Дифференциация однакоможет относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системесбыта. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходитьсяконечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов. Проблемы данной стратегиитаких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли.следовательноне актуальность компании.

Фокусирование. Стратегияфокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли инацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателейвыделила компанию на фоне конкурентов. Портер делит стратегию фокусирования надве части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем онасвязана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компаниейсегментом отрасли. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании надифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить какможно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. Вданном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), котораябудет существенно отличаться от остальной части аудитории.

По мнению Портера любаяиз этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. При выборе одной избазовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете,хочет добиться компания.

28.Закон Парето илиПринцип 80-20 что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемыхусилий, отвечает за большую долю результатов, получаемой продукции илизаработанного вознаграждения.

Закон Парето или Принцип80-20Экономист Парето обнаружил, что материальные ценности имеют неоднородноераспределение Принцип неравномерного распределения Парето применим краспределению материальных ценностей и распределению потерь качества.

Почему Принцип 80/20настолько важен? имеет огромную важность по той причине, что он противоречиттому, что мы привыкли считать логичным. Мы вправе ожидать, что все факторыимеют приблизительно одинаковое значение. Что все клиенты одинаково для насценны. Что каждая сделка, каждый продукт и каждый вырученный от продажи доллартак же хороши, как и другие. Мы привыкли думать, что 50% причин или вложенных вдело ресурсов дадут нам 50% результатов или конечного продукта. Принцип 80/20говорит о том, что если мы изучим и проанализируем два набора данных,относящихся к причинам и результатам, то скорее всего получим картинунесбалансированности. Численно этот дисбаланс может составлять 65/36, 70/30,75/25, 80/20, 95/5 или 99,9/0,1 или принимать любые другие значения. При этомсумма двух чисел в подобных соотношениях не обязательно должна быть равна 100.

Принцип 80/20 утверждает,что 20% продукции, клиентов или работников реально приносят 80% прибыли. Еслиэто так, — а детальные исследования обычно подтверждают существованиеприблизительно настолько сильного дисбаланса, — то картину в целом нельзяназвать эффективной или оптимальной. Такое положение вещей подразумевает, что80% продукции, покупателей или работников приносят лишь 20% прибыли. В такойситуации закономерен вопрос: зачем продолжать выпуск 80% продукции, котораяприносит лишь 20% прибыли? Компании редко задаются этим вопросом, возможно,потому что ответом будет немедленно начать радикальные перемены, а

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Стратегический менеджмент

31 Августа 2013

Реферат по менеджменту

Стратегический менеджмент

31 Августа 2013

Реферат по менеджменту

Стратегический менеджмент как наука и искусство

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Стратегический менеджмент на автотранспортном предприятии

22 Июня 2015