Реферат: Стратегический менеджмент

1. Изменения в организации итехнологии управления ими

Однимиз конечных продуктов стратегического менеджмента являются проект структурыорганизации и изменения, позволяющие ей адаптироваться ко внешней среде.Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбраннойстратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят отспособности организации эффективно работать в новых условиях, которыеопределяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегическиеизменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ееструктуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают припроведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структурстратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношениямежду централизацией и децентрализацией властных функций.

Выделяюттри уровня стратегических изменений в организации:

·          коренная реорганизация. Необходимостьвозникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую.При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят измененияв технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При кореннойреорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализациейстратегии;

·          радикальные изменения. Изменения, какправило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации,обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией.Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурныхподразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационнойструктуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

·          умеренные изменения. Наиболее частовстречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякийраз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок.Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Таккак основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателейк новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительнаяреклама.

Влюбом процессе изменения можно выделить четыре этапа.

Первыйэтап — «разморозка», осуществляемый посредством создания у субъектовизменения чувства неудовлетворенности, что будет способствовать появлениюмотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенности можно создавать с помощьюнаглядного сопоставления нынешнего «неблагополучного» состояния дел ипланируемого «благополучного».

Второй- подготовка изменения, предполагающая вовлечение субъектов изменений в процессразработки «перехода» из одного состояния в другое посредством ихинформирования, проведения консультаций, семинаров и т. д. Вовлечение в процессразработки изменений позволит субъектам изменений чувствовать, что им предстоитреализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий- само изменение, осуществляемое при прямом участии в процессе субъектовизменения. Прямое вовлечение — непременное условие успеха любых изменений, таккак субъекты изменения будут, во-первых, располагать развернутой информации оходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе.Однако, следует иметь в виду, что «степень вовлеченности» субъектовимеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении возрастаетвероятность ослабления или даже потери контроля за изменением; помимо этого,может существенно возрасти время осуществления изменений.

Четвертый- «заморозка», на котором создаются условия для закрепленияосуществленных изменений. Обычно на этом этапе дорабатываются формальныепроцедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степенинеопределенности.

Основныеположения теории социотехнических систем

Влюбой трудовой ситуации существует общая функционирующая система —социотехническая. Эта система является открытой и, следовательно, должнаподдерживать взаимосвязь с внешней средой, чтобы работать и развиваться. Данныеположения указывают на два основных вида взаимосвязи — между «социальным» и«техническим» и между «системой» и средой. Исследование специфики этих двухвидов взаимосвязи и привело к созданию теории социотехнических систем.

Чтобысистема работала продуктивно, необходимо сочетание ее составляющих, которыесоответствовали бы друг другу наилучшим образом. Главная проблема —структурировать независимые, но взаимосвязанные части в единую систему дляэффективного выполнения заданий. В этой связи Ф. Эмери выдвинул требование«общей оптимизации»: «… там, где достижение цели зависит от независимых, новзаимосвязанных систем, невозможно оптимизировать полное функционирование безпоиска совместной оптимизации этих коррелятивных систем». Другими словами,социотехническая система функционирует оптимально тогда, когда удовлетворяются«потребности» обеих систем — требования технической системы к параметрампроизводственных задач и биологические и социально-психологические потребностисоциальной системы.

Исходяиз этого, следует подчеркнуть, что проектирование (реструктурирование)производственного процесса начинается с понимания роли каждого компонентасистемы и их взаимосвязи друг с другом; затем осуществляется переход кразработке такой структуры труда, которая соответствует обеим системам. Этоможет потребовать модификаций в технологии, коснуться социальных параметров илиобеих систем. Кроме того, процесс проектирования может часто «давать выход» запределы рабочей системы и вносить изменения в такие взаимосвязанныеорганизационные структуры, как управляющая система, система поддержки иконтроля. Кроме проектирования сочетания «социального» и «технологического» дляоптимизации функционирования системы необходимо также структурироватьвзаимоотношения системы со своей средой. Оптимальный вариант такогоструктурирования требует учета характеристик или качества открытых систем.Наличие этих качеств выступает как условие, обеспечивающее производственномуподразделению как социотехнической системе необходимый уровень автономии инезависимости.

Характер отношения к нововведениям

Впоследнее время исследователи обращают внимание не только на изучениепсихологических барьеров, но и на исследование комплекса объективных исубъективных факторов, определяющих характер отношения работников кнововведению.

Вданном направлении большой интерес представляет работа Н. А. Ильиной. В этомисследовании путем стандартизированных и полустандартизированных интервью,анкетных опросов и в результате наблюдений фиксировались три аспекта отношенияк нововведению: когнитивный (знания о «плюсах» и «минусах» инновации,источниках идей и т. д.), эмоциональный и поведенческий (разные уровни практическогоотношения — от широкой поддержки до явного сопротивления). В этом исследованиирассматривались различные объективные и субъективные факторы, оказывающиевлияние на отношение к нововведениям: тип и этап инновационного процесса,ожидание позитивных и негативных последствий от внедрения новшества,особенности состава работников и особенности взаимоотношений в бригадах до и впроцессе нововведения.

Врезультате этого исследования установлено, что при достаточно благоприятномотношении к технико-технологическим нововведениям, фиксируется явно негативноеотношение к организационно-управленческим и особенно социально-экономическим,причем отношение к ним улучшается по мере внедрения, в то время как ктехнико-технологическим по мере внедрения отношение ухудшается.

Установленотакже, что чем сложнее инновация, тем хуже эмоциональное к ней отношение ипоказатели участников ее реализации. Иными словами, чем всестороннеенововведение, тем хуже отношение к нему.

Отмечаетсятакже, что если инициатива внедрения возникла «изнутри» производственногоколлектива, то у его членов формируется более положительное отношение кнововведению, чем в ситуации, когда оно спущено «сверху».

Дляпонимания инновационных процессов важно выделять целевые ориентации основныхгрупп участников процесса нововведения, выражающиеся в их позиции по отношениюк нововведению. Такой подход называют характеристикой человеческого фактораинновационных процессов. На этой основе формируются основные ролевые группы —инноваторы (профессиональные и самодеятельные), организаторы, изготовители,пользователи.

Осознание необходимости перемен

Добитьсяосознанной необходимости перемен возможно. Один из простейших путей — заставитьменеджеров и других профессионалов расширить свой кругозор, ориентироваться наусловия внешней среды.

Конкретныенаправления деятельности, продвижение по которым обеспечивает состояниеобновления в организации, включают:

1.Вызов лидеру. Одной из основных ошибок в большинстве организаций являетсяотсутствие человека, способного сказать королю, что он гол. Эффективные лидерыреорганизаций должны разработать механизмы, обеспечивающие получениепротивоположной информации, и окружить лиц, принимающих решения, людьми,которые успешно могут сыграть роль «адвоката».

2.Формирование системы внешних связей. Люди уделяют основное внимание тем связям,которые могут быть укреплены. Прислушивание к мнению коллег, в торговых ипрофессиональных ассоциациях обеспечивает многообразное видение мира.

Организационное сопротивление переменам

Оченьважно понять тот парадокс, что многие организации под воздействием внешнегодавления совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своейсобственной гибели. Это происходит особенно в тех организациях, в которыхнеобходимость перемен очевидна даже для внешних наблюдателей. А изменений так ине происходит. Это заставляет нас думать, что в природе организаций и отдельныхлюдей есть что-то затрудняющее такие крутые повороты. Лидеры реорганизацийобязаны понять эти противодействующие силы и мобилизовать всю энергию для ихпреодоления и перестройки организации. Но сопротивление осуществляется разнымипутями.

Технические причины сопротивления изменениям

Тремяосновными техническими причинами сопротивления изменениям являются:

1.Привычки и инерция. Они вызывают сопротивление, которое связано с решениемотдельных задач. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-тоодним способом, весьма трудно изменить свое поведение.

2. Страхперед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнаниебудущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудниковтревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятсяна средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники,успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление такимизменениям.

3. Снижающиесяиздержки. Даже понимая, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многиеорганизации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействияснижающихся издержек и при старом способе ведения дел. Страх перед неизвестнымили сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего илитрудности с его предвидением вызывают проблемы с нововведениями.

Политические причины сопротивления изменениям

Существуюттри основные причины такого сопротивления:

1.Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и новойгвардии. Это произошло в «Дженерал моторе» вскоре после реорганизации, и воткак это было описано Ллойдом Ройссом: «В среде управляющих был страх, что ихсдует паром от вновь созданных механизмов. Но, я думаю, сейчас все изменилосьтак, что они поняли роль новых североамериканских групп и осознали, что все отделенияи группы должны работать вместе, как одна команда».

2. Принятиерешений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. Припланировании изменений всегда необходимо принимать решения о том, кто получитбольше финансовых и материальных ресурсов, а кто — меньше. Высшие управляющиебольшинства компаний призывают к большей производительности и инновационнойактивности с меньшими издержками и накладными расходами. Эти игры с нулевойсуммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлениюизменениям.

3. Обвинениелидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениямвозникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлымрешениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людямочень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственностьза проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. В этом смысле намного легчеприйти со стороны.

Культурологические причины сопротивления изменениям

1.Культурные фильтры на пути селективного восприятия. Организационная культурапроповедует определенные ценности, затрудняющие для членов данной организациииной способ ведения дел. Она определяет то, как люди воспринимают возможное. Однимиз грубых способов дифференциации людей является деление их на «твердолобых»,неспособных к изменениям, и тех, кто более восприимчив, способен научитьсявести себя по-новому, эффективно действовать в иной среде.

2.Возврат к старым добрым временам. Часто мы чувствуем большую безопасность,возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведениядел, поэтому возникает сопротивление.

3. Недостатокклимата для изменений. Часто организации различаются по климату,благоприятствующему изменениям. Там, где процветает конформизм, нередкоодновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Большинствоиз крупных корпораций в этом отношении не являются исключением. Лидерыреорганизаций должны учесть и это и обеспечить условия для формированиясоответствующего климата.

Однойиз первых задач для лидеров реорганизаций является определение тех членов ихуправленческой команды, которые способны удовлетворять новым требованиям, итех, которые не способны. Здесь могут быть полезны изучение ценностей, ихобсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены.Менеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующейкультуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могутразработать методы включения новых ценностей, ускоряющих перемены.

Вотношении к любым социальным изменениям всегда проявляются большиеиндивидуальные различия как между людьми, так и между разными группами. Но заэтим многообразием проявлений можно увидеть повторяющееся, типичное. Советскийпсихолог А. Л. Журавлев предложил выделять различные социально-экономическиетипы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям взависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

- психологическойготовности к нововведениям (мотивационного компонента),

- подготовленностик жизнедеятельности в новых условиях (знаний, умения, навыков, опыта и т. п.)

- реальнойактивности (действий, поступков, деятельности).

Разныесочетания желаний, знаний и действий позволяют разбивать людей на следующиесоциально-психологические типы (названия их, конечно, условны):

- «активныереформаторы» (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях иактивно действуют на реформы),

- «пассивныереформаторы» (желают, умеют, но не действуют),

- «пассивноположительноотносящиеся к нововведениям» (в основном желают изменений, но не умеют и недействуют),

- «преодолевающиесебя» (умеют и действуют, но не желают изменений),

- «неэффективные»(желают и действуют, но не умеют),

- «выжидающие»(умеют, но не желают и не действуют),

- «слепыеисполнители» (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направленииизменений с помощью других),

- «пассивныепротивники» (не желают, не умеют и не действуют),

- «активныепротивники» (не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям).

2. Опишитестратегию фокусирования

Стратегияфокусирования основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или инойотрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенныйсегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность наобслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя своюстратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получитьопределенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общихконкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегияфокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках —это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытаетсяполучить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании надифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте.Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранныйцелевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скореевсего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системыпроизводства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиесяна этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании наиздержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различныхсекторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компанияполучает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуютособые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различийв структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данныесегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, —такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всемиостальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получаетконкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данномсегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегиифокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет техособенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторовиндустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компаниядобилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Стратегияфокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером посебестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором,удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, которыйпозволяет назначить высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкомуфронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредоточиваться на узкомнаправлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусированияосновываются на различиях между целевыми сегментами и остальными сегментамиотрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента,который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабнуюдеятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическимпотребностям данного сегмента.

Широкуюдифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница междуними состоит в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию,основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах в то время,как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическимипотребностями и удовлетворяет их значительно лучше. Очевидной опасностьюстратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либопричинам исчезнуть. Или же кто-то еще вступит в этот сегмент, превзойдет вас вфокусировке и переманит ваших покупателей, или по различным причинам сегментсократится.

Однакосуществует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узкомцелевом сегменте и возможности приспосабливать свой товар к нуждампотребителей. Если вы правильно это поймете, то сможете создать хорошеепредприятие. Но если вы когда-то были производителем большого количестве разныхтоваров для широкого круга потребителей и решили непременно сосредоточить своиусилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегиюсфокусированной дифференциации, то учтите, что в будущем, возможно, таится ряднеприятных неожиданностей. Если вы обнаружили возможность получать прибыль отреализации какого-то товара по более высокой цене определенным потребителям, томожете быть уверены в том, что другие тоже смогли разглядеть этот манящий свет.Прежде чем вы осознаете это, не чувствительные к ценам денежные потребителибудут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец вашейвозможности устанавливать более высокую цену.

Помимоценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнемиздержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычноозначает резкое сокращение объемов производства. Это может привести кчрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если вы не сократилинакладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпускапродукции, что определяется более узкой потребительской базой. Таким образом,вы можете закончить свою деятельность, испытывая давление и со стороны цен, исо стороны издержек.

Компания,которая не сделала выбор между стратегиями — быть ли ей лидером в областииздержек или же заниматься дифференциацией, рискует застрять на полпути. Такиекомпании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, таки дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельностиявляются следствием того, что фирма — лидер по издержкам, дифференциатор илифирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке дляконкуренции на любом сегменте.

Фирма,застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в томслучае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно, либо если и всеостальные фирмы находятся в подобном положении. Следование той или иной общейстратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения (барьеры),которые затрудняли бы имитацию (копирование) их стратегии. Так как эти барьерыне являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своимконкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

Рассмотримпример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекраснымобразцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию,базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизироваласвое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. ФирмаHammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительнонебольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда каккрупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понеслибы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill большеподходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки подопределенные параметры продукта.

Компания,избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенноепреимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такаякомпания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращениеиздержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживаюттот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данномсекторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности дляфокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкойспециализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий наобслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворениепотребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае укомпании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократитьзатраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностейпокупателей в данном сегменте, и ничего более.

Есливыбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов,стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустриибезалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкийассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда какфирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола.Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi —при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компанийCoke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегментерынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, чтоони производят более широкий ассортимент продуктов.

Показателиэффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут вышесредних по отрасли в том случае, если:

а)компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизациииздержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этомсегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

б) приэтом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры.

Структурнаяпривлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторыесегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие. Частоиндустрия предоставляет возможности для успешной реализации несколькихдолгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающиеданную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинствеотраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающихспецифические потребности покупателей или особую систему производства идоставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами дляреализации стратегии фокусирования.

3.Охарактеризуйте основные модели стратегического

планирования

/> 

Стратегическоепланирование – это одна из функций управления, которая представляет собойпроцесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическоепланирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функцииорганизации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегическихпланов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимуществастратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишенычеткого способа оценки цели и направления корпоративного организации. Процессстратегического планирования обеспечивает основу для управления членамиорганизации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране,можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальнымдля российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как междусобой так и с иностранными организациями.

Впонятие «планирование» входит определение целей и путей ихдостижения. Обычно планирование деятельности предприятий осуществляется потаким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом,конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

ГАРВАРДСКАЯ МОДЕЛЬ

Основной базовой моделью разработки стратегического планапринято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К.Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования»,поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии какпроцесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупностиобеспечивают проектирование стратегии[1].

/>

Рис. 1 Схема разработки стратегииГарвардской школой бизнеса

Согласно этой модели процесс стратегического планированияпредставляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угрозвнешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторовуспеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных вотличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающейсреды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсногопотенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешнейокружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести кминимуму.

В основу построения данной модели стратегическогопланирования положены следующие основные методологические принципы:

1.        Процесс формирования стратегии развитияфирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает,что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результатевнезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательноконтролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.

2.        Руководство процессом формированиястратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительныйдиректор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять,кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3.        Модель формирования стратегическогоплана должна быть достаточно простой и информативной.

4.        Любая стратегия развития фирмыуникальна и рассматривается в качестве результата созидательногопроектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себеконцептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а неформироваться по некоему шаблону.

5.        Процесс формулирования стратегии должензавершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание иосуществлен окончательный выбор лучшей из них.

6.        Любая стратегия развития фирмы должнасочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным идоступным языком.

7.        Стратегия развития любой фирмы должнапредусматривать разработку определенного механизма ее реализации[2].

Одной из составляющих разработки стратегического планаявляется оценка внутренней и внешней среды предприятия. Существуетстандартизованная процедура, которая получила название SWOT – анализ.

Опишемосновные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.

Таблица 1

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные

стороны (S):

Потенциальные внутренние

слабости(W):

Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности Адекватные финансовые источники

Недоступность финансов, необходимых для

изменения стратеги

Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей

Отсутствие анализа информации о

потребителях

Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

Высокая стоимость продукции в сравнении с

ключевыми конкурентами

Собственная уникальная технология,

лучшие производственные мощности

Устарелые технология и оборудование Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР

Наиболее эффективная в отрасли

реклама

Слабая политика продвижения

Потенциальные внешние

благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Возможность обслуживания

дополнительных групп потребителей,

Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых

рыночных сегментов

Расширение диапазона возможных

товаров

Увеличение продаж заменяющих товаров,

изменение вкусов и потребностей покупателей

Благодушие конкурентов Ожесточение конкуренции

Снижение торговых барьеров в выходе на

внешние рынки

Появление иностранных конкурентов с

товарами низкой стоимости

Благоприятный сдвиг в курсах валют Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Усиление требований поставщиков

Ослабление ограничивающего

законодательства

Законодательное регулирование цены Ослабление нестабильности бизнеса

Чувствительность к нестабильности внешних

условий бизнеса

/> МОДЕЛЬ И. АНСОФФА

Модель формирования стратегического плана, предложенная И.Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-первых, в процесс стратегического планирования вводитсяпонятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшегоруководства в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, он предпринял попытку описания процессастратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы,которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых впроцессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием имвесовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или инойальтернативы[3].

/>

Рис. 2 Этапы стратегического плана И.Ансоффа

Согласно этой модели процесс стратегического планированияначинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которыеявляются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводитсяанализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающейсреды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятияосновных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта идиверсификации производства.

По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегиидиверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегическогорешения, связанного с обеспечением системного эффекта от всех элементов,образующих его организационную структуру. На основе такого стратегическогорешения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынкасбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или поотдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок дляпредприятия.

Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспеченияцелостности стратегический план развития предприятия должен содержать такжефинансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегияпредставляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечениеприроста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административнаястратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.

Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен,затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираютсяв одно целое, и получается правильная стратегия. Стратегия является чертежом,содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она инаходится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работавыполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство тольков случае необходимости.

/>МОДЕЛЬ Г. СТЕЙНЕРА

Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считатьсимбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

В качестве основных положений данной школы стратегическогоуправления следует назвать:

1.        Рассмотрение стратегии развитияпредприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формальногопланирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаютсяв виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.

2.        Высшее руководство предприятия несетответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за егопрактическую сторону отвечают кадровые плановики.

3.        Стратегия развития предприятиясчитается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическоеприложение.

В последние годы работы представителей данной школыстратегического управления стали в большей степени ориентироваться напрактическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новыхподхода — использование сценарного планирования и применение стратегическогоконтроля.

Сценарий рассматривается в качестве важнейшего инструментаплановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.

Значительно возрастает интерес представителей школыпланирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается вподдержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегическихзадач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значениипересмотра и принятия предложенных стратегий.

При таком подходе содержание и масштабы стратегическогоконтроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегическогопланирования.

/>МОДЕЛЬ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИМ. ПОРТЕРА

В модели Портера моделирование и планирование уступилиместо детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработкастратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная дляданной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общимстратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация,которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегиистановится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации(по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобыменеджеры могли ее внедрить[4].

В этой модели автор предпринял попыткупредставить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевойконкуренции.

/>

Рис.4 PIMS-модель

Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в большихобъемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели,делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому чтотолько эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объемисторической информации.

По мнению Минтцберга, ошибка в том, что анализ подменяетстратегию, вместо того, чтобы выполнять свою главную функцию – поддерживать процесс разработкистратегии.

Существуетмножество моделей, используемых для стратегического планирования, но нужнозаметить, что основные элементы этих моделей если не идентичны,то очень схожи по своей сути.

Стратегическоепланирование — это процесс, посредством которого руководящие лицаорганизации представляют будущее организации и разрабатывают необходимыепроцедуры и операции, чтобы достичь этого будущего. Видение будущегоуказывает направление и источник энергии, чтобы двигаться в этомнаправлении … успешное стратегическое планирование характеризуется самоанализоморганизации, сопоставлением сложных альтернатив и расстановкойприоритетов.

Сегоднямногие организации занимаются той или иной формой стратегического планирования.Модель, которую они выбирают, часто определяется внутренним устройствомих компании, но практически во всех случаях сам процесснаправлен на то, чтобы гарантировать, что организация действительно можетпредвидеть свое будущее, определять направление своего будущего и, что самоеважное, создавать свое будущее, если все будет сделано должным образом.

Можносказать, что на данный момент чаще всего стратегическое планирование предстаеткак последовательность нескольких этапов. Один из классических подходов кстратегическому управлению предусматривает следующие этапы (фазы) этогопроцесса:

1)определение миссии организации в системе более высокого уровня;

2)стратегический анализ внешней и внутренней среды организации;

3)прогнозирование параметров развития;

4)разработка целей;

5)формирование и выбор стратегии;

6)реализация стратегий;

7)контроль, корректирование и регулирование.

Литература

1.        Менеджмент организации / Под ред. З.П.Румянцевой. — М.: ИНФРА-М, 1995.

2.        Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента. — М.: Дело, 1998.

3.        Советова О.С. Инновации: теория ипрактика. — СПб., 1997. — С. 87-98, 100-105.

4.        Советова О.С. Социально-психологическиефакторы успешности внедрения нововведений. В кн. Организационная психология /Сост. Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. – СПб, 2001.

5.        Соснин В.А. Автономные рабочие группы:теория и практика метода в исследованиях западной организационной психологии //Психологический журнал — 1990, том 11, № 6. — С. 28-37.

6.        Соснин В.А. Стратегия организационныхизменений: социотехнический подход. В кн. Организационная психология / Сост.Л.В. Винокуров, И.И. Скрипюк. – СПб, 2001.

7.        Тичи Н., Деванна М.А. Лидерыреорганизации. — М.: Экономика, 1990. — С. 52-54, 66-74.

8.        Тичи Н., Деванна М.А. Осознание исопротивление реорганизации. В кн. Организационная психология / Сост. Л.В.Винокуров, И.И. Скрипюк. – СПб, 2001.

9.        Ансофф И. Стратегическое управление. –М., Экономика, 1995

10.     Болотов С.П. Разработка стратегиипредприятия. — СПб. 1999г.

11.     Мак Джил, Генри Минтцберг, Стратегия вкомпании, по материалам сайта www.v-ratio.ru/

12.     Минсберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д.Школы стратегий. – СПб.: Питер 2000

13.     Петров. А.Н. Методология выработкистратегии предприятия. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 1992

14.     Шеховцева Л.С. О некоторых понятиях стратегического управления// Менеджмент в России и за рубежом, №6 / 2002

15.     Шеховцева Л.С. Стратегическийменеджмент: Учебное пособие. — Калининград: Изд-во КГУ, 2001.