Реферат: Стратегический менеджмент

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………. 3

Глава IКонцепции стратегического менеджмента в современных условиях

Концепция стратегическогоменеджмента……………………………………………………… 3

Эволюция теорийстратегического менеджмента……………………………………………… 4

Преимущества и ограничениястратегического менеджмента в условиях малых и среднихпредприятий……………………………………………………………………………………...6

Процесс стратегическогоменеджмента на малых и средних предприятиях……………………………………………………………………………………..8

Динамическая модель стратегическогоменеджмента для малых и средних предприятий……………………………………………………………………………………...9

Глава IIСтратегический менеджмент малых и средних предприятий

2.1 Процесс разработкистратегии на малых и средних предприятиях…….……………….12

2.2 Стратегическое планированиеи разработка бизнес-плана……………………………...15

2.3 Реализация стратегии намалых и средних предприятиях……………………………….20

2.4 Стратегический контрольна малых предприятиях………………………………………30

Глава IIIСтратегические проблемы малых предприятий

3.1 Игнорированиестратегического менеджмента руководителями……………………….33

3.2 Управлениестратегическими переменами……………………………………………….34

3.3 Подходы к управлениюстратегическими переменами………………………………….36

3.4 МСП в процессеглобализации……………………………………………………………38

Глава IV Введение. ООО«УралИтнвестТрейд»……………………………………………..40

1. Стратегия организации ООО«УралИнвестТрейд»...……………………………………...44

2. Стратегический менеджментмалых и средних предприятий…………………………….49

Список использованной литературы………………………………………………………….63

Введение

Стратегический менеджмент –это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первуюочередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживаниякрупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют стольсущественную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзяигнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветанияэкономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтомупричинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для секторамалого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджменталишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследованияпроблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий.Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малыхпредприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провалаМСП, — повсеместный недостаток навыков и компетентности в областистратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередьобуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля иуправления бизнесом.

ГЛАВА IКонцепции стратегического менеджмента в современных условиях

1.1 Концепциистратегического менеджмента[1]

Так что же представляет собой стратегическийменеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видовменеджмента? Чтобы ответить на эти вопросы, следует рассмотреть различныеопределения стратегического менеджмента.

В стратегическом менеджменте доминирующая парадигмахарактеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ееприменением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиесяученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегическогоменеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. Сдругой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компанияпредпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегическогоменеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяетвозможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степеньэффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние напроцесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружениепринимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после тогокак компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можнос эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработкастратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся илипоследовательно развивающейся по логически обоснованной траектории.Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии итем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации – этопредшествует выбору и реализации стратегии.

Прежде чем приступить к рассмотрению процессастратегического менеджмента, целесообразно дать ему определение. Что же такоестратегический менеджмент? Thompson утверждает, что область, которой адресованстратегический менеджмент, — это «управленческие процессы и решения,определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В этоопределение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс,управленческие решения, временной масштаб, структура организации, еедеятельность.

Ansoffи McDonnel разграничивают постановку задач (касающуюся целей) истратегию (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджментаони определяют этот процесс как систематический подход к управлениюстратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредствомстратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режимереального времени посредством управления проблемами и систематический контрольсопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение,скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.

По мнению Johnson и Scholes,недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджментпредставляет собой процесс принятия стратегических решений, посколькустратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от другихаспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачижизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnsonи Scholes полагают, что стратегический менеджмент неограничивается принятием решений по основнымпроблемам, с которыми сталкиваетсяорганизация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Онивыделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегическийанализ, Стратегический выбор и реализацию стратегии.

В противоположность этой точке зрения Staceyопределяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальныхцелей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамкахстратегического менеджмента высшее руководство вырабатывает ряд решений,позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей или задач, в то жевремя обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном планепроблемы.

Goldsmith утверждает, что новая возникающая подобласть (стратегическогоменеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее каккритические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды еедеятельности и формирования стратегий. Это – стадии действий и их оценки врамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что«стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поледеятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировкуили применение стратегии в целях достижения желаемых результатов».

Считается, что существо стратегического менеджментазаключается в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, внаибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянномосуществлении обеих этих функций. David придерживается мнения, чтостратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки,реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организациидостичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегическийменеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностейи таких методов, как маркетинг, финансовый учет, управление человеческимиресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успехаорганизации.

Таким образом, стратегический менеджмент представляетсобой набор таких управленческих решений и действий, которые определяютдолгосрочное функционирование корпорации. Wheelen и Hungerутверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» средыдеятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии(стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ееоценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор намониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств инедостатков корпорации.

1.2 Эволюция теорий стратегического менеджмента[2]

Для того чтобы понять стратегический менеджмент,полезно кратко ознакомиться с его историей и рассмотреть ключевые идеи.Стратегический менеджмент развился на основе преподавания и изучения деловогоадминистрирования (управления бизнесом). Корни преподавания стратегическогоменеджмента прослеживаются от бизнес-политики, или курса общего менеджмента,который к 1960-м годам стал обязательным курсом бизнес-школ, завершающимпрограмму изучения бизнеса. Преподаватели бизнес-политики столкнулись снеобходимостью систематического осмысления стратегий, применяемых компаниями,что, в конце концов, привело к самостоятельному изучению стратегическогоменеджмента.

С исследовательских, аналитических позиций можновыделить четыре периода эволюции теорий стратегического менеджмента (рис. 1). Стеоретической точки зрения, недавно оформившиеся теории стратегическогоменеджмента (такие, как подход к фирме с позиций ее ресурсов) сместили фокусвнимания в сторону внутренних аспектов компании, чьи характеристикипредставляли основное поле исследований на ранних стадиях развитиястратегического менеджмента. Самые первые исследователи стратегий Andrewsи Ansoff больше внимания уделяли содержанию понятия «лучшаяпрактика ведения бизнеса», которая обеспечивает успех компании. Приверженцыэтого направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизмаразвития компании, так называемого «черного ящика», и утверждали, чтопостоянный успех компании является функцией ее внутренних и уникальныхконкурентных ресурсов.

Внешнее Экономикаорганизации

факторы промышленности

Фокусна Организационная экономика

организационных

факторах

Внутренние Раннийэтап Ресурсныйподход

/> факторы

Ранеевремя Время Последнее время

Рис. 1. Эволюция теорий стратегического менеджмента

В течение следующего периода развития стратегическогоменеджмента и теоретически и методологически отошел от особенностей раннейстадии и переключил внимание на экономику организации отрасли. Начиная с 1970-хгодов, исследования сосредоточились на экономике организации отрасли,теоретические основы которой были заложены в работах Mason (1939) и Bain(1968). В работе Hoskisson (1999) утверждается, что этот переход к новомуобъекту изучения с внутренних на внешние по отношению к компании факторы, аименно на структуру отрасли и сохранение конкурентных позиций в ее пределах.Экономика организации отрасли рассматривает структурные аспекты отрасли, в товремя как работы по стратегическим группам сфокусированы преимущественно нагруппировании фирм в пределах отрасли. В современном стратегическомменеджменте весьма популярные области исследования – стратегические группы иконкурентная динамика.

На третьем этапе эволюционного развития теорийстратегического менеджмента отчетливо прослеживается возврат к фирме какобъекту изучения. Возрождение интереса к внутренним характеристикам компании совсей очевидностью проявляется в том, что основной акцент делается наконкурентную динамику и граничные взаимоотношения фирмы с окружающей средой.Стратегический менеджмент значительно ближе придвинулся к фирме и прямомуконкурентному соперничеству между конкурентными компаниями в рамкахконкурентной внешней среды. Наконец, в последнее время популярность подхода сточки зрения ресурсов снова привлекла внимание к внутренней сфере компании. Стеоретических позиций в центре ресурсного подхода находятся фундаментальныевопросы о причинах различий между компаниями и способах достижения иподдержания ими конкурентного преимущества.

1.3 Преимущества иограничения стратегического менеджмента в условиях малых и средних предприятий[3]

Как утверждают специалисты (Goldsmith? 1995;Bowman и Kakabadse, 1997), доктрина стратегического менеджмента содержитследующие основные элементы.

Смотреть в будущее. Следует знать, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем. Уделять неослабевающее внимание внешним факторам – технологическим, экономическим, политическим и социальным. Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации. Всегда следует помнить, что стратегический менеджмент – это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале работы, а потом забросить; стратегический менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний.

Можетпоказаться, что эти основные положения на уровне здравого смысла, но это неозначает, что их легко придерживаться. Управление стратегией – не единичноесобытие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия сдополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой.Следовательно, стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаныс выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам компании лучшепонять текущую ситуацию и выработать цели и задачи компании. Сначала становитсявопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос – каково еежелательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристиквнешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ееположение через определенный период времени, например, через год, три года иличерез пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнениянамеченных задач и достижения целей организации.

Для тогочтобы быть эффективным, особенно на МСП, процесс стратегического менеджмента невсегда должен придерживаться строго формального порядка. Как показываютисследования, компании, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту,как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются.Стратегический менеджмент позволяет организации действовать превентивно,предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответнымишагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиесяконтролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегический менеджментобеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании.Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергиюорганизации. Это помогает эффективно доносить до всех работников планыорганизации, тем самым, обеспечивая их готовность решать организационныезадачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороныорганизации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оцениваяэффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информациюо том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяетпонять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести встратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальнуюответственность.

Резюме 1 Преимущества стратегического менеджмента в условиях МСП

Система стратегического менеджмента обеспечивает предприятию множество преимуществ. Эта система:

Помогает специалистам по выработке стратегий лучше понять текущее положение компании; Придает ясный смысл видению и миссии компании; Позволяет оценить преимущества и недостатки компании и сосредоточится на том, что представляет для нее стратегический интерес; Помогает специалистам по разработке стратегий правильно определить задачи и цели компании; Подготавливает средства для решения задач и достижения целей организации; Позволяет организации предпринимать более упреждающие и профилактические действия; Повышает готовность организации противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам; Создает в рамках организации коммуникационный процесс, обеспечивая тем самым готовность достигать поставленные цели; Оценивает эффективность реализации стратегии компании, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды, и помогает понять природу изменения этих условий; Позволяет привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность. Ограничения стратегического менеджмента в условиях МСП

Несмотря на множество преимуществ, которые обеспечивает менеджерам малого бизнеса применение стратегического менеджмента, некоторые из них все еще противятся его использованию из-за:

· Недостаточного знания методик стратегического менеджмента;

· Недостатка времени и недостаточного планирования;

· Возможного непонимания важности стратегического менеджмента;

· Отсутствия или недостатка необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах;

· Сложившейся практики уделять мало внимания финансовым индикаторам, таким, как, например, движение денежных средств;

· Недостатка необходимых управленческих навыков и опыта;

· Сильной загруженности повседневными и рутинными операциями;

· Ощущения неуверенности в будущем компании;

· Малочисленности штата сотрудников;

Недостатка эффективных управленческих информационных систем, особенно если имеющиеся системы неэффективны и плохо приспособлены для сбора и регистрации данных.

Как уже отмечалось, несмотряна множество преимуществ использования в МСП стратегического менеджмента, всееще остаются руководители, которые по тем или иным причинам избегают егоприменения. Эти причины заключаются в следующем.

Некоторые руководители МСП могут просто недопониматьвсю важность стратегического менеджмента для своего бизнеса. У них могутотсутствовать необходимые знания в этой области и информация о стратегическомпроцессе и его преимуществах для них и их компаний. Некоторые из них просто незнакомы с методиками стратегического менеджмента. Они могут считать, что онполезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят вдолгосрочное планирование.

Некоторые руководители МСП могут не иметьуправленческих навыков, необходимых для инициирования и поддержаниястратегического процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользудолгосрочного планирования, но при этом не знать, каким образом запустить этотпроцесс.

Наконец, что весьма важно, многие руководители МСПмогут быть крайне загружены повседневными делами. Эти рутинные обязанностимогут отнимать время, необходимое для стратегического долгосрочногопланирования. Руководитель может не желать тратить время и средства настратегическое планирование, поскольку понимает, что все равно неизвестно,каково будущее развитие событий.

1.4 Процессстратегического менеджмента на малых и средних предприятиях[4]

Отличаетсяли процесс стратегического менеджмента в малых и средних предприятиях отаналогичного процесса в крупных компаниях? Что, в сущности, представляет собойпроцесс формирования и реализации стратегии в рамках малого бизнеса? Поутверждению Wheelen и Hunger,этот процесс не вписывается в рамки малого бизнеса и новых предпринимательскихрискованных начинаний. Компании такого типа должны иметь новую миссию, новыезадачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатомсоотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам инедостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию моделистратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует новомупредпринимательскому бизнесу. На рис. 2 представлена модель стратегическогоменеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующихвзаимосвязанных шагов (стадий).

Разработка основной идеи бизнеса – продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения. Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов. Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт – все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса. Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды. Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

Нет, вернуться к стадии 1

/>/>/>/> Да

Рис.2Процесс принятия стратегических решений наМСП (новые предприятия)

Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность. Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер. Оценка реализованного бизнес-плана – сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.

1.5 Динамическая модель стратегического менеджментадля малых и средних предприятий[5]

По мнению некоторых специалистов, ряд моделей былспециально разработан для стратегического менеджмента в малом бизнесе (Linneman,1990; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger; 1986; Aram и Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегическогоменеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нетпринципиальной разницы. В качестве основы все используют аналогичные концепции.Многие из концепций и методик, касающихся стратегического менеджмента, былиразработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучшеприспосабливаться к постоянно меняющимся условиям мира бизнеса, их компании,как правило, проходят через четыре стадии развития стратегического менеджмента,а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов,планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и,наконец, стратегический менеджмент. По своей сущности стратегический менеджментсостоит из четырех основных элементов: тщательного исследования (сканирование)среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля.Сканирование среды – это своего рода мониторинг, оценка и распространениеинформации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации.Цель этого процесса- выявление стратегических факторов, тех элементов внешней ивнутренней среды, которые определяют будущее корпорации.

Самый простой способ провести сканирование средыбизнеса – применить SWOT-анализ. Формирование стратегии представляет собойразработку долгосрочных планов для эффективного управления возможностями иугрозами внешней среды на основе корпоративных преимуществ и недостатков.Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановкудостижимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих принциповполитики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которогостратегии приводятся в действие путем разработки программ, подготовки бюджета ирабочих процедур. Процесс этот может включать изменения общей культуры,структуры и руководства организации.

Наконец, оценка и контроль – это процесс, посредствомкоторого осуществляется мониторинг деятельности корпорации и ее результатов,чтобы сопоставить фактическую эффективность деятельности с желаемой. Несмотряна то, что оценка и контроль являются заключительными элементамистратегического менеджмента, они могут также способствовать выявлению слабыхмест в уже реализованных стратегических планах и стимулировать повтор всегопроцесса. Концептуальной основой для разработки модели стратегическогоменеджмента для МСП стали исследования специалистов в данной области,собственные наблюдения авторов, а также результаты первого эмпирическогообследования электронной промышленности Великобритании. По мнению авторов книгиэто обеспечило вполне реалистический и структурированный формат, определившийнаправление исследования стратегий МСП по последовательным стадиям, начиная сполучения полного представления об общей ситуации (осведомленности), переходязатем к формированию стратегии и ее реализации и заканчивая контролем исовершенствованием стратегии.

По традиции все модели процесса стратегическогоменеджмента стремятся ответить на шесть основных вопрос: чем мы хотели бызаняться? Каково наше положение в данный момент? Чего бы мы хотели добиться?Каким образом мы намереваемся это сделать? Какой путь будет наилучшим? И,наконец, следует ли нам вообще с этим связываться?

Большинство моделей процесса стратегическогоменеджмента основываются на широком толковании понятия «заинтересованные лица,выгодополучатели» и скорее движимы соображениями конкуренции, нежелиориентированы на потребителя. Динамичный стратегический менеджмент для МСП, какразновидность более общей модели базового стратегического менеджмента, представленмоделью стратегического менеджмента, основанной на ценности потребителя (рис.3)

Динамическая модель стратегического менеджмента МСПвключает четыре стадии:

осведомленность – понимание стратегической ситуации; формулирование стратегии – разработку подходящих стратегий; реализация стратегии – претворение в действительность выбранных стратегий; контроль и совершенствование стратегии – обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии.

Модель динамичногостратегического менеджмента для МСП описывает процесс, посредством которого МСПопределяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений; решают, какиедействия следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей,часто – в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают эти действия иоценивают скорость продвижения вперед путем оценки результатов. Это создаетоснову для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшегосовершенствования. В соответствии с моделью можно предположить, что процессстратегического менеджмента в МСП составляет динамичную последовательность:

· анализ текущего положения МСП в контексте их продукции, рынков,характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и,следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворенияпотребителей;

· анализ внешней среды – оценка возможностей и угроз, которыепредставляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики,а также влияние технологии, что позволит повысить ценность продукции МСП дляпотребителей;

· анализ внутренней среды - оценка внутренних возможностей,преимуществ и слабых мест;

Рис.3Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП

· определение ключевых факторов, способствующих повышениюэффективности, и стратегических проблем компании, которые могут оказать влияниена направление ее будущего движения;

· определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий;

· осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов иуслуг) увеличения человеческих возможностей;

· мониторинг усовершенствования потребительской ценности иэффективности бизнеса;

· анализ результатов примененных стратегий и извлечение уроков вцелях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятиярешений) в будущем.

Восемь основных шагов, которыемы только что рассмотрели, действительно помогают правильно расставитьприоритеты в действиях компании, желающей преуспеть за счет разработки иприменения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессыформирования, реализации и оценки стратегий – это не только обеспечитудовлетворение потребителей, но также позволит извлечь уроки из своихпредшествующих действий и создаст основу для последующего совершенствования стратегических способностей компании.

ГЛАВА IIСтратегический менеджмент малых и средних предприятий

2.1 Процесс разработки стратегии на МСП[6]

Разработка иформирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задачменеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющийили владелец-руководитель изначально ответственны за разработкубизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Такимобразом, необходимо изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуютбизнес-стратегии.

Как стадию стратегическогоменеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированиемили планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкоймиссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процессформирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработкустратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целейорганизации и разработку бизнес-стратегий (рис.4).

Миссия Цели

Формулирование

стратегии

Разработкастратегии

Рис.4 Формирование стратегии

На первом этапе разработки стратегии определяетсякорпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствуетраспространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированиюи распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которыетем или иным образом могут влиять на цели компании. Thompson считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать вбудущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняетпричины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а такжеуказывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить иудовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др.утверждают, что миссия — не что иное, как обобщенная формулировка главной целиили намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе.

Формулировка миссии раскрывает причины существованияорганизации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкойзанимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения,разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей иясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц каквнутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллегидоказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражатьобъединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц.К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. Свнутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, посколькупомогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец,эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся впроцессе работы культурой организации – этот процесс Campbell и егоколлеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е.ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение дляобщества. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснятьнамерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться.Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том,почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указатьна ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих ипотенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны предоставлять фирме возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно,чтобы миссия действовала вдохновляюще, стимулирующе на всех ее сотрудников ипорождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированностисотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений можетспособствовать повышению организационной эффективности в целом. Считается, чтохорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную идолгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиватьсяобщих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствуетболее целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь нарезультатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, я могу сделать вывод, чтотипичная формулировка миссии МСП содержит такие компоненты, как долгосрочнаяприбыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок,философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж,географический район, представление фирмы о самой себе, а также забота опоставщиках, — это есть также расставленные по степени важности основные заботыруководителя.

На втором этапе формирования стратегии определяютдостижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятиядолжен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемыхвозможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko). Эти цели должны обеспечить МСП направление будущейдеятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следуетсформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет,причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленныхцелей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут выбрать правильноенаправление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результатпланируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии вплоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий вконкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнутыкак в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целейможно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой,производительность труда, организационную эффективность, удовлетворениеклиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делаютупор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другиепредпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей.Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которыетрудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенностьперсонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо отприроды целей для МСП очень важно разработать формулировку миссии и всоответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать еемиссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороныфирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми онасталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыреосновных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должнывключать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки(кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец,устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколькоименно?).

Рассмотрим пример цели МСП. Предположим, мы ведемресторанный бизнес в Западном Йоркшире. Наша цель может выглядеть так: клиенты(кто?) получают положительный опыт питания и обслуживания в ресторане (что?)всякий раз (когда?), когда они посещают наш ресторан (как?).

Цель должна быть подходящей для МСП, она должна бытьизмеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутреннепоследовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донестидо других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатыватьцели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должнысодержать ряд соответствующих характеристик:

· Конкретность (Specific);

· Измеримость (Measurable);

· Достижимость (Achievable);

· Реалистичность (Realistic);

· Ограниченность временными рамками(Time bound).

В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными наприоритетах бизнеса (рис.5)

Итак, третий этап процесса формулирования стратегии –разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработатьформулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенногоанализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно кразработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана сопределением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этотпроцесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно –потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошовписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольнотрудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающейсреды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды идетального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим(руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этотразвивается с приобретением опыта практической деятельности. Для МСПокончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель илиуправляющий. Было установлено, что осмысление руководителем МСП деловой окружающейсреды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработкиуспешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП нехватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, какправило, действовала с низкой эффективностью.

Рис.5 Разработка целей

Чтобы разработать эффективную стратегию, специалиступо стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов. Rothи Washburn утверждают, что процесс разработки стратегии связан споиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа:

1) Какойименно продукт предлагает на продажу ваша фирма?

2) Накаких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция?

3) Почемупокупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?

4) Ктоваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?

5) Вчем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?

6) Каковыосновные слабые стороны ваших конкурентов?

7) Каковытехнические альтернативы вашего продукта (услуги)?

8) Вчем заключается сила вашей фирмы?

9) Вчем состоит ее слабость?

10) В свете ответов напредыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полноиспользовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабостиваших конкурентов?

Итак, в интересах разработкиадекватной стратегии стратег МСП должен найти ответы на данные вопросы,учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая вовнимание стратегические цели МСП. Roth и Washburn добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могутслужить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике.

2.2Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана[7]

Стратегическое планированиеимеет важное значение для долгосрочного роста развития мелкихвысокотехнологичных компаний. У фирм, применяющих формальные и неформальныепроцессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основныхпоказателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющимистратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста, успехов вдостижении целевой прибыли и корпоративных целей. Планирование помогаетстратегу МСП выявлять сильные стороны и компетенции и создавать своей фирмеконкурентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогаетвладельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции впределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативныеинструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целеймалого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можноспрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства.Другой пример инструмента планирования – прогнозирование посредством разработкисценариев, что включает рассмотрение набора возможных планов развития набудущее, предназначенных для различных прогнозируемых ситуаций.

Процесс бизнес-планированияопределяет, как владельцы и руководители бизнеса трансформируют свои личныецели в бизнес-цели и затем стараются достичь их, следуя логическипоследовательному процессу. На рис.6 показан типичный процессбизнес-планирования на МСП.

Первый шаг бизнес-планированияпоказывает, как личные цели владельца-руководителя или управляющего МСП нарядус корпоративными целями выявляются в процессе обсуждений и оценки. Затемуправляющие малым бизнесом осуществляют анализ внешней и внутренней окружающейсреды деятельности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы,возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ).Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные ислабые стороны ее конкурентов.

В свете полученных результатовстратеги МСП могут определить компетенции и конкурентные преимущества своегобизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, позволяющихопределить целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии сэтим фирма должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплексмероприятий маркетинга. Маркетинговый комплекс показывает, что представляетсобой продукт и/или услуга компании. Каковы методы ценообразования и тактикапродвижения? Где фирма намеревается действовать, и каким образом она собираетсяпродавать свои товары и услуги? Следующий шаг – разработка операционногомаркетингового плана и, наконец, определение операционных потребностей,бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходнойточки до конечного пункта. Так, Burns считает, что процесспланирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначала определить своикоординаты, затем место, где вы хотите находиться, а затем уже приступать кпрокладыванию маршрута.

Процесс планирования бизнесасвязан с решением трех основных проблем:

· Понять, где вы находитесь в данный момент (т.е. каково нынешнееположение фирмы);

· Решить, где следует находиться (т.е. какое положение желательнозанять фирме в будущем);

· Спланировать, как добраться к месту назначения (т.е. составитьплан мероприятий, направленных на достижение желаемого положения).

Всякий раз, когда мыобращаемся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мызанимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование – этопостоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнесаразрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмына рынке. По мнению Kuratko и Hodgetts,стратегический менеджмент в предпринимательских фирмах представляет собойразработку долгосрочных панов для эффективного использования возможностейвнешней среды бизнеса и избежания, проистекающих из нее угроз на основе учетасильных и слабых сторон фирмы.

В принципе использованиестратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно.Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющиемалым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Однаиз важных причин этого заключается в том, что, как правило,владелец-руководитель МСП считается главным стратегом своей фирмы и емупринадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процессподготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разныхуровнях фирмы, только владелец-руководитель МСП ясно представляет себеперспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладаетполной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно этотчеловек делает окончательный выбор бизнес-стратегии фирмы.

Цикл

Анализ клиентов

Сегментация рынка

обратной

/>/>связи

Рис.6Процесс разработки бизнес-плана

Применение стратегическогоменеджмента в малом бизнесе может определяться влиянием как организационныхфакторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratkoи Hodgetts утверждают, что стратегический менеджментразвивающейся фирмы определяется влиянием пяти основных факторов:

· Времени, которое стратегический менеджер может уделить данномупроцессу;

· Потребности в принятии решений;

· Направления внутренней политики фирмы;

· Неопределенности внешней деловой среды деятельности;

· Видения предпринимателя-руководителя фирмы.

Некоторые ученые дажепредполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечиваетэффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря накритику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегическогопланирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на дваосновных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивнойразработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений.

Рациональная модель стратегиирассматривает процесс разработки стратегии как формальный вид деятельности, врамках которой основное внимание уделяется связи между внешней средой бизнеса иорганизацией. Эта модель рассматривает достижение так называемого«стратегического соответствия» (условиям внешней и внутренней деловойокружающей среды) как одну из важных задач, которые призван решать стратег.

Вторая модель-это модельинтуитивной разработки стратегии. Лучше всего она рассмотрена в работе McCarthy и Leavy, которые сопоставилиобе модели (табл.1). Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена навнутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства,политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой модельюформальное стратегическое планирование со временем утрачивает свое значение,преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями длявыживания компании становятся способность к инновативности и гибкости.

Таблица1

Сравнениемоделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии

Модель рационального планирования

Модель интуитивной разработки стратегии

Формальна Имеет формальный или намеренный характер (предназначенный для определенной цели) и/или возникает спонтанно Фокусирует внимание на внешней деловой среде Фокусирует внимание на внутренней среде организации Линейная модель разработки стратегии Нелинейная модель разработки стратегии Принятие решений носит иерархический характер, осуществляется по нисходящей с самого верхнего уровня организации Принятие решений осуществляется как по нисходящей, так и по восходящей (с нижних уровней организации к верхним) Рациональна Рациональна и эмоциональна Адаптивна Изобретательна Характеризуется волюнтаризмом (основная движущая сила – воля руководителя) Не может считаться преимущественно волюнтаристской или излишне детерминистской (т.е. определяемой в основном обстоятельствами)

Предприниматель илируководитель малого бизнеса, организующий новое дело, должен иметь бизнес-план.Бизнес-план позволяет предпринимателю четко сформулировать свои деловые идеи.Владельцу-управляющему МСП он помогает намечать цели бизнеса и определять,каким образом достичь их. Для того чтобы реализовать стратегический план МСП,его следует перевести в оперативную плоскость. Иными словами, существуетнеобходимость и потребность разработать целый набор необходимых тактическихдействий, в том числе в области маркетинга, ценообразования, совершенствованиятехнологий, составление бюджета: эти характеристики позволят реализовать напрактике стратегический план, перевести его в плоскость конкретных практическихдействий. Все вышеперечисленное сводится воедино в документе, получившемназвание «бизнес-план». Имеется множество источников, которые могут бытьполезны в процессе составления бизнес-плана. В списке использованной литературыуказаны некоторые полезные интернет-ссылки, которые помогут в процессеподготовки бизнес-плана.

Zimmererи Scarborough утверждают, что бизнес-план выполняет двеважные функции: во-первых, он направляет деятельность фирмы, указывая ее курсдействий в будущем и уточняя соответствующую стратегию, во-вторых, привлекаетинвесторов. Грамотно составленный бизнес план помогает предпринимателю избежатьошибок в бизнесе, таких, например, как игнорирование маркетингового плана,плана реализации, положения с наличными средствами, незнание клиентов,персонала, отказ от идеи бизнеса в целом. Хотя не существует единой модели илиформы бизнес-плана, есть все основания полагать, что успешный бизнес-планможет:

· Обеспечить первое благоприятное впечатление от бизнеса;

· Демонстрировать энтузиазм предпринимателя по отношению к данномуначинанию;

· Четко показывать, кто является клиентами компании;

· Обеспечивать четкую всеобъемлющую оценку рисков и возможностейпредприятия;

· Представлять информацию о деятельности бизнеса вструктурированной концентрированной форме с использованием наглядныхматериалов;

· Представлять в понятной форме техническую информацию, касающуюсябизнеса;

· Обладать последовательностью изложения и стилистики, чтооблегчает чтение бизнес-плана;

· Подчеркивать управленческий опыт и компетентность, указывая напроблемы, которым следует уделить внимание.

В целом единого формата длябизнес-плана не существует: каждый бизнес-план уникален, отвечает особенностямтой отрасли бизнеса, для которой предназначен, и бизнес-план одной компании небудет похож на бизнес-план другой. Например, бизнес-план, разработанный длянового предприятия в области обрабатывающей промышленности, никогда не будетпохож на бизнес-план для страхового бизнеса.

Однако имеется ряд пунктов,которые обязательно должны присутствовать в любом бизнес-плане. Lasher утверждает, что несмотря на огромные различия существапланов разных компаний, типичный бизнес-план должен иметь восемь глав:содержание, краткое изложение сути бизнеса, миссия и стратегия, анализ рынка,описание операций, руководство, персонал, финансовый прогноз, возможныенепредвиденные ситуации. Со своей стороны, Burnsполагает, что типичный бизнес-план должен содержать следующие 11 элементов:

· Подробности бизнеса;

· Цели и задачи бизнеса;

· Информацию о рынке;

· Сильные и слабые стороны нового предприятия, а также его конкурентныепреимущества;

· Информацию о клиентах;

· Маркетинговую стратегию;

· Потребности в помещении и оборудовании;

· Информацию об основных работниках, их функциях и уровнеподготовки;

· Финансовые показатели – оборот, прибыль, точка безубыточности ипр.;

· Детализированные прогнозы;

· Подробные ежемесячные прогнозы потоков денежной наличности.

После того как малый бизнесстал участвовать в электронной коммерции и использовать возможности интернетадля рекламы и реализации своих продуктов и услуг, он столкнулся снеобходимостью использовать для своих бизнес-планов более динамичный формат.

2.3Реализация стратегии на малых и средних предприятиях[8]

Третий аспект стратегическогоменеджмента на МСП проявляется в практической реализации бизнес-стратегий.Утверждают, что хорошо разработанные стратегии способны обеспечить наиболеевысокую эффективность деятельности, только если компания умело реализует их.Реализация стратегии — вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи сталиреальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.Многие специалисты по стратегиям утверждают, что их реализация в рамках МСПприводит к конфликтам и отнимает много времени. Это правда. В ходе реализациистратегии могут возникать конфликтные ситуации, поскольку этот процесс влечетза собой организационные перемены. В любой организации всегда найдетсянесколько сотрудников, не желающих мириться с введением перемен. Кроме того,реализация стратегии требует времени, поскольку этот процесс связан сразработкой организационной политики, утверждением порядка действий,составлением расписания и бюджета, и все это следует делать в масштабах всейорганизации. Но если мы говорим о проблемах, связанных с реализацией стратегии,это вовсе не означает, что невозможно эффективно осуществлять этот процесс.Решение проблем, связанных с реализацией стратегии и подготовка предпосылок дляуспешного выполнения этой задачи, относятся к непосредственным обязанностямруководителей и менеджеров.

Итак, как можно эффективнореализовать стратегию? Какие организационные факторы участвуют в процессереализации стратегии? В принципе реализация стратегии затрагивает многиефакторы организации, но среди них есть пять главных, и именно они существенноважны для реализации стратегий, в особенности в малом бизнесе. К ним относятся:

1) организационнаяструктура;

2) руководство;

3) человеческиересурсы;

4) управлениеорганизационной структурой;

5) бюджетирование,поддерживающее стратегию.

Процесс реализация стратегии –это перевод избранной стратегии в плоскость практических действий.

Многие специалисты выделяютряд факторов, оказывающих влияние на реализацию стратегии; среди прочих онипридают особую важность структуре организации, ее ресурсам, а также стилюруководства. Наибольший интерес в этой области представляет одна из ранних иуже широко признанных основ для реализации стратегий и развития организации, — предложенная McKinsey & Co.,руководствуясь результатами обсуждений с бизнес-консультантами, учеными ируководителями бизнеса предложили схему семи S,объединяющую семь факторов, имеющих существенную важность для успешнойреализации стратегии. Семь S — это общие ценности (shared values),стратегия (strategy), структура (structure),системы (systems), навыки и умения (skills),стиль (style), персонал (staff).Схема включает ключевые компоненты, ответственные за реализацию стратегии; ихдолжный учет позволит руководителям нацелить повседневную деятельностьорганизации на реализацию стратегии.

Графическая схема McKinsey представляет собой шестигранник, в вершинах которого(начиная с верхней и далее по часовой стрелке) находятся стратегия, системы,стиль, персонал (нижняя вершина), навыки и умения, структура. В центрешестигранника располагаются общие ценности. Все элементы схемы соединеныпрямыми.

Логика схемы предполагает, чтопосле утверждения разработанной стратегии руководители и менеджеры организациидолжны сосредоточить внимание на шести факторах, определяющих успех еереализации. Причем специалисты полагают, что игнорирование любого из этихфакторов, важность которых они считают одинаковой, приведет к неудаче вреализации стратегии. В основе схемы лежит предположение, что изменениестратегии непременно потребует внесения корректив в организационные навыки иумения и в общие ценности организации. А это в свою очередь должно повлечь засобой корректировку остальных ключевых факторов. Рассмотрим ключевые факторысхемы семи S.

Стратегия представляет собойобщий план действий организации. Это те действия, которые организация намечаетпредпринять ввиду ожидаемых ею перемен во внешней деловой среде, а такжеизменений, касающихся ее клиентов и конкурентов. Можно разрабатывать стратегиюпри помощи SWOT-анализа, формулирования миссии и целейорганизации. Схема семи S подчеркивает, что на практикеразработка стратегии не столь сложна, как ее успешная реализация. Когдастратегия разработана и утверждена, руководству следует уделять пристальноевнимание остальным шести факторам схемы, чтобы поддерживать процесс реализациистратегии и обеспечить ему успех.

Разработка уместнойорганизационной структуры и приведение ее в соответствие с требованиямистратегии считаются фундаментальной задачей, которую должны решать стратегиорганизации. Структура организации представляет собой механизм, переносящий еев пункт назначения, т.е. к намеченным целям. В этом смысле модель семи S вводит современные представления в проблему организационнойструктуры. Консультанты McKinsey указывают, что всегодняшней сложной постоянно меняющейся среде бизнеса претендующая на успехорганизация может осуществлять временные структурные изменения для решенияконкретных стратегических задач, не меняя конфигурации базовых структурныхподразделений в масштабе всей организации. Таким образом, схема призывает кпроявлению гибкости и креативного подхода к руководству для того, чтобыреагировать и/или действовать на упреждение перед лицом перемен.

Системы – это вся совокупностьустановленных в организации формальных и неформальных процедур, обеспечивающихработу организации. Следует учитывать, что системы способны препятствоватьреализации стратегии. К числу потенциально опасных для стратегии относятсяорганизационные подсистемы, например: управленческая информационная система,системы обучения персонала, бюджетирования, учета.

Под стилем руководства принятопринимать модели, схемы действий (определяемые преобладающей управленческойфилософией и набором разделяемых ценностей) представителей высшего руководстваорганизации. Стиль руководства может как облегчать задачу реализации стратегии,так и создавать препятствия ее выполнению.

Организации, добившиеся успехав бизнесе, как правило, рассматривают своих сотрудников как ценный ресурс,который следует бережно развивать, совершенствовать, охранять, распределять иудерживать. Недавние исследования показали, что такие организации относятчеловеческие ресурсы к своим стратегическим активам. Следовательно, тщательныйотбор персонала для участия в реализации стратегии есть важнейшая задача иобязанность высших руководителей. Они должны посвящать свое время и усилия планированиюразвития персонала и его участия в реализации стратегий, но, что еще болееважно, на них возложена обязанность отбирать ключевые фигуры, которые будутнепосредственно вовлечены в процесс реализации стратегий.

Навыки и умения – те видыдеятельности человека, которые он умеет выполнять лучше всего, и которыевыделяют его среди других. Сейчас этим понятием обозначают набор компетенций,которыми обладает фирма (т.е. человеческие ресурсы). В ответ на стратегическиеизменения организации может понадобиться добавить в свой портфель компетенцийновые навыки и умения. Они подразделяются на три категории: профессиональнаяквалификация (связанная с умением выполнять производственные задачи), навыкимежличностных контактов и навыки самосовершенствования. Для того чтобы добитьсяуспеха в реализации стратегий, организация должна учитывать сочетание этих трехкатегорий.

Под общими ценностями понимаюторганизационную культуру, те концепции, которыми руководствуются ее сотрудники,а также преобладающий набор ценностей, объединяющих всех членов организации надостижение некой общей цели. Примером общих ценностей может служить миссияорганизации, которую должны разделять все ее члены. В ходе реализации стратегийне только нужно, но и необходимо эффективно управлять организационнойкультурой, что в свою очередь позволяет добиться синергии. Это – важная задача,которую должны решать стратеги организации.

По большому счету правильныйучет семи рассмотренных выше факторов может обеспечить успех в реализациистратегий, в то же время цена провала в этой области может быть для организацииогромной. Если организация не смогла эффективно реализовать разработаннуюстратегию, ее ждет растрата ценных и ограниченных ресурсов, средств, времени.Помимо этого результатом провала становится ухудшение морального климата,снижение доверия сотрудников к высшим руководителям организации и утрата веры вправильность их действий. Кроме того, вследствие этого организация можетутратить гибкость. Так что крайне важно рассмотреть, как именно организации и вчастности МСП, должны осуществлять реализацию стратегий. Для этого мырассмотрим такие организационные факторы, как структура, стиль руководства,человеческие ресурсы и процесс составления бюджета.

Организационная структурасчитается базовым элементом успешной реализации стратегии. Она предназначенадля того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу междусотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживатьадминистративные механизмы для контроля и интеграции стратегий.

Несмотря на то, что в ответ натехнологические, экономические и демографические перемены организации меняютстратегии роста, скорректированные стратегии могут порождать административныепроблемы и создавать экономическую неэффективность. Для решения этих проблем имаксимизации экономической эффективности организациям необходимо осуществлятьструктурные изменения. Так, Chandler пришел к выводу,что организационная структура есть следствие и отражение выбранной компаниейстратегии роста. По его мнению, организация проходит через три стадии развитияорганизационной структуры, начиная со структуры подразделения, затем переходя кфункциональной структуре, а после – к разветвленной структуре (с несколькимиподразделениями). Chandler также установил, что вреальности организации не меняют своей структуры, поскольку те, кто их основал,как правило, сильны в области стратегий, но при этом или не интересуютсяорганизационной структурой, или не обладают достаточными знаниями в даннойобласти. Предполагается наличие двух подходов к стратегии и организационнойструктуре: предписывающий и производный (возникающий как следствие перемен илисобытий). Суть этих подходов графически представлена на рис.7.

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Производный подход:

двусторонняя связь стратегии и организационной структуры

/> <td/> /> />

Рис.7.Два подхода к стратегии и организационной структуре

Как утверждают некоторыеспециалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатываетстратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру. Сточки зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода,организационная структура определяется тем, как будет реализовыватьсястратегия; она не оказывает влияния на стратегию как таковую. Lynchделает вывод, что сначала следует выработать стратегию, а затем организациядолжна продумать соответствующую структуру, способствующую реализации ужеутвержденной стратегии. В противоположность этому производный подход квзаимоотношению стратегии и структуры предполагает более сложную взаимосвязьмежду ними. С позиций этого подхода стратегия организации и ее структуранаходятся в более тесном взаимодействии, поэтому в процессе разработкистратегии следует учитывать структуру организации.

Таким образом, по мнениюведущих современных специалистов по стратегии концепция Chandler,признающая главенство стратегии и вторичность организационной структуры, можетслишком упрощать ситуацию. Существует несколько типов организационнойструктуры, включая структуру мелких организаций, функциональную организационнуюструктуру, разветвленную структуру (М-структура), а также матричную иинновационную структуры, каждая из которых обладает своими достоинствами инедостатками.

Малая организационнаяструктура относится к микрофирмам, и лучшим их примером могут служить либомелкий семейный бизнес, либо компании, имеющее не более десяти работников.Вследствие малого размера подобных предприятий коммуникации между руководителеми работником осуществляются напрямую, они моментальны и очень эффективны.Каждый работник может выполнять широкий круг обязанностей, отсутствуюткакие-либо барьеры, ограничивающие возможность любого работника в любой моментвыполнить любые производственные обязанности. Вследствие этого микрофирмы могутбыстро реагировать на изменения рынка и ожидания потребителей. В целом вкладработников таких фирм в процесс принятия стратегических решений зависит отуправленческого стиля руководителя или владельца. Но если каждый работник можетисполнять несколько различных обязанностей, возможны путаница и даже частичноесовпадение обязанностей разных работников. Можно также утверждать, чтоорганизационные взаимоотношения в значительной степени неформальны. На рис.8показана организационная структура малой фирмы.

Рис.8.Организационная структура микрофирмы

Функциональная организационнаяструктура подходит тем компаниям, у которых набор служебных обязанностей изадач настолько специализирован и различен, что их персонал подразделяют наотдельные специфические группы. Этот тип структуры в наибольшей степениподходит для компаний, производящих один главный продукт или одну услугу(рис.9). В организациях с функциональной структурой управляющий осуществляетболее широкий стратегический контроль за их деятельностью в силу того, что всеобязанности четко определены и распределены. Такие компании достигают высокойэффективности за счет углубления специализации и накопления функциональногоопыта. Для них характерна весьма узкая специализация каждого подразделения.Координация действий всех подразделений представляет собой весьма труднуюзадачу для исполнительного директора, и вместе с тем это самый подходящий типорганизационной структуры для МСП.

Рис.9.Функциональная организационная структура

Организационная структура,построенная на основе географического принципа, фокусирует действия компании наряде локальных рынков. В рамках этого типа структуры все функции отделениякомпании в конкретном регионе подконтрольны региональному директору. Такиекомпании характеризуются гибкостью и отзывчивостью на изменения локальныхпотребителей. Такая организационная структура позволяет компаниисовершенствовать работу главных менеджеров и дает возможность высшемуруководителю сосредоточиваться на проблемах эффективности деятельности в разныхрегионах. Основная проблема такого типа структуры заключается в дублированииресурсов и высоких административных затратах на поддержание управленческогоаппарата каждого отделения. К числу других недостатков этой структуры относятсяневысокие технические навыки и невозможность развития специализации в каждомотделении, а также плохая координация действий отделений.

Рис.10.Организационная структура на основе географического принципа

Для диверсификационныхкомпаний лучше всего подходит дивизиональная организационная структура, илиструктура на основе подразделений бизнеса (Strategic Business Unit). Она позволяет управляющему компанией делегироватьполномочия в сфере стратегического менеджмента руководителям SBU.Такая структура позволяет высоко диверсифицированным корпорациям оптимизироватьстратегическое соответствие между родственными видами бизнеса и способствуетинтеграции процесса разработки стратегий как на корпоративном, так и набизнес-уровне. Она обеспечивает координацию действий в рамках SBUи позволяет осуществлять стратегическое планирование на самом подходящем длякаждого случая уровне корпорации. Этот тип структуры позволяет высшемуруководству освободиться от повседневного администрирования и посвятить своисилы стратегическому процессу самого широкого масштаба. Кроме того, такой тип организационнойструктуры обеспечивает отличные возможности для совершенствованиястратегических менеджеров. В то же время он требует значительного числаквалифицированных главных менеджеров (руководителей SBU)и порождает трудности в области формирования единого последовательногокорпоративного имиджа. Наконец, для дивизиональной структуры характернынекоторые проблемы в обеспечении SBU компании наборомцентрализованных внутренних услуг. Проще говоря, компания, производящаяразличные по характеру продукты или услуги, должна организовать свою структуруна основе стратегических подразделений бизнеса. На рис. 11 воспроизведенатипичная разветвленная организационная структура, или структура по принципу SBU.

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/> />

Главный менеджер SBU-2

Главный менеджер SBU-3

Главный менеджер SBU-1

SBU /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> />

Рис.11. Дивизиональная организационная структура

Организационная структураматричного типа совмещает преимущества функциональной и дивизиональнойструктур. Она дает двойственные каналы полномочий, ответственности и контроля.Организации, построенные по принципу матрицы, способны сосредоточивать силы иресурсы там и тогда, где и когда это наиболее необходимо. Для таких организацийхарактерна децентрализация принятия стратегических решений, а еще более важното, что в этот процесс вовлекаются менеджеры среднего звена управления.Матричная структура устраняет дублирование ресурсов и затрат и способствуетэффективному распределению ресурсов. У этого типа структуры есть один серьезныйнедостаток: спланировать ее на бумаге очень легко, а добиться, чтобы онаработала на практике, — крайне трудно (рис. 12).

/>/>/>/>/>/>/>Проект 1

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

/>/>/>/>/>/>/>/>Проект 2

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> <td/> />

/>/>/>Проект 3

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> <td/> />

/>/>/>Проект 4

Рис. 12.Организационная структура матричного типа

На выбор типа организационнойструктуры оказывают влияние множество факторов. К их числу относятся размеркомпании, особенности используемых технологий, характер внешне средыдеятельности, стратегия. Так, на МСП процесс принятия решений жесткодецентрализован. Поэтому им присуща организационная гибкость, которую толькоусиливает ограничение число иерархических уровней. МСП, как правило, имеютотносительно неформальную простую централизованную организационную структуру.Вследствие неформального и естественного межфункционального стиля работы (когдакаждый работник может при необходимости выполнять различные функции) МСП имеютбольше шансов быстро сформировать рабочую команду, отвечающую интересамреинжиниринга. В целом у большинства МСП организационная структура достаточнопроста.

Руководство не зря считается одним из самых важнейшихфакторов успеха в бизнесе. Руководство – это способность оказывать влияние налюдей в интересах достижения целей. Вероятно, одно из самых существенныхотличий руководителя от менеджера – источник его власти. Руководители, какправило, креативны, гибки, обладают инновационным чутьем и способностью кпредвидению. Можно утверждать, что менеджеры отличаются последовательностью,аналитичностью, здравым смыслом, они призваны решать проблемы. Стильруководства – один из существенных факторов успешной реализации стратегий МСП.Стратегическому предпринимательству свойственны восемь основных признаков:личное видение (стратегическое), эффективность контактов со всеми кругамизаинтересованных лиц, организационная культура, знания и опыт, способностьвызвать доверие, способность пойти на риск, выполнение руководящей роли ижелание руководить. Управляющие МСП играют ряд ролей в процессе реализациистратегии, будучи одновременно начальниками, создателями стратегии,координаторами действий, наставниками и постановщиками задач.

Стратегию, или программу перемен, сложившуюся всознании отдельного руководящего индивидуума, гораздо труднее претворить вжизнь, чем стратегию, созданную с участием тех, кому придется работать вусловиях последствий ее реализации. Весь вопрос в том, с каких позицийруководителю следует подходить к реализации стратегии. Отвечая на него, Burnsвыделяет разные степени перемен в деловой окружающей среде и разные уровнисложности решаемых задач. Он выделяет несколько подходов к руководству,используемых предпринимательскими организациями (табл. 2).

Таблица 2

Стиль руководства в предпринимательстве Стиль руководства

Степень изменения окружающей среды

Степень сложности задачи

Организационная структура

Патерналистский или автократический Низкая Низкая Иерархическая Патерналистский Высокая Низкая Горизонтально-иерархическая Патерналистский или консультативный Низкая Высокая Командная с фрмально-иерархической матрицей Командное руководство Высокая Высокая Инноватиная, гибкая, децентрализованная, командная с горизонтально-иерархической матрицей

Известно, что реализация стратегии встретит меньшепрепятствий на своем пути, если сотрудники организации чувствуют своюпричастность к процессу ее формирования и знают, что в ней есть и их личныйвклад. Если сотрудники знают, что их выслушают, учтут их мнения и пожелания,они будут более готовы внести свой вклад не только в разработку стратегии, но ив ее последующее внедрение. В этом смысле реализация стратегии начинается с тойпервой минуты, когда рядовые сотрудники и руководители низшего звенавовлекаются в процесс определения будущего организации. Считается, чтоуправляющие зачастую опускают руки, не сумев грамотно реализовать стратегию. Beerи Eisenstat пришли к выводу, что в корне проблемы находятся шестьбарьеров, препятствующих осуществлению стратегии на практике, шесть «молчаливыхубийц» стратегии. К их числу относятся управленческий стиль высшегоруководства по нисходящему принципу, неэффективность высшего звена руководства,слабость вертикальных коммуникаций, вытекающая из нее слабая координация инедостаточные последовательность действий и уровень квалификации руководства.Нисходящий уровень руководства (сверху вниз) предполагает неспособностьулаживать конфликты, частое отсутствие руководства, занятого, скажем, процессомприобретения новой компании или закупками, а также распыление усилийуправленческой команды на выполнение административных функций вместо ихсосредоточения на выработке стратегических направлений развития бизнеса.

Второй барьер – конфликт приоритетов, приводящий кпротиворечию между личными интересами человека и интересами выполняемой имработы. Этот конфликт буквально раздирает организацию на части.

Третье препятствие для реализации стратегиизаключается в неэффективности команды высшего руководства, действующей зазакрытыми дверями своих кабинетов. Эта так называемая управленческая команда, всущности, представляет собой сборище не уверенных в себе индивидов, боящихсяутратить хоть крупицу своей корпоративной власти перед лицом ситуации, вкоторой от них могут потребоваться сотрудничество и обмен идеями.

Четвертый барьер – слабое развитие вертикальныхкоммуникаций и неумение руководителей выслушать и понять своих сотрудников. Вподобном организационном климате сотрудники не могут свободно общаться сруководством из боязни, что это вызовет неодобрение, ведь инициатива чащевызывает неодобрение, нежели приветствуется. Высшее руководство всем своимвидом показывает, что все находящиеся на более низких ступенях иерархии должныдержать свое мнение при себе; в подобной атмосфере зарождаются и развиваютсяцинизм и недоверие.

Плохая координация также относится к числу молчаливыхубийц стратегии. Слабый, неуверенный управленческий стиль может стимулироватьскорее индивидуума, нежели весь коллектив, он не способен обеспечитькоординацию действий в рамках всей организации. Это приводит к минимальномууровню участия сотрудников в процессе реализации стратегии и может породитьвнутреннее соперничество между ними. Вдобавок неумение руководителярассматривать всю организацию и ее деятельность как единое целое сводит на нетвсе его попытки организовать сотрудничество и обеспечить координацию действийорганизации.

Наконец, злостным врагом реализации стратегийсчитаются недостаточно последовательное руководство и слабая квалификация самихруководителей. Менеджеры низшего звена управления не пропагандируют идеюсовершенствования работников, не продвигают мысль о необходимости созданияусловий для обучения и повышения профессиональной квалификации. Если статус квопредпочтительнее, если любые перемены осуждаются, то идея необходимостиобучения и профессионального совершенствования теряет всякий смысл. Еслируководители предпринимательской организации хоть сколько-нибудь заинтересованыв успешной разработке и реализации стратегий, они должны учитывать следующиесоображения:

не следует использовать автократический, диктаторский стиль руководства; руководитель предпринимательского типа должен быть мастером неформального влияния. Он должен регулярно общаться со своими сотрудниками и оказывать влияние на них; он должен уметь разрешать конфликты.

В процессе реализации стратегии в МСП человеческимресурсам отводится важная роль. Доступность корпоартивных ресурсов – самыйважный элемент разработки и реализации корпоративной стратегии. Ресурсы- текирпичики, из которых строится стратегия. Именно ресурсы определяют пределывозможностей компании. Это те исходные материалы, которые обеспечиваютпроизводственные процессы: это капитал, оборудование, навыки и квалификацияработников, патенты, финансовая поддержка, талант менеджеров. К основнымресурсам компании, на которых, собственно, и основывается корпоративнаястратегия, относятся активы, умения и способности компании.

Самый важный и самый стратегический ресурс МСП — ихработники. Наряду с должной организационной структурой и эффективнымруководством мотивированные человеческие ресурсы оказывают существенное влияниена успех процесса реализации стратегии. Наличие на ключевых постах в организацииправильно подобранного персонала чрезвычайно важно для успеха реализациистратегии. Человеческие ресурсы – это стратегические активы компании, ихрассматривают как источник конкурентного преимущества. Именно они приводятстратегический план в плоскость практики.

Не так давно возникла новая парадигма в областистратегического менеджмента – ресурсный подход; она помогает компаниям болееуспешно конкурировать в постоянно меняющейся глобализованной внешней средебизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки илистратегические активы как основной источник устойчивого конкурентногопреимущества компании. В рамках этого подхода работники компаниирассматриваются как ее важные стратегические ресурсы.

В общем и целом для обеспечения эффективной реализациистратегий предприниматели и управляющие должны собирать на своих МСПвысоко-мотивированных сотрудников и совершенствовать, развивать их компетенциюи возможности. Как отмечает Schell, «единственная и самая важная задача предпринимателя– собрать команду суперзвезд, привлекая и обучая их».

Вклад человеческих ресурсов в разработку и реализациюстратегий в большей степени определяется тем, насколько важным факторомэффективности деятельности компании ее руководитель считает их вклад. Человеческиересурсы в большей степени участвуют в таких стратегических процессах, какразвитие и совершенствование систем человеческих ресурсов, формирование иреализация стратегий, долгосрочное планирование, в тех компаниях, гдеруководитель считает их ключевым источником конкурентного преимущества. Новыеидеи в области менеджмента человеческих ресурсов подчеркивают участиеработников в стратегическом процессе, их общий вклад в эффективностьдеятельности компании, их инновационное и креативное поведение, межфункциональнуюинтеграцию.

Четвертый элемент эффективной реализации стратегии врамках малого бизнеса – управление организационной культурой. Организационнаякультура представляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании.Культура – это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимоеустойчивое конкурентное преимущество. Это система моральных ценностей компании,ее индивидуальность. Организационная культура формируется под воздействием трехэлементов: организационных процессов (процессы принятия решений), когнитивныхпроцессов (система ценностей, мнений, суждений, которые разделяют всесотрудники компании) и поведения работников.

Организационная культура крайне важна для малогобизнеса, потому что этот уникальный элемент, который не может быть в точностивоспроизведен конкурентами. Ключевые элементы организационной культуры малогобизнеса в целом отражают индивидуальность и личностные качествапредпринимателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонностьследить за расходами; настойчивость; чувство времени; ответственность;последовательность; методы разрешения конфликтов.

В малом бизнесе организационная культура идет отпредпринимателя, отражая в первую очередь его личностные качества и убеждения.Если предприниматель заинтересован в том, чтобы успешно спланировать иреализовать стратегию, он должен сначала создать такую организационную культуруи атмосферу в своей компании, которые будут способствовать успешному решениюэтих задач.

Пятый фактор — бюджетирование. Распределение ресурсов– это задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсыследует направить тому или иному подразделению компании. Распределение ресурсовдолжно обеспечить реализацию разработанной стратегии. Например, если компания применяетстратегию совершенствования продукта, финансовые средства и прочие ресурсыдолжны быть направлены в соответствующие подразделения, в данном случае – вотдел исследований и разработок, в проектный и технические отделы. Главное враспределении ресурсов – направить их в те подразделения, которые реально могутобеспечить реализацию выбранной стратегии. Известно довольно много подходов иметодов распределения ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный исамый важный инструмент распределения организационных ресурсов в целяхобеспечения реализации стратегии.

Чтобы обеспечить реализацию стратегии илибизнес-плана, необходимо выделить для этого необходимые ресурсы. Особеннофинансовые. Бюджет представляет собой план и инструмент контроля, для руководителяон служит источником финансовой информации о доходах и затратах. Процесссоставления бюджета отражает то, как управляющий намеревается расходоватьфинансовые средства. У каждого подразделения МСП есть свой оперативный план,для которого требуются деньги и финансовая поддержка. На первом этапе созданияи использования бюджета составляет прогноз продаж. Его можно подготовить припомощи различных методов прогнозирования. В том числе такого, как анализ пометоду регрессии. Прогноз укажет, каким может быть объем продаж за определенныйпериод времени. После того как компания составит прогноз продаж на бюджетныйпериод, следует подсчитать расходы. Производственным МСП следует составлятьбюджет на производство. Так что бюджет компании должен содержать основнуюинформацию, касающуюся распределения средств между ее подразделениями и разнымивидами ресурсов. Например, предположим, что отдел реализации наметил повыситьобъем продаж на 10% или что производственный отдел запланировал выпускопределенного числа единиц продукта. В обоих случаях для успешного выполненияэтих планов необходимы финансовые ресурсы. Бюджет компании охватывает все ееподразделения. Часто составление бюджета завершается созданием формальногодолгосрочного плана, с показателями, выраженными в денежных единицах заопределенный период времени, скажем, ожидаемые доходы и расходы МСП наближайшие 24 месяца, выраженные в евро. Таким образом, долгосрочноепланирование – это форма стратегического планирования. Он может включатьпроекты, рассчитанные на несколько лет, скоординированную управленческуюполитику, а также механизм контроля и коррекции, позволяющий сравниватьполученные результаты с запланированными.

2.4 Стратегический контроль на малых предприятиях[9]

как в рамках МСП обеспечить соответствие фактическойдеятельности запланированным действиям? Ответить на этот вопрос можетопределение управленческого контроля. Контроль позволяет руководителям МСПосуществлять мониторинг эффективности компании. Существуют несколькоопределений стратегического контроля. В сущности, стратегический контрольпозволяет менеджерам низшего звена принимать решения, содержащие умеренную долюриска. По мнению Pearce и Robinson, стратегический контроль – это отслеживание ходареализации стратегии, выявление проблем или изменений исходных условий, накоторых основаны разработанная стратегия и своевременная их корректировка. Вотличие от контроля результатов стратегии стратегический контроль – эторуководство действиями в ходе реализации стратегии, когда конечный результатеще не получен и ожидается только через несколько лет.

Глагол «контролировать» означает проверять,тестировать или сличать, а также применять ограничения. Существительное«контроль» означает состояние или меру власти и влияния. Процесс контроляпредполагает постоянную оценку организационной деятельности; этот процесс тесносвязан с организационной структурой и стилем руководства. Посредством процессаконтроля стратеги устанавливают, выполняются ли организационные задачи и цели.По традиции процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных видовдеятельности, а именно:

· Установления стандартовдеятельности;

· Оценки эффективности деятельности;

· Выявления отклонений;

· Совершенствования контролируемойсистемы.

Организационный контроль представляет собой сравнениесистематической оценки действий организации с установленными организационнымистандартами, выявление отклонений от стандартов и норм посредством анализаразрывов (gap analysis), а такжесовершенствование контролируемой системы. На первом этапе процесса контролястратег должен установить стандарты и нормы деятельности. Они могут иметьколичественное выражение, качественную форму или быть сочетанием количественныхи качественных показателей. В целом гораздо проще установить и использовать дляоценки количественные показатели, нежели качественные. Примерами количественныхпоказателей эффективности деятельности компании могут быть объем продаж, объемпроизводства, прибыль на инвестированный капитал, размер прибыли.

На втором этапе контроля проводится оценка фактическойдеятельности организации. На этом этапе подготавливаются документы, позволяющиеопределить эффективность деятельности организации, в том числе формальныефинансовые отчеты, и оценить эффективность работы. Например, отчет о прибылях иубытках отражает объем продаж, операционные затраты, чистую прибыль или убытокза отчетный период. Проблемы, как правило, возникают при попытках оценитькачественные аспекты выполненных работ. Однако такие управленческиеинструменты, как TQM (всеобщее управление качеством), могут служить альтернативойпри оценке качественных аспектов деятельности организации.

На третьем этапе процесса контроля выявляют отклоненияи дают оценку их значимости посредством сопоставления фактических и нормативныхпоказателей. На этом этапе вскрываются возможные несоответствия междустандартами (нормативами) и зарегистрированными показателями. Если подобныхотклонений не выявлено, можно считать, что организационные цели успешнодостигаются и проблем, связанных со стратегическим планом, ожидать неприходится. Предположим, например, что компания малого бизнеса наметилаувеличить за первое полугодие объем продаж на 15%. В конце этого периодафинансовые отчеты свидетельствуют о повышении объема продаж со ₤ 100000до ₤120000. Таким образом, увеличение этого показателя указывает на то,что целевой объем продаж достигнут.

Последний этап процесса оценки и контроля связан ссовершенствованием системы и осуществлением корректирующих действий. Этот этапвступает в силу, если на предыдущем этапе выявлены отклонения фактических показателейдеятельности от стандарта. Следует иметь в виду, что совершенствование системыможет привести к изменению либо поведения работников, либо стандартовдеятельности. Как показано на рис. 13, если компания не смогла достичьустановленных стандартов, руководители могут придти к выводу, что стандартылибо были установлены неверно, либо завышены или занижены.

Да

Нет

/> <td/>

Продолжить контроль

Рис. 13. Процесс контроля

Стратегическая оценка и контроль – это нечто большее,чем простая проверка процессов и механизмов контроля. Контроль – это важнейшийэлемент предпринимательства. Konsynski полагает, что при оценке стратегического соответствияследует учитывать механизм осуществления этого критически важногоуправленческого процесса или, если угодно, обязанности. Те системы, чтообеспечивают соответствие стратегическому направлению компании, можно считатьключевыми элементами для стратегического контроля.

Наконец, в процессе осуществления эффективного стратегическогоконтроля стратеги должны учитывать как внешние, так и внутренниеорганизационные факторы, влияющие на эффективность деятельности организации.Прежде чем устанавливать стандарты, стратеги должны определить базовыепредпосылки, стратегические цели и задачи. Если выявляются какие-либоотклонения, следует внести изменения в стратегические предпосылки и цели.Крайне важно так отрегулировать механизмы обратной связи, чтобы ониобеспечивали своевременное выявление всех отклонений и позволяли постоянносовершенствовать всю систему.

Если считать, что процесс стратегического менеджментавключает разработку и реализацию стратегии, мы можем наблюдать четыре типастратегического контроля этого процесса: стратегическое наблюдение, контрольисходных предпосылок (на основе которых разработана стратегия), контрольнепредвиденных обстоятельств и контроль реализации. Первые два типа контроляраспространяются как на процесс формирования, так и на процесс реализациистратегии, тогда как два последних охватывают только процесс их реализации.Рассмотрим каждый тип стратегического контроля.

Стратегическое наблюдение представляет собой общий,несфокусированный тип контроля, позволяющий отслеживать весь процесс реализациистратегии и управлять им. Иными словами, это – мониторинг критических фактороввнешней и внутренней деловой среды компании, которые оказывают влияние настратегический процесс. Стратегическое наблюдение позволяет руководителю фирмыосуществлять контроль над стратегией в целом. Его инструментом может служитьсистематическое сканирование среды бизнеса, которое поможет стратегам фирмыотслеживать крайне важные события и тем самым осуществлять общее наблюдение задеятельностью МСП.

Второй тип стратегического контроля носит названиеконтроля исходных условий. Как уже отмечалось, стратегии формируются на основерезультатов анализа внешней и внутренней деловой среды компании, результатов SWOT-анализа,а также допущений и прогнозов на будущее… понятно, что те исходные условия, накоторых строился анализ, со временем могут изменяться, и стратеги должныотслеживать это, чтобы при необходимости вносить коррективы в уже разработанныеи реализуемые стратегии. Иными словами, стратеги могут принять решение изменитьтекущую стратегию компании, если одно или несколько базовых исходных условийпретерпели некоторые изменения и в своем начальном виде уже утратилизначимость. Этот стратегический инструмент, позволяющий стратегам прибегнуть кподобным действиям, называется контролем исходных условий. Такие технологииидентификации исходных условий, как поверхностные стратегические допущения,помогают руководителям выявить и оценить те исходные условия, на которых онистроят стратегии. Контроль исходных условий в первую очередь касается фактороввнешней среды бизнеса и отраслевых характеристик; в ходе его проведениястратеги и руководители компании оценивают, сохранили ли они своюдейственность и не претерпели ли изменений. Как известно, успехбизнес-стратегии во многом определяется экономическими, технологическими,социальными и культурными факторами внешней деловой среды. Кроме того, настратегию фирмы оказывают влияние и отраслевые факторы. Так, например, наразработку и реализацию стратегии фирмы несомненное влияние оказываютстратегии, применяемые конкурентами. Контроль исходных условий позволяетстратегам быть в курсе подобных факторов и тем самым эффективно управлятьреализацией собственных стратегий. Подобные методики, будучи встроенными, впостоянно действующий мониторинг, периодически проверяющий и обновляющийпараметры исходных условий, позволяют своевременно выявлять моменты, когдатребуется пересмотр действующей стратегии.

Контроль хода реализации стратегии – это третий израссматриваемых типов стратегического контроля. В отличие от первых двух типов,этот тип контроля относится к процессу реализации стратегии, как в мелких, таки в крупных организациях. Реализация стратегии – это процесс, при помощикоторого стратеги внедряют в практику свои программы, процедуры и бюджеты. Этоттип контроля, как правило, осуществляется в виде набора действий, котороепринимаются в течение длительного периода времени, позволяя поэтапно оцениватьход реализации стратегии. Контроль хода реализации стратегии призван выявитьнеобходимость изменения стратегии исходя из уже достигнутых результатов еепоэтапной реализации. Контроль хода реализации стратегии позволяет установитьнеобходимость переоценки текущего стратегического направления движения компаниив свете достигнутых ею результатов. Он, как правило, принимает форму оценкипромежуточных результатов общей программы реализации стратегии и заключается всопоставлении промежуточных результатов с заранее намеченными вехами. Этот типстратегического контроля может использоваться для текущих корректировокреализуемой стратегии, для установления требуемого уровня обеспечения ресурсамиили для ответа на вопрос, следует ли довести процесс реализации до конца илистоит пересмотреть саму стратегию.

К контролю непредвиденных обстоятельств прибегают втом случае, если произошли неожиданные события. Если фирма внезапносталкивается с непредвиденными обстоятельствами, которые могут оказать решающеевлияние на ее деятельность, ей следует немедленно пересмотреть свою стратегию.Этот вид стратегического контроля позволяет вовремя переоценить и пересмотретькак стратегию фирмы, так и ее текущее положение, в которое ее поставилинепредвиденные обстоятельства.

Глава IIIСтратегические проблемы малых предприятий

3.1 Игнорирование стратегического менеджментаруководителями[10]

в своей работе руководители МСПизбегают использования стратегического менеджмента по многим причинам. Вотсамые распространенные из них:

· Недостаток знаний в области стратегическогоменеджмента и непонимание преимуществ, которые он дает;

· Недостаток квалификации и компетентности дляправильного использования методов стратегического менеджмента;

· Слишком сильная загруженность повседневной работой,необходимостью решать текущие малозначимые проблемы;

· Недостаток доверия к стратегическому менеджменту.

На самом деле подход куправлению малым предприятием с позиций стратегического менеджмента сулитмножество выгод. Если руководитель МСП примет на вооружение этот подход, онсможет разработать реальное достижимое стратегическое видение своего бизнеса исформулировать эффективную миссию, которые можно перевести в плоскостьдействий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Однако на малыхпредприятиях повсеместно распространена практика единоличного принятияруководителем стратегических решений, которые он основывает на собственномопыте и собственном мнении о деятельности его компании и рыночной конъюнктуре.При этом его решения с равной вероятностью могут быть как правильными, так иневерными; это очень рискованный метод принятия решений, который частозавершается горькими сожалениями. А грамотно примененный подход с позицийстратегического менеджмента обеспечивает руководителю надежное руководство попринятию решений, которые основываются на достоверных фактах, а не на личныхпредчувствиях и соображениях.

Наконец, стратегический менеджмент вцелом приводит возможности и результаты деятельности компании в соответствие стребованиями внешней деловой среды, обеспечивая тем самым руководствувозможность успешно справляться с проблемой введения перемен в стратегическоммасштабе. Многочисленные исследования показывают, что добившиеся успехапредприятия малого и среднего размера, как правило, практикуют формальный илинеформальный стратегический менеджмент.

3.2 Управление стратегическимипеременами[11]

Управление стратегическимипеременами – это проблема, время от времени встающая перед каждой компанией, втом числе перед МСП. В настоящее время все организации сталкиваются ссущественными изменениями условий внешней деловой среды. Много лет назадкомпании действовали в гораздо более стабильной среде, в которой не былоэлектронной почты, персональных компьютеров, интернета и интранета, сотовыхтелефонов и электронного офисного оборудования. Сейчас же мы живем в мире,который меняется очень быстро. И поэтому ни одно предприятие, малое иликрупное, не может действовать и добиваться успеха, не приспосабливаясь кменяющимся условиям среды. Неудивительно, что все успешные компаниихарактеризуются тем, что постоянно совершенствуют свою продукцию, предлагаютрынку новые ее варианты и продукты, основанные на принципиально новыхтехнологических или производственных решениях.

Управление стратегическими переменамипомогает стратегам малого бизнеса быстро и системно осваивать новые идеи,подходы, поведение. Наблюдение и мониторинг тенденций внешней среды, например,технологической сферы, рыночных ситуаций, ожиданий потребителей, стратегийконкурентов, позволяет менеджерам разрабатывать стратегии использованияплановых перемен для адаптации к внешним переменам.

Управление стратегическимипеременами – это инструмент стратегического менеджмента, помогающий малымпредприятиям принимать на вооружение новые идеи и порядок действий.Стратегические перемены можно осуществлять на основе предписывающего подходаили на основании подхода, спонтанно возникшего в ответ на новые условия.

Из-за постоянного ужесточенияконкуренции организации должны быть способны меняться не только быстро, но ицелесообразно. Успешные организационные перемены могут обеспечить повышениеуровня удовлетворения потребителей, прибыльность, увеличение темпов ростамалого предприятия, а также общее повышения эффективности деятельности.Стратегические перемены помогают руководству достигать стратегическихорганизационных целей. «Стратегические перемены – это активный менеджментперемен в организации для достижения четко сформулированных стратегическихцелей. Управление переменами можно осуществлять как на основе предписывающего,так и на основе эмерджентного стратегического подхода, вырабатываемогонепосредственно в ответ на перемены» (Lynch). Таким образом, управлениестратегическими переменами позволяет использовать вклад работников ворганизационные перемены, что, в свою очередь, может привести к повышениюэффективности деятельности компании и ее более полному соответствию внешнимусловиям.

Главный фактор любых стратегическихперемен – люди и те задачи, которые они выполняют в организации. Иными словами,между стратегическими переменами и людьми существует фундаментальнаявзаимосвязь. Для того, чтобы в организации осуществились перемены, этойорганизации, и особенно МСП, необходимо иметь стратегический план перемен,который будут выполнять те ключевые люди, кто лучше всех остальных знают ипонимают компанию – ее работники.

Предприниматель иливладелец-руководитель МСП играет ключевую роль в процессе стратегическогопланирования, зачастую, будучи единоличным руководителем всего предприятия,ответственным за разработку и реализацию его бизнес-стратегий. Вследствие того,что стратегические перемены затрагивают почти всех сотрудников, особенно вмалом бизнесе, вполне логично ожидать от них некоторого сопротивления,направленного на замедление или прекращение перемен. Это типичная человеческаяреакция, боязнь неизвестности.

Естественно, существуют множествопричин, по которым люди сопротивляются организационным переменам. Например,работники могут опасаться, ч то в результате перемен будут установлены новыенеблагоприятные для них правила, что они могут потерять работу, что они необладают достаточными знаниями и мастерством для выполнения новых обязанностей.В таких обстоятельствах люди, как правило, изо всех сил цепляются засуществующие порядки и стремятся всячески воспрепятствовать организационнымизменениям. По мнению Daft, существует четыре основные причины сопротивленияпеременам:

1. собственные эгоистические интересыработника;

2. недостаточное понимание инедоверчивость по отношению к переменам;

3. сопутствующие переменамнеопределенность, неизвестность;

4. угроза введения других методовоценки, другие цели.

Управление стратегическимипере менами позволяет вовлекать сотрудников организации в процесс перемен иоблегчает их приспособление к новым условиям, что способствует успеху перемен.Например, освоение информационных технологий и использование интернета –достаточно новая проблема для малого бизнеса. Многие менеджеры малыхпредприятий, включая высшее руководство, могут не обладать для этогонеобходимыми навыками и опытом, что затрудняет внедрение этих новшеств. Вподобной ситуации им необходимо пройти интенсивные курсы обученияинформационным технологиям, что, вероятно, откроет для них новые возможности вобласти продажи обслуживания в международном масштабе.

Понимание причин стратегических перемени знание методов их осуществления помогут стратегам успешно справиться свнедрением организационных перемен. Движущие силы перемен существуют как вовнешней, так и во внутренней среде организации. Любое существенное изменениевнешней среды, например, появление новых технологий или новые стратегииконкурентов, могут потребовать изменение стратегий и политики компании. Вслучае МСП, например, новым условием и вызовом малых предприятий перед выбором:следует распространить свою деятельность в глобальном масштабе или нет, какиевыгоды это сулит, и какие опасности могут таиться в работе на куда болееобширном рынке. С другой стороны, существуют и некоторые внутренние факторы,которые могут потребовать введения перемен: скажем, изменившиеся цели,организационная структура, потребности компании. В одной из ранних работ,посвященных управлению стратегическими переменами, предполагается, чтосуществует четыре причины стратегических перемен:

· деловая окружающая среда;

· люди;

· технологии;

· деловые взаимоотношения.

Любые сколько-нибудь значимыеизменения социально-культурной среды, в том числе изменение экономических иполитических факторов, могут вызвать необходимость введения стратегическихперемен. Их причиной могут стать и отраслевые перемены, например ужесточениеконкуренции, поведение поставщиков, деятельность профсоюзов.

Другой причиной стратегических переменмогут быть люди. Приходящие в организацию новички могут принести с собой новыеидеи, стремление к инновациям, новое стратегическое мышление. Еще более важното, что в условиях малого предприятия ключевые сотрудники обычно играют важнуюроль в управлении бизнесом и, следовательно, могут быть движущей силой перемен.

Представим на минуту, что на малоепредприятие, руководитель которого жестко следует автократическому стилюруководства и привык единолично принимать все важные решения, пришел новыйсотрудник-управляющий, выпускник известной бизнес-школы, полный новых идей иуверенный в преимуществах привлечения сотрудников к участию в руководствебизнесом и пользе командной работы. Он желает поощрить сотрудников к разумномуриску, поиску инновационных решений в процессе работы. При таком новом стилеруководства стратегические перемены в данной компании неизбежны. В этом случаеможет потребоваться внедрение стратегического планирования, что может бытьсвязано с обучением и совершенствованием персонала.

Третьей причиной стратегических переменмогут стать технологии. Любые технологические изменения могут повлиять насодержание принятых в компании производственных процессов и даже поставить подугрозу ее существование. Если компания не сумеет вовремя освоить новыетехнологические процессы, ей не удастся успешно конкурировать с теми, кто ужеперешел на новые методы, обеспечив себе конкурентное преимущество передтехнологически отсталыми компаниями.

И наконец, четвертой причинойстратегических перемен могут быть деловые взаимоотношения. Новыевзаимоотношения в сфере бизнеса, например, слияния и поглощения, новые союзы,заключение договора о франчайзинге и пр., могут потребовать существенныхизменений в организации, позволяющих более плотно использовать преимуществановых деловых отношений. Например, если малое предприятие принимает решение озаключении договора о франчайзинге, это неизбежно повлечет за собойнеобходимость для предприятия и ее персонала адаптироваться к новымтребованиям, составляющим условия договора. Если эти перемены предвиденызаранее, спланированы и эффективно реализованы, предприятие может рассчитыватьна существенную выгоду от нового партнерства.

В целом, если тщательно планироватьперемены и грамотно управлять ими, они обеспечат устойчивость нового поведенияи/или изменения эффективности деятельности.

3.3 Подходы куправлению стратегическими переменами[12]

Руководители должны четкопредставлять себе, каким образом следует управлять внедрением перемен, какиедействия необходимо предпринять, чтобы их грамотно спланировать и провести. Вцелом существуют два подхода к управлению стратегическими переменами. Первый –предписывающий подход к стратегии, который можно считать процессом,направленным по нисходящей, сверху вниз. В рамках этого подхода управлениепеременами рассматривается как поэтапный процесс. Второй подход можно назватьспонтанно возникающим (эмерджентным) подходом к управлению стратегическимипеременами. В области эмерджентной теории не существует единственной, самойлучшей практики или единственного решения проблемы. В этом случае стратегическиеперемены рассматриваются как возможность обучения – это, скорее, интересная,сложная проблема, дерзкий вызов, а не кризис.

В основе эмерджентного подходалежат существенно важные, базовые теории: теория обучения и пять факторовтеории стратегических перемен.

В рамках предписывающегоподхода к управлению переменами относятся как к трехступенчатому процессу«размораживания» и «замораживания». Этот период к осуществлению перемен былразработан еще в 1952 г.; он предполагает три ступени реализацииорганизационных перемен:

· «размораживание» существующего отношения (к работе);

· переход к другому уровню отношения;

· «замораживание» (фиксация) отношения на новом уровне.

На первой ступени реализацииперемен требуется признать, что существующее поведение и отношение к работенеудовлетворительны и от них следует отказаться. Здесь, однако, важно отметить,что предписанное ощущение неудовлетворенности поведения нельзя распространитьна отдельных индивидуумов. Опыт показывает, что люди должны сами прочувствоватьэто и прийти к выводу, что их поведение неудовлетворительно с точки зренияновых требований к работе, вызванных переменами.

В основе второй ступенипредписывающего подхода лежит предположение о том, что, раз сотрудники пришлик выводу о неудовлетворенности своего поведения в отношении работы, они должныприступить к поиску нового, более удовлетворительного поведения путемапробирования различных альтернативных вариантов. Наконец, на третьей ступени,когда определены линии желаемого поведения, следует «заморозить», зафиксироватьповедение на новом уровне. Для успеха «замораживания» крайне важное значениеимеют позитивное (поощряющее) закрепление и поддержка перемен.

Вторая группа теорийуправления стратегическими переменами называется эмерджентным подходом кпеременам. В целом считается, что в рамках, что в рамках эмерджентной теории несуществует единственно правильного подхода. Некоторые специалисты делают упорна способности компании удовлетворительно реагировать на изменения,происходящие в деловой окружающей среде. Иными словами, они утверждают, чтоуправление стратегическими переменами должно ставить во главу угла эффективнуюи быструю реакцию компании на перемены рыночной конъюнктуры или на расширениерынка. Другие специалисты сосредотачивают внимание на долгосрочной потребностиизменения таких организационных факторов, как компетентность или уровеньквалификации персонала. Одна из самых популярных теорий стратегических переменутверждает, что менеджмент стратегических перемен состоит из пятьвзаимосвязанных факторов:

· оценки окружающей среды деятельности;

· руководства процессом перемен;

· связанности перемен на стратегическом и оперативном уровнях;

· стратегического управления человеческими ресурсами;

· последовательности и логики в управлении переменами.

Авторы теории утверждают, чтокаждый из этих факторов следует рассматривать во взаимосвязи с четырьмядругими. Иными словами, для того, чтобы процесс управления стратегическимипеременами был успешным, не только недопустимо рассматривать каждый фактор вотдельности, но также необходимо установить взаимосвязи между всеми факторами.

В целом эмердженные теориистратегических перемен ориентированы на долгосрочную перспективу, тогда какпредписывающие предполагают краткосрочную перспективу. Можно также утверждать,что по сравнению с предписывающим эмерджентный подход к стратегическимпеременам менее разрушителен и менее болезнен для организации и ее человеческихресурсов и более экономен по затратам.

Таким образом, применение тогоили иного подхода к управлению стратегическими переменами определяетсястратегией, избранной компанией. Например, если компания столкнулась скраткосрочным стратегическим кризисом, понятно, что эмерджентный подход неможет дать удовлетворительного результата, потому что в этой ситуации важнеевсего быстро отреагировать на вызовы среды. Таким образом, можно сделать вывод,что единственного правильного способа введения перемен на МСП или вподразделении многонациональной компании не существует. В сущности самоеглавное – создать правильную культуру, гарантирующую, что все будет исполнятьсякак надо и когда не надо. С этой точки зрения предписывающий подход можетпоказаться более привлекательным, однако он может в будущем дать нежелательныерезультаты.

3.4МСП в процессе глобализации[13]

Глобализация – это недавновозникшая стратегическая проблема для МСП. К определению этого термина подходятс разных позиций. В настоящее время малые предприятия все более активнодействуют на международных рынках. Как утверждает Graham,термином «глобализация» небрежно называют процесс интернационализациипроизводства и распределения товаров и услуг, связанной с ними торговли ипотоков капитала. Он утверждает: «Глобализация – это неточный термин, хотя оншироко распространен и принят для определения набора действий, связанных смногонациональными или несуществующими прямые иностранные инвестициикомпаниями, которые осуществляют интеграцию своей деятельности черезнациональные границы в том смысле, что принимают решения по максимизацииполучаемых прибылей или процентов».

С этой точки зрения термин«глобализация» применим для определения участия МСП в операциях на зарубежныхрынках, таких, как экспорт и иностранные инвестиции.

В рамках малого бизнесаглобализация включает пять стадий:

1. деятельность только впределах национального рынка;

2. рассмотрениевозможностей и выгод экспорта;

3. небольшое участие вэкспортных операциях на зарубежном рынке;

4. активное участие вэкспортных операциях;

5. постояннаяприверженность присутствию на многонациональных зарубежных рынках.

Если глобализацию определятькак большую открытость национальных экономик для международного рынка, то онадолжна вызывать некоторые последствия как для крупных, так и для малыхпредприятий. Таким образом, расширяющийся выход малых предприятий намеждународные рынки можно рассматривать как важную составную частьглобализации. Поскольку МСП существенно отличаются от крупных по стилю руководства,степени независимости, принадлежности собственности и масштабу операций, крайневажно изучать и осмысливать глобализацию, интернационализацию и их деятельностьна глобальном рынке.

С точки зрения малого бизнесаглобализация считается процессом интернационализации. Некоторые специалистыпридерживаются мнения, что интернационализацию компании можно считатьпроцессом, аналогичным стадиям внедрения продукта. Они утверждают, чтоинновационные модели интернационализации рассматривают каждую последующую стадиюкак инновацию для компании. В научную дискуссию о глобализации включают и МСП,исходя из стадий процесса интернационализации, изначально предложенных Cavusgil. По его мнению, интернационализация малыхпредприятий происходит в пять стадий.

· Маркетинг в национальном масштабе. На первой стадии компанияоперирует только в пределах локального рынка и вообще не осуществляет экспорта.Деятельность, ограниченная только рамками национально рынка, может бытьхарактерна или для недавно созданных компаний, находящихся на первой стадиижизненного цикла, или для компаний на микроуровне. Эти компании испытываютдефицит возможностей и опыта для действий за рубежом.

· Рассмотрение экспортных возможностей. На этой стадии компанияосуществляет сбор информации, связанной с процессом интернационализации, иизучает осуществимость экспорта. В идеале на этой стадии руководство должноопределить уровень участия компании в интернационализации. На этой стадииэкспорт все еще отсутствует или близок к нулю.

· Экспериментальное участие. На этой стадии компания начинаетпринимать участие в экспортных операциях в небольших масштабах ипреимущественно на рынках с низким уровнем риска. В сущности, компаниянаправляет свои усилия только на знакомые и известные ей рынки. На этой стадиикомпании следует хорошо изучить характеристики и особенности рынка.

· Активное участие в экспортных операциях. На этой стадии компанияпринимает активное участие в экспорте, т.е. в процессе глобализации, посколькудействует уже на нескольких зарубежных рынках. По мнению автора этойклассификации, на данной стадии активного участия доля экспорта в деятельностикомпании составляет 10-39%.

· Переход на международные операции. На этой стадии компания восновном действует на международных рынках и мало – на национальном. Инымисловами, она начинает в огромной степени зависеть от международныхбизнес-операций. Примером деятельности компании, сильно вовлеченной в процессинтернационализации, можно считать зарубежные инвестиции.

Введение

Стратегическийменеджмент – это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. Впервую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста ивыживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятияиграют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уженельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечениипроцветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологическихинноваций. По этим причинам трудно переоценить значение стратегическогоменеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой областистратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должноевнимание.

Сейчас многие специалисты посвящаютсвои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условияхмалых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства,ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин,лежащих в основе провала малых предприятий, — повсеместный недостаток навыков икомпетентности в области стратегического менеджмента у руководителей малых исредних предприятий (МСП). Это в свою очередь обуславливает неспособностьразрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

В стратегическом менеджментедоминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формированиестратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внеслитакие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегическогоменеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. Сдругой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компанияпредпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредствомстратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированиюстратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны,управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут всвою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях.В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическомуменеджменту. Только после того как компания определит, каким образом онанамерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путемстратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной,либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логическиобоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессомразработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельностиорганизации – это предшествует выбору и реализации стратегии.

Управление стратегией – не единичное событие, а процесс, и дляуспешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительнымисопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно,стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаны с выборомподходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам компании лучше понятьтекущую ситуацию и выработать цели и задачи компании. Сначала становитсявопрос, каково положение компании в настоящий момент. Второй вопрос – каково еежелательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристиквнешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ееположение через определенный период времени, например, через год, три года иличерез пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнениянамеченных задач и достижения целей организации.

Для того чтобы быть эффективным, особенно на МСП, процессстратегического менеджмента не всегда должен придерживаться строго формальногопорядка. Как показывают исследования, компании, которые часто прибегают кстратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те,кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организациидействовать превентивно, предпринимать профилактические действия, неограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностьювстретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегическийменеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссиикомпании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всюэнергию организации. Это помогает эффективно доносить до всех работников планыорганизации, тем самым, обеспечивая их готовность решать организационныезадачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороныорганизации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оцениваяэффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информациюо том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяетпонять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести встратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальнуюответственность.

Отметим ограничения и преимущества стратегического менеджмента намалых и средних предприятиях:

Преимущества стратегического менеджмента в условиях МСП

Системастратегического менеджмента обеспечивает предприятию множество преимуществ. Этасистема:

· Помогает специалистам по выработкестратегий лучше понять текущее положение компании;

· Придает ясный смысл видению имиссии компании;

· Позволяет оценить преимущества инедостатки компании и сосредоточится на том, что представляет для неестратегический интерес;

· Помогает специалистам поразработке стратегий правильно определить задачи и цели компании;

· Подготавливает средства длярешения задач и достижения целей организации;

· Позволяет организациипредпринимать более упреждающие и профилактические действия;

· Повышает готовность организациипротивостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам;

· Создает в рамках организациикоммуникационный процесс, обеспечивая тем самым готовность достигатьпоставленные цели;

· Оценивает эффективность реализациистратегии компании, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегииусловиям внешней среды, и помогает понять природу изменения этих условий;

· Позволяет привнести встратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальнуюответственность.

Ограничения стратегического менеджмента в условиях МСП

Несмотря на множество преимуществ, которые обеспечивает менеджераммалого бизнеса применение стратегического менеджмента, некоторые из них все ещепротивятся его использованию из-за:

· Недостаточного знания методикстратегического менеджмента;

· Недостатка времени инедостаточного планирования;

· Возможного непонимания важностистратегического менеджмента;

· Отсутствия или недостатканеобходимых знаний и информации о стратегическом планировании и егопреимуществах;

· Сложившейся практики уделять маловнимания финансовым индикаторам, таким, как, например, движение денежныхсредств;

· Недостатка необходимыхуправленческих навыков и опыта;

· Сильной загруженности повседневнымии рутинными операциями;

· Ощущения неуверенности в будущемкомпании;

· Малочисленности штата сотрудников;

Недостатка эффективных управленческих информационныхсистем, особенно если имеющиеся системы неэффективны и плохо приспособлены длясбора и регистрации данных.

В качестве практики к данной курсовой работе я решилаподробно проанализировать малое предприятие, на котором работаю ООО«УралИнвестТрейд». В прошлом индивидуальныйпредприниматель Карпеченков Петр Викторович, создатель компании ООО «УралИнвестТрейд», собираетсязаработать на продаже строительных материалов более мелким компаниях вЕкатеринбурге и области. Он готов предложить им широкий выбор строительныхматериалов по ценам ниже чем у большинства крупных компаний в нашем городе, темсамым получив прибыль от большего оборота, а не от наценки. Все время компанииприходится сдерживать натиск конкурентов.

/>/>/>ДОСЬЕ
Компания ООО «УралИнвестТрейд» создана в 2006 году. Около 50% товарареализуется в розницу, 50% предназначено для оптовых поставок. В ассортиментномперечне более 150 наименований. В 2007 году компания переехала на новыйотапливаем склад, что способствовало расширению ассортимента.

Общая численность персонала ООО«УралИнвестТрейд» – 7 человек. Оборот компании не раскрывается.

Важное замечание, Карпеченков основал«УралИнвестТрейд» в 2006 году, имея только $1 тыс. стартового капитала, началон с продажи сухих смесей. Тогда бизнес строительных материалах емупредставлялся просто: он арендует помещение под офис, находит партнеров, которыена условиях предоплаты заказывают товар, после чего закупает товар у местныхпроизводителей и продает его партнерам. Иного варианта, кроме продажи сухихсмесей по предоплате, Карпеченков тогда даже не рассматривал: казалось, этобыла единственная стратегия, не требовавшая особых затрат и одновременногарантировавшая компании определенный уровень продаж.

Сухие смеси пользовались стабильным спросом упокупателей, и нажив небольшой капитал директор «УралИнвестТрейда» ПетрКарпеченков решил добавить в ассортимент сантехнику.

Переломный момент в работе«УралИнвесттрейда» наступил через год после открытия компании, когда партнеркомпания «Магма» заказала большую партию сухих смесей. Тогда Карпеченков понялвыгоду работы по оптовым поставкам. К тому времени был уже найден хорошимпоставщик, который давал низкие дилерские цены. Заказ был выполнен, было решенопополнять ассортимент товара, который возможно было закупать у производителейпо низким ценам. Дали объявление в специализированную газету и Интернет.

В результате в 2007 годуассортимент «УралИнвестТрейда» пополнился цементом, цементностружечнымиплитами, комплектующими для гипсокартона.

И так рассмотрим сильные ислабые стороны организации, а так же возможности и угрозы.

Сильные стороны: проработавна рынке уже 2 года предприятие накопило достаточные финансовые ресурсы, так жепоявилась кредитная линия в банке, что позволяет значительно расширитьвозможности предприятия по кредитованию своих клиентов. Плюсом является хорошаярепутация у покупателей, и почти самая низкая цена в городе на определенныегруппы товаров. Происходит большая экономия на складских услугах за счетбольшого объема продаж сразу с завода производителя. Преимуществом средиконкурентов является то, что у предприятия подписаны договора с транспортнымикомпаниями, которые находят машины на доставку и поставку товара в два разадешевле, что сокращает расходы на транспорт и уменьшает себестоимость товара.

Слабые стороны: Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществиспользования в МСП стратегического менеджмента, все еще остаются руководители,такие как мой директор, которые по тем или иным причинам избегают егоприменения. Эти причины заключаются в следующем: недопонимание всей важностистратегического менеджмента для своего бизнеса, отсутствие необходимые знания вэтой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для нихи их компаний, не знание методик стратегического менеджмента. Наконец, недостаток управленческого таланта у руководителя,я думаю это связано с отсутствием специального образования, и с достаточнымопытом работы в данной сфере. Отсутствие квалификации у менеджеров частоприводят к ошибкам в работе. Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии,цель у руководства получить прибыль, а от чего это не важно, важно чтобы работане прекращалась. Так же минусами являются: ниже среднего маркетинговыеспособности и неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новыерынки, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах – как правилостроители привыкли закупать все в одном месте, это позволяет увеличитьразнообразие товаров, тем более когда известны примерные соотношения, что ведетк экономии. Ускорение роста рынка строительных услуг ведет к ускорению рынка строительныхматериалов, это открывает большие возможности «УралИнвесттрейду», тем болеепредприятие уже зарекомендовало себя на рынке.

Угрозы: появление новыхконкурентов на рынке, у которых будут более большие возможности и связи,например, приход на рынок какой-нибудь московской компании. На сегодняшний деньподобных конкурентов местным фирмам не так много, но они создают конкуренцию.

В данном случае был выбран самыйпростой способ провести сканирование среды бизнеса – применить SWOT-анализ.Формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов дляэффективного управления возможностями и угрозами внешней среды на основекорпоративных преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включаетопределение корпоративной миссии, постановку достижимых целей, разработкустратегии, выработку руководящих принципов политики. Реализация стратегиипредставляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действиепутем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур. Процесс этотможет включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации.

1.Стратегия организации ООО «УралИнвесттрейд»

1.1 Процесс принятиястратегических решений.

На рис. 2 представлена модель стратегического менеджмента, подходящаядля малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий).

· Разработка основной идеи бизнеса –продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки.Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или бытьрезультатом творческого озарения.

· Тщательное изучение и оценкавнешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; этопозволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканированиядолжны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.

· Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценитьличные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности иопыт – все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.

· Анализ стратегических факторов всвете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальныепреимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностейи угроз внешней среды.

· Принятие решения о том, следуетили не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнесаосуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случаенеобходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока неизменятся стратегические факторы.

Нет, вернуться к стадии 1

/>/> Да

/> /> /> /> /> /> <td/> />

Рис.2Процесс принятиястратегических решений на МСП (новые предприятия)

· Создание бизнес-плана, содержащегопрактические меры по претворению идеи в действительность.

· Реализация бизнес-плана с использованиемпланов действий и практических мер.

· Оценка реализованного бизнес-плана– сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В тойстепени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или инуюсторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссиюкомпании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внестиизменения в первоначальный бизнес-план.

Следуя этим шагам, рассмотрим имеющуюсястратегию для ООО «УралИнвестТрейд» на сегодняшний день и откорректируем ее.

Разработка основной идеи бизнеса –во-первых, оставить основные группы товаров которые пользуются спросом, идобиться у производителей дилерства. К примеру, большим покупательским спросомпользуются сухие смеси (для внутренних и наружных работ), которые большимиобъемами поставляются как для строительных компаний, так и для покупателей вСвердловскую область. На данный момент «УралИнвестТрейд» закупает их у дилеразавода производителя «Bergauf» — «Премьер ВТК», которые в свою очередь завышаютцену для «УралИнвестТрейда», чтобы те не могли продавать сухие смеси по ценамниже чем у дилера. Что приводит в свою очередь к понижению объема продаж. Итак основная идея – добиться дилерства у производителя.

При оценке внешней среды было выявлено,что спрос на выбранную позицию существует всегда, не зависимо от времени года,как на большинство строительных материалов. Например, на сухие строительныесмеси достаточный спрос существует только в теплое время года, тогда как на такиестроительные материалы как сухие смеси и комплектующие для них потребность естьвсегда. И большим плюсом является то, что завод производитель находиться недалеко от Екатеринбурга, что сокращает и транспортные расходы.

1.3Динамическаямодель стратегического менеджмента для малых и средних предприятий[14]

По мнению некоторых специалистов, рядмоделей был специально разработан для стратегического менеджмента в маломбизнесе (Linneman, 1990; Green и Jones, 1982; Shumanи Seeger; 1986; Aram и Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегическогоменеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нетпринципиальной разницы. В качестве основы все используют аналогичные концепции.Многие из концепций и методик, касающихся стратегического менеджмента, былиразработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливатьсяк постоянно меняющимся условиям мира бизнеса, их компании, как правило,проходят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно:финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование,ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец,стратегический менеджмент. По своей сущности стратегический менеджмент состоитиз четырех основных элементов: тщательного исследования (сканирование) среды,формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля. Сканированиесреды – это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации,полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цельэтого процесса — выявление стратегических факторов, тех элементов внешней ивнутренней среды, которые определяют будущее корпорации.

По традиции все модели процессастратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопрос: чем мыхотели бы заняться? Каково наше положение в данный момент? Чего бы мы хотелидобиться? Каким образом мы намереваемся это сделать? Какой путь будетнаилучшим? И, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться?

Большинство моделей процессастратегического менеджмента основываются на широком толковании понятия«заинтересованные лица, выгодополучатели» и скорее движимы соображениями конкуренции,нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стратегический менеджмент дляМСП, как разновидность более общей модели базового стратегического менеджмента,представлен моделью стратегического менеджмента, основанной на ценностипотребителя (рис. 3)

Динамическая модель стратегическогоменеджмента МСП включает четыре стадии:

5. осведомленность – пониманиестратегической ситуации;

6. формулирование стратегии –разработку подходящих стратегий;

7. реализация стратегии – претворениев действительность выбранных стратегий;

8. контроль и совершенствованиестратегии – обзор результатов и выводы для последующего совершенствованиястратегии.

Модельдинамичного стратегического менеджмента для МСП описывает процесс, посредствомкоторого МСП определяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений;решают, какие действия следует предпринять для своевременного достиженияпоставленных целей, часто – в условиях переменчивой внешней среды;предпринимают эти действия и оценивают скорость продвижения вперед путемоценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте винтересах дальнейшего совершенствования.

Всоответствии с моделью я составила динамичную последовательность развитиястратегического менеджмента в ООО «УралИнвестТрейда»:

· анализ текущего положения «УралИнвесттрейда»в контексте их товара, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личныхцелей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей иценностей для удовлетворения потребителей. На сегодняшний день товаром напредприятии являются наиболее ходовые позиции среди отделочных материалов.Рынок уже освоен, т.е. за 2 года работы известно, что пользуется спросом и вкакой пропорции, например, сколько нужно закупать сухих смесей и комплектующих,в каком количестве они закупаются. Известны наиболее опасные конкуренты и ихценовая политика, преимуществом на сегодняшний день является бесплатнаядоставка в черте города, что является немаловажным фактором для покупателей.Как известно работа организации строиться на потребностях людей, которыеокружают ее. Так у руководителя есть потребности, которые он хочетудовлетворить средством работы организации, поэтому он ставит перед собой цели.Такой целью на сегодняшний момент является: добиться дилерства у производителей,снизить цены на товар, поднять объемы продаж, улучшить финансовое положениефирмы, развиваться в новых направлениях;

· анализ внешней среды – оценка возможностей и угроз,которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияниеэкономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность товаров«УралИнвестТрейда» для потребителей. В данном случае имеется большаязависимость от поставщиков, так как покупатели ориентируются на конкретнуюпозицию, за счет которой «УралИнвестТрейд» закрепился на данном рынке. Так какпредприятия не является единственным торгующим данным товаром, оно должноориентироваться на конкурентов;

· анализ внутренней среды - оценка внутренних возможностей,преимуществ и слабых мест; определение ключевых факторов, способствующихповышению эффективности, и стратегических проблем компании, которые могутоказать влияние на направление ее будущего движения. Преимуществ в«УралИнвесттрейде» на мой взгляд, меньше чем слабых мест. Первым является:хорошие трудолюбивые работники, но минус, что нет хорошего руководителя,который мог бы направить работу в нужное русло. Дело в том, что все времяруководителя отнимают рутинные дела, которыми должен заниматься помощник,который в свое время тоже занимается не своим делом. В общем на лицо,отсутствие специалиста, да и собственно отсутствие корпоративной культуры, чтодумаю в скором времени, все таки дойдет до руководства, и будут приняты меры.Второе преимущество – географическое расположение. Склад находиться в удобномместе, куда возможен подъезд больших машин, находиться на въезде (выезде) вгород, что позволяет приезжим из области быстро добраться, и уехать не постоявв пробках. Хорошо налажены связи с крупными поставщиками, у которых имеетсябольшой дисконт, что позволяет сделать для более мелких компаний, цены меньше,чем у тех самых поставщиков;

· определение стратегических альтернатив целей и главныхстратегий. Главной стратегией как уже писалось выше, является: отборнаиболее продаваемого товара, добиться дилерства у поставщиков, оставить толькокрупных клиентов, чтобы не распылятся по мелочам, а продавать оптом;

· осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей. Для этого нужно проводитьспециальные тренинги, как для руководства, так и для работников организации.За счет этого наладится работа внутри предприятия, что благоприятно отразитьсяна внешней работе;

· анализ результатов примененных стратегий и извлечениеуроков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качествапринятия решений) в будущем. Такового еще не имеется, потому что цель еще недостигнута.

Рис.3 Динамичнаямодель стратегического менеджмента для МСП

Семьосновных шагов, которые мы только что рассмотрели, действительно, помогаютправильно расставить приоритеты в действиях компании, желающей преуспеть засчет разработки и применения конкурентной стратегии, последовательноосуществляющей процессы формирования, реализации и оценки стратегии. Это нетолько обеспечит удовлетворение потребителей, но также позволит извлечь урокииз своих предшествующих действий, и создаст основу для последующего совершенствования стратегических способностей компании.

2. Стратегический менеджмент малых и среднихпредприятий

2.2 Процесс разработки стратегии на МСП[15]

Разработкаи формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основныхзадач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, гдеуправляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработкубизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Такимобразом, необходимо изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуютбизнес-стратегии.

Миссия Цели

Формулирование

стратегии

/> Разработкастратегии

Рис.4 Формирование стратегии

Итак, миссия компании «УралИнвестТрейд» состоит вбесперебойном обеспечении покупателей товаром, которым мы снабжаем их;устойчивая позиция на рынке строительных материалов, гарантированное качествотоваров, всегда положительный имидж. Если покупателю не понравилось качествотовара, мы поменяем его, если товар не доставлен в срок, возместим убытки. Ачтобы этого не происходило, нужно хорошо контролировать поставки. Самой большойценностью для фирмы являются ее кадры.

На втором этапе формирования стратегии определяютдостижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятиядолжен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемыхвозможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko). Эти цели должны обеспечить МСП направление будущейдеятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, чтоследует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установитьбюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достиженияпоставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогутвыбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться какконечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводятформулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление исуть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общиеместа формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же целибизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне-и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенностьперсонала своей работой, производительность труда, организационнуюэффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработкутехнологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных иизмеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетаниеколичественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящеевремя существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к ихчислу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационнуюэффективность. Однако независимо от природы целей для МСП очень важноразработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить переченьцелей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видениедолжны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические илипотенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмыдолжны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? Исколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?),ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям ивременным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерииоценки эффективности действий (сколько именно?).

В нашем примере цели «УралИнвесттрейда». Наша цельможет выглядеть так: работники (кто?) получают положительный опыт в работе(что?) всякий раз (когда?), когда приходит и реализуется товар (как?).

Цель должна быть подходящей для МСП, она должна бытьизмеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутреннепоследовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донестидо других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель долженразрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом,действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

· Конкретность (Specific);

· Измеримость (Measurable);

· Достижимость (Achievable);

· Реалистичность (Realistic);

· Ограниченность временными рамками(Time bound).

В малом бизнесе цели должныбыть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.5)

Итак, третий этап процесса формулирования стратегии –разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработатьформулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенногоанализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно кразработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определениемтого, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процессзаключается в определении возможностей фирмы и одновременно – потребностейотрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловуюсреду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Еерешение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детальногоанализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализатекущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем,как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опытапрактической деятельности. Для МСП окончательное решение по стратегиямпринимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмыслениеруководителем МСП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметьважное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили,что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловуюокружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.

Достижимые цели

Миссия

/>Рис.5 Разработка целей

2.2Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана[16]

Первый шагбизнес-планирования показывает, как личные цели владельца-руководителя илиуправляющего МСП наряду с корпоративными целями выявляются в процессеобсуждений и оценки. Затем управляющие малым бизнесом осуществляют анализвнешней и внутренней окружающей среды деятельности компании, чтобы выявитьсильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е.проводят SWOT-анализ). Его результаты помогаютопределить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ееконкурентов.

В свете полученныхрезультатов стратеги МСП могут определить компетенции и конкурентныепреимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей,позволяющих определить целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. Всоответствии с этим фирма должна разработать свою маркетинговую стратегию исоставить комплекс мероприятий маркетинга. Маркетинговый комплекс показывает,что представляет собой продукт и/или услуга компании. Каковы методыценообразования и тактика продвижения? Где фирма намеревается действовать, икаким образом она собирается продавать свои товары и услуги? Следующий шаг –разработка операционного маркетингового плана и, наконец, определениеоперационных потребностей, бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, онуказывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burnsсчитает, что процесс планирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначалаопределить свои координаты, затем место, где вы хотите находиться, а затем ужеприступать к прокладыванию маршрута.

Процесс планирования бизнесасвязан с решением трех основных проблем:

· Понять, где вы находитесь в данный момент (т.е. каково нынешнееположение фирмы);

· Решить, где следует находиться (т.е. какое положение желательнозанять фирме в будущем);

Всякий раз, когда мыобращаемся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мызанимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование – этопостоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнесаразрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмына рынке. По мнению Kuratko и Hodgetts,стратегический менеджмент в предпринимательских фирмах представляет собойразработку долгосрочных планов для эффективного использования возможностейвнешней среды бизнеса и избегания, проистекающих из нее угроз на основе учетасильных и слабых сторон фирмы.

В принципе использованиестратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотряна это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малымбизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна изважных причин этого заключается в том, что, как правило, владелец-руководительМСП считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово впринятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны бытьвовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, тольковладелец-руководитель МСП ясно представляет себе перспективы своего бизнеса,несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией извнешних и внутренних источников, наконец, именно этот человек делаетокончательный выбор бизнес-стратегии фирмы.

Цикл

Анализ клиентов

Сегментация рынка

обратной

/>связи

Рис.6Процесс разработки бизнес-плана

Применение стратегическогоменеджмента в малом бизнесе может определяться влиянием, как организационныхфакторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratkoи Hodgetts утверждают, что стратегический менеджментразвивающейся фирмы определяется влиянием пяти основных факторов:

· Времени, которое стратегический менеджер может уделить данномупроцессу;

· Потребности в принятии решений;

· Направления внутренней политики фирмы;

· Неопределенности внешней деловой среды деятельности;

· Видения предпринимателя-руководителя фирмы.

Некоторые ученые дажепредполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективностьстратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря на критику,рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования,предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основныхтеоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработкистратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений.

Таблица1

Сравнениемоделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии

Модель рационального планирования

Модель интуитивной разработки стратегии

· Обеспечить первое благоприятное впечатление от бизнеса;

· Демонстрировать энтузиазм предпринимателя по отношению к данномуначинанию;

· Четко показывать, кто является клиентами компании;

· Обеспечивать четкую всеобъемлющую оценку рисков и возможностейпредприятия;

· Представлять в понятной форме техническую информацию, касающуюсябизнеса;

· Обладать последовательностью изложения и стилистики, чтооблегчает чтение бизнес-плана;

· Подробности бизнеса;

· Цели и задачи бизнеса;

· Информацию о рынке;

· Сильные и слабые стороны нового предприятия, а также егоконкурентные преимущества;

· Информацию о клиентах;

· Маркетинговую стратегию;

· Потребности в помещении и оборудовании;

· Информацию об основных работниках, их функциях и уровнеподготовки;

· Финансовые показатели – оборот, прибыль, точка безубыточности ипр.;

· Детализированные прогнозы;

· Подробные ежемесячные прогнозы потоков денежной наличности.

2.3Реализация стратегии на малых и средних предприятиях[17]

6) организационнаяструктура;

7) руководство;

8) человеческиересурсы;

9) управлениеорганизационной структурой;

10) бюджетирование,поддерживающее стратегию.

Процесс реализация стратегии –это перевод избранной стратегии в плоскость практических действий.

Организации, добившиеся успехав бизнесе, как правило, рассматривают своих сотрудников как ценный ресурс,который следует бережно развивать, совершенствовать, охранять, распределять иудерживать. Недавние исследования показали, что такие организации относятчеловеческие ресурсы к своим стратегическим активам. Следовательно, тщательныйотбор персонала для участия в реализации стратегии есть важнейшая задача иобязанность высших руководителей. Они должны посвящать свое время и усилияпланированию развития персонала и его участия в реализации стратегий, но, чтоеще более важно, на них возложена обязанность отбирать ключевые фигуры, которыебудут непосредственно вовлечены в процесс реализации стратегий.

По большому счету правильныйучет всех рассмотренных выше факторов может обеспечить успех в реализациистратегий, в то же время цена провала в этой области может быть для организацииогромной. Если организация не смогла эффективно реализовать разработаннуюстратегию, ее ждет растрата ценных и ограниченных ресурсов, средств, времени.Помимо этого результатом провала становится ухудшение морального климата,снижение доверия сотрудников к высшим руководителям организации и утрата веры вправильность их действий. Кроме того, вследствие этого организация можетутратить гибкость. Так что крайне важно рассмотреть, как именно организации и вчастности МСП, должны осуществлять реализацию стратегий. Для этого мырассмотрим такие организационные факторы, как структура, стиль руководства,человеческие ресурсы и процесс составления бюджета.

Организационная структурасчитается базовым элементом успешной реализации стратегии. Она предназначенадля того, чтобы обеспечить руководителю возможность распределять работу междусотрудниками организации, а также распределять ресурсы и налаживать административныемеханизмы для контроля и интеграции стратегий.

Как утверждают некоторыеспециалисты, в рамках предписывающего подхода компания сначала разрабатываетстратегию, а затем определяет соответствующую организационную структуру. Сточки зрения стратега, придерживающегося предписывающего подхода,организационная структура определяется тем, как будет реализовыватьсястратегия; она не оказывает влияния на стратегию как таковую. Lynchделает вывод, что сначала следует выработать стратегию, а затем организация должнапродумать соответствующую структуру, способствующую реализации уже утвержденнойстратегии. В противоположность этому производный подход к взаимоотношениюстратегии и структуры предполагает более сложную взаимосвязь между ними. Спозиций этого подхода стратегия организации и ее структура находятся в болеетесном взаимодействии, поэтому в процессе разработки стратегии следуетучитывать структуру организации.

Руководство не зря считается одним из самых важнейшихфакторов успеха в бизнесе. Руководство – это способность оказывать влияние налюдей в интересах достижения целей. Вероятно, одно из самых существенныхотличий руководителя от менеджера – источник его власти. Руководители, какправило, креативны, гибки, обладают инновационным чутьем и способностью к предвидению.Можно утверждать, что менеджеры отличаются последовательностью, аналитичностью,здравым смыслом, они призваны решать проблемы. Стиль руководства – один изсущественных факторов успешной реализации стратегий МСП. Стратегическомупредпринимательству свойственны восемь основных признаков: личное видение(стратегическое), эффективность контактов со всеми кругами заинтересованныхлиц, организационная культура, знания и опыт, способность вызвать доверие,способность пойти на риск, выполнение руководящей роли и желание руководить.Управляющие МСП играют ряд ролей в процессе реализации стратегии, будучиодновременно начальниками, создателями стратегии, координаторами действий,наставниками и постановщиками задач.

Наконец, злостным врагом реализации стратегийсчитаются недостаточно последовательное руководство и слабая квалификация самихруководителей. Менеджеры низшего звена управления не пропагандируют идеюсовершенствования работников, не продвигают мысль о необходимости созданияусловий для обучения и повышения профессиональной квалификации. Если статус квопредпочтительнее, если любые перемены осуждаются, то идея необходимости обученияи профессионального совершенствования теряет всякий смысл. Если руководителипредпринимательской организации хоть сколько-нибудь заинтересованы в успешнойразработке и реализации стратегий, они должны учитывать следующие соображения:

В процессе реализации стратегии в МСП человеческимресурсам отводится важная роль. Доступность корпоративных ресурсов – самыйважный элемент разработки и реализации корпоративной стратегии. Ресурсы- текирпичики, из которых строится стратегия. Именно ресурсы определяют пределывозможностей компании. Это те исходные материалы, которые обеспечиваютпроизводственные процессы: это капитал, оборудование, навыки и квалификацияработников, патенты, финансовая поддержка, талант менеджеров. К основнымресурсам компании, на которых, собственно, и основывается корпоративнаястратегия, относятся активы, умения и способности компании.

Самый важный и самый стратегический ресурс МСП — ихработники. Наряду с должной организационной структурой и эффективнымруководством мотивированные человеческие ресурсы оказывают существенное влияниена успех процесса реализации стратегии. Наличие на ключевых постах ворганизации правильно подобранного персонала чрезвычайно важно для успехареализации стратегии. Человеческие ресурсы – это стратегические активыкомпании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Именно ониприводят стратегический план в плоскость практики.

Не так давно возникла новая парадигма в областистратегического менеджмента – ресурсный подход; она помогает компаниям болееуспешно конкурировать в постоянно меняющейся глобализованной внешней средебизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки илистратегические активы как основной источник устойчивого конкурентного преимуществакомпании. В рамках этого подхода работники компании рассматриваются как ееважные стратегические ресурсы.

Четвертый элемент эффективной реализации стратегии в рамкахмалого бизнеса – управление организационной культурой. Организационная культурапредставляет собой тот общий стиль работы, который присущ компании. Культура –это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивоеконкурентное преимущество. Это система моральных ценностей компании, ееиндивидуальность. Организационная культура формируется под воздействием трехэлементов: организационных процессов (процессы принятия решений), когнитивныхпроцессов (система ценностей, мнений, суждений, которые разделяют всесотрудники компании) и поведения работников.

Пятый фактор — бюджетирование. Распределение ресурсов– это задача стратегов. Именно они принимают решения о том, какие ресурсыследует направить тому или иному подразделению компании. Распределение ресурсовдолжно обеспечить реализацию разработанной стратегии. Главное в распределенииресурсов – направить их в те подразделения, которые реально могут обеспечитьреализацию выбранной стратегии. Известно довольно много подходов и методовраспределения ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный и самыйважный инструмент распределения организационных ресурсов в целях обеспеченияреализации стратегии.

2.4 Стратегический контроль на малых предприятиях[18]

Как в рамках МСП обеспечить соответствие фактическойдеятельности запланированным действиям? Ответить на этот вопрос можетопределение управленческого контроля. Контроль позволяет руководителям МСПосуществлять мониторинг эффективности компании. Существуют несколькоопределений стратегического контроля. В сущности, стратегический контрольпозволяет менеджерам низшего звена принимать решения, содержащие умеренную долюриска. В отличие от контроля результатов стратегии стратегический контроль – эторуководство действиями в ходе реализации стратегии, когда конечный результатеще не получен и ожидается только через несколько лет.

По традиции процесс контроля состоит из четырехвзаимосвязанных видов деятельности, а именно:

· Установления стандартов деятельности;

· Оценки эффективности деятельности;

· Выявления отклонений;

· Совершенствования контролируемойсистемы.

Стратегическая оценка и контроль – это нечто большее,чем простая проверка процессов и механизмов контроля. Контроль – это важнейшийэлемент предпринимательства.

Наконец, в процессе осуществления эффективногостратегического контроля стратеги должны учитывать как внешние, так ивнутренние организационные факторы, влияющие на эффективность деятельности организации.Прежде чем устанавливать стандарты, стратеги должны определить базовыепредпосылки, стратегические цели и задачи. Если выявляются какие-либоотклонения, следует внести изменения в стратегические предпосылки и цели.Крайне важно так отрегулировать механизмы обратной связи, чтобы ониобеспечивали своевременное выявление всех отклонений и позволяли постоянносовершенствовать всю систему.

Список использованной литературы

1. «Стратегическое управление» О.С.Виханский 2-е издание М.: «Гардарики», 2000.

2. «Основы менеджмента» М.Мескон,М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: «Дело», 2004.

3. «Стратегический менеджмент»Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.

4. «Менеджмент» О.С.Виханский,А. И. Наумов,М.: Гардарики, 2005.

5. «Менеджмент организации» Румянцева З.П.,Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995.

6. http://www.goldendrail.ru

7. http://www.sf-online.ru

www.ko.ru

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту