Реферат: Стратегический менеджмент

Содержание

Введение

Тематика занятий по дисциплине«Стратегический менеджмент»

Занятие № 1

Занятие № 2

Занятие № 3

Занятие № 4

Занятие № 5

Занятие № 6

Занятие № 7

Занятие № 8

Занятие № 9

Занятие № 10

Занятие № 11

Занятие № 12

Занятие № 13

Занятие № 14

Занятие № 15

Занятие № 16

Занятие № 17

Занятие № 18

Контрольные вопросы

Тематика докладов по курсу«Стратегический менеджмент»

Тематика курсовых работ

Тесты для самоконтроля

Кроссворды

Вопросы для подготовки к экзамену

Список рекомендуемой литературы

Введение

Каждая организация развиваетсяпо определенной стратегии, или, по словам П. Друкера, «действует на основесвоей теории бизнеса», т.е. осуществляет выбор, который в значительной мере иопределяет ее путь.

Сегодня, в «эпоху без закономерностей», в период быстрыхизменений и полной неопределенности, выбор стратегии развития предприятиянапрямую связан с исследованием и учетом новых реалий окружающего мира, которыесами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать или как этоткурс реализовывать, но ставят вопросы, ответы на которые будут основаниемстратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, тонет и способа определить, какие действия и решения способствуют достижениюжелаемых результатов, а какие — ведут в ложном направлении и только распыляютресурсы.

Стратегическое управление, сущностную основу которогосоставляет стратегическое планирование, помогает собрать воедино весь комплексинструментов управленческой деятельности для обеспечения и удержанияконкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменениявнешней среды. Для российских предприятий жизненно необходимым становитсяиспользование стратегического планирования и стратегического менеджмента,которое позволит заглянуть в будущее, сформулировать стратегию, определить главныедостоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы иопасности.

Курс «Стратегический менеджмент» состоит из следующих основныхчастей: сущность стратегического планирования и управления организацией;стратегии организаций и их классификации; этапы стратегического управления;конкурентный анализ; анализ и выбор стратегии развития; ее реализация.

Объектом изучения является деятельность по практическому управлению деловой организацией.Предметом изучения — те отношения, которые складываются в организации входе выбора стратегии развития организации и осуществляемых в нейстратегических изменений в процессе выполнения принятой стратегии.

В качестве метода обучения используются сочетаниеситуационного и системного подходов к изучению стратегического управленияорганизацией, а также методы активного обучения (разбор конкретных ситуацийметодом case— study, работа в малых группах, тренировочные задания,практические упражнения, тесты и т.п.).

Тренировочные задания и вопросы построены таким образом,чтобы дать студентам возможность не только закрепить знания, но и получитьопределенные навыки стратегического анализа среды, определения и разработки какобщих стратегий развития предприятия, так и конкурентных стратегий.

Цель курса— помочьобучающимся овладеть практическими знаниями, необходимыми для постановкисистемы стратегического планирования и управления на российских предприятиях.

Задачи курса. Впроцессе освоения курса обучающиеся должны:

· изучить концепциисовременного стратегического планирования и управления, стратегическогоменеджмента;

· приобрести навыкипроведения анализа внешней и внутренней среды инструментами стратегическогоуправления;

· уметь проводитьконкурентный анализ и определять конкурентную стратегию;

· уметьразрабатывать стратегию развития организации;

· знать, какимобразом следует проводить стратегические изменения в организации в процессевыполнения стратегии;

· уметь применятьинструменты стратегического анализа (портфельные матрицы, SWOT-анализ, цепочку ценностей и др.);

· иметьпредставления о новых инструментах управления реализацией стратегий ворганизации (BSc или ССП и др.).

Практикум структурирован по блокам. Их содержаниесоответствует учебной программе, разработанной на основе требований Государственногообразовательного стандарта. В каждый блок входит вопросы теоретической части,контрольные вопросы, тесты, ситуации для анализа и практикующие упражнения,литературных источников и периодики, а также словарь основных терминов ипонятий по изучаемой теме. В конце практикума приводится список рекомендуемойлитературы.

Восточная мудростьгласит: «Знать, чтобы уметь». Авторы данного практического пособия будутсчитать свою задачу выполненной, если оно поможет всем, кого интересуетстратегический менеджмент, переплавить теоретические знания в практическиенавыки и умение в любой производственной ситуации находить оптимальныеуправленческие решения.

Тематиказанятий по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Раздел 1. Концептуальная основа стратегического менеджмента

Тема 1. Организация как объект управления

Понятие организации. Подходы к классификации организации. Характеристика организаций различных типов. Система социальных и экономических связей в организации.

Эволюция управленческой мысли и организаций. Характеристика различных школ управленческой мысли.

Внутренняя среда организации. Факторы, характеризующие состояние внутренней среды организации. Функциональные области внутренней среды. Философия бизнеса и личность менеджера, принимающего решение по выбору стратегии.

Внешняя среда организации. Микровнешняя среда и макроокружение. Основные факторы микро- и макросреды.

лекция

Занятие № 1. Внешняя и внутренняя среда организации

практическое занятие

Тема 2. Сущность и содержание стратегического менеджмента в управлении организации.

Понятие и сущность стратегического менеджмента. История возникновения стратегического менеджмента. Понятие стратегии. Эффективность стратегического менеджмента.

Концепция стратегического менеджмента. Определение стратегического управления. Соотношение понятий стратегического и оперативного управления. Предпосылки использования стратегического менеджмента. Причины, препятствующие развитию стратегического менеджмента. Преимущества стратегического подхода к управлению.

Модель стратегического состояния организации. Политический, экономический и организационный векторы модели.

Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. Зоны стратегических ресурсов. Группы стратегического влияния

лекция

Занятие № 2. Особенности стратегического управления в организации

Управленческие ситуации.

Практические упражнения

практическое занятие

Занятие № 3. Деловая игра «Принятие стратегического решения»

деловая игра

Тема 3. Методологические, основы стратегического менеджмента

Системный подход как основа разработки стратегии. Понятие системы. Принципы системности в управлении. Системный анализ и стратегические решения. Развитие инструментария системного анализа. Системный анализ и целевое управление.

Теория информации и ее роль в стратегическом управлении. Современное состояние систем информации. Понятие информационною обеспечения. Информационные потоки на фирме. Требования к информации. Теория принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Определение целей и формулирование проблемы. Состав и содержание данных, необходимых для принятия управленческих решений.

лекция

Занятие № 4. Принятие управленческого решения как основная управленческая функция стратегического менеджмента

практическое занятие

Раздел II. Процесс стратегического менеджмента

Тема 4. Основные этапы стратегического менеджмента

Задачи стратегического менеджмента. Характеристика процесса стратегического менеджмента и его этапов. Взаимосвязь стратегическою управления с деятельностью функциональных подразделений фирмы.

Соотношение стратегического менеджмента и других управленческих процессов.

лекция

Занятие № 5. Основные этапы и задачи стратегического менеджмента

практическое занятие

Тема 5.Определение направлений развития компании

Основные задачи создания стратегии: формулирование стратегического видения, установление целей, разработка стратегии.

Миссия фирмы и стратегические перспективы, формулировка миссии для функциональных подразделений. Возможность изменения миссии фирмы.

Установление целей развития компании. Стратегические и финансовые цели. Долгосрочные и краткосрочные цели. Концепция стратегического намерения. Иерархия целей.

Понятие стратегии организации. Разработка стратегии. Учет фактора конкурентных преимуществ при разработке стратегии.

Взаимосвязь миссий, целей и стратегий в стратегической пирамиде

лекция

Занятие № 6.Значение целевого начала в управлении: видение, миссия, стратегические цели, определение стратегии.

практическое занятие

Занятие № 7. Деловая игра «Разработка миссии организации»

деловая игра

Тема 6. Экономическая стратегия фирмы и ее основные составляющие.

Виды стратегии и их характеристика. Стратегическая пирамида. Корпоративная стратегия. Деловая стратегия. Функциональные и операционные стратегии. Факторы, влияющие на формирование стратегии. Управление процессом формирования стратегии. Правила разработки, успешных деловых стратегий.

Процедура оценки элементов экономической стратегии фирмы. Приведение стратегии в соответствие со сложившейся ситуацией.

Анализ факторов, определяющих выбор стратегии. Подходы к выбору экономической стратегии фирмы.

лекция

Занятие № 8. Виды и характеристика стратегий организации

практическое занятие

Тема 7. Стратегическое планирование

Основные этапы развития внутрифирменною планирования. Функции и преимущества стратегического планирования. Основные виды планов. Долгосрочное и стратегическое планирование.

Процесс стратегического планирования. Значение маркетинга в стратегических планах. Роль маркетинговых исследований.

Проблемы стратегического планирования.

Задачи специалистов по стратегическому планированию. Роль высшего руководства фирмы в стратегическом планировании.

лекция

Занятие № 9. Разработка стратегического плана развития организации

практическое занятие

Занятие № 10. Деловая игра «Стратегическое планирование»

деловая игра

Тема 8. Реализация стратегии и контроль за ее исполнением

Руководство процессом выполнения стратегии. Процедура отбора исполнителей на ключевые позиции. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Стратегические преимущества и недостатки отдельных организационных структур.

Процедуры увязки бюджетов со стратегией. Создание поддерживающих стратегию политик и процедур. Формализация стратегической информации.

Роль человеческого фактора в реализации стратегии. Мотивация персонала и создание системы вознаграждений и поощрений. Значение организационной культуры для реализации стратегии. Создание климата и культуры, поддерживающей стратегию. Адаптация коллектива к изменениям. Руководство процессом внесения коррективов в стратегию.

лекция

Занятие № 11.Реализация стратегии и контроль

практическое занятие

Раздел III. Инструментарий стратегического менеджмента

Тема 9. Анализ внутреннего состояния компании и ее внешней среды.

Методы исследования окружающей среды и прогнозирование изменений. Техника анализа ПЭСТ. Схема проведения анализа отрасли и конкуренции в ней.

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли. Анализ конкурентной среды: модель пяти сил конкуренции Портера. Концепция движущих сил и изменения в структуре конкурент них сил в отрасли. Карты стратегических групп, их использование дли оценки конкурентных позиций соперничающих фирм. Определение стратегии конкурентов. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, их основные типы. Оценка перспектив развития отрасли.

Стратегический анализ издержек. Сравнительная оценка издержек по основным видам деятельности.

Анализ цепочки ценностей.

Количественный анализ макро- и микросреды организации. SWOT — анализ: оценка сильных и слабых сторон компании, учет внешних возможностей и угроз. Состояние внешней среды. Привлекательность отрасли и условия конкуренции. Специфические рыночные возможности и угрозы. Сильные и слабые стороны организации и ее конкурентные возможности.

лекция

Занятие № 12. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

практическое занятие

Занятие № 13,14. Составление SWOT— анализа

практическое занятие

Тема 10. Структурирование целей

Нахождение наилучшего пути достижения поставленной цели. Сущность метода структуризации целей.

Алгоритм построения матрицы инциденций. Матричное представление паросочетаний «Цели — задачи».

Дерево целей. Правила построения дерева целей. Дерево целей и дерево решений.

Использование метода структуризации целей для решения экономических задач.

лекция

Занятие № 15. Установления стратегических целей развития организации.

практическое занятие

Тема 11. Процедура анализа и выбора стратегических позиций.

Выбор позиции в конкуренции. Матричный анализ хозяйственного портфеля компании. Матрица Бостонской консультативной группы. Модель Мак-Кинзи. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования. Оценка уровня стратегических капиталовложений. Оценка будущей эффективности действующей стратегии. Оценка будущего конкурентного статуса.

Управление стратегическим набором. Матрица баланса жизненных циклов. Стратегическая гибкость. Оценка гибкости. Матрица уязвимости. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма. Матрица синергизма.

лекция

Занятие № 16. Анализ и выбор стратегических позиций.

практическое занятие

Тема 12. Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени.

Методология принятия решений. Модель стратегической информации.

Управленческая реакция на неожиданные изменения. Модели реакции фирмы на неожиданные изменения. Активное и реактивное управление. Управление на плановой основе.

Система управления стратегическими задачами. Выявление, оценки последствий решения, управление решением стратегических задач. Методика использования слабых сигналов при решении стратегических задач.

лекция

Занятие № 17. Стратегия развития

практическое занятие

Тема 13. Управление в условиях стратегических изменений.

Сопротивление системы стратегическим изменениям: его природа, источники, возможности нейтрализации.

Факторы, определяющие индивидуальное и групповое сопротивление стратегическим изменениям. Источники сопротивления. Управление сопротивлением.

Характеристика различных подходов к проблеме управления в условиях спонтанных изменений. Принудительный метод проведения изменений.

Адаптивные изменения. Управление кризисной ситуацией.

Управление сопротивлением (метод «аккордеона»), Алгоритм выбора адекватного метода управления в условиях спонтанных изменений.

Методы управления спонтанными изменениями.

лекция

Занятие № 18. Оценка управленческого решения в условиях стратегических изменений.

практическое занятие

Занятие № 19, 20. Просмотр видео фильма по дисциплине «Стратегический менеджмент» и его анализ.

/> /> /> />

Занятие №1. Внешняя и внутренняя среда организации

Вопросы для обсуждения:

1. Понятиеорганизации как системы управления.

2. Современнаяорганизация и ее поведение на рынке

3. Анализвнешней и внутренней среды организации

4. Чемобусловлено возникновение методологии стратегического управления развитиеморганизации.

Задание 1. Внешняя среда организации

Каждая организация — предприятие, фирма, инвестиционнаякомпания существует не сама по себе. Она неразрывно связана с другимиорганизациями, с людьми, которые, не входят в ее состав. Каждая организацияфункционирует в соответствии с принятыми в стране законами инормативно-правовыми актами и не может не зависеть от политической обстановки встране, от ситуации, сложившейся на рынках сбыта (продукции, которую она производит,работ, которые она выполняет, или услуг, которые она оказывает), а также отмногих других факторов.

Все то, что находится вне организации и оказывает влияние наее деятельность, называется внешней средой организации.

Для обычного предприятия, которое производит продукцию иреализует ее на рынке сбыта, можно назвать такие составляющие внешней для негосреды, как:

• социально-политическая ситуация;

• нормативно-правовая база;

• особенности стадии экономического развития страны;

• состояние рынка сбыта производимой продукции;

• уровеньжизни населения;

• покупательная способность рубля;

• общий уровень предпринимательской активности в областидеятельности предприятия;

• уровень инвестиционной активности и т. д.

Почему на деятельность предприятия оказывает влияниесоциально-политическая ситуация? Да потому, что от нее зависит обстановка врегионе, где расположено предприятие (ориентация населения на производительныйтруд), обстановка на рынках сбыта, где реализуется продукция предприятия(сбыт), обстановка в регионах, поставляющих на предприятие сырье, материалы,комплектующие (поставки) и т. д.

Почему на деятельность предприятия оказывает влияниесоциально-демографическая ситуация в регионе? Да потому, что от нее зависятукомплектованность предприятия работниками различных профессий, возрастныхкатегорий и т. д., необходимых предприятию (организация производственногопроцесса), престижность той или иной профессии в регионе (кадровая политика),уровень заработной платы, достаточный для привлечения работников на предприятие(себестоимость продукции).

В качестве упражнения каждый может самостоятельно определить,как и почему на деятельность предприятия оказывают влияние остальные изперечисленных выше составляющих внешней среды. Результаты этой работы могутбыть представлены в виде таблицы, в графе 1 которой указывается составляющаявнешней среды, в графе 2 — на какие факторы влияет данная составляющая, а вграфе 3 — какое направление деятельности предприятия от нее зависит.

Управленческая ситуация № 1

После перехода страны к рыночной экономике руководствозавода, производящего полупроводниковые материалы для электронных схем,столкнулось с необходимостью решения принципиально новых проблем. Промышленныйспад в переходный период привел к резкому снижению объемов производстваотечественной электронной продукции и как следствие к падению спроса наосновную продукцию, производимую заводом. Перед руководством завода всталазадача выработки новой стратегии развития предприятия, соответствующей новымэкономическим реалиям.

Проблема 1. Оцените ситуацию, сложившуюся на заводе полупроводниковых материаловпри переходе к рыночным формам экономики. Как изменение условий функционированияпредприятия повлияло на его хозяйственную деятельность? Какую стратегию развитияпредприятия, с вашей точки зрения, следовало бы принять руководству завода в изменившейсявнешней среде?

Развитие управленческой ситуации №1. Действительно, из-за резкоизменившихся условий ведения хозяйственной деятельности и падения промышленногопроизводства в отрасли, выступающей в качестве потребителя полупроводниковыхматериалов, производимых заводом, руководство предприятия должно! былоопределить стратегию развития предприятия, которая могла бы обеспечить еговыживание и успешное функционирование. Одной из основных стала проблемареализации производимой<sup/>заводом продукции.

Для выработки стратегии, адекватной новым экономическимусловиям и законам ведения хозяйственной деятельности, руководством быласпециально приглашена группа консультантов, которая наряду с аналитическойработой провела анкетирование высшего управленческого состава завода, включаяего генерального директора.

В результате проделанной работы было определено, что наиболеепредпочтительным вариантом перспективного развития завода является сохранениеосновной производственной направленности — выпуск полупроводниковых материаловдля электронной промышленности.

В основе выбора этой стратегии лежали следующие соображения.Во-первых, ожидание смены периода падения объемов производства отечественнойэлектронной промышленности их ростом. А во-вторых, признание целесообразностиориентации производства на зарубежные рынки сбыта.

Специально проведенный анализ показал, что, несмотря на точто мировые рынки сбыта затоварены аналогичной продукцией, к успеху можетпривести:

· переориентациязавода на производство особо чистых материалов,

· приданиепродукции, выпускаемой заводом, товарного вида, соответствующего мировымстандартам,

· выпуск новыхвидов продукции, в частности солнечных кремниевых батарей.

Однако в рассмотренном нами примере изменения внешней средыкоснулись не только социально-политической ситуации, нормативно-правовой базыили специфических особенностей стадии экономического развития страны, но итакой составляющей внешней для предприятия среды, как состояние рынка сбытапроизводимой заводом продукции.

При этом основные проблемы, вызвавшие необходимость изменениястратегического курса многих предприятий страны, касались в первую очередьнеобходимости либо переориентации предприятий на новые рынки сбыта, либоприспособления к резко изменившемуся состоянию традиционных рынков сбытапроизводимой продукции. Не последнюю роль в этом играл и повысившийся общийуровень предпринимательской активности в области деятельности предприятия, чтобыло связано с поставленной руководством завода задачей выхода на внешние рынкисбыта.

Управленческая ситуация № 2

Завод полупроводниковых материалов, о котором шла речь в управленческойситуации № 1, столкнулся с основными трудностями в своей деятельности именновследствие изменений, происшедших на тех рынках сбыта, где традиционно реализовываласьпродукция завода. Полупроводниковых материалов для электронных схем наотечественных рынках сбыта требовалось] все меньше и меньше. Сокращение объемовреализации продукции, производимой заводом, привело к необходимости изменения,а точнее, формирования новой маркетинговой стратегии предприятия.

Проблема 2. Какое, с вашей точки зрения, влияние оказало изменение потребительскогоспроса на продукцию, производимую заводом полупроводниковых материалов, на экономическуюдеятельности предприятия? Что могло бы послужить основой маркетинговой политикизавода, ориентированной на новые реалии потребительского рынка?

Развитие управленческой ситуации № 2. Влияние, которое оказало резкое изменение ситуации нарынках сбыта продукции, производимой заводом полупроводниковых материалов,стало определяющим для функционирования предприятия. Потребовалось не толькосущественное повышение качества производимой продукции вследствие резкого обостренияконкур рентной борьбы на внутренних рынках сбыта и выхода на внешние рынки, нои использование новых технологических процессов с целью придания выпускаемойпродукции новь функциональных возможностей. Необходимо было также расширитьассортимент выпускаемой продукции. В частности, на повестку дня встал вопрос оботкрытии новых для завода производств цветных корундов, алмазов, переносныхисточников электроэнергии и т. д.

И повышение качества производимой заводом продукции,расширение ее ассортимента стали составной частью новой маркетинговой политикипредприятия. Более серьезное внимание стало уделяться такому ранее казавшемусянесущественным росу, как упаковка полупроводниковых материалов. Была взята навооружение сбытовая тактика продажи малых партий полупроводниковых материалов.

Впервые на предприятии была поставлена задача организациисобственной маркетинговой службы, которая должна была заниматься такимивопросами, как проведение активной рекламы продукции завода, организацияконтактов с потенциальными потребителями выпускаемой продукции, создание«имиджа» завода как одного из производителей полупроводниковые материалов,отличающихся высоким качеством за счет использования специальных технологийхимической очистки, и т. д.

Такие составляющие внешней среды предприятия, какэффективность финансово-банковской системы, уровень инвестиционной активности встране и регионе, особенности стадии экономического развития страны и состояниерынка сбыта производимой предприятием продукции, требуют существенной реорганизациифинансово-экономической деятельности предприятия.

Достаточно часто происходят изменения в требованиях кбухгалтерской отчетности, изменяются ставки налогообложения. Более активноиспользуются информационные технологии при обработке бухгалтерских документов.Все это предъявляет новые требования к бухгалтерским службам предприятия и куправленцам, которым доверено право формировать и реализовывать финансовуюстратегию и тактику предприятия.

Стремление привлечь инвестиции, без которых практически невозможнареконструкция современного предприятия и установка новых технологических линийи оборудования (без чего не может быть кардинально решена проблема повышениякачества выпускаемой предприятием продукции), предъявляет к финансовым и другимфункциональным службам предприятия дополнительные требования.

В частности, все активнее входит в практику управленияпредприятием разработка бизнес-планов его перспективного развития, проектов,которые предприятие предполагает реализовать. Все чаще в практике управлениясовременным предприятием используются прогрессивные формы организации работы.

Управленческая ситуация № 3

В связи с возросшими требованиями к качеству поставляемойпродукции, более жесткими условиями поставки и требованиями техникибезопасности руководство крупного угольного разреза разработало программуперспективного развития предприятия, в которой наряду с другими мероприятиямипредусматривалась замена устаревшего оборудования. В связи с разработаннойпрограммой было принято решение о закупке крупной партии нового оборудования,для чего угольному разрезу требовался кредит в размере 3 млн долл. Такой суммы«свободных» денег у предприятия не было.

Проблема 3.Правильным ли было решение, принятое руководством угольного разреза,закупить крупную партию нового оборудования? Что, с вашей тонки зрения,следовало бы предпринять руководству для того, чтобы закупка новогооборудования стала возможной?

Развитие управленческой ситуации № 3. Без замены старого, давно отработавшего свойамортизационный срок и морально<sub/>устаревшего оборудования устоять врезко ужесточившейся конкурентной борьбе и обеспечить устойчивый сбыт продукциидля угольного разреза было практически нереально. Поэтому решение руководстваугольного разреза о закупке крупной партии нового оборудования в сложившейсяситуации было единственно верным.

Привлечение достаточно крупного для угольного разреза кредитав размере 3 млн долл. оказалось достаточно сложной задачей. Руководствоугольного разреза обратилось за помощью в получении кредита к крупной консалтинговойфирме. Чтобы убедить потенциальных инвесторов в целесообразности вложениясредств в переоборудование угольного разреза, потребовалась профессиональнаяразработка бизнес-плана, в котором наглядно было показано, что инвестицииявляются экономически оправданными.

Согласно специально произведенным расчетам срок окупаемостивкладываемых в переоборудование угольного разреза средств не превысил года,внутренняя норма окупаемости оказалась достаточно высокой. Наибольшую проблемувызвал анализ рисков, связанных с реализацией проекта и в первую очередь состоимостью поставок потребителям угля, который предполагалось дополнительнодобыть с помощью нового оборудования. Однако Минтранс РФ дал необходимыегарантии того, что стоимость перевозок не превысит расчетной. Это окончательноубедило инвесторов в целесообразности выделения валютного кредита угольномуразрезу; процентная ставка кредита, выделенного угольному разрезу сроком на 5лет. составила 12% годовых.

Угольный разрез, получив на указанных выше условиях 3 млн.долл., сумел произвести запланированное обновление оборудования. Его продукциястада конкурентоспособной как на внутренних, так и на внешних рынках сбыта засчет повышения качества и снижения себестоимости; повысилась также безопасностьпроизводства.

Задание 2.Факторы внутренней и внешней среды

Заполните пустые строки.

Перечень внешних опасностей и возможностей включаетрезультаты анализа следующих групп факторов:

1) экономических (фаза развития экономики, изменение доходовнаселения,...);

2)....................................;

3)………………………;

4)………………………;

5)………………………;

6)………………………;

7) социального поведения.

Перечень внутренних сильных и слабых сторон включаетрезультаты изучения следующих аспектов организации:

1).......................................;

2).......................................;

3).......................................;

4).......................................;

5) культура и образ корпорации.

Задание 3. Внутренняя и внешняя средаорганизации

Дополните перечень переменных внутренней и внешней средыорганизации.

Внутренняя среда:

• цели;

• задачи;

• организационная структура;

• технологии;

• ресурсы;

•…………

Внешняя среда:

А. Переменные прямого воздействия:

• поставщики;

• конкуренты;

•……………..;

Б. Переменные косвенного воздействия:

• политика;

• демография;

•……………..;

•……………...;

Задание 4. Анализ ситуации

В городе N автомобильный завод выпускает легковые автомобилимарки «Нева» с объемом двигателя 2000 см3. Одновременно заводвыпускает прицепы для легковых автомобилей, которые составляют 10% от общегообъема производства.

В связи с тем, что на автомобильном рынке страны появилосьбольшое количество импортных автомобилей аналогичного класса с более высокимипотребительскими характеристиками, спрос на автомобиль «Нева» снизился на 50% ипродолжает падать. Завод потерял свое монопольное положение на внутреннем рынкеавтомобилей. Происходит затоваривание складов готовой продукцией.

Руководство предприятия приняло решение провести исследованияс целью выработки стратегии и тактики выхода из создавшегося положения. Былаорганизована служба маркетинга, подчиненная вице-президенту по сбыту имаркетингу.

В результате маркетинговых исследований определены следующиепозиции:

1. Для дальнейшего выпуска автомобиля марки «Нева» иобеспечения стабильного рынка сбыта необходимо повысить конкурентоспособностьпродукции и снизить цену на изделие.

Эти задачи могут бытьвыполнены:

а) снижением себестоимости производства (и как следствие —снижением цены реализации) за счет применения более дешевых материалов,стандартизации и унификации узлов и деталей;

б) реализацией актуального конкурентного преимущества —пониженным расходом топлива в процессе эксплуатации за счет модернизацииконструкции двигателя и замены тормозной системы.

По предварительным оценкам, данные мероприятия могут бытьосуществлены за 1,5-2 года при дополнительных инвестициях в размере 20 млрд.руб.

После проведения этих мероприятий объем загрузки производствапри стабильном спросе может составить 50% от общей мощности завода.

2. В последнее время в связи с интенсивным дачнымстроительством увеличился спрос на внутреннем рынке на грузовые автомобили собъемом двигателя до 2000 см3 и грузоподъемностью 1,5 т. Спрос навнешнем рынке на автомобили этого класса также повышается.

Создание грузового автомобиля на базе выпускаемого внастоящее время автомобиля «Искра» может быть осуществлено за 0,5-1 год (заводуже имеет опытные образцы) и требует инвестиций в размере 35 млрд. руб.

Предполагаемый объем загрузки производства может составить до60% общего объема мощностей завода.

3. Спрос на автомобильные прицепы на внутреннем и внешнемрынке в настоящее время не удовлетворен. Для расширения производства прицеповнеобходимы инвестиции в размере 5 млрд. руб. с постепенным введением в стройновых мощностей в течение года с даты окончания инвестирования. Загрузкапроизводственных мощностей планируется в объеме до 30% от общего объемапроизводства.

Завод имеет возможность получения кредита в ПСБ г.Санкт-Петербурга в размере 50 млрд. руб. сроком на 5 лет с учетной ставкойбанковского процента 50% в год.

Постановка задачи

На основе исходных данных, наметьте стратегию выхода заводаиз создавшейся ситуации. Предлагается выполнить следующие действия:

1. Проведите ситуационный анализ внешней среды. Определите(авторы прямого и косвенного воздействия на предприятие.

2. Конкретизируйте формулировку постановки проблемы иформулируйте ее письменно.

3. Определите, достаточно ли информации для решенияпоставочной задачи.

4. Проведите анализ внутреннего потенциала завода. Уточнитеассортимент выпускаемой и планируемой к производству продукции.

5. Определите цели и задачи предприятия по организацииусловий для выпуска новой продукции.

6. Определите стратегии (роста, быстрого роста, сокращения)по каждому виду планируемой к выпуску продукции.

7. Предложите вариант организационной структуры завода. Какиеновые подразделения необходимо организовать в связи с изменением номенклатурывыпускаемой продукции.

8. Предложите варианты систем контроля по материальным,финансовым и человеческим ресурсам.

9. Рассмотрите реализацию форм осуществления контроля(предварительный, текущий).

10. Сформулируйте заключительные выводы.

Занятие №2. Особенности стратегического управления в организации

Вопросы для обсуждения:

1. Понятиестратегического управления, основные этапы развития.

2. Основныекомпоненты стратегического управления.

3. Соотношениепонятий стратегического и оперативного управления.

4. Преимуществастратегического подхода к управлению.

5. Модельстратегического состояния организации.

6. Проанализируйтепредпосылки развития стратегического управления в России.

Задание 1.Стратегическиехозяйственные центры

Дополните предложения.

Производственные подразделения объединяются в стратегическиехозяйственные центры по следующим признакам:

· общность...;

· однотипность...;

· полнота...;

· наличиесопоставимых...

Задание 2.Развитие организации

Выберите организацию из указанного списка. Проведите анализпо указанному плану и подготовьте доклад на тему «Возможности и пути развития… на ближайшие три года».

Организация:

· коммерческийбанк, имеющий генеральную лицензию Банка России на совершение валютныхопераций;

· санаторий(местный);

· туристическое агентство;

· завод попроизводству телевизоров;

· услуги (любые);

· продуктовыймагазин;

· магазин «Мода».

План анализа:

· стратегия, миссия,цели и задачи;

· внешняя средакосвенного воздействия;

· внешняя средапрямого воздействия;

· внутренняя среда;

· взаимосвязьфакторов внешней и внутренней среды;

· взаимосвязь междуцелями и ресурсами (материалы технологии, люди, финансы, информация).

Задание 3.Система бирж «Алиса»

Обсуждение ситуации

Декларация независимости государства «Алиса» провозглашена наиюньском (2001) «Большом совете президентов». Согласно Единому положению осистеме «Алиса» будут созданы единые институты «государства»:кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового планирования,маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. В положение включены пункты овзаимном зачете платежей между членами системы (как расчетные единицы будутиспользоваться собственные деньги — «алиски») и о мобилизации средств ееучастников для финансирования проектов, признанных наиболее перспективными, споследующим долевым участием в прибыли. Помимо основного положения разрабатываютсяконкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производственном,финансовом и информационном пространстве системы, а также о единой политике вобласти «publicrelations». По оценкам экспертов необходимость перестройки «Алисы»связана с существенными финансовыми затруднениями, возникшими главным образом врезультате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств иосложнения в платежных отношениях в рамках СНГ, повлиявших на взаимодействиемежду подразделениями системы, оказавшимися в разных государствах Содружества.

Несмотря на масштабность заявления, речь идет всего лишь оструктурной — хотя и достаточно серьезной — перестройке в направленииконсолидации и централизации системы, «цементирования» ее организационногостроения.

Вопросы для анализа ситуации

1. Определите, на основе представленной ситуации, какиестратегические решения были приняты?

2. Создание какого стратегического образа преследовалаперестройка «Алисы»?

3. Если судить по приведенной выше информации, какие факторывнешней среды прямого воздействия стали причиной затруднений в деятельностисистемы бирж «Алиса»?

4. Опишите взаимосвязь факторов внешней среды прямого икосвенного воздействия и их влияние на организацию.

5. Какую стратегию выработало руководство системы бирж?Насколько она соответствовала быстро меняющимся условиям внешней среды?

6. Какова результативность и эффективность предпринятойстратегии? Можно ли ее считать фактором развала мощной системы бирж?

7. Какие проблемы, присущие непосредственно данной стратегии,могут привести к неполучению синергического эффекта?

8. Достаточно ли будет на практике, как отмечено в примере,ограничиться стратегическими изменениями, касающимися только структурнойперестройки, для успешной реализации выбранной стратегической линии развития?

Занятие № 3. Деловаяигра «Принятие стратегического решения»

Деловая игра состоит из управленческих ситуаций четкосформулированных проблем, которые возникают перед руководителем в процессе егоуправленческой деятельности, и тех решений, которые принимались руководителем всложившихся управленческих ситуациях.

После того как участники деловой игры ознакомятся суправленческой ситуацией и проблемой, которую надлежит решить, они должныуказать наиболее эффективные, с их точки зрения, пути ее решения.

Все участники игры разбиваются на команды по 4 – 5 человек. Укаждой группы отдельная управленческая ситуация. Команды между собой мнениямине обмениваются. Время для обсуждения 25 – 30 минут. Начало и окончание работыфиксируется преподавателем. По завершению игру представитель командыдокладывает и защищает групповое решение.

Ситуация № 1

На предприятии по производству строительных материаловсредней мощности сложилась критическая ситуация: продукция не находиладостаточного сбыта, на складах скопилось значительное количество строительныхматериалов, которые оказались нереализованными. Это повлекло за собой снижениеобъема выручки от реализации продукции, выпускаемой предприятием, росткредиторской задолженности, перебои с выплатой заработной платы и явилось однойиз причин текучести кадров, снижения объемов производства, ухудшения качествавыпускаемой продукции.

Таким образом, наметилась явно выраженная тенденция кухудшению экономического положения предприятия, снижению его производственныхвозможностей, ослаблению позиций на рынке сбыта продукции.

Учредители предприятия, которое по своей организационнойформе было закрытым акционерным обществом, вынуждены были вплотную занятьсясложившейся на предприятии ситуацией.

Учредителям предприятия по производству строительныхматериалов в сложившейся ситуации необходимо принять действенные меры дляулучшения его деятельности.

Вопросы:

1. Возможныедействия руководителя предприятия

2. Составьте стратегическоерешение руководителя предприятия.

3. Предложите путивыхода из критической ситуации.

4. Необходима лизамена руководства предприятия. Обоснуйте.

Ситуация № 2

После того как учредителями предприятия было принято решениео замене директора завода, началось обсуждение новой кандидатуры на этудолжность. Однако спонтанно возникшее обсуждение возможных претендентоввыявило, что среди учредителей нет единого мнения о том, кому может бытьпредложена освободившаяся должность. Ведь перед новым директором стояла задачакоренной реорганизации деятельности предприятия для вывода его из тогокритического положения, в котором оно оказалось. Уверенности в том, что названныепретенденты справятся с этой сложной задачей, требующей от управленца достаточновысокого профессионального уровня и решительных эффективных действий, у учредителейне было.

Учредителям предприятия по производству строительныхматериалов необходимо подобрать руководителя, который мог бы вывести его изкритического положения.

После внимательного изучения состояния дел на производствевновь назначенный директор понял, что одной из основных причин неудач сталанеэффективная система управления и что реорганизацию предприятия необходимоначинать с замены управленческого состава, от которого во многом зависятрезультаты производственной деятельности.

Плохая координация производственных и сбытовых служб,дублирование в работе функциональных подразделений, недостаточноестимулирование труда работников, напряженные отношения между работниками натехнологически взаимосвязанных участках, а главное, отсутствие одинаковопонимаемой всеми работниками стратегии развития предприятия требовали принятиянеотложных мер.

Вопросы:

1. Какую необходимоподобрать кандидатуру на должность директора предприятия. Опишите процессотбора.

2. Какие методынеобходимо применить новому директору, чтобы вывести предприятие изкритического состояния.

3. Сформулируйтестратегию предприятия.

4. Составьте планмероприятий по улучшению сбытовой политике предприятия.

Ситуация № 4

Прежде чем приступить к разработке стратегии развитияпредприятия, необходимо установить причины, не позволяющие выпускатьконкурентоспособную продукцию, пользующуюся устойчивым потребительским спросом.Отчеты прежнего руководства предприятия позволили вскрыть многие недочеты,мешавшие продуктивной работе. Однако для определения основных «узких мест» иприоритетных мероприятий, необходимых для повышения качества выпускаемойпродукции, поиска точек роста и наиболее перспективных возможностей былопринято решение о проведении систематизированного анализа сложившегося положения.

Новый директор поставил задачу определить на основныхучастках деятельности предприятия слабые места и угрозы, которые они могут представлять в будущем, а также сильные стороны и открывающиеся в связи сэтим возможности, на которые целесообразно сделать ставку при реорганизациидеятельности предприятия.

Вопросы:

1. Назовите рядпричин, которые не позволяют выпускать конкурентоспособную продукцию.Объясните.

2. Разработайтестратегию развития предприятия.

3. Какоестратегическое решения необходимо принять руководству организации.

Ситуация № 5

Согласно новой стратегии развития предприятия, разработаннойпосле прихода нового директора, деятельность предприятия должна была претерпетьзначительные изменения. Иное значение стало придаваться маркетинговой службе,более мобильным должно было стать производство выпускаемых строительныхматериалов. При необходимости оно должно было обеспечить быструю сменуноменклатуры продукции с учетом реальных возможностей предприятия, выпускпродукции следующего поколения в соответствии с изменяющимся спросом.Предусматривалась более активная инвестиционная деятельность, что предполагаловнедрение новых технологических линий и более современного, а подчас и более дорогостоящегооборудования.

Перед новым руководством встала задача реорганизацииструктуры предприятия в соответствии с изменением стоящих перед ним задач.Предполагалось сделать более динамичным производство, более активноймаркетинговую политику, большее значение стало придаваться инновационнойдеятельности. Поэтому необходимо было выбрать такую организационную структуру,которая в наибольшей степени способствовала решению новых задач, стоящих передпредприятием.

Вопросы:

1. Составьтефункциональную организационную структуру предприятия. (смоделируйте)

2. Распределитефункциональные полномочия между отделами или подразделениями.

3. Какова будетновая стратегия развития ситуации.

Ситуация № 6

Тяжелое положение, в котором находилось предприятие припередаче его новому руководству, требовало от пришедшей команды управленцеврешительных действий по изменению сложившейся ситуации. Поиск путей выводапредприятия из сложившегося положения потребовал от нового руководствапроведения детального анализа ситуации, при этом основной акцент был сделан навыявление потенциальных возможностей предприятия и определение номенклатурыстроительных материалов, пользующихся реальным спросом на рынке сбыта.

Новая стратегия развития предполагала резкое повышениеконкурентоспособности, а значит, реализуемости производимой продукции, чтодолжно было стать основой экономического и технического оздоровленияпредприятия.

Однако действия по возрождению предприятия могли привести кдостижению поставленной цели только в том случае, если они осуществлялись всоответствии со специально разработанным планом.

Руководство поставило задачу разработки такого планадеятельности предприятия, который, с одной стороны, позволил бы реализоватьновую стратегию развития предприятия, с другой — охватывал бы все стороны егодеятельности.

Вопросы:

1. Составьте планадеятельности предприятия.

2. Каково будетстратегическое решения на предприятии.

3. Разработайтепроизводственный план организации.

4. Сформулируйтесильные и слабые стороны развития.

Занятие № 4. Принятие управленческогорешения как основная управленческая функция стратегического менеджмента

Вопросы для обсуждения:

1. Системныйподход как основа разработки стратегии.

2. В чемзначение системного анализа. Какую роль играет при принятии стратегическогорешения.

3. Сущностьинформационных потоков на предприятии. Основные требования к информации.

4. Процесспринятия управленческих решений. Определение целей и формулирование проблемы.

Задание 1.Принятие управленческих решений программы «Медэкс»

Обсуждение ситуации

Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в Россиии некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинскихучреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом ВладимировичемПетренко, бывшим высокопоставленным чиновником всесоюзного в то времяМинистерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30аналитиков и программистов.

Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов,проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания собирал и проводил самПетренко. В правление также входили: Феликс Толкачев — маркетинг; ЕкатеринаСемина — операции; Алексей Хитин — развитие систем; Дмитрий Боровской — финансыи учет; Ахмет Багиров — системный анализ. Ниже приведена запись заседанияправления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты пообслуживанию проданных ранее программ.

Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания — этоконтракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.

Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ,имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем отних хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продаватькаждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагатьконтракты по их обслуживанию… или, это совершенно ясно, мы должны увеличитьцену этих контрактов.

Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?

Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.

Петренко: Так что ты предлагаешь?

Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ«Медэкс», по крайней мере, на 30%.

Толкачев: Еслимы этосделаем, то мы можем потерять ряд клиентов… может не тех, кто уже у нас есть,но некоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты пообслуживанию?

Толкачев: Я не знаю.

Боровской: Мне кажется, около 80%.

Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемаяна процентной основе к пакету программ?

Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, нобольше связано с тем, как часто она изменяется.

Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в программах. Впрошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральныйкардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить времяна переход к новой системе компании «Эпл».

Семина: Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы«вдоль и поперек».

Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бынам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»?Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которыеделаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам,что наши программы являются самыми совершенными на рынке.

Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор.

Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя естькакие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов пообслуживанию?

Багиров: Мне особо нечего сказать — это же проблема маркетинга. Мне так кажется…как продавать контракты?

Семина: Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть намследует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности нашихклиентов и тому подобное.

Боровской: Что конкретно мы должны знать?

Петренко: Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения наследующий год и во сколько это обойдется с точки зрения их осуществления.

Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в11:00.

Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новыхклиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% вгод.

Петренко: Что ты думаешь, Феликс?

Толкачев: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерятьнекоторых потенциальных клиентов.

Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.

Вопросы для обсуждения

1. Какформулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходезаседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из нихявляется средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседаниипроблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

2. Каким различныминтересам служили эти заявления (т.е. вовлекали людей в дискуссию,способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаныв данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведитеваши аргументы.

3. Какие роливыполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какиеметоды принятия решения он использовал?

4. В каких условияхпринималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?

5. Есть ликакие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.

6. Какое решение приняли бы вы в даннойситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.

7. Какиестратегические решения необходимо принять руководству организации?

Задание 2

Постановка задачи. Ниже приводится список типичныхорганизационных решений. Необходимо определить, являются ли онипрограммированными или нет. Упражнение сначала выполняется индивидуально (10—15 мин), а затем в малых группах (15—20 мин). При выработке группового решениянельзя пользоваться методами голосования или переговоров. В малых группахдолжно обсуждаться различие между программированными и непрограммированными решениями,и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока частьучастников не согласится с одним из решений. В заключение в аудитории под руководствомпреподавателя проводится обсуждение групповых результатов, и подводятся итоги(15— 20 мин).

Список решений

1. Наем заведующимспециалиста в исследовательскую лабораторию компании, производящей сложнуютехническую продукцию.

2. Доведениемастером до рабочих дневного задания.

3. Определениефинансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплаченыакционерам на девятый год последовательной успешной финансовой деятельностикомпании.

4. Решениеначальника о допущении официального отсутствия подчиненного на рабочем месте всвязи с посещением им врача.

5. Выбор членамиправления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений вкрупном городе.

6. Дачаруководителем согласия на принятие выпускника юридического факультетауниверситета на работу в аппарат крупной фирмы.

7. Определениегодичного задания для ассистента профессора.

8. Дача начальникомсогласия на предоставление подчиненному возможности посетить учебный семинар вобласти его специализации.

9. Выбор авторамипечатного издания для размещения рекламы о новом вузовском учебнике.

10. Выбор правлениемкомпании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, норастущем городе, находящемся между двумя очень большими городами.

Задание 3

Управленческая ситуация № 1

В 80-е гг. XX в.в промышленности США наблюдались резкие перемены в соотношении сил инаправлениях деятельности ведущих компаний. Прошла волна слияний и поглощений.Так, были поглощены такие гиганты, как «Галф ойл», «Гетти ойл». Впоследствиикомпания «Боинг» поглотила корпорацию «Мак-Доннел— Дуглас» — одного из трех крупнейшихпроизводителей самолетов. Таким образом, налицо тенденция увеличения потенциалакрупнейших компаний.

Набрала силу диверсификация направлений деятельности ведущихкомпаний. Так, химические компании внедрялись в область генной инженерии,нефтяные монополии осваивали производство новых конструкционных материалов,электротехнические фирмы включились в производство компьютеров.

На этом фоне химическомугиганту «Юнион карбайд» предстояло принять стратегическое решение о выбореэффективного пути развития. В состав компании входило много побочныхпроизводств, не всегда приносивших ожидаемую прибыль. В то же время компанияпроявляла интерес к новым динамично развивающимся отраслям.

Проблема 1. Проанализируйте ситуацию, сложившуюся в американской промышленностив 80-е гг. Какую стратегию развития можно порекомендовать руководству компании«Юнион карбайд»? Обоснуйтесь.

Управленческая ситуация № 2

Корпорация ИБМ, основанная в 1911 г., к 80-м гг. заняла лидирующее положение в области производства ЭВМ, и прежде всегоперсональных ЭВМ. Ей принадлежало около 30% рынка их сбыта.

Однако к середине 80-х корпорация ИБМ стала испытывать определенныетрудности. Если в 1985 г. чистый доход фирмы составлял 6,5 млрд долл., то в 1986 г. — всего 4,8 млрд долл., почти 2 раза упала норма прибыли, сократился спрос на производившиесяфирмой большие ЭВМ.

Появились мощные конкуренты в лице японской фирмы «фудзицу»,активность которой возросла на территории США, и «Диджитал эквипменткорпорейшн», производителей персональных компьютеров из Японии и Южной Кореи.

Проблема 2. Проанализируйте ситуацию, сложившуюся в производстве ЭВМ к середине80-х. Какие стратегические решения, с вашей точки зрения, можно было бы порекомендоватьруководству корпорации ИБМ?

Управленческая ситуация № 3

Созданная в конце 30-х гг. XX в. компания «Хьюлетт—Паккард» к концу 80-х стала одним излидеров в области производства вычислительной техники.

Она поглотила крупную компания — производителя вычислительнойтехники «Аполлокомпьютер». Предприятия фирмы расположены на всех континентах в27 странах. Численность работающих в компании — около 100 тыс. человек.

Анализ, проведенный руководством компании, показал, чтоэффективность ее деятельности снижается из-за избытка рабочей силы.

Проблема 3. Какие решения, по вашему мнению, следовало бы принятьруководству компании «Хьюлетт—Паккард», чтобы повысить эффективность производствавычислительной техники? Охарактеризуйте основные этапы принятия решений,которые представлены на рис. 3.1.

/>Рис. 3.1. Основные этапыразработки управленческих решений

Управленческая ситуация № 4

Крупной европейской фармацевтической компании необходимопринять решение о выборе дальнейшей стратегии развития. Возможно принятие трехпринципиально разных альтернативных вариантов решения этой важнойуправленческой проблемы.

Первый альтернативный вариант. Цель компании — получение максимальновозможной прибыли в возможно более короткие сроки. Для этого на четвертьурезается программа по созданию новых видов продукции и на 30% сокращаютсярасходы на маркетинговое обеспечение торговых операций.

Второй альтернативный вариант. Компания ставит перед собой цельобеспечить устойчивое положение в будущем. Для этого основные усилиясосредотачиваются на проведении НИОКР по созданию новых конкурентоспособных видовпродукции.

Третий альтернативный вариант. Целью компании является сочетаниеобеспечения рентабельности производства в настоящее время со значительнымирасходами на НИОКР для создания продукции, конкурентоспособной на рынках сбыта.

Проблема 4. Проанализируйте возможные стратегические направления развитияфармацевтической компании. Какой из трех альтернативных вариантов возможногостратегического развития компании, подготовленных аналитиками, вы считаете наиболееприемлемым?

Управленческая ситуация № 5

Перед авиакомпанией, обслуживающей несколько авиалиний,возникла необходимость обновления парка самолетов, осуществляющих пассажирскиеперевозки. Характерной особенностью этих авиалиний, обеспечивающей притокпассажиров, является достаточно высокая частота рейсов, при которой каждыйпассажир может вылететь в удобное для него время.

Аналитическая группа, которой была поручена подготовкаальтернативных вариантов решения проблемы обновления парка самолетов,представила 5 возможных вариантов ее решения, представляющих различную ценностьдля руководства компании.

Один из предложенных вариантов состоит в закупке партии из 6широкофюзеляжных аэробусов вместо самолетов ДС-9. Пассажировместимостьаэробусов более чем в 2 раза превосходит пассажировместимость самолетов ДС-9.Преимущество этого варианта обновления парка пассажирских самолетов состоит втом, что себестоимость перевозки одного пассажира существенно снизится.

Проблема 5. Оцените предложенный аналитической группой альтернативныйвариант принятия решения по закупке для нужд авиакомпании 6 широкофюзеляжныхаэробусов. Целесообразно ли его рассматривать в качестве основного варианта дляокончательного принятия решения об обновлении авиакомпанией парка пассажирскихсамолетов ?

Управленческая ситуация № 6

На складах одной из крупных компьютерных фирм скопилосьзначительное количество не проданных персональных компьютеров, что снижалорентабельность производства. Руководство фирмы поставило задачу ускоритьреализацию персональных компьютеров.

Аналитической группой было сгенерировано несколькоальтернативных вариантов решения этой проблемы, среди которых было отобрано дваосновных.

Первый вариант решения проблемы предусматривал значительноеснижение отпускной цены.

Второй предложенный вариант решения проблемы предполагалобновление упаковки и значительное повышение продажной цены.

По каждому из отобранных альтернативных вариантов решениябыли разработаны сценарии развития ситуации после того, как товар окажется нарынке сбыта в одном случае со значительно сниженной продажной ценой, а в другом— с обновленной упаковкой и повышенной ценой.

Проблема 6. Определите в общих чертах характер развития ситуации попервому и второму сценариям. Какой сценарий развития сложившейся ситуации высчитаете более предпочтительным?

Управленческая ситуация № 7

Одна из наиболее известных в Европе автомобилестроительныхфирм — «Фиат» к середине 80-х гг. столкнулась с необходимостью принятиястратегического решения о дальнейших путях развития фирмы.

Аналитиками фирмы рассматривались два основных альтернативныхварианта решения проблемы. Первый из них состоял в продолжении функционированияфирмы при сохранении традиционных технологий производства, второй — вкардинальной реорганизации производства, предполагающей внедрение принциповгибкого интегрированного производства, строительство завода-автомата «Термоли»и одновременно резкое сокращение занятости работающих на фирме специалистов.

Проблема 7. Оцените возможные альтернативные варианты стратегического решенияо дальнейшем развитии фирмы «Фиат». Как соотносятся перспективность и риски,возникающие при реализации каждого из альтернативных вариантов этогостратегического управленческого решения? Какой из альтернативных вариантовявляется более предпочтительным?

Занятие №5. Основные этапы и задачи стратегического менеджмента

Вопросы для обсуждения:

1. Основные этапы стратегического менеджмента.

2. Перечислите задачи стратегического менеджмента.

3. Какова взаимосвязь стратегическою управления с деятельностьюфункциональных подразделений фирмы.

4. Соотношение стратегического менеджмента и другихуправленческих процессов.

Задание 1

1. Ниже приведенперечень мероприятий стратегии:

создание и управлениевысокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации(приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращениедеятельности, не соответствующей управленческим планам);

достижениесинергетического эффекта, возникающего благодаря деятельности родственныхструктурных подразделений компании, как основы ее конкурентного преимущества;

установлениеинвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболеепривлекательные сферы деятельности.

Каков уровень стратегии, включающий эти мероприятия?

2. Фирма,продающая лаки для дерева, строит новый завод для производства компонентов,которые ранее закупались у поставщиков. При этом она остается в той же отрасли,что и раньше. Фирма теперь имеет два хозяйственных подразделения на разныхстадиях отраслевой цепочки ценностей.

Определите тип стратегии фирмы

3. Производитель компьютеров открыл 100 розничных магазинов,чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю. Расширение егосферы деятельности в цепочке ценностей не мешает ему оставаться в отрасли попроизводству компьютеров.

Определите тип стратегии производителя компьютеров.

4. Компанияв своей стратегии в отношении конкретного бизнеса отказывается от долгосрочноговзгляда на него в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе.Необходимость такого подхода обусловлена бесперспективностью бизнеса, которыйне может быть прибыльно продан. Стратегия предполагает сокращение конкретноговида деятельности до нулевого уровня и получение максимально возможного дохода.

Определите тип стратегии компании.

5. В рамках корпоративной стратегии компания реализуетстратегию, предполагающую продажу одних хозяйственных подразделений и выделениедругих в самостоятельные структурные единицы, от которых материнская компаниялибо отказывается вообще, либо сохраняет частичный контроль (частично владеетэтим подразделением).

Определите тип стратегии корпорации в отношении указанныхподразделений.

6. Фирма оказалась в ситуации, когда ей срочно необходимыденежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доликонкурентам. Это скорее вынужденная, а не выбираемая стратегия.

Определите тип стратегии фирмы.

7.Как называется стратегия в отношении транспортных перевозок продукциивнутри определенного функционального направления компании?

8. Как называется стратегия действий по разработке рекламнойкампании внутри функционального направления компании?

9. Как называется стратегия в отношении усиления конкурентныхпозиций в существующих сферах деятельности компании?

10.Как называется стратегия деятельности в отношении отдель-• ных районов ирегионов?

11. Как называется стратегия деятельности отдела внутрифункционального направления компании?

12.Как называется стратегия компании в целом и в отношении сфер ее деятельности?

Задание 2

Описание ситуации. На рисунке 5.1. представлен процессстратегического управления.

/>Рис. 5.1. Процесс стратегического управления

Постановка задачи

1. В чем заключаетсяпроцесс стратегического управления организацией.

2. Проанализируйтерисунок и дайте характеристику основным процессам.

3. Может ли даннаясхема применяться на российских предприятиях.

Задание 3

Вам представлен рис. 5.2.с основными этапами стратегического управления. Необходимо:группам по 3 — 4 чел. смоделировать любое предприятие и описать для него все 5этапов системы стратегического управления.

Рис. 5.2. Этапы системы стратегическогоуправления

Задание 4.Преобразования, проводимые в ОАО «Концерн Энергомера»(Ставропольский край)

Анализ ситуации

Строительство цивилизованного бизнеса требует наведенияпорядка по многим направлениям деятельности компании. О том, какиепреобразования проводились в ОАО «Концерн Энергомера» и что это дало, выузнаете из интервью с Мариной Кулаковой, заместителем генерального директора покорпоративному управлению и информационной политике компании.

Марина Николаевна, по каким принципам приобретались те илииные предприятия при формировании концерна?

М.К.: Самым первым было приобретение контрольного пакета акций НПО «Квант» вНевинномысске — сейчас это филиал ОАО «Концерн Энергомера», основноепредприятие холдинга, занимающееся производством метрологического оборудованияи счетчиков электрической энергии. В структуре концерна есть собственные КБ,которые ведут разработку этих приборов.

Наша гордость в структуре холдинга — завод синтетическихкорундов «Монокристалл», который был учрежден ОАО «Концерн Энергомера» в 1999году. На сегодняшний день основная структура группы сформирована, т.е. концернвыделил для себя перспективные направления бизнеса, которые намереваетсяразвивать и дальше: это выращивание и реализация монокристаллического сапфира ипроизводство, а также реализация электротехнической продукции. Безусловно, мыанализируем, насколько необходимо то или иное направление, то или иноеподразделение на данном конкретном этапе. Понимаете, на определенном уровнеразвития менять стратегию, приобретая мелкие предприятия как инфраструктурныеили избавляясь от них, нормально, но в отношении крупных предприятий наша стратегияне менялась никогда: компании, контрольные пакеты акций которых мы в свое времяприобрели, являются сейчас в структуре концерна ключевыми.

Сегодня у нас есть как более прибыльные, так и менееприбыльные предприятия, основные и обслуживающие структуры. Советом директоровеще в 2002 г. было принято решение о прекращении участия концерна внепрофильных видах деятельности. Определена политика в отношении данных активов— реализация и направление полученных от реализации средств на развитиеосновной деятельности.

В соответствии с решением Совета директоров оргструктураконцерна дополнена новым подразделением — департаментом управлениянепрофильными активами. Основные направления его работы — проведениенеобходимых аналитических и иных процедур, связанных с предпродажнойподготовкой объектов и их реализацией, включая создание баз данных, позволяющихидентифицировать и классифицировать непрофильные активы по группам(материальные активы, финансовые вложения и т.д.) и определить возможныенаправления реализации; контроль за юридическим оформлением и сопровождениесделок по реализации данных активов и пр.

В структуре холдинга несколько довольно крупных компаний. Онивходят в него в качестве самостоятельных бизнес-единиц?

М.К.: Каждое из этих предприятий имеет статус самостоятельного юридическоголица, но при этом концерн фактически выполняет функцию управляющей компании, наверное,как и в любом другом холдинге. У нас созданы и реально функционируют системыуправления ресурсами, издержками, продажами, в рамках которых осуществляютсяконтроль, анализ и принятие управленческих решений в отношении того или иногопредприятия. Мы потому и решили идти на единую акцию, чтобы четко определить,где находятся реальные центры формирования прибыли, а где центры формированияиздержек, т.е. чтобы все расставить по своим местам и определитьответственность каждого. С нашей точки зрения, перевод предприятий на единуюакцию позволит также оптимизировать финансовые потоки холдинга, проводитьединую ценовую политику, исключающую промежуточные формы расчетов; будетспособствовать завершению перехода на единое планирование, обеспечивающее болееточное координирование объемов производства и поставок; поможет устранить «параллельные»управленческие структуры. Одним словом, расширятся возможности дальнейшегоразвития компании. Первый шаг в этом направлении уже сделан: в прошедшем годуна единую акцию с ОАО «Концерн Энергомера» переведено ОАО «ЗИП«Энергомера»».

Каждое предприятие имеет свой собственный бюджет или он единдля всего холдинга?

М.К.: У нас есть консолидированный бюджет, но и его, и консолидированныйбаланс мы формируем только для себя, чтобы контролировать структуру активов,общие затраты и финансовые потоки по холдингу. При этом каждое юридическое лицоимеет свой бюджет, проходящий процедуру утверждения, прежде всего через советыдиректоров.

А отдел маркетинга у вас централизованный или на каждомпредприятии свой?

М.К.: По блоку электротехнической продукции отдел централизованный. Этосвязано прежде всего с тем, что в данном направлении мы работаем на рынкахРоссии и СНГ. Что касается «Монокристалла», там есть своя специфика — онаопределяется, как я уже говорила, ориентацией компании на рынки дальнегозарубежья, в силу чего сотрудники отдела маркетинга должны отлично знатьситуацию на мировых рынках, уметь вести переговоры с иностранными партнерами, всовершенстве знать иностранные языки и т.д. Поэтому там свой отдел маркетинга.

Какие меры предпринимает концерн для укрепления своихпозиций?

М.К.: Главное в наших дальнейших планах — не только увеличить оборот холдинга,доведя его в ближайшие два года до 100 млн. дол. США, и не только увеличитьрентабельность собственного капитала до 30%, обеспечив соответствующий уровеньдивидендов акционерам компании. В первую очередь мы стремимся строить свой бизнесцивилизованно, на принципах корпоративного управления, соответствующихмеждународным стандартам, которые должны стать частью нашей жизни. В нашемрегионе очень мало предприятий, которые хотят и могут работать наорганизованном рынке ценных бумаг. Мы же поставили себе цель на него выйти, темболее что все предпосылки для этого имеются.

Во-первых, мы планируем к концу года завершить проект сертификациикомпании на предмет соответствия системы менеджмента качества международнымстандартам ИСО.

Во-вторых, в ближайшее время мы планируем вынести на рассмотрениеакционеров Кодекс корпоративного управления компанией, принять ряд другихвнутренних документов, регламентирующих деятельность органов управления. Этоговорит о том, что все основные процедуры корпоративного законодательства намисоблюдаются, налажен процесс подготовки и проведения собраний акционеров, нашакомпания — финансово открытая, ее отчеты, начиная от ежеквартальных изаканчивая годовыми, вы можете увидеть на сайте концерна.

Мы утвердили положение о дивидендной политике, являющейсясовершенно прозрачной для наших акционеров, а также опубликовали на сайтеосновные положения нашей информационной политики, так что любой акционер илипотенциальный инвестор в любой момент может ознакомиться с принципамиуправления концерном. Довольно высокий уровень корпоративного управленияподтвержден результатами национального рейтинга корпоративного управления,который проводился Консорциумом РИД-Эксперт РА. Качество корпоративногоуправления нашей компании получило оценку В+.

Все это дает нам веские основания планировать преобразованиенашего акционерного общества в публичную компанию, что позволит оценитьреальную капитализацию и создать условия для дальнейшего роста концерна. Наначальном этапе мы планируем вывести на организованный рынок облигации, а затембудем рассматривать вопрос о выпуске акций. И мы уверены, что уже в ближайшембудущем ОАО «Концерн Энергомера» заслужит высокое доверие профессиональныхинвесторов и станет привлекательным объектом для инвестиций.

Вопросы для анализа ситуации

1. Перечислитеряд внутренних документов, принятых либо планируемых к принятию порегламентации деятельности органов управления ОАО «Концерн Энергомера». Дайтеим краткую характеристику.

2. Какиемеры предпринимает концерн для укрепления своих позиций на рынке?

3. Каковастратегия в отношении разнородных предприятий в составе концерна (крупных,мелких, более прибыльных, менее прибыльных, основных и обслуживающих структур)?

4. Покаким принципам приобретались те или иные предприятия при формировании концернав ходе реализации стратегии диверсифицированного роста?

5. Какиеконкретно цели могут быть положены в основу стратегического плана концерна?

6. Какиестратегические изменения должны будут способствовать достижению заявленныхстратегических целей?

Занятие №6. Значение целевого начала в управлении: видение, миссия, стратегические цели,определение стратегии

Вопросы для обсуждения:

1. Основныезадачи стратегии.

2. Видыстратегических целей. В чем заключается иерархия целей. Примеры.

3. Понятиестратегии. Разработка стратегии.

4. Взаимосвязьмиссии, видения, целей и стратегий в стратегической. Привести примеры.

Задание 1. Процесс создания миссии

Обсуждение ситуации № 1

Все чаще и чаще в процессе выработки миссии участвуютконсультанты по управлению.

А.И. Пригожий: «Приступая к работе над стратегией очереднойорганизации, я часто слышу вопросы клиентов: «А почему мы начинаем не смиссии?» Я отвечаю: «А зачем она вам?» — «Ну как же, удругих есть...» — «Наверное, она им потребовалась зачем-то. Что выпотеряете, если оставите это слово в покое? Что вы хотите выразить черезпонятие „миссия“? Предположим, вы останетесь без нее. Что выпотеряете?» Иначе говоря, я настаиваю на том, чтобы мои клиенты убедили меня внеобходимости, целесообразности работы над миссией их организации. Так, по моейпросьбе, представители одной из крупных фирм по оценке недвижимости (этосильные специалисты, вышедшие из академической среды, искренне озабоченныепродвижением экономических реформ в стране. Кроме того, они с увлечением ивесьма ответственно работают над новыми

методиками активизации рынка недвижимости, пытаясь не безуспеха убедить администрации городов и областей в больших возможностях своихметодов и подходов) в ответе на вопрос: „Зачем нам нужна миссия?“привели следующие доводы, подтверждающие их практическую заинтересованность вопределении миссии своей фирмы:

· мы вышли из наукии в какой-то степени идеалисты;

· нам интереснодумать о ней;

· работа надмиссией поднимает уровень нашей работы;

· миссияспособствует командности, объединяет нас;

· мы готовы что-тотерять ради нашей миссии;

· хотимраспространять идеи налоговой реформы, делать налоги более справедливыми;

· мы побуждаемнаших клиентов „проснуться“, а не только зарабатываем;

· хотим изменитьотношение чиновников, руководителей населения к налогам;

· миссия создастнам определенную репутацию и станет нашим конкурентным преимуществом.

И только потом мы разработали формулировку миссии предприятияв таком виде: „Формирование новой правовой и институциональной среды,обеспечивающей экономический рост и развитие территорий посредством внедрениятехнологий массовой оценки и учета недвижимости в работе администрацийсубъектов Российской Федерации и местного самоуправления.

Помочь территориям существенно повысить эффективностьиспользования недвижимости через грамотную налоговую политику. В отличие отконкурентов мы решаем эти задачи не по частям, а комплексно“».

Постановка задачи:проанализируйте ситуацию, выявите основные плюсы и минусы.Предложите свою формулировку миссии.

Ситуации № 2

Часто вопрос формулировки миссии организации кажется слишкомочевидным. В коммерческих организациях на вопрос о том, какова миссияорганизации, можно получить простой, лаконичный и в корне неверный ответ:«прибыль». Однако дело в том, что миссия отражает не столько внутренниепроблемы самой организации, сколько потребности внешних по отношению к нейсубъектов, отвечая на вопросы о том, чем и кому полезна организация, какую ичью потребность она удовлетворяет.

Примеры формулировок миссий различных действующихорганизаций. В каждой формулировке указана только ее суть миссии:

Lucent Technologies

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей,предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых онинуждаются, в любое время в любом месте.

Рекламное агентство «Прайм» (Санкт-Петербург)

Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижениятоваров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов.

Центр управленческого консультирования «РЕШЕНИЕ» (Санкт-Петербург)

Миссией нашей компании является оказание помощи руководителями сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений,направленных на совершенствование систем управления предприятиями и созданииусловий для их долгосрочного успешного развития.

Иногда, обучая составлению планов, эксперты советуютроссийским фирмам выражать миссию очень кратко, одним предложением, напримердля известного банка «Менатеп»: «»Менатеп" должен статьнадежным международным банком, предлагающим высококачественные услугиорганизациям и частным лицам в России и в Европе».

Компания «ЛУКОЙЛ» главной целью считает «Стать компаниеймирового класса». Таким образом, выделяется основная, наиболее значимая цепьдеятельности фирмы.

Этот прием характерен также и для западного бизнеса. Остриедеятельности фирмы «Рерsi-со1а»выражено в миссии-лозунге: «Превзойти Коку!».

Предпочтительным является сочетание короткого лозунга,определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработаннымтекстом миссии.

Постановка задачи: В чем заключается основная идея составления миссиикомпании. Как вы оценивается предложенные миссии организаций. Соответствуют лиони деятельности предприятия.

Ситуации № 3. Компания ЗМ

Реальное использование миссии для формирования корпоративнойкультуры и укрепления общих ценностей, разделяемых работниками фирмы, можетслужить практика известной американской компании «Minnesota Mining and Manufacturing Company» — ЗМ. В компании ЗМ каждый сотрудник знает, что егомиссия — «всемерное удовлетворение потребностей клиентов через предложение имновых технологий и услуг».

Компания ЗМ — одна из тех 30-ти компаний, на основе динамикикурсов акций которых рассчитывается индекс Доу Джонса. Ее штаб-квартирарасположена в городе Сент-Пол на севере США, а ее история насчитывает почти 100лет. Обращает на себя внимание тот факт, что компания широко используетвизуальные образы, для того чтобы донести некоторые базовые идеи до сотрудниковкомпании. Так, в корпусах можно увидеть постер с изображением багрового закатаи парящего над горами американского орла, ниже крупными буквами набрано «ЦЕЛЬ»и помельче: «Кто видит цель, добьется успеха».

Сотрудник ЗМ получает интересную работу, стабильную и высокуюзарплату (доход менеджера среднего звена составляет около 200 тыс. дол. в год),медицинскую страховку на крупную сумму, а под старость — хорошую пенсию изфонда компании. За cчет компании егообучат и потом будут продвигать по службе. Ему простят неудачи, если таковыеслучатся, и всегда дадут шанс. Взамен он будет работать в единой команде радицели компании.

Цель ЗМ, или ее миссия, в том, чтобы «всемерно удовлетворятьпотребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Осознание миссиипронизывает всю компанию, ее идея лежит в основе всех действий. Десять издесяти высших руководителей ЗМ начинали свои выступления с того, что, несбиваясь, озвучивали миссию.

Смысл деятельности ЗМ в том, чтобы создавать новые продукты иновые услуги, необходимые клиентам. Стратегия ориентирована на то, чтобыадаптировать рожденные в лаборатории изобретения для нужд максимально большегочисла рынков, отраслей и потребителей. Компания производит абразивныематериалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовоебелье, проекторы, канцелярские товары и световозвращающие материалы. Многие изэтих продуктов, прежде чем стать стандартом в своей отрасли, появились на светв лабораториях ЗМ как ответ компании на реальные запросы покупателей.

Исследования нужд потребителей здесь ведут сразу на многихуровнях. Руководство подразделений компании общается с руководством заказчика;финансовые подразделения и те, что выпускают новую продукцию,— с отделомпланирования; службы логистики и поддержки клиентов — со складами покупателя.Тесный контакт с потребителями помогает ЗМ постоянно дорабатывать и улучшатьсвою продукцию. В сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи,собирать и доводить до ума которые ЗМ научилась в совершенстве. Так, теперь ужетрудно сказать, кому первому пришла в голову мысль делать «автобусную обертку»— оклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней сторонынаносить на нее рекламу.

Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламногоагентства и ЗМ. Компании оставалось только изобрести такую пленку.

В составе ЗМ 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60различных бизнесов. В полном соответствии с миссией компании руководителидивизионов имеют полную свободу действий в принятии и финансовых, иуправленческих решений, касающихся своего бизнеса. Дивизионы могут самиопределять направление исследований, необходимый объем инвестиций воборудование, количество занятых в проекте, размер оплаты труда персонала, находитьпоставщиков и покупателей и даже строить новые производства, деньги на которые,в конечном счете, выделяет компания.

Технологиями владеет компания в целом, что позволяетпередавать технологии из одного дивизиона в другой. А производят и продаютпродукцию дивизионы, отвечающие за определенные рынки и хорошо ориентирующиесяв спросе. Таким образом, ЗМ в целом хорошо контролирует сбыт и производство иможет быстро реагировать на изменения рынка.

Вопросы для обсуждения

1. В чем заключаетсяосновная деятельность?

2. Сформулируйтесуть стратегии развития компании 3М. Объясните какие бы организационные приемыпозволили обеспечить успех этим стратегиям.

3. Какова миссия,цель и стратегия компании 3М.

4. Составьтестратегические, финансовые, долгосрочные и краткосрочные цели компании.

5. Назовите основныефакторы конкурентного преимущества.

Задание 2

Постановка задачи

1.TimesMirorCorp. — этоинформационная компания, деятельность которой связана в основном с изданиемгазет, книг, журналов и другой печатной продукции, владеющая кабельнымтелевидением и другими телевизионными каналами.

Определите особенности приведенной формулировки миссии.

2. Ниже приведены примеры корпоративных целей трех известных компаний:

2.1. МсDonalds:

2.1.1 Достичь 100%-ного уровня удовлетворения клиентаежедневно, в каждом ресторане, каждого клиента.

2.2 Rubbrmaid:

2.2.1 Увеличить за 5 лет ежегодный объем продаж с 1 млрд. до 2млрд долл.

2.2.2 Раз в 1,5-2 года выходить на новый рынок.

2.2.3 Обеспечить, чтобы 30% общего объема продаж приходилисьна товары, запущенные в производство за последние 5 лет.

2.2.4 Обеспечить самые низкие издержки при самом высокомкачестве продукции среди всех производителей отрасли.

2.2.5 Достичь среднего уровня годового прироста в 15% по показателямобъема продаж, прибыли и дохода по акциям.

2.3 МсCormik&Сотрапу:

2.3.1 Достичь 20% уровня дохода по акциям.

2.3.2 Довести годовой прирост продаж до 10%.

2.3.3 Поддерживать средний уровень годового прироста доходапо акциям на уровне 15%.

2.3.4 Сохранить показатель «задолженность к общей суммекапитала» на уровне до 40%.

2.3.5 Выделять на выплату дивидендов 25—30% чистого дохода.

2.3.6 Проводить политику приобретения других компаний,которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы.

2.3.7 Ликвидировать те направления деятельности, которые неприносят или не могут принести соответствующего дохода, или не вписываются встратегию компании.

Выделите из числа приведенных целей стратегические. К какойгруппе относятся другие цели?

3. Для привлечения новых групп потребителейэлектротехническая компания решила производить более надежные, чем уконкурентов, электробритвы. Потребовалось внедрение новых технологий.

Сформулируйте миссиюданной компании.

Задание 3. Стратегия Philips

Описание ситуации

Как заявляет компания «Royal Philips Electronics», ее миссия: «Мы улучшаем качество жизни людейпосредством своевременного внедрения новейших технологий».

Видение будущего компании следующее: «В мире, где присутствиетехнологий в повседневной жизни человека неуклонно растет, мы стремимся бытьведущим поставщиком решений в области заботы о здоровье, стиля жизни ипередовых технологий, открывающих дверь в мир будущего. Наша цель — статьнаиболее привлекательной компанией в своей индустрии для наших акционеров».

К ценностям компании относятся:

• удовлетворение нужд потребителя;

• выполнение обязательств;

• персональное развитие;

• взаимная поддержка.

Заявленная стратегия такова:

1) увеличить прибыль компании посредством размещения капиталав наиболее рентабельные проекты;

2) укрепить позиции бренда РЬШрз и закрепить наши основныедостижения в области здравоохранения, стиля жизни и технологий, с тем чтобыдалее расти и развиваться в выбранных категориях бизнеса и регионах;

3) строить и развивать конструктивные отношения как сделовыми партнерами, так и с клиентами и потребителями;

4) продолжать инвестирование научно-исследовательских работ исохранить наши сильнейшие позиции в области интеллектуальной собственности ипатентов;

5) укреплять и развивать наши основные направлениядеятельности;

6) улучшать производительность путем повышения мастерства исовершенствования бизнес-процессов.

Компания «RoyalPhilips Electronics» объявила о новой стратегии вотношении бренда компании, основанной на концепции «от сложного к простому».Задачей данной кампании является создать в умах и сердцах потребителей образединой, сильной корпорации — лидера в области заботы о здоровье, стиле жизни итехнологий. Чтобы донести этот образ до каждого потребителя по всему миру,«Philips» планирует инвестировать 80 млн. евро в мощную рекламную кампанию.

Господин Жерард Кляйстерли, Президент и Генеральный директоркомпании сказал: «Philips — не единственная технологичная компания, осознавшаянеобходимость трансформирования сложнейших технологий в простые в использованииустройства, но, я полагаю, мы первые, кто делает на это ставку и объявляет опринятии активных действий в этом направлении. Другие компании стремятсяпредстать более модными, ориентированными на молодежь и создают все болеесложные устройства. Мы выбрали другой путь — от сложного к простому».

«Легкость в использовании — это то, что люди ожидают отвысокотехнологичных устройств, будь то врач, работающий с современнейшиммедицинским оборудованием или рядовой потребитель, пользующийся DVD-рекордером. Принцип «отсложного к простому» одинаково применим во всех сферах нашей деятельности— в заботе о здоровье, стиле жизни или технологиях. В каждой из них вы найдетеустройства, которые служат иллюстрацией данного принципа, многие из них будутосвещены в нашей рекламной кампании. Нашей задачей является выполнениеобязательств в соответствии с новой политикой»,— заявил господин Кляйстерли.

«В соответствии с нашими новыми обязательствами ссегодняшнего дня будет изменен наш слоган «Изменим, жизнь к лучшему»,служивший нашей компании около десяти лет,— продолжил Ж. Кляйстерли.— Онвыражает наше постоянное стремление к развитию и высокому качеству производимыхтоваров и услуг. Этот девиз идеально подходил нам в то время, когда нашибизнес-подразделения пытались найти свой путь в рамках одной корпорации. Впоследние годы, по мере воплощения в жизнь стратегии «Philips»— единаякомпания», наша деятельность стала более направленной. Мы работаем дляразличных целевых групп, и настало время, когда мы можем найти индивидуальныйподход для каждой из них. И сейчас мы можем сказать, как именно мы намереваемсяразвиваться дальше».

Изменение политики в области бренда — одна из задач,поставленных перед руководством компании «Philips». «Мы стремимся статьстабильной, высокодоходной, ориентированной на рынок корпорацией,— как отметилЖерард Кляйстерли.— Мы вступили на новый путь, что повлечет за собой всебольшие и большие изменения по мере того, как мы будем воплощать в жизнь нашустратегию. У нас есть четкое представление о том, как мы будем развивать своюдеятельность не только в области заботы о здоровье, стиле жизни и технологиях,которые часто пересекаются между собой. В ходе грядущих преобразований мы планируемвыйти на новые рынки, создать новые категории продукции. Наша деятельность будетразвиваться и изменяться, и наша новая стратегия по развитию бренда разработанатаким образом, чтобы помочь нам пройти через эту стадию трансформаций. Новаякампания по позиционированию бренда привлечет внимание к изменениям,происходящим в компании «Philips», мы верим, что в скором будущем имиджкомпании «Philips» в умах и сердцах потребителей будет значительно отличатьсяот того, что мы видим сейчас и это будут положительные изменения»,— добавил Ж.Кляйстерли. Также господин Кляйстерли объявил о создании нового направлениявнутри компании, целью которого будет являться забота о здоровье иблагосостоянии потребителя.

Рекламная кампания

Для проведения данной рекламной кампании была выбрана целеваягруппа — это те 20% людей, которые совершают 80% покупок. Это люди с доходомвыше среднего, принимающие решения в той или иной области, в возрасте 35—55лет, а также категории А/В, которые разделяют общее недовольство излишнейсложностью высокотехнологичных устройств и приборов. «Эти люди принимаютрешения, касающиеся как их личной жизни, так и профессиональной деятельности, иэтот факт делает нас особенно заинтересованными в таких потребителях»,— говоритгосподин Андреа Рагнетти, Генеральный директор по маркетингу компании «Royal Philips Electronics», — человек, принимающий решение опокупке плоскоэкранного телевизора для дома, может оказаться руководителемотдела закупок медицинского оборудования местной больницы.

Мы хотим, чтобы данная рекламная кампания полностью соответствовалановой концепции «от сложного к простому». Наша цель — донестинаши идеи до потребителя на языке, который вы не ожидали от технологичнойкомпании, и в частности, от «Philips» — языке простом, четком и понятном,—продолжил А. Рагнетти.— Каждый рекламный ролик, а также рекламные вставкиявляются частью нашей концепции. Одно усиливает другое. Вот почему вы увидитепоследовательность различных анонсов в телевизионных рекламных блоках. Чтокасается печатных изданий,— вы сможете увидеть рекламу «Philips» сразу на шестиследующих друг за другом страницах. В современной рекламе подобного не делалеще никто».

Рекламная кампания, разработанная совместно с агентством DDB и медиа-байером «CARAT», освещает те технологии иустройства «Philips», характеристики которых отвечают новой концепции «отсложного к простому». Реклама будет размещена на телевидении, в печати и вИнтернет-изданиях в Нидерландах, Германии, Франции, Италии, Великобритании,США, Канаде и Китае. Общая стоимость кампании во второй половине 2004 года составит80 млн. евро. В процентном исчислении это сопоставимо с самыми крупными рекламнымикампаниями мира.

Кроме объявленной сегодня рекламной кампании, «Philips» создалновую версию интернет-сайта www.philips.com. Исходя из отзывов посетителей сайтаи проведенных исследований в этом направлении, структура сайта была значительноизменена, и стала более удобной для пользователей. Обновления затронуливеб-сайты компании более чем в 35 различных странах, и переведены на 23 языка.Вскоре изменения коснутся сайтов еще в 56 странах и будут переведены еще на 30языков мира.

Постановка вопросов:

1. В каком направлении меняется стратегический образкомпании?

2. Какиеконцепции представлений лежат в основе этого изменения?

3. Соответствует ли сформулированная миссия компаниипредъявляемым к подобного рода результатам деятельности? Насколько, на вашвзгляд, она удачна?

4. В чем заключается сущность новой стратегии в отношениибренда компании?

5. Охарактеризуйтепланируемую рекламную кампанию по развитию бренда «Philips».

6. Какой характер будет носить планируемая к реализации новаястратегическая линия развития компании (постепенного совершенствования,обновления деятельности или инновационного подхода)?

7. Отразитеосновные направления стратегического плана маркетинг фирмы.

8. Составьтесвой вариант возможного стратегического плана компании.

9. Созданыли условия для реализации планируемых стратегических изменений?

Занятие №7. Деловая игра «Разработка миссии организации»

Цель игры— отработатьнавыки создания и использования миссии на примере организаций банковской сферы.

Вводная информация.

Миссия показывает возможность осуществления деятельности, накоторую организация ориентируется с учетом трех важнейших факторов:

1) специфика потребителя:

2) особенности товаров или услуг;

3) наличие конкурентных преимуществ.

Без четкого осознания миссии долгосрочнаяконкурентоспособность немыслима. Миссия позволяет «увидеть организацию с высотыптичьего полета», поэтому плодотворен сам процесс ее обсуждения.

В ходе анализа предлагаемой информации участники деловой игрыдолжны оценить варианты миссий различных коммерческих банков и обосновать своюконцепцию с тем, чтобы обеспечить индивидуальность, узнаваемость каждого банкадля разнообразных клиентов.

Роли. Академическая группа делится на пять подгрупп. Первые четыре подгруппыпредставляют собой команду топ-менеджеров следующих коммерческих банков: «Фундамент-банк»,Автобанк, банк «Возрождение», Сбербанк России, НТБ.

Далее вам представлены примеры миссий различных компаний. Вамнеобходимо их прочитать и проанализировать.

1. Определение миссии

2. Условия успешной работы миссии

Стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Идентификация рынка как надсистема организации Роль, которую организация хочет играть в обществе

Определение потребностей рынка.

Позиционирование организации среди других участников рынка.

Ответ на вопрос, в чем заключается деятельность организации и чем она намерена заниматься Определение конкурентного преимущества организации Констатация философии и предназначения Стабилизация экономической и политической ситуации в стране Предвидение + кредо Отсутствие теневой экономики Основополагающий регламент управления организацией в целом и персоналом в частности Наличие сильной правовой и законодательной базы в государстве Атрибут открытой системы Ориентация миссии на общечеловеческие ценности и национальные особенности Отражение взаимодействия организации и внешней среды по закону единства и борьбы противоположностей Долгосрочность и стратегическая направленность миссии Реальный механизм обеспечения преемственности бизнеса, способного пережить его основателя Обобщающая идея, на которую равняются все составляющие организационной культуры Индивидуальная причина, по которой существует именно эта, а не другая организация

3. Последствия разработки миссии

4. Виды и примеры миссии

Наличие миссии превращает организацию в открытую социально-экономическую систему

Миссия как «общечеловеческое предназначение»:

Как наиболее долгосрочная цель организации миссия позволяет разумно распределять усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса

• компания «Филипс» — «изменим жизнь к лучшему»

Миссия — это необходимое условие перехода от кризисного стиля управления (достижение и/или сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития) • компания «Аптеки 36,6» — «нести здоровье и красоту людям» Миссия помогает организации занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал

Миссия — главная стратегическая цель:

Миссия создает условия для перехода от менеджмента «здравого смысла» к профессиональному корпоративному менеджменту

• компания «АТ&Т» — «мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время и везде»

Благодаря миссии через построение дерева целей и стратегии, а также перечня направлений деятельности организация может определиться с перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения

• «Аэрофлот» — «построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России»

Миссия создает основу для формирования базовых корпоративных регламентов: положения об организационной структуре, положениях о подразделениях и должностных инструкциях

Миссия — национальная идея:

Миссия предоставляет субъектам внешней среды объективную информацию о таких аспектах, как: предназначение организации, средства, которые она использует в своей деятельности, ресурсы, которыми располагает, имидж, который формирует, коммуникативные средства, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями

• компания «Microsoft» — «компьютер на каждом столе и в доме»

Миссия способствует единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей субъекта хозяйствования и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутриорганизационного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики организации

• компания «Nokia» — «соединять людей»

Миссия — рекламная акция:

• консалтинговая компания «IBG» — «с помощью современных технологий управления информацией способствовать как российским, так и международным компаниям, государственным предприятиям и организациям в достижении качественного уровня эффективности»

• компания «ПетроАльянс» — «предоставляем своим заказчикам надежный, высокотехнологический, качественный и экономически эффективный сервис»

Постановка задачи:

1. Сформулируйтемиссию, стратегические цели, стратегию и задачи банка.

2. Составьте план мероприятийпо стратегическому развитию банка.

3. Разработайтеорганизационную структуру управления банка.

4. Какиеконкурентные преимущества существуют в вашем банке. Объясните.

По окончании работы представитель из команда докладываетрезультаты.

Преподаватель подводит итоги игры, указывает на допущенныенедочеты, оценивает результаты работы группы.

Занятие № 8. Виды и характеристикастратегий организации

Вопросы для обсуждения:

1. Виды стратегиии их характеристика.

2. Сущностькорпоративной стратегии, функциональной и операционной стратегии и других.

3. В чемзаключается управление процессом формирования стратегии.

4. Перечислитефакторы, определяющие выбор стратегии.

5. Подходы квыбору экономической стратегии фирмы.

Задание 1

Описание ситуации.

Ниже в случайном порядке перечислены элементы так называемойпирамиды создания стратегий. Требуется:

а) определить место каждого элемента в указанной пирамиде;

б) поместить элемент в соответствующую клетку пирамиды;

в) в случае необходимости дать элементу обобщенное название(например, «цель отдела маркетинга / цель функциональной единицы»).

Перечень элементов пирамиды:

· цель корпорации;

· функциональнаястратегия;

· миссиярегионального менеджера функциональной единицы хозяйственного подразделения;

· деловаястратегия;

· стратегиякорпорации;

· миссиякорпорации;

· операционнаястратегия;

· цели отделакадров функциональной единицы хозяйственного подразделения;

· целихозяйственного подразделения.

Пирамида создания стратегии корпорации

Уровень

Задачи разработки стратегии

разработка миссии установление целей разработка стратегии Уровень 1 Корпорация Уровень 2 Хозяйственные подразделения Уровень 3 Функциональные единицы Уровень 4 Операционные единицы

Вопросы

1. Можно лиутверждать, что в разработке стратегии участвуют только руководители фирмы?

2. Перечислитефакторы, влияющие на стратегический выбор руководителей фирмы.

Задание 2

Описание ситуации.

К числу основных подходов к разработке стратегии относятсячетыре:

· главныйстратегический (стратегия разрабатывается руководителем);

· делегированияполномочий;

· совместный;

· инициативный.

Постановка задачи. На основании приведенного ниже перечняхарактеристик, перечисленных в случайном порядке, заполните нижеприведеннуютаблицу: «Сравнительная характеристика основных подходов к разработкестратегии».

Перечень характеристик:

а) в разработке принимают участие менеджеры, которымпредстоит выполнять стратегию, согласованность стратегии;

б) опасность несогласованности стратегий, исходящих из разныхчастей организации; необходимость дополнительных усилий по согласованиюпредложений;

в) ограниченный круг лиц, привлеченных к разработке;

г) широкое участие менеджеров всех уровней; возможность уруководителей широкого выбора стратегических решений;

д) единое руководство разработкой; согласованность элементовстратегии;

е) отсутствие реального стратегического руководства;второстепен-ность стратегического планирования; ориентация на текущие цели;

ж) побуждает менеджеров нужных уровней к проявлению инициативы;

з) стратегия может быть компромиссом, опасность образованиякоалиции со своими интересами.

Сравнительная характеристика основных подходов к разработкестратегии

Наименование подхода

Достоинства

Недостатки

Главный стратегический Делегирования полномочий Совместный Инициативный

Задание 3

Ситуация1

В основе стратегии фирмы — проникновение в другие отраслипроизводства. Данная стратегия используется для того, чтобы организация нестала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственногоподразделения. Фирма, располагая большими капиталами, полученными в основнойсфере бизнеса, рассматривает эту стратегию как наиболее подходящий путь дляинвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно в связи с тем, чтодальнейшая экспансия в основной сфере бизнеса ограничена. При ее осуществлениифирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала иищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом икоммерческом плане, с целью добиться эффекта синергизма и осваивает виды деятельности,не связанные с ее традиционным портфелем, с целью обновления портфеля.

Определите, какую стратегию реализует фирма, и уточните ееварианты, связанные с получением эффекта синергизма.

Ситуация 2

Одному из направлений деятельности фирмы соответствуетбизнес-область, которая в прошлом получила относительно большую долю рынка.Однако со временем рост заметно замедлился. Данное направление — «звезда» впрошлом — в настоящее время обеспечивает фирме достаточную прибыль для того,чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции.

Определите, к какому типу относится данное направление, идайте характеристику потока денежной наличности в бизнес-области.

Ситуация 3

В деловом портфеле фирмы есть бизнес-область с относительнонебольшой долей на рынке в медленно развивающейся отрасли. Поток денежнойналичности в этой области незначителен. Любой шаг фирмы, связанный с попыткойзавоевать большую долю рынка, вызывает немедленно контратаку доминирующих вэтой области конкурентов. Только мастерство менеджеров позволяет фирмеудерживать свои бизнес-позиции.

Определите, к какому типу относится данное направление икакова должна быть стратегия в отношении него.

Ситуация 4

Одно из направлений деятельности фирмы относится к новойбизнес-области, занимающей относительно большую долю бурно растущего рынка,операции на котором приносят высокие прибыли. Эта бизнес-область являетсялидером своей отрасли и приносит фирме высокий доход.

Определите, к какому типу относится данное направление и типстратегии в отношении него.

Ситуация 5

Данному направлению деятельности фирмы соответствуетбизнес-область в растущей отрасли, но занимающая относительно небольшую долюрынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестицийс целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпыроста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствоватьэтому росту. Однако эта бизнес-область с большим трудом генерирует доход фирмыиз-за своей небольшой доли на рынке.

Определите, к какому типу относится данное направление икаковы его перспективы.

Ситуация 6

Согласно А. Томпсону и А. Стрикленду анализ стратегийдиверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из следующихвосьми шагов, перечисленных в случайном порядке.

Проранжируйте эти шаги:

а) построение портфельной матрицы БКГ и (или) МсKinseyдля стратегической оценкихозяйственного портфеля компании;

б) оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого изхозяйственных подразделений;

в) определение того, какие именно виды деятельности имеютважные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственногопортфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развитияи стратегии материнской компании;

г) анализ текущей стратегии;

д) ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетностиинвестирования;

е) использование результатов предшествующего анализа дляразработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельностикорпорации в целом;

ж) ранжирование различных хозяйственных подразделенийкомпании по результатам их прошлой деятельности и прогнозным оценкам ихбудущего развития;

з) оценка привлекательности каждой отрасли, представленной вхозяйственном портфеле компании.

Задание 4

Анализ ситуации

Фирма СТР была создана в 1997 г. несколькими энтузиастами, занимавшимися «челночной» деятельностью — мелкооптовым импортомсантехники. К руководству фирмой пришел бывший руководитель крупной оптовойкомпании, имевший богатый опыт менеджера в области внешнеэкономическойдеятельности и оптовой торговли.

Объединив свои ресурсы, компаньоны начали активнуюдеятельность по продаже сантехники. В клиентскую базу входили в основном мелкиеторговцы, реализующие сантехнику на строительных и мелкооптовых рынках крупныхгородов. Также осуществлялся развоз заказанной продукции на территории Москвы.Этот период был очень благоприятным для продавцов: высокий уровень спроса инаценок обеспечивал большую прибыль.

Благоприятная ситуация для бизнеса сложилась в условияхотсутствия сильных конкурентов на рынке и предопределила избыточностьпроведения маркетинга и разработки специальной стратегии. Объем продаж быстроповышался, товарооборот увеличивался, росла численность работников фирмы.

Во второй половине 1998г. сложившаяся экономическая ситуацияв России серьезно осложнила ведение бизнеса. И тогда руководством СТР былопринято нетривиальное стратегическое решение. В то время, когда большинствофирм из-за дефолта прекратило активную деятельность, СТР пошла на смелый шаг иувеличила заказы на поставку товара от иностранных поставщиков, чем укрепиласвой авторитет и получила дополнительные торговые привилегии. В 1999 г. товарооборот увеличивался, однако одновременно росла и конкуренция. В этой ситуациируководство фирмы оказалось перед стратегическим выбором: либо получениемаксимальной прибыли при минимальных собственных затратах (без совершенствованияструктуры, маркетинга, сервиса и расширения ассортимента), либо создание целостнойсистемы оптовой продажи сантехники, максимально удовлетворяющей потребностиклиентов. Стратегический выбор был сделан в пользу второго варианта.

Осуществлению задуманного мешал целый ряд факторов: низкаяквалификация сотрудников, неспособность принимать правильные маркетинговыерешения, недостаточная рентабельность предприятия — как следствие отсутствияанализа рынка и дефицита объективной финансовой информации. Руководствупришлось активно заняться стратегией развития фирмы, делая упор на обучениеперсонала. (Усилия по развитию СТР в 2001—2002 гг. дали ощутимые результаты:объем продаж увеличился в 3 раза, количество работающих достигло 130 человек,были открыты три филиала и Интернет-магазин, оптовыми продажами сантехники былаохвачена вся территория России.

В 2002 г. значительный сегмент рынка сантехнической продукцииоказался оккупирован дешевой продукцией китайского производства. Агрессия фирм,торгующих китайской продукцией, подпитывалась возможностями низких закупочныхцен. В то же время среди поставщиков продукции европейского производстванаметилась тенденция формирования олигополистического рынка. Формированиюолигополистической структуры рынка способствовал рост таможенных пошлин и платежей.Он создал ощутимый инвестиционный барьер вхождения на рынок: средний оптовикдолжен был оплачивать в предварительном порядке таможенные платежи наимпортируемое сантехническое оборудование, которые выросли в 5 раз.

В условиях резкого повышения ввозных таможенных пошлин нарынке остались только относительно крупные компании, которые смогли выдержатьстоль сильно изменившиеся таможенные правила и которые обладали необходимымифинансовыми ресурсами.

Одновременно с формированием олигополистической структурырынка началась активная диверсификация бизнесов его участников. Многие продавцысантехники стали предпринимать шаги по расширению предлагаемой номенклатуры,внедряясь на смежные рынки строительных принадлежностей, инструментов иматериалов. В этом проявилась горизонтальная диверсификация.

Завоевание новой территории оказалось нелегким. Строительныйрынок имеет несколько иную структуру и определяется долгосрочными постояннымихозяйственными связями, которые выстраиваются по законам, далеким от законовконкурентного рынка. В него очень трудно внедриться, он характеризуетсядовольно высокими барьерами входа. Поэтому горизонтальная интеграция в рядеслучаев была не очень удачной.

В поиске собственных конкурентных преимуществ руководствофирмы СТР обратило особое внимание на собственную корпоративную культуру.Центральным моментом ее формирования в последние годы стала трансформация фирмыв обучающуюся организацию. В процессе формирования фирмы СТР как обучающейсяорганизации на всех ее уровнях стали применяться контрольные показателиобучения сотрудников, их знаний, умений и навыков в работе с клиентами,ежегодных объемов времени обучения. В практику работы СТР вошли современныеметоды обучения: активное обучение на рабочих местах, деловые игры, тестирование.Важным средством формирования позитивной культуры фирмы СТР стало установлениеспециальных критериев приема на работу; одним из них — обучаемость людей.

Развитие экономической деятельности фирмы потребовалоперехода от простого сопровождения товара «поставщик — покупатель», гдевнимание сосредоточено на транспортировке товара, его хранении и продаже, квыполнению таких важнейших функций, как маркетинг, финансирование,аналитическая обработка данных, участие в составлении заказов. Усложнениеработы выдвинуло новые требования в отношении личных способностей и знанийуправленческого персонала. Были определены возможные пути решения этойпроблемы.

Другим направлением поиска конкурентных преимуществ явилосьприменение метода финансового замещения для дополнительного инвестирования взакупку товара и расширения его ассортимента, а также для ускоренияоборачиваемости финансовых средств с уменьшением издержек. С этой цельюаналитическим отделом были сделаны расчеты по определению сроков реализациитоваров каждого поставщика. Выявили поставщиков-конкурентов с аналогичнойпродукцией. Был составлен план мероприятий, в котором учитывались особенностипоставщиков и конечная цель переговоров с ними. Определили план поэтапныхпереговоров с каждым поставщиком для получения от них дополнительных привилегий.Отдел маркетинга усилил контроль за деятельностью конкурентов, покупающих товару общих поставщиков, с целью использования этой информации для переговоров. Изменилитранспортную логистику: привели в соответствие с реализацией продукции срокидоставки, объемы и ассортимент товаров. Открыли несколько филиалов, где принеобходимости можно быстро увеличить складские площади. Применение методафинансового замещения значительно усилило конкурентоспособность фирмы. Фирма СТРвнедрила в практику своей работы ряд элементов менеджмента знаний.

Примером может служить каталог маркетинговых решений вфирме СТР, сконцентрировавший формализованный и нормативно закрепленный опытменеджеров фирмы. Такая формализация позволяет каждому работнику в своей работес клиентами опираться на решения, выработанные коллективом в течение всейистории развития фирмы. Каталог стал хранилищем корпоративных знаний, которыебыли накоплены в предыдущие годы. Одновременно он используется торговымименеджерами фирмы как инструмент для принятия управленческих решений. Вкаталоге в форме таблицы, учитывающей воздействия внешних и внутренних фактороврынка и фирмы, представлены варианты маркетинговых решений. Он являетсяоткрытым, так как постоянно учитывает опыт, извлеченный из научных источников иреальной торговой деятельности фирмы для всего управленческого персонала. Каталогполезен прежде всего тем, что, помимо собственно маркетинговых решений, в немпоказываются этапы принятия решений и необходимая для этого информация.Занесение в каталог новых маркетинговых решений материально стимулируется ивлияет на результаты аттестации сотрудников фирмы.

Наряду с каталогом маркетинговых решений в деятельности фирмыСТР стал применяться математический инструмент корпоративного знания — такназываемый калькулятор менеджера. Он разработан в помощь менеджеру дляоперативного принятия решения по уровню скидки, предоставляемой клиенту поопределенной позиции товара. Величина скидки постоянно соотносится с объемомпродаваемого товара с целью увеличения или сохранения размера валового дохода.В рамках стратегического управления на фирме СТР были определены основныенаправления финансово-экономической устойчивости и конкурентоспособности вусловиях изменения параметров среды функционирования. Это:

· формированиеобучающейся организации;

· целенаправленноеувеличение интеллектуального капитала на основе менеджмента знаний;

· организацияплотного потока инноваций, в том числе управленческих и финансовых;

· формированиепозитивной культуры предприятия;

· использованиеновых методов маркетинга в практике работы оптовых торговых предприятий.

Вопросы для анализа

1. Какую основную конкурентную стратегию применяет фирма СТР?

2. Каковы основные факторы конкурентоспособности фирмы СТР? На какомрынке — совершенной конкуренции или олигополистическом — действует фирма СТР?

3. Согласны ли вы с тем, что современные теорииконкурентоспособности применимы только в условиях развитого рынка стран Запада?

Задание 5

Обсуждение ситуации

40 лет Можайский молокозавод (ЗАО «Завод стерилизованногомолока «Можайский»») монопольно использовал одну из самых«ностальгических» для значительной части населения России торговых марок —«Можайское молоко». В 2000 г. за популярный бренд началась жестокая борьба.Один из крупнейших российский производителей лимонадов АО «Бородино» (такжебазирующееся в Можайском районе Московской области) с помощью МосковскогоСбербанка решил запустить производство молока под этой маркой.

В Москве и за ее пределами молоко Можайского завода, котороес советских времен продается в прозрачных пол-литровых бутылках, прославилосьтем, что благодаря особой технологии обработки хранилось шесть месяцев. Всоветское время такого молока больше нигде не делали. Кроме того, надпись«Можайское» на этикетке гарантировала покупателю, что перед ним цельное, а непорошковое молоко. Теперь полугодовой срок хранения не редкость, но «Можайское»сохранило характерный вкус, уникальный желтоватый цвет и до сих пор разливаетсяв традиционные бутылки.

АО «Бородино», сохраняя привычный бренд, решило использоватьего по-новому. В компании стали разливать молоко в пакеты Combiblokоткидной крышкой. По словам генеральногодиректора АО «Бородино» Т. Иванова, перед разливом в пакеты молоко должно былопроходить термическую обработку при более низкой температуре, чем необходимодля разлива в бутылки, а значит, лучше сохранять природные свойства. Во всем,кроме упаковки, «Бородино» запланировало придерживаться традиций, включаязакупку сырья исключительно в хозяйствах Можайского района. Здесь производилось70 т молока в сутки, их которых 20 т покупал Можайский молокозавод. Теперь«Бородино» вознамерилось скупать остальные 50 т. до последней капли.

При этом «Бородино» решило вступить с Можайским заводом впрямую конкуренцию по цене. Литровый пакет молока «бородинского» разлива стоитв розницу 14—15 руб. Поллитровая бутылка «Можайского» стоит в московскихмагазинах 6—8 руб. в зависимости от сорта.

На Можайском молокозаводе новый пакет АО «Бородино»восприняли в штыки. «Молоко под маркой «Можайское» пытались выпускать и раньше— в других регионах. И мы добивались, чтобы эти предприятия прекращали выпуск,— сообщил директор завода Валерий Козлов. — Мы будем возражать против того,чтобы «Бородино» называло свое молоко «Можайским». Патент на товарный знак«Можайское молоко» мы получили около трех лет тому назад».

Однако Т. Иванов настаивал, что патента на сам товарный знаку молокозавода нет: «Они зарегистрировали только технические условия производства,а это, согласитесь, совсем другое дело».

Иванов сумел заручиться серьезными, по меркам местного рынка,инвестициями в свой проект. Из необходимых 1,2 млн. долл. 1 млн. согласилсяпредоставить Московский Сбербанк. Остальное — собственные средства АО «Бородино»,которые компания вкладывает в налаживание связей с 16 местными хозяйствами,контроль качества и производство творога и сметаны под «можайской» маркой.Сегодня АО «Бородино» Можайского района Московской области выступает в ролиглавного предприятия и владеет контрольными пакетами акций входящих в негосамостоятельных предприятий. Оно наделено функциями определения общей стратегиипроизводственно-экономического развития, координации и финансового контроля. АО«Бородино» известно, прежде всего своим лимонадом и слабоалкогольныминапитками. У компании три завода — по разливу безалкогольных и слабоалкогольныхнапитков, производству консервов (тушенки и овощей) в Калуге, а также джемов икондитерских изделий в Москве.

Известные марки «географического» происхождения частоиспользуют несколько компаний. Например, пиво «Жигулевское», самое популярноепиво в Советском Союзе, производилось в разных городах. В свое время в Боржомилицензию на разлив и продажу минеральной воды получили семь фирм. Масло под маркой«Вологодское» без конфликтов производится на двух предприятиях — Вологодскомопытном заводе Всероссийской академии молочного хозяйства и Вологодскоммолочном заводе. Но в случае с АО «Можайское молоко» мирного сосуществования,похоже, не будет.

Вопросы для обсуждения

1. Для какой из компаний выбор данного продукта — это выборконкурентной стратегии, а для какой — портфельной? Создает ли это преимуществадля конкретной организации или предпосылки к определенному варианту разрешенияконфликта?

2. Спроектируйте ваш вариант разрешения конфликта. Постарайтесьпонять, как на самом деле он развивался дальше и чем мог завершиться.

3. Какие похожие конфликты происходили с участием хозяйствующихсубъектов в вашем регионе?

Задание 6

Анализ ситуации

Московская фирма «Контакт» существует всего 7 лет, тем неменее за это время она завоевала доброе имя у потребителей. Основным видомдеятельности предприятия является производство, реализация и установкадеревянных и металлических дверей.

Конкурентами «Контакта» являются ТПФ «Мир дверей» и ООО«Дверной альянс».

«Дверной альянс» занимает лидирующие позиции на рынкеЦентрального региона России, активизируя свою деятельность на всехтерриториальных сегментах. «Мир дверей» акцентирует свое присутствие на рынкеМосквы и Московской области. На Московском сегменте емкость рынка существеннобольше, чем представленная на нем продукция конкурентов. Поэтому сегодня фирма«Контакт» работает в Москве.

В перспективе она предполагает выйти на рынки Центральногорегиона за пределами Московской области, поскольку даже однократный выход напотребителей за пределами столицы и области был для фирмы весьма удачным.Деятельность «Контакта» за последние три года характеризуется такими цифрами.Выручка от реализации товаров и услуг в 2002 г. составила 13 млн 510 тыс. руб., в 2003 г. — 10 млн 371 тыс. руб., в 2004 г. — 16 млн 266 тыс. руб.

Прибыль соответственно по годам — 3 млн 665 тыс. руб., 1 млн383 тыс. руб. и 830 тыс. руб.

Рост объема продаж в 2004 г. был достигнут за счет снижения реализационных цен, что сказалось на себестоимости. Ее уровень имеет тенденцию кувеличению: в 2002 г. доля себестоимости в объеме продаж составляла 72,9%, в 2003 г. — 86,7%, а в 2004 г. — 84,9%. Именно этим прежде всего объясняется снижение прибыли.

Такое положение не может устроить руководство фирмы. Перед нимстоит задача изменить сложившуюся ситуацию. Для того чтобы осуществить процессформулировки стратегии фирмы «Контакт», необходимо проанализировать выявленныестратегические факторы с учетом текущей ситуации и возможных действийконкурентов (табл. 2.1, 2.2).

Вопросы для обсуждения

1. Какая стратегия использовалась фирмой «Контакт» и почему онаоказалась неудачной?

2. В настоящее время фирма имеет линейную производственнуюструктуру. Основными звеньями управления являются: директор, его заместители покоммерческим вопросам и по производству, главный технолог, главный бухгалтер иначальник производственного участка. Какие изменения организационной структурынеобходимо произвести прежде всего?

3. Какие стратегии должны быть разработаны руководством фирмы длятого, чтобы не потерять финансовую устойчивость и выдержать конкуренцию нарынке?

4. Проанализируйте SWOT – анализ фирмы «Контакт». Сделайте выводы.

SWOT- анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее возможностейи угроз

Стратегические факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Внутренние факторы

Внешние факторы

S — силы:

• отработанные схемы снабжения;

• высокий производственный потенциал;

• нет зависимости от заемных средств;

• эффективное управление издержками

W — слабости:

• отсутствие чётких целей и стратегии фирмы;

• отсутствие явных конкурентных преимуществ;

• слабая система продвижения;

• отсутствие исследований рынка

О — возможности:

• достаточная емкость рынка;

• наличие потенциала роста объема услуг;

• достаточный финансовый потенциал

Поле силы и

возможности (S&W)

Поле слабости и

возможности(W&O)

Увеличение доли рынка, рост объемов продаж, рост прибыли за счет низких издержек. Разработка конкурентной стратегии и организация маркетинга за счет собственных финансовых ресурсов

Т — угрозы:

• неблагоприятное изменение налогового законодательства; .

• изменение цен у конкурентов.

Поле силы и угрозы (S&T)

Поле слабости и угрозы (W&T)

Потеря рыночных позиций в связи с активизацией конкурентов Отсутствие роста объемов продаж и прибыльности при росте цен у конкурентов и снижение объемов и прибыльности при снижении цен у конкурентов даже при низких издержках

Стратегии и возможные действия основных конкурентов ООО «Контакт»на рыночном сегменте

Компания

Позиции на

целевом

сегменте

Стратегии

Конкурентные ходы

Обслуживает рыночную

нишу

1. Стратегия

специализации.

2. Стратегия

обслуживания

нескольких ниш

Потребительская специализация; ценовая специализация; специализация на определенных продуктах; выход на другие целевые сегменты. ООО «Дверной альянс»

Лидер

рынка

1. Расширение

общего объема

рынка.

2. Увеличение

доли рынка.

3. Оборона лидирующей позиции.

4. Повышение

производительности труда

Привлечение новых потребителей; поиск новых возможностей реализации; повышение интенсивности продаж; завоевание потребителей конкурентов; завоевание конкурентов; завоевание преданности

потребителей; совершенствование структуры затрат; снижение постоянных и переменных затрат; совершенствование ассортимента и повышение ценности; оборонные и наступательные действия

ТПФ «Мир дверей» Претендент на лидерство Наступательная стратегия Лобовая атака; фланговая атака; атака с целью окружения; обходные маневры; партизанская война

Занятие № 9. Разработкастратегического плана развития организации

Вопросы для устного обсуждения

1. Основные этапы развития внутрифирменною планирования.

2. Функции и преимущества стратегического планирования.

3. Основные виды планов.

4. Долгосрочное и стратегическое планирование.

5. Процесс стратегического планирования.

6. Задачи специалистов по стратегическому планированию.

Задание 1

Описание ситуации.

На рисунках представлены модели стратегического планирования.Вам необходимо проанализировать, определить все плюсы и минусы и составить своюмодель планирования.

Рис. 9. 1. Модель процесса стратегического планирования

Рис.9.2 Модель процесса стратегического планирования

Задание 2

Описание ситуации

Комбинат «Северсталь» — одно их крупнейших в Россиипредприятий черной металлургии. Среди комбинатов с полным металлургическимциклом и производственными мощностями более 1 млн. т в год он занимает второеместо после Магнитогорского.

Среднемесячная заработная плата значительно вышесредне-отраслевой. «Северсталь» участвует в АО «Карельский окатыш» (бывшийКостомукшский горно-обогатительный комбинат) — ему принадлежит 31% акцийкомбината. С одной стороны, такое вложение кажется невыгодным: Костомукшскийкомбинат испытывает большие финансовые затруднения. С другой — г. Костомукшаявляется основной сырьевой, базой череповецких металлургов, и владение крупнымпакетом акций позволяет «Северстали» влиять на стоимость закупаемого сырья.Кроме того, «Северсталь» имеет долевое участие в 19 акционерных обществах.

Основная продукция предприятия — сталь, чугун, прокат, гнутыепрофили, стальное литье, продукты коксохимического производства и товарынародного потребления (эмалированнаяпосуда, миксеры, кофемолки,стиральные машины, сельскохозяйственная продукция).

Основной объем стали производится на мартеновских установках,что обусловливает недостаточно высокое качество продукции. АО «Северсталь»планирует переоборудовать мартеновские установки в двухванные прямоточныеагрегаты с более низким удельным расходом топлива и огнеупоров. Сооружаютсятакже установки непрерывной разливки стали, что позволит комбинату получить до 5,8млн. т годной литой заготовки в год.

Энергозатраты на 1 т готового проката на 20—30% превышаютаналогичный показатель металлургических предприятий Японии и Германии.Структура затрат на производство продукции российской черной металлургии, вотличие от развитых стран, характеризуется низкой долей заработной планы (она в2,5 раза ниже, чем в Японии и Германии, в 3 раза ниже, чем в США). Транспортныерасходы, наоборот, занимают все больший удельный вес.

Себестоимость производства стали комбинату удается поддерживатьпока на приемлемом уровне за счет наибольшего в отрасли удельного расходаметаллолома на 1 т стали. Металлургический комплекс России работает в условияхсокращения потребления на внутреннем рынке черных металлов. Объем поставокметаллопродукции в страны СНГ уменьшился вдвое. Безусловно, экспорт в ближайшеевремя останется основной статьей доходов металлургических предприятий, но помере выхода страны из кризиса недозагруженные мощности металлургическихкомбинатов будут задействованы в целях удовлетворения внутренних потребностей.Структура спроса претерпела определенные изменения. Наибольшим спросом сталапользоваться листовая, в том числе оцинкованная сталь. Одна из вероятных причин— значительная эффективность экспорта именно этого вида продукции. Уменьшилсяспрос на некоторые высококачественные виды проката и инструментальную сталь всвязи с сокращением заказов оборонной и авиакосмической промышленности. Впоследний год наблюдался устойчивый спрос на все виды строительного металла,причем в большей мере на мелкие партии товара.

Сбыт готовой продукции осуществляется двумя способами: черезпосреднические торговые организации и путем установления прямых связей спотребителями. Комбинату более выгодны прямые связи, обеспечивающие болеебыстрый сбыт и нередко предоплату поставок. Торговцы же, наоборот, предпочитаютработать с комбинатами через посреднические фирмы, стремясь обеспечитьстабильность поставок и более низкие цены (посредникам предусматриваются скидкидо 10-15%).

С учетом технической оснащенности лидером в отрасли выступаетНоволипецкий комбинат, не использующий в производстве мартеновские установки.Наибольшее количество мартеновских печей имеет Магнитогорский комбинат. Потехническому развитию АО «Северсталь» находится на среднеотраслевом уровне,однако по объемам производства лидирует среди других металлургическихпредприятий, уступая в производстве кокса только Магнитогорскому и Липецкомукомбинатам.

Магнитогорский комбинат, несмотря на свои размеры, теряетлидирующее положение в отрасли. На первое место выходит АО «Северсталь». Егореальными конкурентами могут стать лишь Нижнетагильский и Новолипецкийкомбинаты, быстро наращивающие объемы реализации и повышающие качествопродукции.

В то же время, если сравнить финансовое состояние компании сНижнетагильским и Новолипецким комбинатами, то оно более предпочтительно. Еслив результате проводимой модернизации производства удастся понизитьсебестоимость продукции, сохранив при этом объемы продаж, то предприятие можнобудет с уверенностью назвать «флагман отрасли».

Примечание. Основу металлургической промышленности составляютгорно-рудная и угольная отрасли, которые явно недостаточно инвестируются.Металлургические комбинаты испытывают дефицит коксующихся углей. Предприятияугольной промышленности предпочитают продавать хорошо спекающиеся марки угляиностранным предприятиям, совместным предприятиям, коммерсантам за «живые»деньги.

Из-за изменения структуры спроса (свертывание заказовоборонной и авиакосмической промышленности) снизилось качество стали исократилось производство высококачественного проката.

Технический уровень производства в отрасли тоже оставляетжелать лучшего. Удельный вес электростали в общем ее производстве по Россиисоставляет 56%, тогда как в развитых странах — 95-100%.

Напряженное финансовое состояние металлургических комбинатови недостаток оборотных средств привели к увеличению просроченной задолженностипоставщикам сырья и энергии.

Черная металлургия отличается высокой капиталоемкостью идлительными сроками окупаемости проектов. Хронический дефицит капиталовложенийсдерживает реализацию программы реконструкции и модернизации отрасли. В рамкахФедеральной программы технического перевооружения и развития металлургии вРоссии предусматривалось привлечь в металлургию 24 млрд руб. и 10,6 млрд долл.В 2004 г. расчетная потребность отрасли в капитальных вложениях составляла 9,6млрд руб. Валютные кредиты предприятий в основном будут оплачиваться за счетвыручки от внешнеторговой деятельности. Данная программа предусматривала изначительное повышение качества продукции.

Постановка задачи. Выступая в качестве эксперта, проведите разработкустратегического плана предприятия АО «Северсталь» на краткосрочный исреднесрочный периоды по следующим этапам:

1) определение целей организации;

2) анализ внешней и внутренней среды;

3) анализ стратегических альтернатив;

4) выбор стратегии и тактики перспективного развитияпредприятия по основным видам деятельности.

Задание 3

Обсуждение ситуации

Вечером 30 декабря генеральный директор Сургугского газоперерабатывающегозавода Александр Рязанов после поздравления трудового коллектива с наступающимНовым годом никак не мог забыть тишины, которая сопутствовала его поздравлению.Никто из присутствующих на собрании, как обычно, не шутил, не чувствовалосьожидания праздника. Александр Рязанов понимал, что тому были веские причины. Вновый год завод входил с крайне серьезными проблемами.

Построенный 10 лет назад и оборудованный на основе поставоктехнологических линий японской компании «Джапан стил уорккс».Сургутскийгазоперерабатывающий завод первую половину периода своей деятельности былпередовым в отрасли. Основной продукт — сухой отбензиненный газ — имелнадежного потребителя — крупнейшую в мире, работающую на попутном газеСургутскую ГРЭС.

В продукции завода нуждались многочисленные нефтехимическиепредприятия, в том числе из Уфы, Нижнекамска, Перми, а также из Белоруссии,Украины. Однако период легкой жизни закончился. Старение ханты-мансийскихместорождений, на которые традиционно был ориентирован завод, вынудилонефтяников применять сложные химические способы увеличения отдачи пласта.Получаемый заводом попутный газ стал поступать с сероводородом, что увеличилостоимость его переработки и главное резко усилило коррозию основноготехнологического оборудования. «При таких темпах износа, — думал Рязанов, —через 5—6 лет нужно полностью заменять основные фонды завода. А это как минимум— 100 млн долл.». К технологическим добавились и финансовые проблемы. Вотсутствии нормальных финансовых взаимоотношений с покупателями продукциизавода трудно было винить самих этих покупателей, ту же Сургутскую ГРЭС. Онасама оказалась в таком же положении и не получала денег за реализуемуюэлектроэнергию от своих клиентов. Рост железнодорожных тарифов ударил по второйосновной номенклатурной позиции завода — производстве и продаже сжиженныхгазов. Доставка их, например, в Уфу по железной дороге более чем в 2,5 разаувеличивала исходную цену продукции завода. А что говорить о возможных продажахв Белоруссию или на Украину? Удорожание транспортировки сжиженного газапрактически закрыло европейский рынок для Сургугского завода.

Еще раз проанализировав сложное состояние своего завода,Рязанов пришел к выводу — нужно менять стратегию развития!

Вопросы

1. Проведите анализ существующей управленческой стратегиизавода.

2. Какую новую стратегию выбрал генеральный директор А. Рязанов?

Примечание. В новом году завод начал развивать небольшие по его масштабампроизводства по выпуску пива, соков, газированных напитков, продуктовмясопереработки. Была приобретена также сеть розничных магазинов в Сургуте дляреализации своей продукции. В результате только реализация соков обеспечиваетзаводу ежемесячно от 2 до 3 млрд руб.

Совместно с «Шелл» и «Хаймонт» Сургутскийгазоперерабатывающий завод организовал строительство установки по производствуполипропилена на базе Уфимского НПЗ (доля Сургут-ского завода составляет 28%).Необходимые инвестиции (около 7,5 млн долл.) получены за счет налоговогокредита из окружного (регионального) бюджета. В счет своей доли завод будетполучать чистый полипропилен, из которого планируется производить геотекстиль иагрополотно. В результате данной технологической цепочки планируется строительствоцеха по производству ковровых изделий.

Задание 4

Упражнение 1. На фирму пришел новый руководитель. И хотя в организации ужеимелся план, разработанный в прошлом году его предшественником, новый боссначал свою деятельность с разработки стратегического плана. Правильны ли былиего действия?

Упражнение 2. Электронная фирма имеет переменные затраты 14 руб. наизделие и продажную цену 2800 руб. Постоянные затраты составляют 392 тыс. руб.Текущий объем выпуска 30 тыс. изделий. Фирма может существенно улучшитькачество товара, увеличив постоянные затраты до 168 тыс. руб. Переменныезатраты увеличатся до 168 руб., резко возрастет выпуск продукции (до 50 тыс.изделий более высокого качества). Все это будет способствовать повышениюконкурентоспособности организации.

Должна ли фирма вносить коррективы в имеющийся стратегическийплан?

Упражнение 3. Положение крупного предприятия во всех отношенияхстабильно, а будущее безоблачно. Следует ли при стратегическом планированииисследовать стратегии конкурентов, если учесть, что затраты на исследованиясоставляют 2% прибыли?

Задание 5.«Сони корпорейшн» рецепт разбюрокрачивания бизнеса

Анализ ситуации

Из маленькой, никому не известной компании Акио Морита,отвечавший за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технический генийфирмы, создали одну из крупнейших транснациональных корпораций мира.

Более того, их усилиями была создана не просто крупнаякомпания, но фирма-новатор. Именно «Сони корпорейшн» первой запустила вмассовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в миредомашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками — непременныйатрибут современной молодежной культуры — тоже детище «Сони», и в первуюочередь лично А. Мориты.

В своем стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла тристадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии.

Современная «Сони корпорейшн» представляет собой гигантскийорганизм. Она велика по размерам, сложна по структуре, действует практически вовсех странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров.Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию и отчужденностиразличных подразделений и уровней управления компанией в таких условияхвозникает совершенно неизбежно.

Менеджеры фирмы проводят поэтому целую серию приемовантибюрократического управления. Ключевыми для «Сони корпорейшн» являются выборкрупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач. Вот типоваядля Сони ситуация.

Сцена 1. На рынке еще отсутствует ныне всем знакомый продукт (транзисторный радиоприемник,переносной телевизор, бытовой видеомагнитофон).

Сцена 2. Специалисты утверждают, что такой товар никому не нужен. Зачем делатьмаленький приемник, если у большого звук лучше? Зачем нужен телевизор с малымэкраном в больших комнатах американских домов? Кому понадобится видеомагнитофонпри изобилии интересных и разнообразных передач, идущих по многочисленнымтелепрограммам?

Сцена 3. Лидер фирмы четко объясняет «философию» новинки: транзисторный приемникпоследует за хозяином в любое место; «Уокмэн» — небольшой магнитофон с наушниками— заменит грохот и шум большого города на выбранную вами музыкальную среду;видеомагнитофон ликвидирует тиранию телекомпаний, заставляющих всех смотретьпередачи только в то время, когда они транслируются.

Сцена 4. Инженеры «Сони корпорейшн» берутся за дело и решают сложную задачу,производственники обеспечивают безупречное качество, а сбытовые отделы —оглушительный рыночный успех новинки.

За сорокалетнюю историю «Сони» такой цикл повторился не менеепяти раз, причем с товарами, сыгравшими решающую роль в возвышении фирмы.Понять, что такие товары нужны людям и потому их ждет блестящая рыночнаясудьба, безусловно, могли только талантливые люди.

Но для профессионала такого типа находки достаточно обычноедело. Ведь почти все нововведения «Сони» представляли собой портативные версииуже существовавших товаров. А один из стандартных приемов маркетинга(морфологический анализ) как раз и предусматривает поиск новых перспективныхпродуктов путем модификации одного или нескольких свойств известных товаров.

Подлинным открытием «Сони корпорейшн» было управленческоеоткрытие: постановка крупной и понятной всем, вплоть до рядового рабочего,цели. Это тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы вколлектив единомышленников.

Даже такая мелкая деталь, как право младшего по должности несоглашаться со старшим, весьма характеризует стиль управления «Сони». Интересыдела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не тольколичными амбициями, но и традициями (в японской культуре строгая почтительностьк старшим по положению является непременным требованием).

Другой ведущий идеолог «Сони корпорейшн» Сигеру Кобаясиполагает, что управление компанией эффективно благодаря строгому следованиюдзенбуддистскому принципу Му, который толкуется примерно как«неопредметливание», «неовеществление».

Применительно к практике фирмы он означает сознательный отказот составления жестких планов. Должностное лицо «Сони» обязано всегдадействовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды и неупорствуя в осуществлении планов, если они столкнулись с непредусмотренными инепреодолимыми препятствиями. Очевидно, что без принципа Му крупныепроекты «Сони» было бы сложно осуществить.

Антибюрократический стиль управления «Сони корпорейшн»дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы врамках гигантской компании. Иногда она осуществляется путем прямого выделенияподразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью. Хрестоматийнымпримером такого рода является выделение десяти параллельных исследовательскихгрупп, независимо работавших над проектом видеомагнитофона.

Часто подобие малой фирмы создается путем наделенияэнтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст — это ценнейший, а нередко иединственный капитал, которым располагает фирма. Никакие методы морального илиматериального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели стольже неудержимо, как это делает энтузиаст.

В малой фирме он, как правило, является главой илитехническим директором компании и, следовательно, решающим образом влияет на еедеятельность. В крупной организации, напротив, энтузиаст часто оказывается не удел, поскольку придерживается малопонятных для большинства взглядов. Даже еслиего проект принимается, дело часто кончается фиаско. Ведь те, кому поручаютзадание, не обладают одержимостью, нужной для преодоления гигантскихтрудностей, неизбежных в новом деле.

Еще одним используемым «Сони» лекарством от внутрифирменногобюрократизма является патернализм — воспитание у занятых на фирме чувства, чтоони члены одной семьи. С управленческой точки зрения патернализм полезен впервую очередь тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархическойпирамиды современной гигантской корпорации.

Чувствуя заботу о себе, рядовой работник не ведет себяотчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством внеофициальной обстановке («Сони-клаб»), может выразить недовольство своимначальством, не вступая с ним, а тем более со всей администрацией, в конфликт(внутрифирменная биржа труда). В итоге вопросы внутри самой фирмы решаютсялегко и просто на базе человеческих отношений.

За пределами компании обеспечить интересы «Сони» призванамаркетинговая политика. В теории обычно выделяются пять основных компонентовмаркетинговой политики (так называемый маркетинг-микс): сам продукт, которыйпредстоит реализовать; сбытовая сеть; реклама; связи с общественностью; цены.Опыт послевоенного периода отчетливо показал, что среди этих компонентов нетвторостепенных.

В большинстве случаев современная компания действует нанасыщенном, т.е. заполненном однотипными товарами разных производителей исравнительно медленно растущем, рынке. Поэтому, как правило, недостаточноизготовить качественный товар. Если столь же хорошо не будет подготовлен еговыход на рынок, он просто-напросто затеряется среди аналогичных изделий.

То, что М. Ибука и А. Морита сначала запустили в производствопервый в Японии магнитофон и только потом начали искать, кому и для каких целейон может быть нужен, с точки зрения теории маркетинга представляло грубуюошибку. Но грех был все же невелик.

Риск — неизбежный элемент деятельности мелкой фирмы.Поведение А. Мориты, стремившегося организовать поставки транзисторныхрадиоприемников в США, но даже приблизительно не знавшего масштабы рынка этихтоваров (вилка его оценок колебалась от пяти до ста тысяч штук), видимо,объяснялось той же причиной. Но история портативного телевизора и особеннознаменитого «Уокмэна», когда уже зрелый А. Морита противопоставил свою интуициюмнению экспертов, говорит об известной системе взглядов.

Да и выбор сбытовых агентов, неоднократно кончавшийсянеобходимостью судиться с ними, вряд ли может быть оценен как крупная победа всфере маркетинга. Самое интересное, впрочем, состоит, пожалуй, в том, что вовсех этих случаях «неправильным»: действиям предпринимателя сопутствовал успех.

Компания «Сони» действует успешно, хотя и нарушает, чуть лине все модные рецепты процветания. «Сони» если совсем не отказалась, то, поменьшей мере, свела на уровень второстепенных большинство приемов обеспечениясвоего положения, кроме тех из них, которые относятся непосредственно к товару(новизна — качество — низкая себестоимость).

Несмотря на то, что компания «Сони» уже давно немолода, ееникак нельзя считать окостенелой. По-прежнему стиль управления компаниейсохраняет новизну и свежесть молодой фирмы за счет ряда мер поразбюрокрачиванию управления, перечисленных здесь.

Вопросы для анализа ситуации

1. Насколькоактивно используется стратегический маркетинг в процессе стратегическогоуправления компанией?

2. В чем состоит специфика этого использования в даннойорганизации?

3. Существуютли сейчас стратегические проблемы в компании «Сони корпорейшн»? Попытайтесь ихсформулировать.

4. Охарактеризуйтеантибюрократический стиль управления компании «Сони корпорейшн». Какие меры поразбюрокрачиванию бизнеса применяются в компании?

5. Какимобразом происходит имитация деятельности мелких фирм в рамках гигантскойкомпании «Сони корпорейшн»? Приведите примеры специфических методов управленияв компании.

6. Какими признаками характеризуется «Сони корпорейшн» каккомпания-новатор?

7. Какиериски и опасности обычно связаны со стратегией вывода на рынок нового продукта?

8. Какойстратегический подход применяется компанией к разработке возможных направленийстратегии развития?

9. Какжестко установлены временные рамки стратегического плана?

10. Укажитеспецифические особенности управления компанией, позволяющие быстро исвоевременно проводить нужные стратегические изменения.

Занятие № 10. Деловая игра«Стратегическое планирование»

Цель игры— приобретениеобщих навыков разработки стратегических планов организации в условияхкардинального изменения внешней среды.

Вводная информация.

В Нижнем Новгороде в конце 80-х годов действовало государственноепредприятие, специализирующееся на производстве крепежных изделий. Предприятие,вступившее в строй в начале 30-х годов XX в., было ориентировано на обеспечение крепежом отечественныхпроизводителей автомобилей. С началом перестройки в стране старые связи заводас поставщиками были нарушены, предприятие оказалось на грани банкротства. Длявыхода из кризиса необходимо определить миссию предприятия, его цели,разработать программу его реорганизации и стратегию развития. С учетомизменившихся условий внешней среды и переменных самого предприятиястратегический план должен установить ориентиры по продуктовой, снабженческой,маркетинговой, производственной, финансовой и кадровой политике.

Роли: конкурсный управляющий, главный инженер, заместитель директора по коммерческимвопросам, начальник планового отдела, начальник отдела кадров, заместитель директорапо экономическим вопросам, начальники отделов снабжения и сбыта, ключевыеспециалисты предприятия, сторонние эксперты (специалисты по управленческомуконсультированию).

Сценарий игры.

На подготовительном этапе студенты знакомятся с вводной информацией, распределяютроли и делятся на группы по 4 – 5 человек.

Основной этап игры включает несколько стадий.

На первой стадии осуществляется проведение делового совещанияс целью разработки миссии и системы целей предприятия.

На второй стадии конкурсный управляющий готовит доклад оназначении, отличительных особенностях и структуре стратегического плана,группы специалистов во главе с функциональными руководителями — соответствующиеразделы плана, а консультанты — формулируют требования к нему. При разработкестратегического плана участники игры должны использовать известные им методы,такие как SWOT – анализ, метод типологии и другие.

На третьей стадии с участием всех игроков осуществляетсясогласование всех разделов стратегического плана.

На заключительном этапе игры консультанты, исходя из сформулированных ими требований,анализируют представленный план.

Преподаватель подводит итоги игры, указывает на допущенныепромахи, оценивает результаты работы группы.

Занятие № 11. Реализация стратегии иконтроль

Вопросы для обсуждения

1. В чем заключается руководство процессом выполнения стратегии

2. Роль человеческого фактора в реализации стратегии.

3. Значение организационной культуры для реализации стратегии.

4. Наш взгляд как должен осуществляться контроль за реализациейстратегии организацией.

Задание 1

Описание ситуации.

Представьте себе, что вы специалист по стратегическому управленияи вас пригласила известная компания «А» проконсультировать ее в областистратегического управления. Вы приходите на фирму и проводите всестороннееобследование.

С чего вы начнете свою работу(характеристики деятельности):

а) с анализа финансового положения фирмы;

б) изучения целей фирмы;

в) досконального анализа деятельности высших руководителей;

г) изучения положения и поведения фирмы на рынке;

д) анализа производственного потенциала фирмы;

е) изучения структуры фирмы и системы взаимодействия ееподразделений;

ж) анализа человеческого потенциала фирмы и управления

кадрами?

Постановка задачи. Группам по 3 – 4 чел. необходимо:

· Создатьпредприятие и дать ему характеристику;

· Сформулироватьмиссию, стратегические цели и задачи предприятия;

· Проранжироватьхарактеристики деятельности фирмы с точки зрения их значимости длястратегического управления и очередности выполнения этапов.

Обоснуйте.

Задание 2.Эффективностьвнутриорганизационного стратегического контроля

Постановка задачи: дополните список рекомендаций, которые позволяют избежатьнегативное воздействие контроля на поведение сотрудников в традиционныхорганизациях. Прокомментируйте их и приведите примеры реализации.

Рекомендации по повышению эффективности контроля:

· контроль долженбыть комплексным. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;

· система контролядолжна быть адекватной личности руководителя и персонала;

· контроль долженосуществляться открыто, стать проявлением внимания к сотрудникам;

· результатыконтроля должны быть доведены до исполнителей;

· вознаграждайте задостижение стандарта;

· контроль долженбыть постоянным, а не осуществляться от случая к случаю, в кризисных ситуациях;

· устанавливайтедвустороннее общение;

· контроль долженбыть оперативным, для фиксации текущих (исправляемых) отклонений;

· контроль долженбыть объективным;

· устанавливайтеосмысленные стандарты, воспринимаемые персоналом;

· избегайтечрезмерного контроля, он не должен быть тотальным;

· контроль долженприменяться к любому участнику работы;

· контроль недолжен быть проявлением субъективного отношения к подчиненному;

· контролируйтеработу, а не личность;

· используйте дляосуществления контроля информационные системы управления, основанные на базахданных и базах знаний;

· привлекайте кучастию в разработке системы контроля все заинтересованные стороны.

Задание 3

1. Требуется модифицировать организационную структурууправления для предприятия, осуществляющего производственную деятельность,если произошла смена собственника, решившего изменить толькоорганизационно-правовую форму с ООО на ЗАО. Схема ООО была следующая:

2. В компании в соответствии с принятой стратегией взят курсна создание дивизиональной ОСУ вместо линейно-функциональной. Числохозяйственных подразделений сокращено с 4 до 2. Спроектируйте новую ОСУ.

3. Выберите тип ОСУ (линейно-функциональная,дивизиональная или матричная) исходя из того, что ОСУ должна соответствоватьстоящим перед ней организационным задачам при Работе в стабильной и сложнойсреде, административным Ценностям, вертикальным связям и потокам, интенсивномуИспользованию технологии и ориентации на техническое совершенство, минимизациюиздержек.

4. Выберите тип ОСУ исходя из того, что она должнасоответствовать стоящим перед организацией задачам при работе сложной идинамичной среде, рыночным и административным ценностям, на многих рынках, сосложными технологиями, вертикальными и горизонтальными связями, с ориентацией наудовлетворение потребностей клиентов и техническое качество интенсивноеиспользование труда, минимизацию издержек; упущенной выгоды.

5. Выберите тип ОСУ исходя из того, что она должнасоответствовать стоящим перед организацией задачам при работе в динамичнойсреде, на многих рынках, с простыми технологиями, с горизонтальными связями ипотоками, с ориентацией на удовлетворение потребностей клиентов, минимизациюупущенной выгоды.

6. Какие черты характерны для горизонтальных (сетевых)ОСУ? Выберите соответствующие пункты из перечисленных ниже:

а) создание организации вокруг конкретной задачи (например,анализ потребности рынка в новом продукте);

б) создание организации вокруг процесса (например, разработкановых видов продукции);

в) поощрение за результаты, полученные командой в целом;

г) поощрение за результаты индивидуальной деятельности;

д) развитие непосредственных контактов работников споставщиками и потребителями;

е) оценку деятельности работника осуществляют члены команды;

ж) предоставление информации маленькими порциями; з)сокращение числа менеджеров, занятых на производстве и в снабжении;

и) стимулирование развития у сотрудников не разностороннихнавыков, а специализированных ноу-хау;

к) схематически ОСУ представляет собой организационнуюпирамиду, а не круг (вроде «пиццы с кусочками колбасы»).

7. В результате исследований природы деятельности реальныхменеджеров (как западных, так и российских) оказалось, что треть своего времениони тратят на деятельность, связанную с общением (коммуникацией), треть — натрадиционный менеджмент (планирование, принятие решений, контроль), пятую часть- на управление человеческими ресурсами и пятую часть — на установление связей(социализация, взаимодействие со сторонними организациями, встречи вне фирмы,неформальное общение, политические игры).

Как распределяются эти виды деятельности у успешных (быстропродвигающихся по служебной лестнице) менеджеров и эффективных менеджеров(выполняющих работу при высоких стандартах ее объема и качества, а такжеудовлетворенных своей работой и преданных делу)? Выберите пункт А или Б соответственнодля ," успешных или эффективных менеджеров.

Традиционный менеджмент Установление связей Традиционный менеджмент Установление связей

/> />

Общение

Управление

людскими

ресурсами

Общение Управление людскими ресурсами

А Б

8. Какой тип организационной культуры характерен для ООО«Астраханьгазпром»:

а. сильная или слабая;

б. «жесткийподход», «много работаем — хорошо отдыхаем», «поставить на карту своюкомпанию», «процесс»;

в. реагирующая,отзывчивая, активная или самоизучающая.

9. Компания АМОСО, являющаяся лидирующей нефтяной ихимической многонациональной корпорацией мира, должна создать определенныеусловия, чтобы изменить культуру (требовалось повысить преданность менеджментаизбранному курсу, обеспечить вовлеченность всего персонала в процесс изменений,информированность и т.д.). Теперь набор целей был расширен, и к традиционнымфинансовым и операционным целям добавлены стратегические. Общее стратегическоенаправление было определено путем опросов, результаты которых сообщалисьработникам и менеджерам. Возросли гибкость и адаптивность к запросампотребителей. АМОСО намеревалась провести изменения в пяти основных областях:стратегии, структуре, процессах, системе вознаграждений и работе с персоналом.Общий стратегический план был принят на уровне руководства корпорации ипредставлен на рассмотрение всем членам организации. Линейные менеджеры несли ответственностьза то, чтобы их подчиненные поняли новые культурные ценности. Структуракомпании была децентрализована. Был сделан акцент на системе нематериальногостимулирования и системе оплаты труда в зависимости от результатов. Системавознаграждения в целом была увязана со стратегией компании.

Успешны ли будут усилия АМОСО изменить свою культуру?

10. Перечислите пять дисциплин самообучающейся организации поП. Сенге. Дайте их краткую характеристику.

11. Что представляет собой «пятая дисциплина» самообучающейсяорганизации — системное мышление?

Задание 4

Упражнение 1. Стратегия изменений в организации вызвана нестабильностью исложностью внешней среды. Какую модель для реорганизации организационнойструктуры вы выберете в этих условиях и почему?

Упражнение 2. Известно, что установка человека играет решающую роль вего поведении работника при изменениях в организации. Некоторые ученыеутверждают, что изменения установок работников должны предшествоватьповеденческим реакциям людей на изменения; другие придерживаются мнения онеобходимости изменения поведения работника, которое повлечет трансформациюустановки. В чем состоят достоинства и недостатки этих подходов?

Упражнение 3. Перед любым руководителем время от времени возникаетзадача формирования заново или реорганизации системы управления организацией,которой он руководит. Решение о целесообразности реорганизации системыуправления организацией принимается, как правило, после тщательного анализарезультатов деятельности. Многие предприятия в условиях резко возросшейконкуренции на рынках сбыта все большее значение придают повышению качествапроизводимой продукции. Поэтому необходимость более эффективного решенияпроблемы качества на предприятии вполне может стать основной причинойреорганизации предприятия.

Если основной причиной реорганизации предприятия являетсястремление обеспечить более высокое качество производимой им продукции, топодготовку к реорганизации целесообразно начать с анализа основных факторов,влияющих на качество продукции.

Вопросы

1. Назовите другие причины реорганизации предприятия.

2. Предложите ваше решение.

Задание 5

Анализ ситуации

Основная цель преобразований, которые было решено провести вкомпании «Альфа Капитал Брок» — концентрация полного спектра финансовых услуг водной из двух входящих в нее структур («Альфа-банке»). До этого здесьзанимались в основном кредитованием и управлением счетов клиентов. Другаяструктура, «Альфа-Капитал», специализировалась на операциях с ценными бумагами,управлении активами, осуществляла инвестиционные проекты. Обе структурыизвестны на рынке как стабильные и достаточно успешные. Так что видимых причиндля реорганизации вроде бы не было.

Как разъяснили сотрудники пресс-службы двух сливающихсяструктур, идея бъединения была предложена специалистами известныхконсалтинговых компаний «Бостон консалтинг групп» и «Креди свисс ферст Бостон».Итогом работы консультантов стал план развития финансового бизнеса консорциума«Альфа-групп», который в конечном счете был принят как руководство к действию.

Суть реорганизации сводится к следующему. Изменяетсяорганизационная структура ОАО «Альфа-банк», в котором создаются новыеподразделения в перспективных направлениях инвестиционно-банковского бизнеса.Отсюда и необходимость в следующем шаге — переводе всего профессиональногоштата «Альфа-Капитал» в «Альфа-банк». Вслед за командой фондовиков, которымпредстоит заниматься прежним своим делом, только теперь в должности штатныхсотрудников банка, туда же переводятся финансовые потоки компании«Альфа-Капитал», а также проекты и контракты. А бизнес по управлению активамиконсолидируется в отдельной группе компаний.

На следующем этапе реорганизации будет изменена системаведения бизнеса «Альфа-банк». Каждое его подразделение должно развиваться всоответствии со стратегическими планами, разработанными консультантами иутвержденными советом банка. Таким образом, «Альфа-банк» превратится в четкоструктурированный универсальный банк с инвестиционным уклоном. Преимуществоновой организационной формы заключается в снижении издержек и повышениикачества обслуживания клиентов, большинство которых, как считают консультантыконсорциума, заинтересованы получать все виды банковских и инвестиционных услугв одном месте.

Постановка задачи. Проанализируйте ситуацию и предложите три вариантаразвития фирмы в результате организационных изменений: успешный, неудачный инаиболее вероятный. Свой ответ поясните.

Задание 6

Анализ ситуации.

Открытое акционерное общество «Сергеевский экспериментальныймеханический завод» (ОАО СЭМЗ) зарегистрировано в 1992 г. с уставным капиталом 6500 тыс. неденоминированных рублей. В том же году предприятие было приватизированопо второму варианту, с передачей контрольного пакета в руки трудовомуколлективу. В 1993—1995 гг. происходила активная скупка акций предприятиякоммерческими структурами, которые добились в начале 1996г. смены руководителяпредприятия. Однако новый руководитель предприятия сумел дистанцироваться откоммерческих структур и нашел общий язык с трудовым коллективом. Послефинансового кризиса 1998г. номинальный владелец акций практически отошел от дели руководство предприятия осуществляло полностью независимую производственную,финансовую и сбытовую политику.

В составе завода три производственных участка: заготовительно-сварочный,литейный, механосборочный. Имеется участок по изготовлению деталей из резины иполиуретана. Площадь земельного участка составляет 3,42 га; площадь крытых отапливаемых помещений — 12 274 м2, площадь производственныхпомещений — 7752 м2.

Согласно уставу ОАО СЭМЗ основными видами деятельностипредприятия являются:

• производство металлоконструкций;

• производство складских систем и конструкций;

• изготовление и проектирование работы транспортныхмеханизмов и систем;

• изготовление средств механизации технологических процессов.

До 1992—1993 гг. основной продукцией завода было единичное имелкосерийное производство уникального технологического оборудования. В1993—1994 гг. произошла переориентация производства в сторону товаров народногопотребления, включая бытовые деревообрабатывающие, фуговально-рейсмусовые исверлильные бытовые станки. Несмотря на умеренную цену данной продукции, в1995— 1996 гг. происходило быстрое насыщение спроса изданную продукции исоответственно снижение объема производства. В 1996—1997 гг. предприятиеработало в убыток. На конец первого квартала 1998г. сумма непокрытого убыткасоставила 1995 тыс. деноминированных рублей, или 11% валюты баланса.

На предприятии сохранились высококвалифицированные рабочие(средний уровень разрядности рабочих в 1995 г. составлял 4,9) и несколько талантливых инженеров и конструкторов, но средний возраст персонала приблизился к 50годам. Учитывая складывающуюся конъюнктуру на рынке бытовых изделий, вновьназначенный генеральный директор ОАО СЭМЗ Александр Викторович Гусев начал с1996г. перепрофилировать производство обратно в сторону опытнойэкспериментальной мелкосерийной продукции и промышленных услуг. В 1997г. былиосвоены два принципиально новых вида продукции, применяемых при строительствежелезных дорог и для строительных работ широкого профиля. В 1997 г. на два этих вида изделий (включая вспомогательное оборудование и средства управления)пришлось 82,8% объема производства (без НДС).

Финансовый кризис 1998 г. и падание курса рубля оказали крайне благоприятное воздействие на развитие ОАО СЭМЗ. По итогам 1999 г. рост производства составил по отношению к 1998 г. 328,8%. При этом в среднем цены напроизводимые товары и предоставляемые услуги увеличились всего на 5—15%.Основной прирост производимой продукции был по двум ведущим типам изделий. Поитогам 2004г. на них пришлось уже 91,5% общего объема произведенных товаров иуслуг. Основным заказчиком оборудования для строительства выступаетМинистерство путей сообщения РФ. Что касается второго типа строительного оборудования,то падение курса рубля сделало их конкурентоспособными на внешнем рынке, даже сучетом транспортных расходов. При трехкратном увеличении производства среднесписочнаячисленность работников ОАО СЭМЗ увеличилась лишь на 20% и достигла 187 человек,включая 29 административно-управленческих работников. Следует отметить, чторасширение штата не коснулось административно-управленческих работников — егочисленность осталась в 1998—1999 гг. без изменений. Основной приростпроизводства был достигнут за счет уплотнения рабочего дня и повышенияпроизводительности труда. Это потребовало серьезного изменения всех подсистемработы предприятия.

Прежде всего, была прекращена практика подпольных работ«налево», широко использовавшаяся в прошлом и служившая некоторой компенсациейнизкого уровня оплаты и постоянных простоев. Данная деятельность была введена вцивилизованные рамки — был налажен плотный учет за складированием материалов,при планировании работ было сделано так, чтобы максимальная загрузкаоборудования приходилась на первые три недели каждого месяца. Четвертая неделяпри необходимости предоставлялась в распоряжение работника для выполнениямелких работ, но уже из материала заказчика. Следующим элементом сталовнедрение новых стандартов и процедур работы. Данные стандарты базировались какна введении новых норм и расценок, так и на пересмотре сложившегося кругаобязанностей административно-управленческих работников. В целом средняязаработная плата по предприятию увеличилась в 2,2 раза, при этом доля расходовна персонал в составе себестоимости продукции снизилась до 37,6%. В отношенииуправленческих работников произошли наибольшие перемены. Фактически сейчас одинработник заменяет целый отдел. Это произошло благодаря уничтожениюмногочисленных устаревших форм внутренней отчетности и постановки единойкомпьютеризированной системы управленческого контроля, дающего руководствуреальную информацию в режиме реального времени.

Расширение производства и перестройка систем работыпотребовали значительных ресурсов. У ОАО СЭМЗ полностью отсутствует не толькодолгосрочная, но и краткосрочная кредитная задолженность перед банками.Необходимые средства были получены от заказчиков, которым постепенно, кварталза кварталом, неуклонно повышали уровень предоплаты. Кроме того, в связи споквартальным начислением и взиманием налога на имущество ОАО СЭМЗ прекратилопринимать заказы на проектирование, освоение и изготовление изделий, чейпроизводственный цикл превышает три календарных месяца.

По мнению А.В. Гусева, предел использования существующихмощностей близок. Следующим шагом должно явиться наращивание производствадействительно уникальной продукции. Пока, несмотря на значительный объемтехнологических наработок, у ОАО СЭМЗ полностью отсутствуют по балансу нематериальныеактивы (патенты, лицензии, товарные знаки и иные права и аналогичные активы).Оформление нематериальных активов, особенно технологических регламентов иноу-хау, позволит производить совместные опытно-конструкторские работы снаучно-проектными институтами по единому заказу-наряду и прорваться на рынкиэкспериментального оборудования для отраслей высоких технологий.

Вопросы

1. Как вы могли бы охарактеризовать основные стратегическиепрограммы, реализованные на ОАО СЭМЗ?

2. Какие стратегические программы придется разработатьруководству для реализации своей стратегии возвращения на «родной сегментрынка»?

3. Сможет ли, по вашему мнению, ОАО СЭМЗ сохранитьтехнологическую и операционную самостоятельность в случае успеха на рынкеэкспериментального оборудования для отраслей высоких технологий?

Задание 7

Обсуждение ситуации.

Легкая промышленность переживает трудные времена. Во-первых,эта отрасль с распадом СССР в значительной мере потеряла свою сырьевую базу ввиде дешевого хлопка и шерсти из бывших среднеазиатских республик.Необходимость закупать сырье по мировым ценам привела к росту цен на продукциюи подорвала ее конкурентоспособность на внутреннем рынке. Во-вторых,производство в легкой промышленности было построено таким образом, чтобыобеспечивать выпуск большого количества однотипной продукции. Даже еслиотвлечься от вопросов качества этой продукции и конкуренции с импортом навнутреннем рынке, а только рассматривать вопрос наличия платежеспособногоспроса на нее, то станет очевидным, что в рамках одной республики, доходынаселения которой к тому же сократились по сравнению с дореформеннымивременами, невозможно обеспечить такой же спрос, какой был в рамках СССР. Этоприводит к сложностям с оборотными средствами, неполной загрузке оборудования,а часто и к простоям предприятий. Все вышеперечисленное является причиной ростазатрат и снижения конкурентоспособности продукции.

Легкая промышленность стоит сейчас перед дилеммой:окончательно сдать свои позиции иностранным товарам на внутреннем рынке илиначать активный поиск направлений повышения конкурентоспособности своейпродукции. В текстильной промышленности одним из таких направлений являютсяпопытки повышения качества путем импорта более совершенного оборудования. Этопозволит не только повысить качество, но и изменить структуру выпускаемойпродукции, перейти от производства большого количества однотипной продукции кмелкосерийному выпуску, динамично изменяемому под воздействием рынка. Такиезакупки оборудования осуществляются в рамках создания совместных предприятий спривлечением иностранного капитала. Однако сейчас легкая промышленность неявляется особо привлекательной сферой для иностранного капитала, и его вложенияносят единичный характер.

Вторым направлением повышения конкурентоспособноститекстильной промышленности является переход на другие виды текстильного сырья,производимые в нашей стране, в частности лен и смесовые волокна, позволяющиеэкономить импортный хлопок. Однако положение льняной промышленности также оченьсложное. С одной стороны, Россия является одним из основных производителейльноволокна в мире, крупнейшим экспортером как льняного сырья, так и готовойпродукции. С другой — существующие у нас способы выращивания льна и егопереработки делают его низкокачественным и с точки зрения цен практическинеконкурентоспособным даже по сравнению с Украиной и Белоруссией, не говоря ужео развитых странах, таких, как Франция и Бельгия. Однако стабильный спрос нальняное волокно и продукцию на мировом рынке делает эффективными инвестиционныевложения в эту отрасль.

Третьим необходимым направлением повышенияконкурентоспособности российских тканей является применение более качественныхкрасителей. Сейчас эта задача решается преимущественно путем импорта.

Таким образом, качественная перестройка легкой промышленностипредъявляет совершенно новые требования к поддерживающим отраслям, и от того,насколько быстро они среагируют на новые требования рынка, зависит и само ихвыживание.

Швейные и обувные предприятия, как правило, совершенствуютпроизводство путем покупки западного оборудования и технологий, созданиясовместных предприятий с западными фирмами, в которых российскими остаютсятолько производственные площади и рабочая сила, а материал, оборудование,лекала и технология пошива — импортные. Такая продукция обычно достаточновысокого качества, но цены на нее ниже, чем на продукцию, импортируемую изразвитых стран запада, в связи с более дешевой рабочей силой и меньшимитранспортными затратами. И поэтому она вполне конкурентоспособна на внутреннемрынке по сравнению с дешевыми товарами из Китая, Юго-Восточной Азии и Турции.Задача государства — всесторонне способствовать притоку иностранного капитала влегкую промышленность, созданию совместных производств. Это приводит к:

· росту занятости идоходов населения, а значит, и величины совокупного спроса;

· повышениюкачества продукции, выпускаемой на территории страны российскими рабочими,подтягиванию его до уровня мировых стандартов, что в конечном счете ведет кросту конкурентоспособности этой и связанной с ней продукции на внутреннем и намировом рынках. Тем самым создаются условия для сокращения отставанияроссийской промышленности от своих зарубежных конкурентов. Однако даже в стольтяжелое время экономической нестабильности некоторым предприятиям удаетсяосуществлять эффективную деятельность, производить высококачественную одежду,пользующуюся спросом у населения. Одно из таких предприятий — Открытоеакционерное общество «Большевичка». Сегодня это производство с законченнымтехнологическим циклом, специализирующееся на выпуске одежды для женщин имужчин.

На фабрике проведено техническое перевооружение. Предприятиепереоснащено по всему циклу производства, начиная с подготовки тканей изаканчивая складом готовой продукции. Установлено новейшее оборудование ведущихфирм Германии, Франции, Японии, Швеции с использованием ЭВМ. В этом планефабрика выгодно отличается от большинства предприятий легкой промышленностиРоссии. С технологической точки зрения ее оборудование позволяет и всегодняшних сложных экономических условиях очень гибко реагировать наконъюнктуру рынка, ежегодно выпускать 300 тыс. изделий. Главная цель ОАО «Большевичка»,ее миссия — обеспечение населения дешевыми и качественными товарами народногопотребления. Другие цели, работающие на главную цель, следующие:

· произвестизапланированное количество изделий при определенных издержках на ихпроизводство; снизить процент брака;

· закупить иустановить новое оборудование и наиболее полно использовать действующееоборудование;

· организовать иукомплектовать аппарат квалифицированными кадрами, чтобы это способствовалоповышению эффективности производства и управления. Каждая цель реализуетсянабором задач, выполнение которых осуществляется с помощью вполне определенныхфункций управления. На ОАО «Большевичка» такими задачами являются:

· развитиепроизводственной кооперации;

· совершенствованиеорганизационной структуры системы производства;

· поддержаниезаданных режимов структурных подразделений системы производства;

· созданиезаинтересованности работающих в результатах своего труда;

· организация учетаи контроля за деятельностью объекта управления.

Общие тенденции развития швейной подотрасли России за годыреформ характеризуются значительным сокращением объемов производства поотдельным видам товаров от 70 до 90% от уровня 1990 г. Эта ситуация отразилась и на работе фабрики. Рост инфляции поглощал часть затрат, вложенных всырьевые ресурсы, и весь объем прибыли. Предприятие несло колоссальные убытки,оборачиваемость оборотных средств резко замедлилась, поэтому катастрофически нехватало средств для производства продукции на прежнем уровне и началосьсвертывание объемов производства. Хлынувший на российский рынок поток низкопробных,но дешевых импортных товаров и отсутствие заказов торгующих организаций напродукцию предприятия подтолкнули руководство фабрики к поиску новых формработы, что в итоге привело к началу сотрудничества с зарубежными фирмами повыпуску швейных изделий из давальческого сырья. За годы сотрудничества сзарубежными фирмами фабрика приобрела опыт во внешнеэкономической деятельности,в результате чего заметно изменился уровень заказов, которые стали болеепрестижными и выгодными. Постоянные контакты с иностранными партнерами помогаютпредприятию в изучении и выборе зарубежных рынков сырья, в приобретениизапасных частей и быстрорасходуемых материалов для оборудования фабрикинепосредственно у фирм-производителей. За счет работы на давальческом сырье,регулярного и быстрого (7—10 дней с момента отгрузки) поступления денег за изготовленныйтовар предприятию удалось сохранить объемы производства без привлечения заемныхсредств, обеспечить своевременную выплату налогов в бюджеты, регулярную выплатузарплаты. Все это позволяет сохранять производственный потенциал, обеспечиватьколлектив стабильной работой, снижать социальную напряженность на фоне растущейбезработицы в отрасли. Развитие внешнеэкономических связей предприятияспособствует более активной работе на внутреннем рынке, дает возможность постепенноувеличивать объемы производства современной, качественной и красивой одежды.

Вопросы

1. Какую стратегию развития должно выбрать предприятие, чтобыобеспечить конкурентоспособность и устойчивое развитие?

2. Какие стратегические изменения надо рекомендовать провестируководству?

Занятие № 12. Стратегический анализвнутренней и внешней среды организации

Вопросы для обсуждения

1. Основные методы исследования окружающей среды ипрогнозирование изменений.

2. В чем заключается техника ПЭСТ – анализа.

3. Анализ конкурентной среды: модель пяти сил конкуренцииПортера.

4. Анализ цепочки ценностей.

5. Расскажите о количественном анализе макро- имикросреды организации. SWOT— анализ: оценка сильных и слабых сторон компании, учет внешнихвозможностей и угроз.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе, ихосновные типы.

Задание 1

Упражнение 1

В предложенном условном примере определите взвешеннуюсуммарную оценку состояния внешней среды и реакцию на нее организации.

Внешние стратегические факторы

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

Возможности

Благоприятная демографическая ситуация 0,05 4 Развитие розничной сети 0,10 2 Государственная поддержка малого бизнеса 0,20 5 Экономическая стабилизация 0,15 1

Угрозы

Усиление государственного регулирования 0,15 4 Конкуренция на внутреннем рынке 0,10 4 Новые технологии 0,15 2 Снижение активности потребителей 0,10 2 Суммарная оценка 1,0

Упражнение 2

Известно, что экономические возможности покупателейопределяются способностью навязывать продавцам условия сделки.

Перечислите четыре основные ситуации, когда влияниепокупателей имеет высокую степень.

Упражнение 3

На предприятии выделены шесть потенциальных стратегическихзон хозяйствования (СЗХ), или видов бизнеса. Экономическая характеристикакаждой из них представлена в таблице.

Показатели

СЗХ

1 2 3 4 5 6 Рост рынка, % 12 20 2 15 7 5 Относительная доля на рынке 2 0,2 1,8 3,0 2,2 0,7 Объем реализации, тыс. д.е. 20 8 50 30 45 5 Покрытие затрат, тыс. д.е. 10 4 20 3 15 1 Прибыль, тыс. д.е. 5 2 10 2 10 1

Вопросы

1. Сопоставьте и оцените рассматриваемые СЗХ, используяматрицу БКГ.

2. Сделайте выбор перспективных СЗХ и дайте стратегическиерекомендации предприятию.

Задание 2

Анализ ситуации

Пионер российского компьютерного производства (правильнееговорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Системе Информ» объявила о том,что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже вРоссии зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечается выход нароссийский рынок таких известных компьютерных производителей, как фирмы«Фудзицу», «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе.Проанализировав ситуацию, было решено компьютерное производствозаконсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в«производственный» бизнес. Сборкой персональных компьютеров фирма занялась ещев 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, чтофирма «Аквариус», имевшая в то время статус совместного предприятия, решилазаняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делалоподавляющее большинство советских фирм, но и в первую очередь потому, чтопредприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуя Ивановскойобласти. Было очень много восторженных высказываний по поводу начинаний фирмы«Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс.компьютеров в месяц. В условиях тогдашней экономики важно было вписаться всистему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный контрактс «Союз ЭВМ комплектом», осуществлявшим поставки персональных компьютеров врамках всего Советского Союза. В соответствии с договором «Союз ЭВМ комплект»должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее этацифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. Однако «обвал» рубля и введениеповышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенноневыгодным заключенный в рублях контракт с «Союз ЭВМ комплектом». Фирма«Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов.

После этого фирме пришлось искать покупателей на рынке. Этозаставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далееситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200—300компьютеров в месяц, а число работников сократилось втрое — со 150 до 50человек. Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу.Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но это не даложелаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмыпыталось сохранить кадры, однако все-таки вынуждено было пойти на увольнениеработников. В конце концов на заводе остались только квалифицированныесборщики, которые в случае появления заказов на компьютеры должны былиосуществлять их сборку. Трудности «Аквариусу» удалось преодолеть благодарятому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерногопроизводства на финансовую сферу, а также торговлю и строительство, фирмадобилась того, что ее годовой оборот составил примерно 100 млн. долл. При этомна долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что былосравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейсяна инвестиционные проекты (32% всего оборота). Диверсификация деятельностипривела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия«Аквариус» возникла группа из 10 практически самостоятельных фирм, действующихв отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др.Их возглавила холдинговая компания, которая владела контрольным пакетом акций.

Вопросы для обсуждения

1. Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматриватьсякак стратегическое?

2. Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления балансас внешним окружением?

3. В какой мере «желания» фирмы были перечеркнуты изменениями вовнешней среде?

Задание 3

Анализ ситуации

Три крупных производителя мороженого — компании «Айс-Фили»,«Сервис-холод» и Коломенский хладокомбинат (совокупная доля рынка около 10%) —создали альянс. До этого времени, по признанию участников альянса, рынокмороженого был диким и хаотичным. Поэтому для производителей единственнымспособом борьбы за место под солнцем была разрушительная ценовая конкуренция.

Осуществив отраслевой анализ, члены альянса пришли к выводу,что в стране нет брендов детского и семейного мороженого. В России вообщесложилось «неправильное» (с точки зрения производителей) потребление мороженого— на 90% оно импульсивно. На это и был рассчитан формат большей частивыпускаемой в стране продукции. Между тем в других странах с аналогичнымклиматом импульсивное потребление составляет лишь 20—30%.

Таким образом, выпуск брендированных больших лотков (длядомашнего использования) должен был вывести мороженое в нишу планируемыхпокупок. А это открывало новые перспективы роста продаж — хотя бы за счетснижения зависимости производителей от сезонного фактора.

Но что бы ни сулили планы продвижения продукции, онитребовали значительных финансовых ресурсов. Средства нужны и дляпереоборудования производства, и для рекламных кампаний. А усилия прежних летпо сдерживанию цен снизили уровень рентабельности.

Для проведения полноценных промоушн — мероприятий, по мнениюспециалистов, нужно добиться по крайней мере 30% рентабельности. Но, бегая позамкнутому кругу неразвитого рынка, таких показателей достичь невозможно.Поэтому трое производителей мороженого и решили навести на хаотичном рынкепорядок.

Объективно рынок мороженого очень конкурентен — на немработают более 300 производителей. Однако на хладокомбинатах некоторыхпровинциальных городов износ оборудования доходит до 70%. Но даже с такимоборудованием, работая на пределе рентабельности, они не уходят с рынка, сильноосложняя жизнь производствам, готовым вкладывать деньги в развитие. Такиепредприятия снижают себестоимость продукции, добиваясь разрешениясоответствующих органов о возможности работать не по ГОСТу, а по техническимусловиям (ТУ). Последние дают право заменять дорогостоящие животные жиры наболее дешевые растительные. По данным ассоциации «Мороженое и замороженныепродукты», 80% мороженого в России сейчас производится с использованием рапсовогои соевого масел, а также на малайзийском жире из мякоти кокосовых орехов. Нароссийский рынок поступало даже предложение от исландских компаний о поставкахдля нужд мороженщиков рыбьего жира, однако никто пока этим предложением невоспользовался. Но кто знает… Справедливости ради надо отметить, что не всемороженое, замешанное на растительных жирах, плохое — лишь около 20%действительно низкого качества.

Положение осложняется тем, что производителям мороженогоприходится конкурировать не только между собой, но и с производителями другихлакомств. Это шоколадки, чупа-чупсы, киндер-сюрпризы и даже пиво. Новоепоколение, обработанное пивной рекламой, гораздо раньше начинает предпочитатьмороженому этот «взрослый» напиток. Товары-заместители отобрали у мороженого неменее 20% рынка. Переключение спроса на фоне невысокой платежеспособностипокупателей привело к снижению потребления мороженого. Так, если сначала оновыросло на 2—3%, в целом, по оценкам независимых экспертов, за посткризисныйпериод рынок уменьшился на 5%.

Кроме того, высокий уровень конкурентности на рынкемороженого способствует угнетению цен. Цены производителей, начиная скризисного 1998 г., росли в 2—2,5 раза медленнее инфляции и в рублевомвыражении они вообще не изменились, а, стало быть, при расчете в условныхединицах, упали. С недавнего времени альянс изменил политику. Один изучастников альянса, «Сервис-холод», перешел в собственность компании «Рамзай»,специализирующейся на торговле замороженными продуктами и мороженым. Этакомпания — лидер московского розничного рынка мороженого, ей принадлежит 700палаток розничной торговли. Кроме того, в ее управлении находятся палаткимеждународной компании Nestle. Такимобразом, «Рамзай» выстраивает вертикально интегрированный холдинг. Для его развитияторговая компания готова использовать свои знания о рынке — ведь она к нему ближе,чем производители. С приходом компании на хладокомбинат — «Рамзай» владеет 78%акций «Сервис-холода» — на предприятии появилось новое руководство. Нынедействующий генеральный директор все это время активно продвигал в средепроизводителей идею альянса. Одной из первоочередных его задач стало вытеснениемороженого, приготовленного не по «советским рецептам». По мнению одного изэкспертов, объективные предпосылки для этого есть. Отечественные мороженщикиочень любят ссылаться на американскую статистику. Так, в США еще 35 лет назаднасчитывалось 1792 производителя мороженого, в рецептах которых преобладалирастительные жиры. Сейчас же их всего 33. Российским предприятиям не хочетсяждать 30 лет, поэтому они намерены лоббировать новые ГОСТы: один — на настоящеесливочное мороженое, другой — на мороженое, изготовленное по удешевляющимрецептам. А наш потребитель, прочитав этикетки, уже сам разберется, что к чему.И выберет, как считают участники альянса, родное сливочное мороженое. Крометого, в пакет предложений альянс собирается внести требования о запрете ТУ и обужесточении проверок качества мороженого соответствующими контролирующими инстанциями— СЭС, торгинспекциями и др. Однако альянс занимается не только лоббированием.Совместными усилиями решено установить на рынке правила, которые сделали бырынок мороженого более предсказуемым. Все участники альянса обязались впредьустанавливать цены, скидки, бонусы и премии так, чтобы они зависели только отобъемов, закупаемых дилерами, или от их приверженности производителям. Инымисловами, отныне «Большая тройка» будет поддерживать систему ценообразования,прозрачно стимулирующую рост продаж.

Согласовываться должна и ассортиментная политика. Никому изпроизводителей не будет выгодно, закупив для развития ассортиментапроизводственную линию, обнаружить, что точно такую же линию приобрел другойхладокомбинат. Такая лобовая конкуренция никого не прельщает. Правда, базовыенаименования — «эскимо», «пломбир» — не исчезнут из ассортимента ни у одногохладокомбината. А вот новинки будут появляться только после консультаций сдругими членами альянса. Добившись выгодных для всех условий работы, участникиальянса рассчитывают на ускорение роста продаж. В пользу этих расчетов говоритследующее: прозрачность каналов сбыта позволит производителям лучше понять, какформируется спрос на их продукцию. Следовательно, их маркетинговая политикастанет более продуманной.

В конечном счете, создание альянса свидетельствует опоявлении на рынке мороженого новой тенденции: консолидации рынка вокругустойчивых партнеров торговли и производства. Союзники сейчас активно ведутпереговоры с дилерами и дистрибьюторами о формировании новых условий работы.Они пытаются отобрать торгующие компании, у которых есть собственные розничныесети или устойчивые договорные отношения с торговыми точками.

Партнерство с развивающимися каналами сбыта позволитвыпрямить цепочку поставок и устранит с рынка мелких перекупщиков. Прямая связьс розницей даст возможность производителям влиять на розничную цену: о границахее роста легче договориться с постоянными партнерами. А разумный рост розничныхцен — еще один стимул увеличения продаж, с чего и должен начаться ростпроизводства, который в конечном счете позволит сократить издержки. А это, какнадеются участники альянса, поможет накопить наконец необходимые ресурсы дляразвития.

Вопросы для обсуждения

1. Какие изменения во внешней среде привели к возникновению альянсапроизводителей мороженого?

2. Как может быть охарактеризована общая, генеральная стратегия альянса?

3. Сохраняется ли конкуренция между компаниями, входящими в альянс?Если да, то в какой форме?

4. Каковы факторы, обеспечивающие устойчивость альянса?

5. Какие барьеры входа в отрасль имеет альянс?

Задание 4

Анализ ситуации

В самом начале перехода нашей страны к рыночным отношенияммолодой коммерсант создал фирму образовательного профиля GlobalMarketing, которая занялась обучением таких же молодыхпредпринимателей азам рыночной экономики. Сначала количество клиентов быловесьма значительным, а фактическая себестоимость образовательных услуг — невелика.В течение первого года существования фирме удалось приобрести определенные основныефонды в виде оборудования офиса, закрепить за собой право аренды помещения, подобратьактивный, рыночно ориентированный персонал и обучить его. Однако в дальнейшемпроизошло резкое усиление конкуренции на рынке образовательных услуг. Крометого, простые сертификаты — справки коммерческой фирмы, хотя и с броскиминостранным названием, перестали устраивать клиентов. Возникла необходимостьлицензирования и государственной аттестации фирмы как образовательногоучреждения, что было сопряжено для нее с большими трудностями. Руководствоорганизации приняло решение о ее перепрофилировании.

Новой сферой приложения сил было решено выбрать рынокпродуктов питания в расчете на то, что здесь спрос является относительнопостоянным, а доход — гарантированным. Один из преподавателей, сотрудничавших сфирмой, предложил ее руководству обратить внимание на рынок кофе, ознакомив снекоторыми данными.

Руководство фирмы воспользовалось этим советом, а заодноприменило полученные ранее знания для анализа ситуации и принятия стратегическогорешения.

Годовая фактическая емкость российского рынка кофе составлялав то время в ценовом выражении около 50 млн долл. Статистика спроса на кофе, поданным фирмы «Ми-Сервис», выглядела при этом следующим образом: Башкирия,Дальний Восток, Забайкалье, Москва, Приуралье — по 5%, Республика Коми иСанкт-Петербург — по 10%, Центральная и Восточная Сибирь — по 15%, Юг России —20%. Стоимость молотового расфасованного кофе западноевропейского производствасоставляла для отечественных импортеров не ниже 10 тыс. долл. за 1 т,растворимого — 20 тыс. долл., гранулированного — не менее 45 тыс. долл. Впроцессе переработки в Западной Европе цена кофе вырастала в среднем в 7 раз.Негосударственный импорт кофе в нашу страну на 80% осуществляется из странВосточной Европы в целях экономии на фрахте. Средняя цена покупки растворимогои расфасованного в стеклянные банки кофе составляет в этом случае около 4 тыс.долл. за 1 т, а жареного кафе в зернах и в предпродажной упаковке (пластиковыепакеты по 3—5 кг) около 2,2 тыс. долл. за 1 т.

Закупки зеленого (сырого) кофе в Германии, Венгрии, Польше,Чехии с последующей жаркой и фасовкой в Болгарии, Румынии или в европейскойчасти Турции, где это обходится дешевле, оправданы в транспортном отношении,начиная с партии в 60 т (один вагон), и обходятся не менее чем в 100 тыс. долл.за такую партию. Уровень прибыли в валюте — 100%.

Кофе-сырец можно приобрести в Африке по цене 500 долл. за 1т, на фрахт судна с минимальной грузоподъемностью 500 т обходится около 60 тыс.долл. С учетом затрат на жарку и фасовку в упомянутых странах для этоготребуется первоначальный капитал на уровне 550 тыс. долл. Прибыль — 150%.Строительство в России линий по жарке кофе позволит сэкономить более 100 тыс.долл. в расчете на каждые 500 т кофе. Бывшая в употреблении импортная линия,способная переработать 500 т сырца в месяц, стоит около 100—150 тыс. долл. Водной из своих зарубежных поездок генеральный директор фирмы познакомился сэкспертными оценками и прогнозами развития кофейного рынка стран ВосточнойЕвропы. По данным немецкой фирмы Darboven, перспективыкофейного рынка стран Восточной Европы были оценены как весьма многообещающие.В Польше, например, как показали эксперты, потребление кофе должно достигнуть2,2 млн мешков в 2005 г. (для сравнения в 1992 г. — 1 млн мешков).

Эти показатели отражают рост потребления в расчете на одногочеловека в год, что сравнимо с западным уровнем. Обнаруженные тенденции, помнению экспертов Darboven, могут несколько успокоить кофейнуюиндустрию, озабоченную тем, что текущие высокие иены на кофе в потенциалеспособны серьезно ограничить его потребление на рынках как развитых, так иразвивающихся стран. Кофе считается относительно дорогим продуктом в ВосточнойЕвропе, так как зарплата здесь гораздо ниже, чем в странах Западной Европы.Однако в Darboven предвидят рост потребления по мересокращения безработицы. Здесь считают, что потребление кофе в республикахбывшего Советского Союза с 1989 г. удвоилось и достигло 0,5 кг на человека.

Вопросы для обсуждения

1. Насколько оправдано желание руководства перепрофилироватьфирму?

2. Оцените текущую фактическую емкость отечественного рынка кофев тоннах. Для упрощения расчетов рекомендуется принять, что весь его импорт —негосударственный, закупки растворимого и жареного кофе равны между собой, азакупками кофе-сырца можно пренебречь. С какой точностью можно рассчитатьемкость рынка?

3. Нехватка какой информации мешает точно определить емкостьрынка в тоннах?

4. В какую сторону может измениться емкость рынка при закупкахкофе-сырца и жареного на российских предприятиях? При каком дополнительномусловии это изменение станет реальностью?

5. Каковы финансовые аргументы в пользу принятия решения опереработке кофе в России?

6. Каковы могут быть первые шаги отечественного предпринимателяна кофейном рынке, если исходить из принципа их наибольшей экономичности?Каковы оптимальные масштабы требуемого в кофейном бизнесе капитала и сколькоего оборотов необходимо совершить для налаживания переработки кофе в России?

7. Определите рыночную роль данной фирмы с учетом выявленныхмасштабов ее деятельности на российском рынке. Что в этой связи необходимосделать, готовясь к созданию собственного производства по переработке кофе?

Занятие № 13,14. Составление SWOT– анализа

Задание 1. Стратегия управленияперсоналом крупного промышленного предприятия

Анализ ситуации

Одной и, пожалуй, главной составляющей стратегии управленияперсоналом крупного промышленного предприятия на современном этапе развитияэкономики страны является, пожалуй, состояние кадрового потенциала, которыйудалось сохранить в период жесточайшего кризиса, не обошедшего стороной ни однопредприятие.

Восполняемость кадров, подготовка резерва на замену убывающихспециалистов, уровни профессиональной подготовки и образования с необходимостьюпостоянного их повышения, возраст работников и осознание ими необходимостидвижения предприятия вперед своем развитии, морально-психологический климат вколлективе — эти и некоторые другие критерии оценки состояния кадров определяютжизнеспособность предприятия, и поддержание их величин в оптимальныхсоотношениях входят в круг наиболее трудных и наболевших вопросов, с которымиприходится сталкиваться руководителю сегодня.

Где взять специалистов высшей квалификации для пополнения иобновления кадрового состава предприятия? Этот вопрос наиболее актуален длянашего предприятия и о некотором опыте работы этом направлении хотелось быподелиться с коллегами.

В мае 2003 г. совместно с Министерством промышленности наукиМосковской области был разработан проект целевого обучения специалистов длянужд комбината. В августе 2003 г. шесть человек стали студентами Московскогогосударственного университета печати. Из них четверо наших работников поступилина заочное и двое— на дневное отделение. Но шести целевых мест, конечно, малодля нашего комбината. И тогда был заключен договор «О совместнойобразовательной деятельности Московского государственного университета печати иГУП «Чеховский полиграфический комбинат». Согласно этому договору комбинатнаправляет 17 человек, работников ЧПК, на обучение в МГУП на коммерческойоснове, предоставляя таким студентам ряд льгот.

Скомплектованная группа, благодаря договоренности с вузом, заобучение оплачивает лишь 50% стоимости. Комбинат выделяет студентамбеспроцентную ссуду для этих целей. Нам удалось организовать учебу студентовэтого коммерческого набора так, чтобы предприятие несло как можно меньше потерьих рабочего времени. Для этого, совместно с МГУП, организовано чтение лекций,проведение семинарских и практических занятий непосредственно на комбинате,проводится большая работа по корректировке учебных планов и программ с цельюобеспечения непрерывности подготовки специалистов, приглашаются преподавателиМГУП на ЧПК для проведения различных форм занятий.

Поэтому часть зачетов и экзаменов студенты сдаютнепосредственно в стенах своего родного предприятия, а на сессии едут в МГУП исдают только те предметы (например, химию), для подготовки которых нужныспециально оборудованные лаборатории. Это намного облегчает учебу и совмещениеее с работой. Для лучшего усвоения знаний для студентов проводятсядополнительные занятия по высшей математике и химии. В итоге студенты безединой потери окончили первый курс, успешно сдав все экзамены, и перешли навторой курс.

Потребность в молодых специалистах растет, поэтому в 2003 г. было принято решение по активизации профориентационной работы в Чеховском районе,задействованы печать и радио. С целью привлечения на обучение в МГУП наиболееподготовленной молодежи, комбинат заключает с ним договор об открытииЧеховского регионального учебно-методического комплекса (ЧРУМК) на базегимназии № 7 г. Чехова Московской области для подготовки молодежи с ГУП«Чеховский полиграфический комбинат», из Государственного профессиональноголицея № 56, школы № 1 и выпускников других учебных заведений к поступлению вМосковский государственный университет печати.

Согласно этому договору на комбинате были открытыподготовительные курсы, на которых с ноября 2003 по май 2004 г. 20 учащихся школ города и района углубляли знания по математике и русскому языку. Врезультате семь человек стали студентами МГУП, поступив на различныефакультеты, из них четыре человека — на дневное обучение и три — на заочное.Четверо из поступивших — дети работников комбината. Кроме этого, в нынешнемгоду еще семь человек поступили в МГУП на целевое обучение. С ноября 2004г.подготовительные курсы продолжат свою работу.

Для подготовки специалистов на потребный для комбинатапрофиль работы, мы практикуем прием на работу выпускников высших и среднихучебных заведений на специально для этого введенные в штатное расписаниедолжности специалистов-стажеров. Конечно, это увеличивает затраты на заработнуюплату, но они вполне оправданы. Мы работаем в тесном контакте с Чеховскимрайонным центром занятости населения. Вместе находим варианты удовлетворенияпотребности комбината в рабочих кадрах из числа безработных граждан, применяя,вариант «Молодежная практика». Это позволяет молодежи в течение шести месяцевполучить профессию прямо на рабочем месте, а комбинату — сэкономить 50%зарплаты (вторую половину оплачивает Центр занятости) и провести отбор лучшихдля работы на комбинате. Немаловажным фактором в деле управления кадрамиявляется знание и использование делового потенциала работников, объективнаяоценка их труда и стимулирование персонально каждого за результаты его работы.

В целях создания лучших условий для работы коллектива иблагоприятного нравственно-психологического климата на комбинате разработана иуже начинает реализовываться программа технического перевооружения комбината. Вчастности, в октябре 2004 г. парк печатных машин должен пополниться новойлистовой офсетной машиной с лаковым модулем Ро1апд-705, а также рулоннойсемикрасочной машиной глубокой печати для производства гибкой упаковки — этопозволит создать современные рабочие места с лучшими условиями для работы. Вцехе подготовки форм проведена перепланировка помещений и установка современногооборудования для изготовления офсетных печатных форм, что позволило улучшитьусловия работы.

Немало внимания мы уделяем улучшению условий труда служащихпосредством систематически проводимой работы по компьютеризации отделов и службкомбината, замене устаревших моделей компьютеров на современные, оснащениюподразделений оргтехникой (ксероксами, факсами т.п.), оргсвязью (мобильнымителефонами и т.п.), проведению плановых ремонтов и обустройства служебныхпомещений. Благоприятные условия для создания нормальногонравственно-психологического климата в коллективе, на мой взгляд, создаетдемократичный стиль руководства, хотя отдельные случаи не исключают элементовавтократизма. Важно и стремление к единству слова и дела, улучшение состояниясоциальной сферы, а иногда и просто чувство юмора.

Несмотря на экономические сложности, еще в 2000г., в условияхпродолжающегося спада производства, на базе санатория-профилактория «Ласточка»и здравпункта нами был создан лечебно-оздоровительный комплекс, позволяющийежегодно оздоравливать свыше 500 человек, в числе которых не только работникикомбината, но и работники издательств. На лицензировании в 2001 г. санаторий-профилакторий получил I категориюлечебно-оздоровительного учреждения. Мы изыскали возможности для закупки новогомедицинского оборудования и открытия стоматологического кабинета сортопедическим отделением. В профилактории применяются более 20 различныхметодов лечения и профилактики заболеваний, в том числе лазеро-, гирудо-,фито-, психотерапии (последняя для детей и взрослых) и др., что позволяетснизить заболеваемость работников, улучшить медицинское обслуживание.

Комбинат содержит общежитие на 408 мест, продолжаетстроительство базы отдыха, в прошедшем летнем сезоне в санатории-профилактории«Ласточка» прошли оздоровление 150 детей работников комбината.

У комбината четыре садоводческих товарищества, по желанию всеработники комбината ежегодно обеспечиваются землей под посадку картофеля.Предприятием оказывается практическая помощь средней школе № 1, в которойучатся дети работников комбината.

На комбинате в 2003 г. создан комплекс общественного питанияи торговли, в который входят столовая, магазин, буфет. При профкоме комбинатадействует детская библиотека, которой пользуются дети ближайших жилыхмикрорайонов. На комбинате возрождаются спорт, туризм и самодеятельность; вколлективах подразделений проводятся вечера, посвященные различным событиямжизни коллектива, поощряется участие спортивных команд комбината в районных игородских соревнованиях.

Большое внимание мы уделяем ветеранам. Ежегодно, 9 мая;администрация совместно с профсоюзным комитетом и Советом ветеранов комбинатапроводит вечера чествования ветеранов войны и тружеников тыла. Неработающимпенсионерам, а их более 800 человек, ежегодно оказывается материальная помощь идополнительная — тяжело больным, одиноким, престарелым.

В 2000 г. было принято решение о выпуске к 35-летию комбинатакниги-летописи в двух томах о предприятии. В целях подготовки материала длякниги в течение 2002 и 2003 гг. были проведены вечера встреч ветерановстроительства, пуска и освоения мощностей комбината. В январе 2003 г. книга была выпущена и вручена в качестве памятного подарка каждому ветерану и каждомуработнику комбината.

На социальную сферу: содержание санатория-профилактория«Ласточка», общежития, строящейся базы отдыха, оборудование стоматологическогокабинета, столовой, библиотеки, аренду земли под посадку картофеля,материальную помощь ветеранам, спортивные мероприятия в 2002 г. было израсходовано 1322 тыс. руб., в 2003 г. — 3323 тыс. руб.

Руководителю приходится работать в тесном контакте собщественными организациями: профсоюзной, Советом ветеранов комбината и районаи оказывать им необходимую помощь.

Вступив в октябре 1999 г. в должность генерального директора Чеховского полиграфического комбината, я не видел необходимости формироватьновую команду для поиска путей вывода комбината из кризиса, а начал работу сдействующим составом, так как с членами этой команды я был в той или инойстепени знаком еще по своему прежнему месту работы, решая проблемы ГПЛ-56 попроизводственным, техническим, финансовым, экономическим, снабженческим,кадровым, строительным вопросам с прежним руководством комбината. Я знал этихлюдей не понаслышке, знал, что им можно доверять и опереться на них. Это былиуже солидные люди, в возрасте от 43 до 58 лет, имеющие за плечами не одиндесяток лет работы на комбинате и опыт работы на последней должности от одногогода (заместитель генерального директора по коммерческим вопросам) до восьмилет (главный бухгалтер), в большинстве своем с высшим образованием, хорошознающие обстановку и специфику журнального производства, компетентные,ответственные, умеющие самостоятельно принимать решения на своем участкеработы, объединенные общим желанием изменить к лучшему сложившуюся ситуацию.Для комплексного анализа рынка сбыта полиграфической продукции нами быласоздана и уже несколько лет работает на комбинате маркетинговая группа, котораяизучает и прогнозирует, организует работу по созданию новых видов продукции,рекламу и т.д.

В условиях меняющейся конъюнктуры спроса на рынкеполиграфических услуг мы нашли возможности для частичной переориентациикомбината на изготовление новых видов изделий — красочной гибкой упаковки иэтикеточной продукции. Эти планы начинают реализовываться благодарянастойчивой, последовательной работе всего коллектива комбината. После августа 1998 г. нам удалось сохранить коллектив, прибегнув к более щадящим, чем сокращение численностиработников, мерам: сокращенный рабочий день и сокращенная рабочая неделя, и тона короткий период, пока заказчики смогли преодолеть последствия кризиса. Воктябре 2000 г. заработная плата работникам комбината была повышена в 1,5 раза.В настоящее время наш коллектив имеет самый высокий уровень средней зарплаты вЧеховском районе.

Комбинат имеет поддержку у деловых кругов, у государственныхи общественных организаций, и подтверждение тому — банковское кредитование наприобретение новой техники, так необходимой для перевооружения предприятия.Имея надежный кадровый потенциал, коллектив ГУП «Чеховский полиграфическийкомбинат» с оптимизмом видит будущее своего предприятия и полиграфическойотрасли в целом.

Вопросы для анализа ситуации

1. Чем отличается новый подход к управлению персоналом пристратегическом управлении по сравнению с обычным (не стратегическимуправлением)?

2. Как бы вы сформулировали видение, миссию, долгосрочныецели и стратегию ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»?

3. Какие факторы внешней среды оказывают наиболеесущественное влияние на ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»? Опишитевозможности и опасности исходя из описания ситуации и собственных знаний осостоянии российской экономики.

4. Какие сильные стороны у комбината и каковы его слабости,как вы думаете?

5. Постройте матрицу SWOT-анализа и покажите, какие проблемы ГУП «Чеховскийполиграфический комбинат» решаются с использованием описанной в ситуации стратегии.

6. Почему именно стратегию управления персоналом считаетключевой Генеральный директор ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»?

7. Каковы основные составляющие стратегии управленияперсоналом, реализуемые в ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»? Как бы выее кратко сформулировали?

8. Можно ли достигнутый уровень развития кадров считать однойиз ключевых внутренних компетенции организации?

9. Какую информацию необходимо отразить в стратегическоморганизационном плане, социальном, инновационном, инвестиционных планах и вкаких подразделах?

10. Охарактеризуйте условия и стратегические изменения,произошедшие в ГУП «Чеховский полиграфический комбинат».

Задание 2. Ставропольский край внастоящем и будущем

Анализ ситуации

Географическое положение и административное деление.

Ставропольский край расположен в центре Предкавказья изанимает пограничную зону между Европой и Азией, Кавказом и Россией, Черным иКаспийским морями. Это ставит регион в центр российского влияния на Кавказе.Площадь края 66,2 тыс. км2, население на 1 января 2001 г. составило 2653,2 тыс. человек. В состав края входит 26 административных районов, на еготерритории расположено 16 городов, наиболее крупными из которых являютсяСтаврополь, Невинномысск, Буденновск, Георгиевск, Минеральные Воды, Пятигорск,Кисловодск.

Природные ресурсы

Основным богатством и средством производства Ставропольяявляется земля. Территория края отличается разнообразием почвенно-климатическихусловий. На площади, составляющей 41,2% территории края, расположенывысокопродуктивные черноземные почвы. Край обладает определеннойминерально-сырьевой базой, 66 млн. т нефти и 43 млрд. м3 газаподготовлено к разработке и 168 млн. т нефти и 22 млрд. м3 газа —неразведанные ресурсы. Текущие запасы конденсата промышленных категорийсоставляют 1 млн. т. Край богат ресурсами минеральной воды. При суммарныхзапасах минеральных вод, подготовленных для промышленного освоения в объеме 12450 м3/сут. в настоящее время используется 11 % разведанных запасов.Запасы разведанного сырья для производства строительных материалов составляют:кирпично-черепичного сырья — 90 млн. м3, керамзитового сырья — 12 млн.м3, песков для строительных работ и производства силикатных изделий— 125 м3, песчано-гравийных материалов — 290 млн. м3,камня строительного — 170 млн. м3, стекольного сырья — 4,6 млн. т

Демографическая структура

Численность населения края традиционно росла, с 1959 г. она выросла в 1,6 раз. Численность постоянного населения в 2000 г. составила 2656 тыс. человек, причем соотношение городского и сельского населения составляетпримерно 54 и 46% соответственно. Численность населения продолжает расти, носегодня его рост обусловлен только миграцией. Рождаемость падает, а смертностьрастет. Русские составляют примерно 4/5 населения, остальная часть —представители различных национальных групп (более 90). Их доля возрастала напротяжении последних нескольких десятилетий, но особенно она выросла впоследние годы благодаря притоку беженцев из других регионов. В настоящее времяпоследствия этого процесса весьма существенно влияют на этническую, социальнуюи политическую ситуацию в регионе.

Край имеет хорошо развитую систему школьного образования, атакже множество специализированных школ и широкую систему высших учебныхзаведений. Образовательная система края достаточно приспособлена квоспроизводству рабочей силы и способна сохранить эти позиции в будущем.

Экономика

В сложившейся системе государственного разделения икооперации труда Ставрополье традиционно выступало одним из основныхпоставщиков сельскохозяйственной продукции и сырья, прежде всего зерна пшеницы.В структуре сельскохозяйственного товарного потока, вывозимого за пределы края,преобладали натуральные сельхозпродукты, животноводческое сырье и конечнаяпродукция низкой степени переработки. Другой особенностью структурыпроизводства Ставрополья является то, что на его территории размещены значительныепроизводственные мощности предприятий ВПК, ранее производившие электронную,электротехническую и химическую продукцию. Снижение в стране производствавоенной техники практически остановило данные предприятия в период перехода крыночным отношениям.

Более того, диспропорции цен между промышленными исельскохозяйственными отраслями производства, износ основных фондов в АПК краяи отсутствие возможности их восстановления привели к увеличению доли живоготруда, снижению его стоимости и соответственно падению уровняпроизводительности труда в аграрном секторе экономики. Длительнаядестабилизация социально-экономической обстановки на Северном Кавказе, обусловленнаяразрывом хозяйственных связей, низкой конкурентоспособностью производства,затянувшимся чеченским конфликтом и связанный с этим отток инвестиций негативноотразились на состоянии народнохозяйственного комплекса края.

По итогам работы 2000 г. наблюдается устойчивая стабилизация в большинстве отраслей реального сектора экономики. Этому во многомспособствовали активная инвестиционная деятельность, сокращение процентныхставок за пользование привлеченными денежными средствами, относительноневысокие темпы инфляции, меры по поддержке обменного курса рубля, реальнонаметившийся рост денежных доходов населения, чем в полной мере воспользовалосьбольшинство хозяйствующих субъектов края. Объем промышленного производства за 2000 г. превысил 28,7 млрд руб. По индексу физического объема он на 5,4% выше уровня 1999 г. Из девяти основных отраслей промышленности рост объемов производства достигнут в шести (вэлектроэнергетике — 110,3%, химической и нефтехимической промышленности —114,3%, топливной промышленности — 110,8%, деревообрабатывающей и стекольной —119,2%, фарфорофаянсовой промышленности — 155,7%, пищевой промышленности — 1133,3%). Потребительских товаров за 2000 г. выпущено на сумму 8,9 млн. руб., что на 9,8% выше, чем в 1999 г. При этом производство пищевых продуктов в общемобъеме потребительских товаров увеличилось на 8,1%, непродовольственных товаров— на 14%. Увеличился на транспорте и объем грузоперевозок: железнодорожном — на24,1%, автомобильном — на 20,5%, воздушном — на 7,4%. Наметилась в 2000 г. тенденция к стабилизации производства и в сельском хозяйстве края. Валовая продукция сельскогохозяйства за 2000 г. в хозяйствах всех категорий составила в действующих ценах20 млрд. руб., что в сопоставимой оценке на 7% больше, чем в 1999 г. При этом производство продукции растениеводства возросло на 12%, животноводства — на 2%.Производство зерновых культур во всех категориях хозяйств составило 3,8 млн. ти увеличилось против 1999 г. на 682,3 тыс. т, или на 22%.

Анализ структуры производства продукции показываеттрадиционное преобладание значительной доли продукции электроэнергетики,пищевой, химической и нефтехимической промышленности.

Жизненный уровень населения

Положительные тенденции в экономике региона не могли несказаться на преодолении спада жизненного уровня населения края, вызванногокризисом в августе 1998 г. Если в 1999 г. рост денежных доходов населения, среднемесячной заработной платы, пенсий наблюдался только в номинальномисчислении, то в 2000 г. — и в реальном исчислении. Об этом же свидетельствуютрост объема розничной торговли на 15,9% и платных услуг, оказываемых населению,на 5,8%.

Главным конкурентным преимуществом края является наличиеквалифицированных трудовых ресурсов при относительно низкой стоимости рабочейсилы. На рынке труда впервые за последние годы вместо постоянного снижениячисла занятых в экономике, наблюдается их увеличение. Основная часть (65,2%)занятого населения работала на крупных и средних предприятиях края. В ноябре 2001 г. общая численность замещенных рабочих мест составила 621,6 тыс. человек, что на 1,1% меньшесоответствующего периода прошлого года. Увеличилась занятость в промышленности,связи, торговле и в общественном питании, материально-техническом снабжении исбыте, в коммунальном хозяйстве, науке и научном обслуживании, здравоохранении,культуре и искусстве, банковской деятельности, в органах управления.Сократилась численность работников в сельском хозяйстве, на транспорте, встроительстве, заготовках, жилищном хозяйстве, образовании, в органахстрахования.

Рост показателей в отраслях экономики происходит на фонеобщего роста инвестиций в основной капитал. Если в 1996 г. их объем составил 3,7 млрд. руб., то в 1999 г. на эти цели было направлено 7,5 млрд. руб., ав 2001 г. — 16,7 млрд. руб.

Такая же тенденция наблюдается и в настоящее время.

Непосредственными соседями Ставропольского края являютсяКраснодарский край и Ростовская область, показатели развития которыхсвидетельствуют, что Ставропольский край по большинству из них уступает иКраснодарскому краю и Ростовской области.

Вопросы для анализа ситуации

1. Каковы, на ваш взгляд, должны быть стратегические целиСтавропольского края?

2. Назовите основные сильные стороны, конкурентныепреимущества края.

3. Каковы слабые стороны края и каковы пути их преодоления?

4. Проведите SWOT-анализаположения края на 2001 г.

5. Какие стратегии для обеспечения устойчивого развития можновыдвинуть?

6. Какую систему ключевых факторов успеха можно сформироватьдля края?

7. Проведите ПЭСТ-анализ. Сравните с полученными ранеерезультатами.

8. Какие стратегии развития Ставропольского края вы смогли быпредложить?

9. Какой стратегический подход вы использовали бы приразработке возможных стратегий развития Ставропольского края?

10. В чем, на ваш взгляд, специфика стратегическогопланирования развития города и региона?

11. Какие показатели необходимо использовать в стратегическомплане развития региона?

12. Предложите возможный вариант структуры стратегическогоплана для региона.

Задание 3. ЗАО «Текстиль-1»

Анализ ситуации. Общая информация

Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания находится в небольшомподмосковном промышленном поселке, окруженном дачами и военными городками. В30-х и 50-х годах предприятие было дважды реконструировано. Была создана такжеразвитая «социальная инфраструктура», включая детский сад, общежитие,пионерлагерь, дом отдыха, дома для работников и т.д.

Последняя реконструкция была проведена в 1988—1990 гг. Почти20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ,остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощностидостигли 2 млн. погонных метров шерстяных тканей в год, численность работниковбыла доведена до 1 тыс. человек, а основные фонды составили 22 млн. руб.Приватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставной капитал был разделен на 220тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций былоотносительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральныйдиректор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.

Организационная структура

Как в типичном акционерном обществе, высшим органомуправления является общее собрание акционеров, которое назначает генеральногодиректора. Генеральный директор, в свою очередь, назначает членов правления. Всостав правления «Текстиль входит семь человек: генеральный директор,коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальникапроизводства. Организационная структура следует технологической цепочке:прядение — качество — окраска и отделка.

В 1993 г. был создан отдел маркетинга, подчиненныйкоммерческому директору и практически монополизировавший как собственномаркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработкуэкономической информации.

Генеральный директор оставил за собой общий контроль,определение стратегических приоритетов и контакты с важнейшими хозяйственнымипартнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения напредприятии принимаются двумя людьми: генеральным директором ИваномАлексеевичем Васильевым и коммерческим директором Владимиром ВалентиновичемЗеленовым.

Иван Алексеевич — ветеран текстильной отрасли. Он работает назаводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Владимир Валентинович— недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким,стажировавшийся за рубежом.

Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что настратегические решения у него практически не остается времени. Он объясняет этотак: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда — все проблемытащатся к руководству. Очень сложно научить начальников цехов не бояться братьинициативу в свои руки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько летприучали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко дается приниматьсамостоятельные решения».

Ситуация в российской текстильной промышленности

Российская текстильная промышленность — одна из отраслей, внаибольшей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино всенегативные факторы, сказавшиеся на производстве текстиля в России, то можнополучить следующую картину:

1) спад массового спроса. Население стало гораздо большетратить на питание, чем прежде, и гораздо меньше на одежду. Опросысвидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г.;

2) дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка ишерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового уровня вноябре 1993 г., цены на шерсть держатся на уровне 80—90% мирового уровня;

3) после либерализации внешней торговли организованные и«челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% всего российского импорта и более половины «челночных»поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной промышленности.Во II квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн погонных метров — 22,4% от уровнясоответствующего периода 1991 г.

Рыночная позиция «Текстиль-1». Поставщики

Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказаласьв дефиците. В 1994 г. в России было проведено лишь 48 тыс. т шерсти посравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% былоэкспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100т в год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фабрик, такчто рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И.А. Васильев убежден, что«шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которуюоказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества».

Руководство «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерстипутем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать системумногоуровневой бартерной торговли — обменивать шерстяные ткани на товарынародного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и колхозам вобмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяныхтканей и отсутствия квалифицированного торгового персонала.

В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим.Предприятие работает «с колес», т.е. без запасов сырья. Многие заказы сталивыполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая нафабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии ипредоставить «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.

Маркетинг и сбыт

Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, тосейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регулярные закупки.Одновременно прекратили свое существование государственные оптовыеснабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт, как правило, размер закупок частного«оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате, единственными надежнымиотечественными потребителями остались в основном специализированные торговыедома, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей — менее месячнойпроизводственной программы при нормальной загрузке мощностей.

С 1992 г. возникли новые потребители — американские и германскиеоптовики швейных изделий. На данном рынке «Текстиль-1» выступает в кооперации сроссийскими и украинскими швейниками. Спрос таким образом полностью зависит отконкурентных преимуществ российских и украинских текстильщиков.

Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важнейшихконкурентных преимущества:

• низкие издержки производства по сравнению с европейскимипроизводителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно затраты на рабочуюсилу. Действительно, уровень зарплаты работников «Текстиль-1» не превышает 200дол. в месяц;

• высокое качество российских шерстяных тканей. Большинствошерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назадв небольших городках, где работники бережно сохраняют традиции ремесла;

• высокий образовательный уровень рабочей силы. На«Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих —среднетехническое образование. Высокий уровень образования облегчает освоениеновой технологии производства и нового оборудования;

• высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания»(число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильнойпромышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз дляИндии.

Руководство «Текстиль-1» трезво оценивает свои конкурентныепреимущества как временные. Действительно:

• дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию итранспорт сводит на нет преимущества по издержкам;

• качество тканей постепенно снижается с износомоборудования. Так, «Текстиль-1» не смог принять несколько заказов, потому чтовыпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну иплотности тканей.

В целом, структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела следующим образом:

• 80% тканей поставлялось четырем американским фирмам;

• 10% тканей забирала одна немецкая фирма;

• 10% реализовывались через шесть российских торговых домов,мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.

Рыночная ситуация глазами руководства компании

Иван Алексеевич Васильев говорит: «Мы все еще производимткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если российская женщиназахочет обновить гардероб, то она будет выбирать что-либо из импортных товаров,а не пальто, пошитое на фабрике «Имени 8 Марта». Так что нам пришлосьобратиться на Запад, и, в конечном счете, мы вышли на людей из Гармент Дистриктв Нью-Йорке — квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцеводежды.

Компаньоны из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеальносоответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно,затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо,ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику наУкраине, которая берет наши ткани и шьет из них пальто. Какие этикетки к нимприлепляются — это уже не наше дело».

Продолжает Владимир Валентинович Зеленев: «Этикетки — это ненаше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы продаем нашу ткань, скажем,по 5 дол. за метр. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще 4 дол. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется между60 и 70 дол., а розничная цена — 89—95 дол. Так что вы видите, наша доля в ценене превышает 17%».

Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная возможностьповысить рентабельность работы — установить прямые поставки на зарубежныерынки. В принципе, такая возможность существует, ведь российская квота наэкспорт в ЕС не выбирается. Однако американцы покупают 80% нашей продукции. Содной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, а с другой — поле дляманевра слишком мало. А условия, выставляемые американцами, жмут нас всесильнее».

Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим нашииздержки. Из 5 дол. за метр ткани 2 дол. — затраты на сырье. Дальше идутдополнительные расходы. Мы платим за ремонт домов, в которых живут работникипредприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих,поддерживаем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В результате, изстандартной «штуки» сукна длиной 27 м мы имеем только 3—4 м чистой прибыли, т.е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию».

Финансовая ситуация на фирме глазами руководства

Владимир Валентинович Зеленев убежден, что компания находитсяна грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас — 1,20.На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолженности на2,3 млрд. руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы самизадолжали кредиторам 2,8 млрд. руб. Главная причина наших долгов — политикапоставщиков шерсти и красителей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаемоборотный капитал. По норме нам надо около 2 млрд. руб. оборотного капитала, аимеется лишь 1,3—1,5 млрд. Остальное достаем через кредиты под людоедскиепроценты».

Иван Алексеевич Васильев подхватывает: «На самом деле самоенеприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 3—4 месяца. Я прилагаю всеусилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому Году».

Стратегический выбор руководства

Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценариявозможного развития событий.

Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться назападные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательнойработой и увеличением доли ручного труда.

Сценарий 2. Компаниябудет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет старатьсявнедрить ряд мер по улучшению качества продукции:

1) будет создан специальный отдел внешнеэкономических связей.В задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и отслеживаниеситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовкатехнических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;

2) будет перестроена система контроля качества. В настоящеевремя контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК,заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создатьединую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в рангезаместителя директора;

3) предлагается децентрализовать экономическую работу. Вместопланово-экономического отдела предлагается создать в каждом производствепрядение, ткачество, отделку, «экономические бюро». Главной задачейэкономических бюро будет анализ издержек и разработка мер по их снижению.

Сценарий 3. Компаниявидит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Дляэтого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен насовременную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование). Руководство хочетиметь представителя зарубежной фирмы не только в составе совета директоров, нои в составе правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.

Генеральный директор склоняется к варианту 3, но опасается,что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт.Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе«варягов», и значительное число работников считает это последним шансом навыживание компании.

«Текстиль-1» в 2001 г.

Прошло более шести лет. Мы разговариваем с В.В. Зеленовым,занявшим пост генерального директора ОАО «Текстиль-1» три года назад, послеухода на пенсию прежнего генерального, И.А. Васильева.

«Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши метания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выживания иразвития. Что же на самом деле получилось?

Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. 50%нашей продукции идет на экспорт в США. Но сейчас наша задача сократить экспорт.На экспорт требуются ткани дешевые, нам их сейчас производить неинтересно. Нашазадача: удержать свой рынок.

А свой рынок образовался из-за того, что мы смогли своислабости не то, чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям.Начнем с основы производства — сырья. Большинство западных шерстяных тканейпроизводятся из так называемой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена изотходов шерстяного производства. Это так называемое короткое волокно. Для тогочтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, напримеркапрон. Так что в импортных тканях 10—20% капрона. В результате получаютсяхорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке,«разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановленнойшерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которуюсостригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по правуставим на свои изделия знак «WOOLMARK» — обозначение того, что данное изделие изготовлено из чистойнатуральной шерсти высокого качества в соответствии со специальныммеждународным стандартом, но и дополнительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL» — только новая шерсть. Миллионы людей во всем мирепри покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.

Второй слабостью были ограничения при сбыте тканей внутристраны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и сами гнали унылыеотставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство.Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то липо-английски, высвободили часть площади, привлекли собственных работниц — идело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто,полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются малыми партиями. Тут уж ишвейники забеспокоились, «если эти могут „с нуля“ наладитьрентабельное производство, то и нам удастся и подавно». И даже если оникопируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос нанаши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.

Ну, и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения,пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились«внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробыли«внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций ивыправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро пересталиощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих».

Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». Сконца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г. — почти на 14%. «Великолепная семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконнаяфабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И.Н.Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невская мануфактура»,АООТ «Павлово-Посадский Камволыдик», Арендное предприятие«Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика«Освобожденный труд») произвели в 2000г. более 40% общероссийскоговыпуска шерстяных тканей. Но и для нас остается еще достаточно места. Крометого, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всемпараметрам качества итальянские аналоги. Так что мы считаем предприятия«большой семерки» не столько конкурентами, сколько коллегами. Мырегулярно встречаемся на выставках, ярмарках, проводим общие кампании в защитуотечественного товаропроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашейфабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации1993 – 1994 гг., уже не удастся никому.

Вопросы для анализа ситуации

1. В чем проявлялась нестратегичность исходного управления«Текстиль-1»?

2. Как бы вы сформулировали сегодняшнюю миссию даннойорганизации?

3. Проведите SWOT-анализ:возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении сее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Сравнитерезультаты.

4. Охарактеризуйте стержневую компетенцию и конкурентные преимущества«Текстиль-1».

5. Можно ли считать, что практически предприятие реализовалостратегию интеграционного роста?

6. Какие факторы внешней среды стали определяющими припостроении трех указанных сценариев?

7. Какие факторы внешней среды вы бы сейчас использовали кданному предприятию при разработке сценариев его развития?

8. Какие индикаторы предложили бы для системы раннегообнаружения?

9. Какие разделы и подразделы стратегического плана могутбыть сформированы на базе вышеизложенной информации?

10. Какие важные стратегические изменения были реализованы напрактике?

Занятие № 15. Установления стратегическихцелей развития организации

Вопросы для обсуждения

1. Сущностьметода структуризации целей.

2. Деревоцелей. Правила построения дерева целей.

3. Использованиеметода структуризации целей для решения экономических задач.

Задание № 1.Городская телефонная станция

Обсуждение ситуации

В начале 90-х гг. в ходе коммерциализации государственных имуниципальных организаций было проведено изучение одного из обслуживающихподразделений городской телефонной станции (ГТС) очень крупного города.Изучение заключалось в проверке эффективности от введения процедурыустановления целей и обратной связи по отслеживанию выполнения работникамиподразделения заданий по производительности. В это время Степан Николаевработал в новой для себя должности — одного из руководителей ГТС — и одновременноучился в Школе бизнеса Института международных отношений. Его подчиненные,занимавшиеся обслуживанием основных операций, отвечали за поддержание в чистотеи порядке оборудования, размещенного более чем в 50 зданиях города. Водители иавтомеханики обслуживали парк, насчитывающий сотни машин, а снабженцыобеспечивали все районные отделения запасными частями и другими необходимыми материалами.

Обследуемые работники последние годы постоянно не справлялисьс поставленными заданиями и требованиями к их выполнению. Степан регулярноизмерял выполняемую ими работу по четырем показателям: (1) качествообслуживания; (2) техника безопасности; (3) дисциплина прихода и ухода; (4)экономия издержек. Все показатели за исключением первого измерялиськоличественно. Своей наиболее важной задачей Степан считал достижениевыполнения всеми подчиненными поставленных перед ними целей.

В ходе проводимого изучения все работники были разбиты нагруппы. Каждая группа изучалась по одной из четырех целей. Проверка должна былапоказать, каким образом обратная связь будет влиять на уровень достиженияпоставленных целей. В одной из групп мастер встречался с подчиненными раз внеделю и информировал их о том, кто из них достиг целей на предыдущей неделе.На этой же встрече устанавливались цели на следующую неделю. Тем работникамданной группы, кто работал хорошо, было об этом сказано и взято на заметкумастером. В другой группе работники оценивали свои результаты сами. В третьейгруппе работники к тому, что они сами оценивали себя, добавляли еще оценкумастера.

Через три месяца после начала обследования в работе групппоявились признаки улучшения по показателям качества обслуживания и техникибезопасности. Показатели прихода и ухода не изменились, прогулы были оченьредкими. Группа, имевшая в предыдущем году наиболее низкие результаты,оказалась к концу года изучения на первом месте. Это была группа, где оценкашла с двух сторон — от себя и от мастера. Та группа, успехи работниковкоторой оценивались только мастером, была второй, подойдя очень близко кзанявшей первое место группе.

Степан Новиков сказал по этому поводу: «В этих группах былилюди, которые действительно получали информацию о результатах своей работы.Когда работник может без вопросов и сомнений знать, что является для него цельюи достиг ли он ее, а также периодически получать подкрепление своему поведениюпохвалой начальника, то это наиболее сильное оружие в организации. Это то жесамое, что известить свои войска о победе».

Вопросы к конкретной ситуации

1. Какие из рассматриваемых в ситуации целей относятся киндивидуальным, групповым и организационным?

2. Как вы думаете, почему для контроля работы групп быливыбраны четыре указанных показателя?

3. Каким методом происходило установление целей в каждой изизучаемых групп? Использовались ли при этом элементы «управления по целям»?Если да, то какие? Подтвердите фактами.

4. Аргументированно объясните, почему группа «самооценки»проиграла?

5. Что бы вы посоветовали Степану использовать какколичественное выражение каждого из четырех показателей, установленных длягрупп.

6. Какие еще цели мог поставить перед собой Степан какруководитель одного из ключевых подразделений городской телефонной станции.

Задание 2.Установление целей в учебной группе

Постановка задачи.

Группам по 3 — 4 чел. необходимозаполнить приведеннуютаблицу.

Общие цели, которые в равной мере разделяются членами группы Специфические цели или задачи, которые способствуют достижению общих целей Конкретные действия или шаги, которые позволят выполнить специфические цели или задачи

Задание 3

Управленческая ситуация № 1

Завод, выпускающий стройматериалы, столкнулся с ситуациейзначительного повышения спроса на свою продукцию, вызванного развернувшимсястроительством коттеджного поселка в окрестностях города. В связи с этимдиректор завода принял решение увеличить объем выпускаемой продукции на 30%.

На совещании, проведенном директором, выяснилось, что «узкимместом», затрудняющим решение поставленной задачи, является распределениеработы между исполнителями и загрузка производственных мощностей.

Для решения этой проблемы были предложены следующие вариантыцели:

— введение основного календарного плана, обеспечивающегогибкость в работе и удобного при выполнении срочных заказов, применяемого чащевсего при постоянной номенклатуре продукции и при наличии опытных мастеров;

— переход на метод беспрерывной загрузки, которыйотличается от предыдущего метода большей детализацией хода производства,использованием различного рода отчетно-учетных форм, показывающих весь ходвыполнения работы, а также графиков загрузки;

— использование графиков по стадиям выполнения задания, позволяющихбольше детализировать ход производственного процесса с указанием времениналадки оборудования, сроков начала и завершения работы, времени перемещенияматериалов, количества изготавливаемых изделий и задействованных станков и т.д., в то же время это более дорогостоящий вариант.

Проблема 1

Оцените ситуацию, сложившуюся на заводе. Какую из трехвозможных целей вы бы выбрали? Обоснуйте свой выбор.

Развитие управленческой ситуации №1.

Всложившейся управленческой ситуации наиболее предпочтительна цель«переход на метод беспрерывной загрузки». Это объясняется, с одной стороны,тем, что при увеличении объемов производства может возникнуть необходимость врасширении номенклатуры производимой продукции, затрудняющем использованиеметода основного календарного плана, с другой — тем, что из-за необходимостиоперативного решения проблемы и ее краткосрочного характера нецелесообразнодорогостоящее использование графиков по стадиям выполнения задания.

Возникающие в управленческой практике проблемы и вопросы,которые должны быть решены управленцем, приводят к необходимости определятьцели, стоящие перед объектом управления. Мы не говорим сейчас о такойклассификации целей по видам, как отнесение их к классу экономических,политических, социальных и т. д., поскольку в каждом конкретном случае, какправило, ясно, к какому из этих видов цель относится.

Большее практическое значение имеет умение формулироватьцели, различающиеся по технологии их формирования и реализации. Так, вуправленческой практике приходится формировать цели траекторные и точечные.Напомним, что траекторные цели определяют направление, в котором должноизменяться состояние объекта управления, а точечные цели — конкретныйрезультат, который должен быть достигнут.

Скажем, цель «повысить качество выпускаемой заводомпродукции» является траекторией, а цель «увеличить на 30% реализациювыпускаемой заводом продукции за счет повышения ее качества» — точечной.

Управленческая ситуация № 2

Одной из основных проблем, возникших перед заводом,выпускающим трактора, является недостаточная ритмичность производства. Она непозволяет обеспечить дальнейший рост производства тракторов, пользующихсяустойчивым спросом на рынке сбыта.

Чтобы подготовить и принять решение о проведении специальныхмероприятий по обеспечению ритмичного функционирования производства,руководство завода должно четко сформулировать цель, характеризующую, с однойстороны, уровень ритмичности производства тракторов, которого хотелось быдостичь при реализации намечаемых мероприятий, а с другой — путь, которыйприведет к достижению поставленной цели.

Проблема 2.

Как бы вы на месте руководства завода сформулировали цель,достижение которой гарантировало бы заводу необходимый уровень ритмичностипроизводства? Сформулируйте траекторную и точечную цели, достижение которых способствовалобы повышению объема производства тракторов в приведенной управленческойситуации за счет увеличения ритмичности их производства.

Развитие управленческой ситуации № 2.

Цель, поставленная руководством завода, может бытьтраекторией или точечной. Пример траекторией цели: «повысить ритмичностьпроизводства тракторов за счет внедрения в эксплуатацию автоматизированнойсистемы учета, работающей в оперативном режиме». Пример точечной цели:«коэффициент ритмичности производства тракторов увеличить на 7,5% за счетвведения в эксплуатацию автоматизированной системы учета, работающей воперативном режиме, не позднее 1 июля текущего года».

Следует отметить, что точечная цель, как правило, болеепредпочтительна, чем траекторная, поскольку более конкретна и степень еедостижения всегда может быть оценена.

Цели, как и принимаемые управленческие решения, могут бытьоперативными, тактическими, стратегическими.

Оперативные цели определяют задачу, возникающую перед, организацией или ееподразделением при решении конкретных! управленческих проблем, в частности, приреализации уже принятых управленческих решений.

Пример тактической цели был приведен вуправленческой ситуации № 1.

Формулирование стратегической цели — наиболеесложная задача, поскольку носит более глобальный характер и, как правило,затрагивает разные направления деятельности организации.

При формировании стратегической цели часто используете? такназываемое дерево целей, позволяющее не только сформулироватьгенеральную цель, т. е. определить желаемое состояние, которому стремитсяорганизация при достижении стратегической цели, но и детализировать пути еедостижения.

При построении дерева целей сначала формулируется генеральнаяцель, стоящая перед организацией. Она образует первый иерархический уровень. Затемформулируются цели второго иерархического уровня дерева целей, которые являютсяпо существу теми промежуточными целями, которые необходимо достичь придостижении генеральной цели. Целями третьего уровня являются промежуточныецели, достижение которых необходимо при достижении целей второго иерархическогоуровня и т. д.

При формировании развернутой стратегической цели, какправило, используется несколько иерархических уровней дерева целей взависимости от сложности стоящей перед организацией задачи.

Управленческая ситуация № 3

Руководство завода по производству тракторов было поставленоперед необходимостью принятия стратегического решения о путях его дальнейшегоразвития. На совещании, проведенном директором, было принято решение оразработке программы долговременного развития предприятия.

Перед планово-экономической службой завода была поставленазадача: прежде чем приступить к разработке программы, надо представитьруководству завода согласованную систему целей, обеспечивающих достижениепоставленной генеральной цели.

В частности, в качестве одной из подцелей достижениягенеральной цели, поставленной руководством завода, в систему целей должна бытьвключена подцель по повышению ритмичности производства тракторов.

Проблема 3.

Как вы оцениваете принятое руководством завода решение оразработке системы стоящих перед заводом целей и программы перспективногоразвития предприятия? Сформируйте дерево целей программы перспективногоразвития тракторостроительного завода.

Развитие управленческой ситуации №3.

Принятие решения о разработке программы перспективногоразвития завода предшествует процессу разработки программы. Целеполаганиеявляется одной из основных составляющих выработки стратегии развитияпредприятия, предшествующей решению о разработке программы. Поэтомуруководством завода было принято правильное управленческое решение опредварительной разработке системы целей, к достижению которых надо стремитьсяпри разработке программы перспективного развития предприятия.

Система целей, разработанная планово-экономическим отделомзавода, представляла собой дерево целей, генеральной целью которого былосоздание высокотехнологичного производства тракторов, обеспечивающего выпускконкурентоспособной, пользующейся стабильным потребительским спросом на рынках сбытапродукции.

Цели первого иерархического уровня дерева целей включалитакие подцели генеральной цели развития предприятия, как обеспечение качествавыпускаемой заводом продукции, повышение ритмичности и рентабельностипроизводства, реализацию социальной программы, переподготовку кадров.

Подцель первого иерархического уровня дерева целей —повышение качества продукции — включала в качестве подцелей второгоиерархического уровня такие подцели, как повышение стойкости инструмента наустановках типа «Булат», электроискровое легирование, химическое никелирование,электрохим-полировка. Подцелью второго иерархического уровня были такжемероприятия по централизации заточки инструмента и его восстановлению, посовершенствованию нормирования расхода инструмента, его списанию и хранению ит. д.

Разработка целей стратегического значения, и в том числедерева целей, при определении стратегических целей развития организацииопределяет успешность ее функционирования в будущем. Поэтому качеству ихразработки придается большое значение.

Сформулированные аналитиками организации цели должны бытьподвергнуты, с одной стороны, экспертизе специалистов по направлениямдеятельности организации, включенным в программу, а с другой — коллективнойуправленческой экспертизе для оценки реализуемости разработанной системы целейи соответствия ее замыслам и ценностным установкам руководства организации.

Технологии организации и проведения экспертиз будут обсужденына последующих занятиях.

Занятие № 16. Анализ и выборстратегических позиций

Вопросы для обсуждения

1. Сущностьматрицы БКГ.

2. МодельМакКинзе.

3. В чемзаключается оценка будущей эффективности действующей стратегии.

4. Определитевыбор позиции в конкуренции.

Задание 1

Упражнение 1

Для успешного выживания в долгосрочной перспективеорганизация должна постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобыделать свой продукт более дешевым либо обладающим какими-то отличительнымипотребительскими свойствами.

Постарайтесь определить, чем должно отличаться управлениефирмами, ориентирующимися на создание ценового преимущества, от управленияфирмами, имеющими цель создать преимуществ за счет качественных отличий своейпродукции.

Упражнение 2

Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия,выпускающего товары промышленного назначения. Составьте перечень вопросов дляруководителя и специалистов предприятия, ответы на которые позволят вамустановить положение дел на предприятии и выработать рекомендации по развитиюстратегического маркетинга.

Упражнение 3

При обсуждении плана выпуска новой продукции, проанализировавсуществующее (благополучное) положение предприятия, его руководство единодушноприняло решение запустить продукцию в серию. Правильное ли решение былопринято?

Задание № 2

Анализ ситуации

Основными покупателями компьютерной техники в России являютсякрупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущиекомпьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За большиезаказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба. Преимуществатаких заказов очевидны, хотя и имеется серьезная угроза задержки платежей, итогда у фирмы могут возникнуть серьезные проблемы. На Западе рынок «домашних»персональных компьютеров сложился давно и постоянно растет. С появлением CD— ROMкомпьютер занял в домашнем обиходе такое же место, каки телевизор. По оценке американской Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспечения превысил8 млрд долл. и очень немного отличался от объема продаж телевизоров. В Россииже рынок «домашних» персональных компьютеров в то время практическиотсутствовал. И не только потому, что такой компьютер был слишком дорог длябольшинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не создал.

Так, российские производители персональных компьютеровсобирают их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильнозависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынкахЮго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношениитаможенных пошлин на эти комплектующие. Данные обстоятельства делают этотбизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для компьютерного бизнесасоздает и то обстоятельство, что компьютеры отечественной сборки, хотя и болеедешевые, но менее качественные, все с большим трудом привлекают к себе вниманиепокупателей, ориентирующихся в последнее время на более качественную техникуизвестных западных фирм. В такой ситуации очень немногие компьютерные фирмы продолжаютоставаться в этом бизнесе.

Рассмотрим пример периода становления этого рынка в России.Ряд фирм, несмотря на перечисленные выше трудности, довольно успешно велиданный бизнес. К числу таких производителей относилась московская фирма StinsСотап, оборот которой в 1994 г. превысил 20 млн. дол. В StinsСотап работало свыше 90 человек. Основуколлектива составляли бывшие сотрудники преприятий авиационной промышленности.В фирме развивается дух причастности в организации. Для этого проводилиськоллективные мероприятия; сотрудники обеспечивались бесплатным питанием встоловой фирмы, живущих в г. Жуковском доставляли на работу в фирменномавтобусе. Технократическое прошлое большинства сотрудников, а также некийвнутренний дух фирмы создавали почву для чрезмерной самоуверенности. Так, в 1994 г. сотрудниками фирмы был самостоятельно подготовлен и выпущен каталог продукции и услуг фирмы.По мнению специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда недопустили бы профессионалы.

Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу рядапричин, имевших локальный характер, произошло резкое снижение цен наполупроводниковые изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих присборке персональных компьютеров. Российские компьютерные фирмы получиливозможность заработать на этом. Однако сделать это оказалось не так легко, какмогло показаться с первого взгляда. Российские компьютерные фирмы начализакупать дешевые комплектующие.

Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководствофирмы StinsСотап на мысль о создании дешевогокомпьютера, который будут покупать не государственные организации икоммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования.Вначале эта идея президента фирмы Сергея Анисимова не имела полной поддержкисреди работников фирмы. Однако вскоре идея закрепилась, и было решено приступитьк выпуску дешевого «народного» компьютера под названием «Амата». При разработкеконцепции компьютера «Амата» с самого начала были определены условия успехапроекта. Во-первых, компьютер должен быть максимально дешевым. Для этого решилиотказаться от монитора, предложив покупателям использовать в качестве монитораимеющийся у них телевизор. Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствамиигровой приставки, не худшими, чем обладает известная игровая приставка«Денди». В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решенопровести широкую кампанию по рекламированию «Аматы». В-четвертых, так как,несмотря на относительно низкую цену компьютер все-таки оставался недоступен поцене большинству возможных покупателей, было принято решение разработать иреализовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Фирма планировала, что за последние6 месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».

Были разработаны два варианта компьютеров стоимостьюсоответственно 390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схемеруководство фирмы решило привлечь ряд партнеров. Так как за первый годпредполагалось продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностейсобственного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма StinsСотап провела переговоры с фирмой AquariusSistemпо поводу сборки части компьютеров«Амата» на их заводе в г. Шуя. Для ремонтного обслуживания привлекли фирму«Техносервис», а относительно разработки системных и игровых программныхпродуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и «Физтехсорт».

Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести спомощью Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен былуплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответствующуюмодель «Аматы») и предъявить гарантийную справку. Для продажи компьютеров«Амата» была достигнута договоренность об их реализации через сбытовую сетьдистрибьюторской компании Meriselидилерскую сеть фирмы Aquarius. Напроведение рекламной кампании было выделено 1,5 млн долл.

Привлечение к проекту известных российских фирм и банковвселяло в руководство фирмы StinsСотап оптимизми большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата». Напрезентации компьютера президент StinsСотап Сергей Анисимов с уверенностью объявил о том, что планируется продать втечение года 400 тыс. «домашних» компьютеров «Амата». Цифра основывалась натом, что в России 40 млн семей. При этом г-н Анисимов без лишней скромностипосетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощностей их компьютер сразупопадет в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергаетсякритике со стороны покупателей за необходимость вставать в очередь за «Аматой».Проведя презентацию на столь оптимистичной ноте, г-н Анисимов до сентября уехалв отпуск. Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию.

Во-первых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно еедешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми. Компьютербыл неудобен, так как для его полноценного использования нужно было докупатьряд дополнительных компонентов, что, естественно, увеличивало стоимостькомпьютера. Столкнувшись с этой проблемой, StinsСотап выпустила более удобную дляиспользования модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже дешевоймодели.

Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер.Вместо выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный вразмере стоимости компьютера взнос в банк на безотрывный депозит, т.е.покупатель должен был сразу платить в зависимости от выбранной модели или 390,или 790 долл.

В-третьих, рекламная кампания совершенно не выполнила своейзадачи. Она не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят добиться спомощью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевидению, не способствовалпоявлению интереса к компьютеру, а плакат «Папа, купи мне «Амату»! Она всеумеет» наводил молодежь на мысли, далекие от компьютера. Позже г-н Анисимовпризнал, что следовало выделить на рекламную кампанию не менее 5—6 млн долл. Запервые 6 месяцев реализации было продано всего 5 тыс. компьютеров «Амата».

Вопросы для обсуждения

1. Как выохарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма StinsСотап?

2. Почемупроизводство домашнего компьютера «Амата» не привело к планируемому результату?

3. Какиеконкурентные преимущества своему продукту намеревалась придать фирма?

Задание 3

Анализ ситуации

«Пятерочка» — торговая сеть, объединяющая более 200универсамов, оборот которых составляет свыше 700 млн долл. С момента появлениякомпании общественное мнение северной столицы все успехи связывало садминистративным ресурсом, т.е. с губернатором. Этим, мол, обусловлены и еенеслыханные темпы роста. Кстати, московский офис «Пятерочки» расположился вскладских помещениях Управления делами президента — тоже неплохой ресурс. Дажеесли эти подозрения обоснованны, то они лишь отчасти объясняют успехи питерскихритейлеров. Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить болееважный фактор роста — ее динамичная внутренняя жизнь. Успехи «Пятерочки» объясняютсяочень просто — ее бизнес был глубоко продуман, четко организован и последовательнореализуется в жизнь.

Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речьидет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставитьпокупателю. Формулировки не блещут оригинальностью: поддержание низких цен,удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантиикачества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей.

Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует изстратегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директорапитерской сети магазинов, «Пятерочка» изначально задумывалась в формате,пригодном для большей части населения страны. Речь шла о прямой альтернативеоптовым продуктовым рынкам. Поэтому принцип экономичности для компаниипринципиален, она не собирается отказываться от него в будущем. Дело в том, чтов среднем по стране непосредственно в целевую аудиторию экономичных универсамовпопадает 60% населения. Еще около 20% — это постоянные клиенты оптовых продуктовыхрынков, и их можно рассматривать как потенциальный объект конкуренции. Только10—15% россиян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах игипермаркетах, где цены на 20—30% выше, чем в «Пятерочке». По расчетамспециалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три-пять магазиновформата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков приэтом оказываются сопоставимыми.

По разнообразию ассортимента «Пятерочка» продолжает уступатьсупермаркетам «для среднего класса». Но это тоже следствие приверженностипринципу работать для большинства в этой стране. «Уверяю вас, в повседневнойжизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов. Поэтому нам нетникакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований», — утверждаетг-н Лепкович. Основным ориентиром в ценообразовании для компании остаетсямелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ориентация накладывает на выборсредств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что «Пятерочка»пытается выжать максимально возможный доход с каждого квадратного метраторговой площади. За счет оптимального расположения товаров, включения в ассортиментне залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободныхторговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: настенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала.Единственно, что недопустимо для «Пятерочки» ради большей выручки, — этоувеличить наценку: она в среднем составляет 10—12% (в обычных супермаркетахоколо 40%). Остается одно — снижать издержки обслуживания продуктов: доставки,предпродажной подготовки и т.д. Ведь львиную долю розничной цены (до 85%),составляют именно они. Экономят в «Пятерочке» серьезно и последовательно.Собственно говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда — логистика дляменьшего количества наименований обходится дешевле.

Основной резерв извлечения прибыли и экономии в «Пятерочке»состоит в жестко прописанных правилах внутреннего распорядка. Расписанобуквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловомобщении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из 200терминов. Из него сознательно исключены сложные и «умные» понятия современногоязыка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить время на прояснениесмысла высказываний собеседников. А то можно и убытки понести из-заэлементарного непонимания между коллегами. Документов с описаниембизнес-процессов «Пятерочки», напротив, очень много, и руководство компаниирассматривает их как ее основной капитал. Описание бизнес-процессов предельнодетализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работавтотранспорта в магазинах. Это позволяет точно знать, где находится машина, ив случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчикауказан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик стоваром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полокпроходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов иустановление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволилоподнять производительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях порасстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведенияпотребителей: каков обычный маршрут покупателей по залу, идет он в одиночку илис женщиной (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя напродукт и захочет ли он за ним тянуться. После того, как все работы в магазинахбыли детально описаны, «Пятерочке» для их выполнения нужно на 15—25 сотрудниковменьше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах «компании-микросхемы»,как утверждают менеджеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этомотдача на вложенный капитал выше, чем у многих грандов мировой торговли.

Кроме того, «компанию-микросхему» легко тиражировать. Поэтомув «Пятерочке» задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения ктем самым 60% покупателей в стране возрастет многократно.

Однако в работе «Пятерочки» нет ничего неизменного. Измененияпроисходят даже в пяти «базовых выгодах» для покупателя. Так, когда «Пятерочка»только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низкиецены. И список выгод возглавило «поддержание низких цен». Сейчас ситуация иная:доходы людей выросли, покупатели вспомнили, что у продуктов, кроме цены, есть икачество. «Пятерочка» моментально среагировала: на первое место переместилась«гарантия качества товаров». В поддержание этого была проведена рекламнаякампания, где говорилось, что покупатель может вернуть любой не понравившийсяему товар даже без чека.

Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто следитза его исполнением, а от непосредственных исполнителей. В «Пятерочке» работаютнад тем, чтобы сбои в «микросхеме» не происходили по вине человеческогофактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в прочихизвестных сетях России — как наших, так и западных. Недаром на каждое вакантноеместо в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственнаяформа культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пятерочке»существуют типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения — довести действия сотрудников доавтоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходят здесь просто.Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме: «упрощай». Так, в любомсовременном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чудесасообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всюинтеллектуальную работу совершает программа. Тем не менее, программисты «Пятерочки»утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены довысших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.

«Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из которойдолжны логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. Вучебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но иправилам поведения в компании. Ведут беседы об основных культурных установках,которые здесь называют заповедями. С одной стороны, правила призывают возлюбитьпокупателя как самого себя. Они звучат примерно так: «Клиент — наш лучшийпартнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохоенастроение, мы — никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называютпартнерами и выдают каждому специальный именной паспорт — знак принадлежности ккорпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, гдерассказывается о ее успехах, и объясняются их причины.

Вопросы для обсуждения

1. Что являетсяосновным конкурентным преимуществом компании «Пятерочка»?

2. По какимкритериям оцениваются бизнес-процессы в «Пятерочке»?

3. Какосуществляются в компании обучение, мотивация и использование персонала?

4. Каковы ключевыефакторы успеха «Пятерочки»? Составьте модель 5 ключевых факторах успеха поПортеру.

5. Составьте матрицуБКГ.

Задание 4

Анализ ситуации

Ростокинская меховая фабрика «Труд» (ныне «Русский мех») вконце 1980-х гг. была одним из самых богатых эффективных предприятий Москвы —стотысячный коллектив ЗИЛа производил продукции на 2,5 млрд руб., а четыретысячи работников «Труда» — на 2,2 млрд. В 1989 г. предприятие одно из первых стало арендным, а через год, преодолев колоссальное сопротивление,вышло из состава объединения и стало называться концерном. Около десяти летпредприятие переживало трудности первого этапа перестройки.

В 1998 г. акционеры «Русского меха» созрели для решительныхдействий. Они поняли, что перестановка фигур на самом предприятии ничего недает, и решили пригласить новую команду менеджеров со стороны. Новые менеджерыпоставили перед собой задачи: ввести профессиональное управление финансами,персоналом; наладить постоянные поставки качественного сырья; внедрить мировыетехнологии выделки меха и пошива; осуществлять современный маркетинг. Все этобыло в сентябре 1998 г., в канун продажного сезона, поэтому действовали быстро.Хотя с финансами было туго, за четыре месяца успели закупить сырье и внедритьновые технологии, раскачать производство и серьезно нарастить объемы, распродатьпродукцию и вернуть долги. Правда, отдельное спасибо менеджеры говорят кризису.«Без него процесс стабилизации занял бы гораздо больше времени, — считаетгенеральный директор Михаил Курцер. — Много долгов у нас было в рублях. Большуючасть сырья купили за рубли, с какими-то поставщиками договаривались о поставкев кредит, зарплата, налоги — в рублях».

Кризис дал меховщикам возможность начать борьбу симпортерами, занимавшими львиную долю рынка (по оценкам Департамента легкойпромышленности Минэкономики — 85%). Норковая шуба от «Русского меха» вфирменном магазине стоит примерно 50 тыс. руб., а импортные (в ГУМе, ЦУМе или«Охотном Ряду») — в среднем 90—100 тыс. руб. На рынках шубы хотя и подешевели(до 50—70 тыс.), но уже меньше привлекают массового покупателя из-за невысокогокачества меха. Кстати, для «Русского меха» «качество» — ключевое слово.Руководители фабрики убеждены, что цена не самое главное, нужно предлагатьнастоящее европейское качество.

Изобретать велосипед не стали — есть современные мировыетехнологии и проверенный способ выбора партнера. Устроили тендер. Конкурс потехнологии выделки норки выиграла американская компания «Ловенштайн».Американцы несколько раз приезжали, смотрели, потом дали свои рекомендации.Затем фабрика закупила оборудование, началась реконструкция цехов. По словам М.Курцера, когда внедряли американскую технологию, о затратах не думали — сначаланужно было добиться отличного качества. Потом поставили задачу, не снижаякачественных параметров, уменьшить издержки, манипулируя нюансами технологии.Сейчас даже международные эксперты оценивают качество выделки шкурок на фабрикекак очень высокое.

В скорняжном цехе работницы режут превосходную платиновуюнорку в мелкую лапшу. Чтобы подобрать, к примеру, 70 шкурок для одного манто,наши специалисты перебирают до 1000 шкурок. Важно, чтобы они были однороднымипо толщине кожевого покрова, по высоте ворса, по цвету, по завиткам. Применениеновой технологии позволяет сделать полотно манто ровным, гладким, воздушным ипридает изделию волнующие формы.

Технология «в роспуск» значительно расширяет возможностидизайнера. Когда изделие шьется только из цельных кусков, это диктует болеежесткую форму. Часто технологии из цельных шкурок и «в роспуск» совмещаются,чтобы манто получилось теплым, носким и одновременно изящным. Модели коллекций«Русского меха» или создаются собственными дизайнерами, или покупаются уитальянских. «В принципе мы должны и уже готовы предлагать ассортимент «навсякое хочу», — говорит директор по продажам Андрей Антонов. — Еслипокупательница со средним уровнем достатка покупает манто, намереваясь носитьего пять лет, она выбирает изделие из цельных шкурок. Если пошикарнее ипомоднее, на один — два сезона, то шубку, сшитую с применением технологии «вроспуск». Нет денег на норку или каракуль, можно купить пальто из крашенного,скажем, под рысь, кролика».

Руководство фабрики прекрасно понимает, что громадное предприятиебудет работать неэффективно при небольших объемах производства. «Уровеньрентабельности невысок, поскольку мы исходим не из калькуляции себестоимости, аиз приемлемой для рынка цены, — поясняет М. Курцер. — чтобы предприятие былорентабельным, нужно быстро расширять производство. Я сознательно не хочу даватьцифры, зачем информировать конкурентов, скажу лишь, что у нас сейчас околосорока вакансий скорняков. А каждый скорняк дополнительно создает три — четырерабочих места».

Один из резервов роста производства — пошив спецодежды, в томчисле для госструктур. Хотя платят по госзаказам не всегда исправно, «Русскиймех» старается сохранить за собой эту нишу и участвует во всех тендерах напоставку меховых изделий силовикам. Более выгодными для «Русского меха»являются контракты с нефтяниками, газовиками, авиакомпаниями и МЧС. Еще одноперспективное направление — услуги: чистка и хранение меховых изделий, подгонкаодежды. Более гибкой стала финансовая политика. «Русский мех» начал активнееработать с кредитами банков, что прежнее руководство делать просто опасалось.Предприятие-то сезонное: закупка сырья должна осуществляться в сжатые сроки,когда можно получить качественные шкурки по дешевой цене. То же самое спродажами: это сентябрь — январь. А фабрике желательно работать круглый год. Ссентября прошлого года «Русский мех» ни разу не останавливался. Причем если впрежние годы большую часть коллектива в конце зимы отправляли в неоплачиваемыеотпуска, то в прошлом году приходилось даже просить людей потерпеть с отдыхом.

Первыми итогами своей работы новая команда менеджеров считаетстабилизацию положения. Это значит, что создана площадка для дальнейшего роста.Какова цель компании? Курцер говорит, что не успокоится, пока акционеры неначнут получать дивиденды. И тогда «банки окончательно убедятся, что мыразвиваемся динамично и являемся реальным и выгодным партнером». На самом делеМ. Курцер хочет понравиться не банкам, а заграничным покупателям. Получатькредиты, чтобы открывать фирменные магазины в Европе, — такая «чистоконкретная» цель имеется у руководителей ожившего гиганта.

Вопросы для обсуждения

1. Какие сильные ислабые стороны имеет компания «Русский мех»?

2. Создания какихконкурентных преимуществ добивается организация?

3. Каковы стратегииценообразования «Русского меха»?

4. Как проявляется вдеятельности компании стратегия конкуренции?

5. Какова стратегиявнешнеэкономической деятельности компании?

Занятие № 17. Стратегия развития

Задание 1. Стратегия развития

Стратегия развития организации разрабатывается дляобеспечения ее успешной деятельности на долговременную перспективу. С выработкистратегии развития любой организации начинается основной управленческий цикл.

К сожалению, сегодня еще не каждый руководитель отдает себеотчет в том, что стратегия действительно нужна. Хотя при обсуждениях и деловыхбеседах необходимость разработки стратегии признается всеми, опыт показывает,что нередко в практической деятельности стратегия у некоторых организацийотсутствует, а если она и есть, то далеко не всегда является реально используемыминструментом управления.

Управленческая ситуация № 1

Крупная московская брокерская фирма «Ининвест» долгое времяуспешно действовала на фондовом рынке России. В 1997 г. и первой половине 1998 г. наметилась тенденция падения курса акций крупных российскихкомпаний, так называемых голубых Фишек.

Проанализировав сложившуюся на фондовом рынке ситуацию итенденции ее развития, а также принимая во внимание полученную информацию обожидавшемся предоставлении МВФ крупных стабилизационных кредитов России,руководство фирмы избрало стратегию скупки падавших в цене акций голубых фишек.Принятое руководством «Ининвеста» решение было основано на ожиданияхпоследующего резкого повышения курса акций голубых фишек после полученияРоссией стабилизационных кредитов. Стратегия скупки большой партии акцийголубых фишек с последующей их продажей сулила брокерской фирме «Ининвест»значительную прибыль.

Проблема 1.

Оцените сложившуюся на фондовом рынке ситуацию в 1997 г. и первой половине 1998г. с котировкой акций голубых фишек. Как вы оцениваете стратегическоерешение московской брокерской компании «Ининвест» о скупке крупной партии акцийголубых фишек?

Развитие управленческой ситуации № 1.

Стратегическое решение московской брокерской компании«Ининвест» о скупке крупной партии акций голубых фишек оказалось ошибочным.Ожидаемого повышения курса их акций не произошло, что привело в конечном счетек большим финансовым потерям для брокерской фирмы. К июлю 1998г. ее долгучастникам фондового рынка составил около 5 млн долл. по сделкам более чем с 20компаниями.

Уже в июле 1998г. брокерская компания «Ининвест» фактическипрекратила свое существование, так и не дождавшись повышения курса акций, вкоторые компанией были вложены столь значительные средства.

Выработка долговременной стратегии развития организации, каквидно из приведенного примера, во многом определяет будущее организации.

Поскольку эффективность или несостоятельность стратегическогорешения, в конечном счете определяет будущий ход событий, оно обязательносодержит элемент риска. Поэтому риск при принятии стратегических решенийнеизбежен. Управленец считается неэффективным, если он не способен приниматьрешения, реализация которых сопряжена с риском. Главное, чтобы вероятностьнедостижения поставленной цели была не слишком велика и чтобы решения,принимаемые управленцем, обеспечивали достижение поставленных стратегическихцелей. Поэтому стратегические решения должны быть обоснованными, выверенными иприводить к успеху.

Снизить степень риска при принятии стратегических решенийможет профессионально разработанный прогноз развития управленческой ситуации.

После того как стратегия организации определена, реализацияее в процессе деятельности организации является однойиз основныхзадач ее руководства.

Управленческая ситуация № 2

В одном из крупнейших банков штата Флорида — «Саутист бэнк» вначале 80-х гг. сложилась ситуация, когда значительная часть его акций быласкуплена группой инвесторов, которая имела другой взгляд на развитие банка.Поэтому стратегические решения руководства банка встречали с ее сторонынепонимание и неодобрение. Под угрозой оказалась реализация вывереннойстратегии, в соответствии с которой шло развитие банка, и осуществлялась егоосновная деятельность.

Проблема 2.

Проанализируйте положение, сложившееся в области разработки иреализации стратегии развития «Саутист бэнк». Что бы вы посоветовалипредпринять руководству банка в сложившейся ситуации ?

Развитие управленческой ситуации № 2.

Проанализировав сложившееся в управлении банка положение,когда реализация выработанной и принятой к реализации стратегии банка оказаласьпод угрозой, руководство «Саутист бэнк» приняло трудное с финансовой точкизрения, но, пожалуй, единственно верное решение. Оно состояло в том, чтобы сцелью сохранения принятой стратегии развития банка и сложившейся структуры егоуправления выкупить у новых акционеров банка акции на сумму 150 млн долл.

Большое значение для реализации стратегии любой организацииимеет своевременность принимаемых стратегических решений. Если благоприятныймомент упущен, под угрозой может оказаться сама возможность достиженияпоставленной цели. В то же время своевременно принятое и реализованноестратегическое решение в значительной степени может способствовать успеху дела.

Управленческая ситуация № 3

Руководством фирмы «Связьинвест» в 1998 г. было принято стратегическое решение о продаже крупного пакета акций. Несмотря на авторитет ихорошее положение Связьинвеста», реализация его стратегических плановосложнялась тем, что рынок сотовой связи к этому моменту был уже поделен: вМоскве доминировали компании «Система» и «Вымпелком», а в Северо-Западном регионе— «Телекоминвест». Даже снижение цен при расширении бизнеса вряд ли привело бык ожидаемому результату.

Проблема 3.

Что следовало бы предпринять руководству «Связьинвеста» вмомент, непосредственно предшествовавший продаже крупного пакета акций компании,для того чтобы обеспечить его успешную продажу?

Развитие управленческой ситуации №3.

Непосредственно перед продажей крупного пакета акций в 1998 г. руководство «Связьинвеста» объявило о стратегическом решении создать дочернюю компанию,которая начнет строительство самой мощной к этому моменту сети сотовойтелефонной связи в стандарте GSM-9000.Для реализации этого проекта компания готова инвестировать 200 млн долл.Своевременное заявление о планах развития, сделанное крупнейшим в странетелекоммуникационным холдингом, привело к тому, что стоимость компаниибуквально за несколько дней выросла на 30%.

Для того чтобы разработать эффективную стратегию развитияорганизации и обеспечить ее успешную деятельность, сначала надо определить,каким образом оценивается успешность или неуспешность деятельности организации.Иными словами, должна быть определена оценочная система, позволяющаяустанавливать степень успешности деятельности организации. Поэтому руководствоорганизации, разрабатывающей стратегию ее развития, должно определиться ссистемой критериев, которые будут использоваться для оценки успешностидеятельности организации.

Управленческая ситуация № 4

При разработке стратегии развития организации некоторыеуправленцы считают самым надежным критерием успешности ее деятельности прибыльили коэффициенты, ее характеризующие, такие, как норма рентабельности, доход врасчете на акцию, норма возврата инвестиций и т. д. Поэтому другие критерии дляоценки успешности деятельности организации не нужны.

Проблема 4.

Согласны ли вы с такой точкой зрения? С помощью, какихкритериев вы или руководство организации, деятельность которой вы анализируете,оцениваете сегодня успешность ее деятельности? Способствует ли выбраннаясистема критериев выработке эффективной стратегии развития организации?

Развитие управленческой ситуации №4.

Специалисты в области менеджмента считают, что, как правило,стремление оценивать эффективность (успешность) работы фирмы только по одномукритерию приводит к серьезным противоречиям и не позволяет сделать верныезаключения о действительной успешности деятельности фирмы.

В качестве подтверждения этой точки зрения можно привестинекоторые данные об использовании только 1—2 показателей в качестве критериевдля оценки успешности деятельности фирмы.

В 1982 г. Том Питере и Роберт Уотерман привели список 43преуспевающих компаний США, которые признали действующими успешно на основании1—2 критериев оценки эффективности их деятельности. Однако через 5 летположение только 14 из них оценивалось как неплохое, а через 10 лет — только 5из них.

Также по 1—2 критериям определяют успешность деятельностифирм некоторые ведущие издания Великобритании. Из 12 фирм — лидеров по такойсистеме оценок успешности деятельности фирмы, список которых опубликовалпопулярный журнал по вопросам управления «Journal of marketing managment» в период 1979—1990 гг., кнастоящему времени удалось выжить только 5, а преуспевающей сегодня можноназвать только одну.

При использовании прибыли в качестве критерия для оценкиуспешности деятельности фирмы следует иметь в виду, что возможноманипулирование значениями этого показателя. Используя различные способырасчета таких показателей, как оценка стоимости материальных и нематериальныхактивов, отчислений на НИОКР, приобретаемые активы и т. д., можно показыватьразличные значения прибыли.

Следовательно, по-разному будет определяться успешностьдеятельности фирмы.

Кроме того, прибыль при разработке стратегии развитияорганизации не может считаться надежным показателем оценки эффективности еедеятельности, потому что этот показатель не позволяет оценивать возможности ипотенциал развития предприятия в будущем.

Стратегия необходима каждой организации любой формысобственности, будь то:

· предприятие,фирма, завод, магазин, банк, инвестиционная компания, страховая компания;

· юридическаяконтора, отделение милиции, больница, институт, школа;

· министерство,ведомство, комитет, агентство;

· центральныеорганы управления страны, региона, города и т. д.

Для эффективного функционирования необходима стратегия, всоответствии с которой организация развивается и решает стоящие перед нейзадачи.

Стратегия необходима организации, работающей как в сфереэкономики, так и в сфере государственного и муниципального управления.

Некоторые теоретики в области управления считают, чтопостоянно возникающие в деятельности фирмы проблемы, необходимость решатьоперативные вопросы мешают реализации стратегического управления фирмой.Однако, с нашей точки зрения, это не совсем так.

Эффективное стратегическое управление предполагает активноеиспользование обратной связи в управлении, т. е. своевременную и адекватнуюреакцию на изменение ситуации, в которой функционирует объект управления. Какпоказывает опыт управленческой деятельности, только стратегическое управление,в полной мере учитывающее необходимость решать повседневно возникающиеуправленческие проблемы, жизнеспособно и позволяет организации эффективнофункционировать на современном этапе экономического и социального развития,характеризующемся отсутствием четко выраженных закономерностей развитияуправленческой ситуации. Без стратегии успешное функционирование организацийневозможно.

Напомним, что стратегия является действительно стратегией,реально определяющей будущее развитие и функционирование организации, толькокогда присутствуют все ее основные составляющие:

· стратегическиецели, определяющие направление долговременного развития организации;

· ресурсы, безкоторых стратегические цели не могут быть реализованы;

· технологии, спомощью которых стратегические цели могут быть достигнуты;

· системауправления, которая способна обеспечить достижение стратегических целей.

Определим основные этапы стратегического управления, главнымсодержанием которого являются выработка и реализация стратегии развитияорганизации.

Рис.17.1 Основные этапы стратегического управления

Рис.17.2 Управленческий цикл реализации стратегии

Задание 2. Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок

Обсуждение ситуации

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания«Макдоналдс» пришла на советский рынок в результате длительных переговоров.Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашлаюридическое закрепление. Переговоры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г. ресторанов «Макдоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1987 г. подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы«Макдоналдс» и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й страной вмире, в которую пришел «Макдоналдс».

Совместное предприятие «Москва—Макдоналдс» былозарегистрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г. С этого момента оно обрело статус юридического лица, став 159-м по счету совместнымпредприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки.Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб., что соответствовалов то время по официальному обменному курсу примерно 20 млн долл. Советскаясторона внесла 51% средств в уставный капитал, соответственно доля канадскойстороны составила 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались еевзносом в уставный капитал СП. В целях создания условий для осуществленияресторанного бизнеса канадская сторона в целом (с учетом паевого взноса)инвестировала 50 млн долл. Эти деньги предназначались для строительства,оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн долл.) и для строительстваи запуска первых двух московских ресторанов (10 млн долл.). В целом в Москве подоговору предполагалось построить 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31января 1990 г. Это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс», онрассчитан на 700 посадочных мест. Планировалось, что в нем за день можно будетобслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифрув направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади впервый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историюсистемы «Макдоналдс» число желающих отведать макдоналдсовских гамбургеров. Былообслужено примерно 30 тыс. человек. Затем в течение нескольких лет в Москве напересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утраи до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди,того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторанабыло выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако во многом неожиданно этоудачное по всем традиционным параметрам место расположения ресторана создалодля него и определенные трудности. Многие москвичи были недовольны тем, чторазрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов«Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всехуголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества,высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретнымиформами воплощения этого принципа, отличительными характеристиками, создающимиво всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания«Макдоналдс».

Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс»досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что можетповлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Толькоубедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма«Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную рольиграет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве,фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта«Рассет Бэрбанкс», который наилучшим образом подходит для приготовленияфирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля былопредложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной преградойна пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно былообеспечить ресторан качественными и своевременно поступающими в необходимомколичестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции(иметь в системе только рестораны) и пошел на строительствоперерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного дляснабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года построилуникальный производственный центр, объединяющий семь полностью автономныхпроизводств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. м2разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля,мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, по выпечке хлебобулочныхизделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, выпечкаосуществляется с помощью американского оборудования; картофель перерабатываетсяна оборудовании, изготовленном в Голландии оборудование для переработки молокабыло закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течениенедели до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натуральнойцельной говядины, выпекать 1 млн булочек. Комплекс начал функционировать всередине января 1990 г., обеспечив устойчивую базу снабжения ресторановполуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причинеспецифичности меню (сандвичи с котлетой — гамбургером, салатом и сыром ижареные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежнойатмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры — буфетчики) пользуютсяпопулярностью в основном у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «Макдоналдс»заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или не дорогоперекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основноймассы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особенных для того времени решений руководства СП«Москва—Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту,а на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданинапосещение ресторана «Макдоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и былидостаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этотресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть отзападной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих большийсмысл, чем утоление голода с помощью «бигмаков» и «чизбургеров».

Клиентам ресторана «Макдоналдс» на Пушкинской площадинравилось в нем все: вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана иудивительная чистота даже во время слякотной зимней непогоды. Особоевпечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работыперсонала ресторана, столь контрастировавшее с поведением работников советскогообщепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советскогосервиса».

Вопросы формирования кадров СП «Москва—Макдоналдс», их подбора,общения и воспитания, а также формирования в коллективе «макдоналдсовской»атмосферы, «макдоналдсовского» духа с самого начала работы находились в центревнимания руководства СП, рассматривались им в качестве основы успеханачинаемого в Москве бизнеса.

Импортное производственное оборудование, привезенные длявыращивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология контролясоответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества — все это моглогарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции.Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала:менеджеров и «крушников» (так называют на фирме тех, кто непосредственнообслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудомстоль понравившуюся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием,объемом и интенсивностью труда, а также организационной культуры, адекватнойфилософии внутрифирменных отношений, существующих в системе «Макдоналдс»,потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров в СП «Москва—Макдоналдс» базироваласьна жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числапретендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики наймана работу по протекции либо из числа сотрудников советской организации —партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора напрактике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает кнайму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных,мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытияресторана его персонал насчитывал 630 человек. В течение года он увеличился до1100 человек, а общее количество работников в ресторане, на перерабатывающемзаводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе нетолько позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но и явилсясильным мотиватором для молодых людей к более старательной работе в СП. Этообъяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости ивысокую степень удовлетворенности.

Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадииотбора претендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобыс ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды доресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из нихбыло проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех иприняли решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшимикандидатами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американскихресторанах, СП «Москва — Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены командымолодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят изэкономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальнойзаработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы.Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы,существующие в системе «Макдоналдс», тем, кто не знает, как работать, чемотучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.

В основной массе принятые на работу молодые люди были ввозрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа.Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г. менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работуи учебу.

В подходе к управлению персоналом СП «Москва — Макдоналдс»использовало ту же философию, какая используется в системе «Макдоналдс» во всеммире. В частности, это принципы: «Макдоналдс» — одна большая семья» и«Макдоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы».Молодые люди с удовольствием носили форму «Макдоналдс», они гордились этим. Имнравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга по имени,носить на груди табличку с именем, разговаривать с посетителями с улыбкой, какбы играя роль в театре. Ничего подобного в советском менеджменте не существовало.Такая уникальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что оказывалоположительное воздействие на отношение сотрудников к работе. Большоемотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимыепрограмм, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников,а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные»мероприятия, такие как речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования,посещения зрелищных программ. Немаловажно, что все это оплачивалось совместнымпредприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла системакомпенсаций. Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняязаработная плата в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды(«крушники») получали 2 руб. в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать вдва с половиной раза больше, чем средняя заработная плата по стране.Существенно более высокую заработную плату, чем в среднем по стране, получали иадминистрация, и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали болеевысокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя ихзаработная плата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, ониработали в привлекательных условиях. Завод был построен в пригороде Москвы, гдемногие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить в другиерайоны на работу. Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом сдомом.

Другим важным моментом системы компенсаций было бесплатноемедицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках,бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы.«Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получениягастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политикиувольнения работников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс»использует конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы.Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и междустранами.

Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучениюкадров. СП «Москва—Макдоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения,которые использует фирма во всем мире. Были отобраны двадцать восемьменеджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в Торонто. В 1989г.менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе(откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудованием.Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «Макдоналдс»в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должныбыли научиться применять такое же управление в Московской системе ресторанов,какое использовалось в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру. Менеджерыпроучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио,Канада). 1000-часовая программа обучения включала занятия в классе, обучениетехнике использования оборудования и практику управления рестораном. Этапрограмма дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельностиресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончаямотивированием членов команды.

Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели вМировом центре обучения фирмы «Макдоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке(Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран онипрослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную60-часовую программу обучения в компании.

Первое, что делают на фирме новые работники, этопросматривают видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какогоотношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основамивнешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. Приэтом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллегануждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не ихпрямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: бытьперед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза,приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы дляпокупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в«Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнениеработы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки инаграждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплиныскорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получаютинструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, какположено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мераиспользуется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезныхнарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва—Макдоналдс» придерживаются политики продвижениякадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способмотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды быливыдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясьспособствовать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное вниманиевопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первогоресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказывает помощь населению техмест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являютсядети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдоналда оказываетбольшую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения исоциальной помощи. В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводитьполитику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которыенаправлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовалисьдля отправки советских детей на лечение за рубеж, а также на строительствоцентра реабилитации детей-инвалидов.

Вопросы к ситуации

1.Каковы основныеособенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок?

2.Какие факторыобусловили стратегию вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок?

3.Какие особенностивхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок проявились в продукте СП«Москва—Макдоналдс»?

4.Как на этапеначала деятельности на советском рынке в СП «Москва—Макдоналдс» решалисьвопросы кадров?

5.Почему вопросамсоздания и поддержания имиджа уделяется такое большое внимание в фирме«Макдоналдс»?

6.Какие изменениясреды ожидают СП «Москва—Макдоналдс» в связи с расширением сети ресторанов икакие в связи с этим изменения в его поведении на рынке должны будут произойти?

Задание 3

Цель: дать студентам возможность на примере конкретной ситуации провести с помощьюматрицы Томпсона и Стрикланда анализ влияния факторов среды на выбор стратегииразвития бизнеса.

Объект анализа: СП «Москва — Макдоналдс».

Процедура: сначала студенты выписывают все стратегии развития бизнеса,которые применяло СП «Москва — Макдоналдс», и уясняют причины, обусловившиевыбор каждой конкретной стратегии. После этого стратегии вписываются всоответствующий квадрант матрицы Томпсона и Стрикланда (рис.) и даетсяобъяснение того, почему были выбраны соответствующие стратегии с позиции даннойматрицы.

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Стратегический менеджмент

31 Августа 2013

Реферат по менеджменту

Стратегический менеджмент

31 Августа 2013

Реферат по менеджменту

Стратегический менеджмент

31 Августа 2013

Реферат по менеджменту

Стратегический менеджмент

31 Августа 2013