Реферат: Совершенствование системы управления персоналом в условиях организационных изменений на этапе роста и расширения организации на примере ООО "Авангард"

/>/>/>/>Введение

В условияхразвития рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросыпрактического применения современных форм управления персоналом, позволяющихповысить социально-экономическую эффективность любого производства присовершенствовании управления персоналом, на этапе роста и расширенияорганизации, что и является актуальностью проблематики выпускнойквалификационной работы.

Одной изважнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства странмира является проблема в области работы с персоналом.

Теория ипрактика формирования и развития управления персоналом в организации достаточно широкопредставлена в работах российских и зарубежных ученых – М. Вебера., Т. Парсонса.,К. Левина., Г. Саймона., Веснина В.Р., Коноваловой В.Г., Радугина А.А.,и др., но вместе с тем, практически отсутствуют системные исследования управленияперсоналом на конкретных предприятиях в условиях быстрого роста. Это ипредопределило выбор проблематики работы.

Целью выпускнойквалификационной работы является разработка конкретных предложений посовершенствованию управления персоналом в ООО «Авангард», на этапе роста ирасширения организации. В соответствии с целью, в работе поставлены следующиезадачи:

- рассмотретьсущность, цели, задачи и принципы формирования и развития управления персоналомв ООО «Авангард», на этапе роста и расширения организации;

- формализацияметодов и процедур отбора кадров;

- выдвижениемолодых и перспективных работников;

- повышениеэффективности способов мотивации персонала;

- совершенствованиеорганизационной культуры;

- имногое другое.

Объектомисследования является управление персоналом в ООО «Авангард», городаСочи.

Предметомисследования – система организационных, социокультурных, экономических,информационных, технологических и других отношений по совершенствованиюуправления персоналом.

Результатомисследования является систематизация теоретических взглядов по проблеме совершенствованиюуправления персоналом в ООО «Авангард», на этапе роста и расширенияорганизации; анализ зарубежного и российского опыта в совершенствованиюуправления персоналом на этапе роста и расширения организации; разработкатехнологии внедрения и по возможности, его апробации в конкретной организации.

/>1. Совершенствование системы управленияперсоналом в условиях организационных изменений на этапе роста и расширенияорганизации

1.1Основные принципы эффективного управления персонала предприятия

Руководство– процесс влияния наподчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели [4].

Руководить (в бизнесе) – означает бытьспособным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих передорганизацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбитна отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижениепромежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано соказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персоналаследовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующимифакторами:

- степеньюпонимания смысла распоряжения;

- совместимостьюраспоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

- интеллектуальнымии физическими способностями подчиненных;

- личныхвзаимоотношений;

- организаторскихталантов руководителя;

- качестваруководства;

- мотивации.

Одним из элементов руководства являетсяобязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместныеусилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить ихдля достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо онине должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивидацелям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения целименеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполненияее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использоватьтот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применимк конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знанийхарактеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Длямотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо ихзнать.

Удачно созданная руководителем группа (когдараспределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди вповседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, ибольшинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечныхрезультатах [4, 21]. Воодушевленная главной идеей группа добиваетсяпоставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу,поставленную перед ней.

Таким образом, результаты руководства изначальнозаложены в системе его осуществления и являются главной характеристикойменеджера.

Изучая управление, многие ученые пыталисьопределить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какимикачествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация былапроцветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управленииорганизацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбираетперсонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию.Поведение менеджера его отношение к делу и людям создают социально – психологическуюатмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности неуверенности и дажестраха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловойактивности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависитот личности менеджера.

В целом весь процесс руководства можнорассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств истиля руководства. И теперь наша задача – попытаться определить психологическийпортрет эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностнойстороны.

Следующей составной частью и главнойхарактеристикой эффективности руководства является стиль управления, которыйприменяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведетсяпсихологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему временинемалый материал по данной проблеме [21].

Каждый руководитель в процессе управленческойдеятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стильруководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллективк инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на негообязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятыйстиль руководства может служить характеристикой качества деятельностируководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческуюдеятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующуюразвитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которойуправляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и егозабота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнениизадачи – все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, котораяпроявляется в частом применении разных приемов управления [21]. Но эта устойчивостьотносительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанныйстиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть,казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданновысоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяетсяиндивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимостиособенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стильуправления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стильвсегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избранруководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризуетспособ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективныекомпоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферыконкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям;социально – психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация,профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способыи приемы управления, используемые вышестоящими руководителями [4, 21]. Данные объективныеслагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стильработы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективнуюоснову. Руководитель, прежде чем принять какое-либо решение сначала мысленнопродумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает взависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные [11, 24]. И, несмотря на то, чтообязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работыимеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителяпроявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости отособенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказываютинтеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политическойподготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценностируководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести засобой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости кнедостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, содной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущиеданному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций.Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных иэкономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компонентыхарактеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четковыделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качестваруководителя не способны обеспечить успех деятельности организации. Можновыделить основные факторы, характеризующие стиль руководства [10]:

- требования,предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

- спецификасистемы – ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления,функции руководителя;

- окружающаяпроизводственная среда – технологический уровень производства, формаорганизации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п.;

- особенностируководимого коллектива – его структура и уровень подготовленности, характерсложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельностьруководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельностисистемы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляетсобой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – этоуникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководительявляется творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Нопри этом он учитывает множество объективных и субъективных условий иобстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание.Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отраженымировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяетрезультаты деятельности всей системы.

Для анализа существует разные классификациистилей руководства: традиционный и современный. К традиционному подходуотносятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуютсяодним каким-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический илиберально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновениеэтого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина [14]. В 30-е годы вместе сосвоими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическимистили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самыестили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский(либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимос рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическомууправлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, такимобразом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга можетстараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные нанего задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателемпоставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Еслируководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, онподсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но еслидействия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке,а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегатьнеуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описываетсистему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых можетзанять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позицийназвана теория Х, а другая теория У [25]. Теория Х описываеттакой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарныхметодов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболеечасто они выражают свое отношение следующим образом:

- каждомучеловеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегатьзатрат труда, где это только возможно.

- людистараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

- каждыйчеловек стремится обеспечить себе полную безопасность.

- чтобызаставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели,необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать овозможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позициипо отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы,автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлениикомпанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждомуподчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ееисполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналысбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типаудовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичныйстиль управления [25, 34].

Теория У описывает идеальную ситуацию, в которойвзаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становлениеколлектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собойоптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующиеположения.

Работа не является для любого из нас чем-тоособенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, астремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека также естественна, как и играть и:

- есличлены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развиваютсамоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

- наградаза работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие передколлективом задачи.

- изобретательностьи творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развитиятехнологий.

Значительных успехов в работе достигаютруководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждыйменеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которыхнаходится организация, применение теории У, а также какие последствия можетвызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитиеорганизации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данномслучае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных ируководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного являетсянаставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение другдруга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяетподчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочетсовмещать различные виды деятельности [34].

Концепции, соответствующие теории У, действуютнаиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы кподобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель,медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У. Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, какправило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управленияпозволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческийпотенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективныйтруд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можнорассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства,предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилейЛайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левинаоснована на том, что главная роль при классификации стилей руководства былаотдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В моделиЛайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо начеловека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу,который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективностьруководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер ксвоим подчиненным [34].

1.2Система управления персоналом и стадии формирования организации

Стадияформирования организации. Основная задача на этом этапе – поиск товара, который сможетнайти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источникпоступления средств для существования организации. Однако не всегда молодаяорганизация обладает достаточными ресурсами для начала дела. Именно поэтому настадии формирования существенным становится вопрос поиска источниковинвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показатьпотенциальным инвесторам (возможным совладельцам) привлекательностьпредложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств.Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководствусформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а сдругой стороны, – представить проект потенциальным инвесторам, являетсябизнес-план [2].

Если удаетсянайти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководствосталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспеченияпроизводства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентациючасти персонала с подготовки проекта к реализации его в производственнойдеятельности.

Задачикадровой службы – направления кадровой работы, представление о целях работы сперсоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существованияорганизации.

Необходимозаметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихсяорганизаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы-основатели»от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работыс персоналом, чтобы создавать такого рода подразделение. Однако отсутствиеосознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественнойреализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационнойструктуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет измененияколичественного и качественного состава предприятия [2, 8]. Необходимо рассчитатьзатраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбораместа дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провестианализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важносформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименеезатратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менеевсего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системыработы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже простосистемы работы с кадровой документаций. Обычно осознание необходимостиформализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информацииприходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышаетмыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, ксожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзяработать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Сформулируемосновные задачи по управлению персоналом на данном этапе [9]:

1 Подготовкаорганизационного проекта:

- проектированиеорганизационной структуры;

- расчетпотребности в персонале;

- анализкадровой ситуации в регионе;

- разработкасистемы стимулирования труда.

2Формирование кадрового состава:

- анализдеятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

- определениесегмента рынка рабочей силы из которой целесообразно проводить набор;

3 Разработкасистемы и принципов кадровой работы:

- формированиекадровой политики и плана кадровых мероприятий;

- формированиесамой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);

- разработкасистемы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Посколькукадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, чтослужит важной гарантией эффективности деятельности организации, то срединаиболее значимых ее задач можно выделить:

- помощьфирме в достижении ее целей;

- эффективноеиспользование мастерства и возможностей работников;

- обеспечениефирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

- стремлениек наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полномусамовыражению;

- развитиеи поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работув этой фирме;

- связьуправления персоналом со всеми служащими;

- помощьв сохранении хорошего морального климата;

- управлениедвижением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можновыделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабнаяструктура – специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиесяразработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ иорганизацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейнаяструктура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы сперсоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейныеменеджеры) [9].

Для тогочтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы науровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создаютразветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.

Однако вновьсоздающейся организации все это «великолепие» широкого многообразия структур иподразделений пока недоступно.

Что же необходимоучитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь?

1 Уровень, накотором предполагается реализовывать управление персоналом:

- либоэто станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и мы сможемговорить о корпоративном управлении персоналом;

- либоэто будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможемговорить об организации работы с персоналом, которую будет проводитьруководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

- либов организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом,что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовыхотношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций,наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей – сотрудниковкадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционномпредставлении).

2 Штат службыуправления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно вслужбах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем одинспециалист приходится на 200 занятых.
Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ покомплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:

Ч = />, (1)

где Т1 – суммарнаятрудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

К1 – численностьперсонала;

Фп – фондоплаты труда.

Штат службуправления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует таблица 1:

Таблица 1 –Штат служб персонала

Отрасль и размер предприятия Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы Число сотрудников кадровой службы Обрабатывающая до 500 – 999 чел. 116 1 – 20 1000 – 4 999 чел. 130 2 – 90 свыше 5 000 чел. 352 7 – 126 Исследования и развитие 102 1 – 60 Общественные нужды 154 1 – 110 Больницы 180 1 – 28 Банки 98 1 – 72 Страховые компании 101 1 – 142 Транспортировка и распространение 272 1 – 75 Правительственные учреждения 272 2 – 104 Образование 161 1 – 46 Другие фирмы 194 1 – 120

Следуетучитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числасотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудникакадровой службы приходится 50–100 человек, в Германии – 130–150, во Франции – 130,в США – 100, в Японии – 40 человек.

3 Основныезадачи, решаемые службой по управлению персоналом. При характеристике в целомсодержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующиеосновные задачи:

- решениештабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%,

- компенсациии пособия – 28,5%,

- обучение,повышение квалификации – 1%,

- трудовыеотношения – 10% [1, 10].

Приведемрезультаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом накрупных предприятиях США и ФРГ в таблице 2:

Таблица 2 – Сопоставительныйанализ основных функций управления персоналом в США и ФРГ

США ФРГ 1 2 - Административная деятельность: применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда. Наем и увольнение: анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требований к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария. Трудоустройство: прием на работу, ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения. Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья: медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности: инспекция труда, медицинское обследование, эргономическая экспертиза. Развитие персонала: подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации: повышение квалификации, оценка потенциала персонала, определение путей продвижения персонала. Организация заработной платы и компенсаций: разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ. Материальное стимулирование: весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора. Обеспечение трудовых отношений: изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и администрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала. Социальные вопросы: контакты с профсоюзами, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности и конфликтов.

Уже на стадииформирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения ииспользования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовалапроектируемой структуре организации, а с другой, – была достаточно гибка квозможным изменениям в будущем.

Под кадровойинформацией можно понимать определенным образом организованное множество данныхо персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, ивсевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках иувольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководствуорганизации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческиерешения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровойситуации.

К наиболеетипичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровоеи управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планированиеи оценку персонала [23].

Кадровое иуправленческое делопроизводство, прежде всего, включает разработку штатногорасписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведениеличных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработнойплаты сотрудников организации.

Внутриорганизационноекадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю.Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребностьв обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию ихиспользования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чегоможно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации иконтролю.

Стадияинтенсивного роста организации. Организации удалось пройти самый сложный период –стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, полученысредства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошопродуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенноувеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые иновые клиенты. Однако это уже следующая стадия формирования организации – стадияинтенсивного роста.

Каковы жезадачи управления на этой стадии? Для удовлетворения растущего спросаорганизация должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы,подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинаютпривлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другиеорганизации, например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряетсяпроблема управляемости организацией, включения новых подразделений,установления новых и оптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнесасущественно долгосрочное взаимодействие с клиентом, поэтому становится важнымсоздание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг.Для поддержания хорошего спроса важными становятся вопросы рекламы, созданияимиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой вцелом.

Длябольшинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболеесуществен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистовкадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как ихоценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала,ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым иминимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемыуправляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы измененияорганизационной структуры, принципов управления и в широком смысле – командногоуправления и формирования управленческих команд.

Однаконаиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, –проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организацияможет включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях [23, 29]. Если организация смоглавыйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась нарынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, онаспособна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новыхсотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер поперсоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративнойкультуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их вкультуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напороммножества новых идей.

Трансляциякорпоративной культуры в новые подразделения.

Сначалавспомним основные понятия. Организационная культура – интегральнаяхарактеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценкирезультатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Корпоративнаякультура– сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членамиконкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большейчастью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологииуправления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможностьпрогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Элементыкорпоративной культуры. Организация живет в социальной среде, деятельность еенаправлена на удовлетворение потребностей заказчиков и через это – своихсобственных. Однако мы не сможем создать эффективную организацию, если она небудет проводить процесс адаптации к внешней среде, приспосабливаться к ееизменениям, разрабатывать наиболее эффективные приемы реагирования. С другойстороны, мы не сможем говорить об организации, если она не будет создаватьсвоего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационнойатмосферы и решать задачи внутренней интеграции (создания целостности). Именнокорпоративная культура фиксирует основные задачи организации по внешнейадаптации и внутренней интеграции [29].

Составныечасти корпоративной культуры – ее элементы, могут быть ориентированы как нарешение проблем адаптации, так и внутренней интеграции. Какие элементы могутбыть выделены?

В рамкахпроцесса внешней адаптации – определения организацией своего места – можновыделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.

Первыйэлемент, определяющий цель организации и место в социальной среде, которая этаорганизация может занимать, – это миссия организации, представление отом, для чего организация создается. Миссия отвечает на вопрос «Зачем»? Зачемнужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, кто ее заказчики [33].

Следующийпараметр, который определяет перспективы организации, – это описание желаемогобудущего организации, представление о результатах развития организации иконкретных шагах по их достижению. Ответы на вопросы «Что будет?» и «Как будетдостигнуто будущее?»

Представлениеоб организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, какпредставление о клиентах, тех кто, с одной стороны, может обратить своевнимание на организацию, а, с другой стороны, кого организация посчитаетудостоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах– тех, для кого существует организация, существенным образом определяет еепринципы функционирования. Если это массовый клиент, выбираются соответствующийассортимент, ценовая политика, готовится особый персонал, даже зал или офисоформляется особым образом. Если это элитарный клиент, то все вышеперечисленноенаполняется совсем другим смыслом. И даже меняется представление о ценностяхорганизации: для массового клиента – удовлетворение типовых потребностей, дляэлитарного – особых, индивидуальных.

Не менееважен и вопрос о партнерах. Скажи мне, с кем ты дружишь, и я пойму кто ты! Не вменьшей степени это относится к партнерам организации. Разрабатывая политикуорганизации, руководство должно определить список стратегических партнеров.Элемент корпоративной политики – особое отношение к партнерам, особыетребования к ним.

В рамкахработы по формированию внутренней среды организации, созданию внутреннейинтеграции следует проанализировать специфику деятельности, влияние ее, а такжецелей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила и нормыповедения сотрудников в организации и во вне.

Анализтехнологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой тип совместнойдеятельности заложен в нашей технологии, чем наша технология отличается оттехнологий, осуществляемых другими организациями. Для корпоративной культурыособенно важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могутбыть привлекательны для клиентов [26].

Особенноважен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративнойкультуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами,ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации – носителикорпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведениепонимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации.Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол,образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологическиеособенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

Конечно,описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетомспецифики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах.Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может бытьописан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретнойдеятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников даннойорганизации от других.

Важнымаспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации своихсотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приемена работу.

Описаниеправил поведения в организации может включать [12, 26]:

- осознаниесебя и своего места в организации, что свойственно организации – индивидуализмили всемерная кооперация;

- ценности(критерии оценки – что является правильным, а что – неправильным) и нормы(правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятиярешений в критических ситуациях);

- веруво что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, вовзаимопомощь);

- коммуникационнуюсистему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации,кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особыетермины, традиционные фразы);

- критериии правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочиясотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);

- правила«неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющийвсех);

- внешнийвид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы илисвободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;

- что икак едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебномпомещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или естьзакрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято лидоплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);

- осознаниевремени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временнойрегламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);

- взаимоотношениямежду людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияетна тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых иблизких друг для друга);

- процессразвития работников и научение (как организация относится к развитию персонала,считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионаловизвне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами илиделегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

- трудовуюэтику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и какнаказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, акакая реально реализуется).

Конкретизируяправила поведения в организации, можно проанализировать некоторые программныезаявления ряда компаний [12, 28], таблица 3:

Таблица 3 – Анализзаявлений ряда компаний

Наши сотрудники всемерно помогают друг другу при возникновении проблем. Если вы столкнулись с проблемой, постарайтесь решить ее самостоятельно, не отвлекая руководителей и коллег. У нас принято говорить обо всем, что может быть полезно компании. У нас принято хорошо выполнять свои обязанности и «не лезть не в свое дело». Мы всемерно поощряем творческий подход к делу. Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с заданными правилами и нормами. Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же, без отсрочки. Для нас важно точно оценить вклад и оплатить работу каждого, для этого мы проводим периодическую оценку работы сотрудников.

Как ужеотмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного ростаорганизации – удержание и укрепление корпоративной культуры, преодолениетенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло,необходимо выполнять следующие требования [3, 17]:

- приниматьна работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

- формализоватьправила, символы и нормы поведения;

- наказыватьи увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Дляподдержания корпоративной культурымогут использоваться:

- поведениевысшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам идемонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

- разработкаи открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение,отклоняющееся от норм корпоративной культуры;

- неотсроченнаяреакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценкапродемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

- моделированиетипичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному дляорганизации поведению;

- разработкасистемы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов,внутренней дифференциации;

- разработкакритериев внутриорганизационного продвижения;

- внедрениекорпоративных символов и обрядов.

Возможностьсохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы. Менеджмент– характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостояниииным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить рядпоказателей корпоративной культуры:

- толщина– количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчлененностьпредставлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;

- разделяемость– количество адептов (сотрудников), разделяющих принципы корпоративнойкультуры;

- ясностьприоритетов – определенность, обоснованность вариантов поведения в различныхситуациях.

Стадиястабилизации. Стадии стабилизации достигают не все организации, успешновышедшие на рынок. Парадокс может состоять в том, что даже если клиентов много,организация может погибнуть, если не сможет вырасти в соответствии спотребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не «доживает» до стадиистабилизации – желанной спокойной гавани. Кажется, что именно этот периодявляется самым спокойным для фирмы – есть клиенты, есть сотрудники, понятно,что и как делать (отработаны технологии). Остается только спокойно работать, нона стадии стабилизации поджидает ряд проблем, без решений которых организацияможет погибнуть.

Что это запроблемы? Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии – нетолько удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат напроизводство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенноперсонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержатьустойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка,диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свойдеятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационнуюструктуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемернойэкономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

Какие задачидолжны быть решены, прежде всего, в данной ситуации? Для оптимизациипроизводства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализдеятельности, выявить источники потерь и построить работы максимальноэффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документахи стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менеевсего должно быть авралов и экстремальных решений. Известен рынок, естьпотребитель, гарантированный объем заказов – остается спокойно и эффективноработать. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда,можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, – имотивацию персонала [3, 17, 19].

Для оценкиэффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительностии качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестациюперсонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшенысистемы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты истимулирования.

Чтобы болееэффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать системупланирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения ипродвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинаетвоспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные иреальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования иинтенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишкомдалекими [19].

Наиболеесущественная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадиистабилизации, – выбор между ориентацией на функционирование (поддержаниеработоспособности организации в нынешней технологии и объеме) и развитием(подготовкой организации к следующему изменению, предотвращению кризиса,который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт, изменитьнаправление деятельности).

Таким образом,и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что дляорганизации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации»достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, самуорганизацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадиюкризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человекусвойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому дажепосле принятия стратегического управленческого решения – готовиться к новомуэтапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационнуюструктуру – персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационнуюдеятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивлениеизменениям.

Первое, чтонеобходимо понять менеджеру по персоналу, озабоченному проблемой подготовкиизменений, – это уровень ориентации организации на изменения, степень еевариативности. Об этом могут свидетельствовать как особенности организации, таки персонала.

О готовностик изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:

- гибкостьорганизационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур(например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур,адекватность структуры управления задачам функционирования – ликвидация лишнихзвеньев управления;

- принципыинновационности, заложенные в корпоративной культуре, – ориентация напостоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, пониманиеестественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенностьруководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации кидеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса измененияорганизации, сравнения с результатами конкурентов;

- ориентацияна изменения, закрепленная в положениях кадровой политики, – непрерывноеобучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда,повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результатупроизводственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность кновому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейныхруководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладениеновыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора [22].

О способностик изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

- аналитичностьсознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектахвыделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

- диалогичностьсознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способоврешения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудниковорганизации к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться наинновацию, какими мотивами будут руководствоваться. Можно выделить следующиедвижущие силы изменений:

- философияконтракта – заключение соглашения между группой акционеров и группой работников(через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;

- философияобщей судьбы – уверенность в существовании взаимозависимости между работниками,потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей такжеважны, как и интересы акционеров.

Степеньизменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени ипотенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению. Время – важныйресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию в очень короткоевремя. Наличие материальных, финансовых, человеческих ресурсов – также важныйпараметр выбора стратегии изменений.

Можновыделить четыре основных уровня изменений:

а) изменениев знаниях – требует минимального времени и минимальных затрат, достаточнопровести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции.Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, ноникто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать этоневажным, слишком сложным, неэффективным и т.д.;

б) изменениев индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать)требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создатьусловия для того, чтобы человек принял необходимость изменения. Например, всезнают, что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобыон пережил, например, большой стресс – заболел, испугался за свою жизнь;

в) изменениев индивидуальном поведении – должно быть обеспечено еще большим временем иресурсами. Самое главное на этом этапе – человек должен получить положительныйопыт нового поведения. Продолжая пример с курильщиком, важно, чтобы человек,например под угрозой болезни, не только осознал необходимость порвать спагубной привычкой, но и получил первый, пусть и небольшой, результат.Например, смог продержаться без курения хотя бы несколько дней. Без этой, хотябы маленькой победы, он будет считать отказ от курения не возможным для себя,постепенно свыкнется с нависшей угрозой и вернется к прежнему поведению.

г) изменениев групповом поведении – наиболее сложное организационное поведение, требующеемаксимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникаетситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новымивзглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общийязык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются отсвоих инноваций. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкогок среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или«дурачку». Самая большая проблема – создание нового способа коллективногоповедения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивленияновому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самойорганизации [22].

Еслиоценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживатьсистему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. Апоскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень большихкапиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование ипрочего, без чего организация не может эффективно функционировать), изменения необходимоначинать готовить именно на стадии стабилизации.

Как надопостроить процесс подготовки и проведения изменений, для того чтобы он прошелуспешно [22,31].

1 Подведениеитогов и восхваление прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная историяпрошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов,надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны бытьпредставлены ценности, существенные для слушателей, важно не только непризнавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

2 Обоснованиеизменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.

3 Созданиепреемственности между прошлым и будущим. Все значительные изменения встречаютактивное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, чточасть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новойформе.

Менеджеру поперсоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесспостепенного введения новых способов работы. Для этого он должен:

- выделитьлидеров коллектива, групп – людей, авторитетных для коллектива, для включенияих в процесс преобразования либо в целевые проектные группы, либо в экспертнуюгруппу;

- сформироватьцелевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включитьв них представителей разных отделений и сфер бизнеса организации;

- сформироватьэкспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокиестатусы в организации, а также формальных и неформальных лидеров;

- организовыватьрегулярные встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта и егоразвитию;

- представитьпроект сотрудникам организации.

Особоевнимание следует уделить психологическому обеспечению внедрения изменений. Дляэтого кадровая служба должна [5, 6]:

- привлекатьвнимание к необходимости изменений;

- организоватьпроцесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержкуактивных сотрудников, подающих такие предложения;

- создаватьнеофициальную информационную сеть распространения информации о проводящихсяизменениях;

- учитыватьпри подготовке информации, способах презентации материалов особенностиперсонала и личностные характеристики аудитории;

- старатьсяучитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптироватьпрограмму изменений с учетом возникающих затруднений.

Дляпостроения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальныеспособы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделитьследующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

- идентификация– люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, длякадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования(оплаты) за проведенные изменения;

- усвоение– когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личныецели, для кадровой службы появляется возможность разработать системумотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов,которые специфичны для каждого – потребность в общении, ориентация на получениестатуса, самореализация.

Промежуточныймеханизм – апробация. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобысформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия.Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (состороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкреплениеэффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования илимотивирования).

Стадияспада (ситуациякризиса).Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета – не былнайден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствиис циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организацияпереходит на стадию спада [5, 35]. Достигнутые рубежиневозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемыпроизводства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру,сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается инеплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобнойситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ ипринять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существуетнесколько вариантов [35]:

- продажапредприятия – полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полноепрекращение деятельности;

- введениевнешнего управления – приглашение нового менеджера (его могут предложитькредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

- поискинвестиций под конкретный проект, вложение средств – перестройка производствабез смены руководителя.

И во втором ив третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этогонеобходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации,разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственнуюстратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Дляпреодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельностькадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциалапредприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержкиреорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд,разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Приразработке антикризисной программы работы с персоналом организации важноситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуацииспада производства и потери заказчика.

Если подкризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она неспособна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то,по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от однойстадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

С точкизрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, какминимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием,которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации,неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственнокорпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Такимобразом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческойсоставляющей детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональнойдеятельности, а изнутри – организационной культуры.

Так, переходот стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило,сопровождается первой кризисной ситуацией [6]. Назовем ее кризисомроста.

Стадияформирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организацииспециалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь напотребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, сдругой, – превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных»отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако дляэффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену«творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т.е.специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменениепрофессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новыхорганизационно-культурных норм. Нормальные условия существования ипрофессионального развития «продавцов» – это постоянная конкуренция друг сдругом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующаякризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивногороста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадиистабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективныетехнологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачныеподходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает,что «продавцов» – фаворитов стадии интенсивного роста – должны сменить (илидополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правиластрогой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемыепрофессиональной деятельностью.

Такой типотношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей впротиворечие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии [5, 6].

Следующийкризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада.Именно этот кризис можно считать собственно кризисом, и именно для негомы рассматривали чуть выше задачи управления. Для выживания организации,оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты,способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов.

С точки жезрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организациибудет нуждаться в совершенно особом стиле отношений – ориентированном налидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будетиметь то, что принято называть харизмой лидера.

1.3Оптимизация системы управления персоналом в период качественного роста компании

Рыночнаясоставляющая является обязательным ингредиентом «формулы роста» организации: расширениеассортимента, грамотная маркетинговая активность, выход на новые рынки и ростсуществующих рынков

Наличиеоптимальных по качеству и цене процессов, позволяющих создаватьконкурентоспособные товары и услуги с ориентацией на клиента,является третьим необходимым элементом в формуле роста компании:

Квалифицированныймотивированный персонал +

Конкурентоспособныетовары и услуги +

Грамотнаямаркетинговая политика и активность =

РОСТКОМПАНИИ

Оптимизациябизнес-процессов становится возможной благодаря активному заимствованию опытадругих компаний, внедрению новых технологий, автоматизации и формализациидеятельности и инвестициям в долгосрочное развитие. Ниже приведены факторы,способствующие росту компании [15]:

- правильныекадры;

- расширениеассортимента;

- грамотнаямаркетинговая политика и активность;

- личныекачества и устремления руководства;

- выходна новые рынки;

- высокоекачество продукции и обслуживания;

- растущийрынок;

- перениманиеопыта и внедрение новых технологий;

- клиентоориентированность;

- снижениеиздержек;

Управлениеростом. Высокаястепень управляемости встречается чаще именно в быстрорастущих компаниях.

Руководителибыстрорастущих компаний, в целом, более удовлетворены существующей на ихпредприятиях системой управления и управляемостью, чем их коллегииз компаний с низкими и средними темпами развития.

Наиболееактивно используемые управленческие инструменты в период роста касаютсяуправления человеческими ресурсами: прогрессивная система мотивациии стимулирования персонала; формирование управленческой команды; подбор,обучение и развитие персонала. Что характерно, интенсивность использованияинструментов управления человеческими ресурсами увеличивается по мереувеличения темпов роста компании.

Наиболеечасто используемые инструменты управления персоналом на этапе роста организации[15]:

- эффективноестимулирование и мотивация персонала;

- формированиеуправленческой команды;

- обучениеи развитие персонала;

- делегированиеполномочий.

«Сборный»рецепт управления компанией в период роста:

1 Реальнооценивайте свои силы и рыночные возможности с опорой на фактыи маркетинговый анализ, а не только на ощущения руководителя.

2 Четкоформулируйте цель. Фокусируйтесь на главном. Не распыляйтесьна все то, что позволяли себе раньше.

3 Постоянноразвивайте себя и команду роста. Учитесь, перенимайте опыт у других,внедряйте новые технологии.

4 Не теряйтеголову от успеха и не забывайте рутинных, «хмурых» процедуручета и контроля. Контролируйте затраты и держитесь за активы.

5 Оценивайтесвою работу с позиции клиента. Выполняйте заказ как для себя!

6 Обсуждайтевопросы и генерируйте идеи в команде, принимайте решения самостоятельно.

7 Не бойтесьделать ошибки. Приветствуйте их. Верьте в собственные силы и удачу!Что бы ни случилось – двигайтесь вперёд!

8 Командароста и стиль управления [15].

Существуютмнения, что для роста компании необходим либеральный стиль управления.

Руководителькоманды роста должен быть харизматичным, твердым и решительным.

В периодроста компании необходимо активно делегировать полномочия вниз, поддерживатьатмосферу творчества и коллективное обсуждение решений.

Однакостепень либеральности в управлении значительно зависит от стадииразвития, на которой находится компания (в моменты потериуправляемости авторитаризм неизбежен) и от категории сотрудников(если ключевым фигурам необходимо давать свободу, то рабочими служащим, по мнению руководителей, она порой даже вредна).

Идеальнаякоманда управления невелика, и состоит из 3–4 человек:профессиональный топ-менеджер (лидер), продавец-генератори финансист-аналитик.

От руководителяв период роста, прежде всего, требуется быть харизматичным лидером,обладающим достаточной силой воли и смелостью для принятияи реализации ответственных решений. Он также должен обладать хорошимздоровьем и стрессоустойчивостью, быть компетентным в вопросах управленияи работы с людьми, ясно видеть цель и верить в еедостижение

Резюме дляруководителя [20].

1 Времяэкспансии вширь практически на всех товарных рынка прошло. Сегодняосновным приоритетом отечественных предприятий является укрепление своихпозиций на уже существующих рынках, работа над улучшением качествапродукции и обслуживания.

2 Ростявляется результатом правильного сочетания – композиции продуктов,процессов и людей.

4 Высокаястепень управляемости встречается чаще именно в быстрорастущих компаниях.Рост компаний становится более планомерным и осознанным.

6 Для ростакомпании необходим либеральный стиль управления. От руководителяв период роста компании, прежде всего, ожидают харизматичности, твердостии решительности.

/>/>/>/>/>/>/>2. Анализ хозяйственной деятельностипредприятия ООО «Авангард»

2.1Организационная характеристика магазина ООО «Авангард»

Магазин ООО «Авангард» является юридическимлицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать сосвоим наименованием. Предприятие относится к частной собственности. Магазин ООО «Авангард» имеет в хозяйственномведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этимимуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественныеправа, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятиебыло создано министерством торговли СССР в 1983 году, для обеспечения жителейпродуктами питания.

В 1994 году былоприватизировано. В 1996 году, в следствии банкротства, предприятие быловыставлено на продажу, площадь магазина была куплена и сдана в аренду, в 1997 г.Арендаторы зарегистрировали магазин ООО «Авангард» и выкупили ранееарендованную площадь. Общая характеристикамагазина ООО «Авангард» представлена в таблице 4.

Таблица 4 – Общая характеристикамагазина ООО «Авангард»

Наименование предприятия Магазин ООО «АВАНГАРД» Форма собственности Частная Год основания 1983 Зарегистрировано Администрация Центрального района г. Сочи Юридический адрес 354000 г. Сочи, ул., Донская, 22 Реорганизация предприятия Была в 1997 г. Род деятельности Розничная торговля

Главной целью магазинаООО «Авангард» являетсяобеспечение эффективности использования имущества, достижения наилучшихрезультатов финансово – хозяйственной деятельности.

Для своей цели магазин ООО «Авангард» осуществляет следующиевиды хозяйственной деятельности:

- розничнаяторговля (продуктами питания, вино – водочной продукцией);

- предоставлениеплатных услуг физическим и юридическим лицам.

Магазин ООО «Авангард» осуществляет свою деятельность на основании действующегозаконодательства Российской федерации, Устава и Положения о коммерческойдеятельности предприятий.

Хозяйственная деятельность магазина ООО «Авангард» осуществляется на основепроизводственно – финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости исамофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельностина основании Положения и Устава Магазин ООО «АВАНГАРД».

Финансовая деятельность магазина ООО «Авангард» осуществляется в целяхувеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке, хранению и реализациипродукции и повышения качества предоставляемых услуг.

Магазин ООО «Авангард» производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в видеплатежей: налог на прибыль, НДС, налог на землю, налог на транспорт, налог наводу, коммунальный налог, отчисления на заработную плату, отчисления вовнебюджетные фонды.

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников магазинаООО «Авангард». Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановкуработников торгово-технологических операций, четкое определение функциональныхобязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазинеявляются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.

Функциональное разделение предполагает обособление отдельныхфункций и выделение работников для их выполнения [32]. С учетом этого признакавесь персонал розничного торгового предприятия подразделяется на три категории:управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управлениеторгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие,инженерно-технические работники и служащие – директор (заведующий), заместительдиректора (заведующего), администратор, товароведы, заведующие секциями,старший бухгалтер, бухгалтеры, кассир и т.д.

Общее руководство магазином осуществляет директор (заведующий), онже руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров иорганизует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, техникубезопасности и пожарную безопасность, организует выполнение наказов пайщиков.Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерскогоучета и финансов.

Заместитель директора (заведующего) магазином руководиткоммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организациитехнологических операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лицтоварно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежныесредства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламногооформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения попретензиям покупателей и т.д.

Товароведы выполняют основные функции в области коммерческойработы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения натовары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением,подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов,проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Они же организуютдоставку товаров в магазин, внедряют современные методы продажи товаров и т.д.

Заведующие товарными отделами (секциями) организуют работу своихотделов (секций), следят за поддержанием товарных запасов на определенномуровне, составляют заявки на завоз товаров, принимают товары по количеству икачеству, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей, выполняютдругие функции, связанные с работой отделов (секций).

Основной (торгово-оперативный) персонал – продавцы,контролеры-кассиры, контролеры, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживаниемпокупателей в торговом зале.

В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места(получение упаковочного материала, проверка работоспособности торговогооборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары,поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже,обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.

Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетныхопераций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показаниясчетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции спокупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

Контролер проверяет сортность, комплектность, размеры,эксплуатационные свойства и цены товаров. Осуществляет перемеривание оплаченныхтоваров, заполняет паспорта на приобретенные товары, консультирует покупателей,упаковывает и отпускает товары покупателям.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основногоперсонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническомсостоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал(уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т.д.

Товарно-отраслевое разделение позволяет работникам магазинаспециализироваться на продаже отдельных или нескольких товарных групп. Этоспособствует более глубокому изучению ассортимента товаров, болееквалифицированному и производительному обслуживанию покупателей.

Разделение труда по квалификационному признаку основывается нараспределении обязанностей работников магазина в соответствии с ихквалификацией. Рациональное использование квалифицированных кадров благотворносказывается на повышении уровня обслуживания покупателей. Так, с учетомквалификации продавцов подразделяют на первую, второю и третью категории. Приэтом продавец первой категории выполняет более сложные работы, на его долюприходится более ответственные функции, связанные с обслуживанием покупателей.Соответствующие различия имеются и в круге обязанностей, а также в выполняемыхфункциях между продавцами второй и третьей категорий.

Соотношение количества продавцов различной квалификации врозничном торговом предприятии зависит от ассортимента реализуемых товаров.Так, чем большую долю в товарообороте занимают сложные по характеру отпускатовары, тем больше число продавцов высокой квалификации должно быть в штатемагазина.

Одним из важных условий разделения труда является его кооперация,которая выражается в совмещении работниками магазина профессий, специальностейи функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина втечение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей. В результатекооперации труда повышается профессиональный уровень работников магазина, ониприобретают дополнительные навыки и знания [35].

Формы организации труда в торговле тесно связаны с организациейматериальной ответственности. Как правило, в торговле существует два видаматериальной ответственности: индивидуальная и коллективная (бригадная).

На работников магазина ООО «Авангард» возлагаетсяматериальная ответственность, т.е. обязанность возместить имущественный ущерб,причиненный предприятию по их вине.

Действующим трудовым законодательством установлены два видаматериальной ответственности за причиненный ущерб: ограниченная и полная.

При ограниченной материальной ответственности лица, по винекоторых причинен ущерб, несут материальную ответственность в размере прямогодействительного ущерба, но не более своего среднего месячного заработка, заисключением тех случаев, когда действующим законодательством установлены иныепределы материальной ответственности.

Законом определен круг случаев, когда работники, причинившиеущерб, несут полную материальную ответственность, в том числе и тогда, когдамежду работником и предприятием заключен письменный договор о полной материальнойответственности работника за необеспечение сохранности имущества и другихценностей. В торговле наиболее распространена полная материальная ответственность,при которой работник, причинивший ущерб, обязан возместить его в полном объеме.

Письменный договор о полной материальной ответственности можетбыть заключен только с работниками, достигшими 18-летнего возраста изанимающими должности, непосредственно связанные с хранением, обработкой,перевозкой и продажей (отпуском) ценностей. При этом нельзя принимать наработу, связанную с материальной ответственностью, лиц, ранее судимых зарастраты и хищения.

В соответствии с заключенным договором работник магазина принимаетна себя полную материальную ответственность за необеспечение сохранностивверенных ему материальных ценностей и обязуется: бережно относиться кпереданным ему ценностям и принимать меры к предотвращению ущерба; своевременносообщать администрации магазина обо всех обстоятельствах, угрожающих обеспечениюсохранности вверенных ему материальных ценностей; вести учет и отчетность вустановленном порядке; участвовать в инвентаризации материальных ценностей.Договор подписывается руководителем предприятия (организации) и лицом,принявшим на себя материальную ответственность.

Разновидностью полной материальной ответственности по договоруявляется коллективная (бригадная) ответственность [35]. Она вводится лишь в техслучаях, если невозможно разграничить материальную ответственность каждогоработника и заключить с ним индивидуальный договор. Бригадная материальнаяответственность устанавливается с согласия всех членов бригады и посогласованию с комитетом профсоюза.

В ООО «Авангард» применяется бригадная материальнаяответственность ограниченного круга лиц. В состав бригады при этом включаютсязаведующие секциями, их заместители, продавцы, контролеры-кассиры. За товары,хранящиеся в кладовых, отвечают специальные бригады работников.

Состав бригады формируется директором (заведующим) магазина. Одиниз членов бригады назначается бригадиром. При выбытии отдельных членов бригадыили приеме новых работников (кроме бригадира) договор, как правило, непереоформляется. О выбытии членов бригады (не более 50%) в договоре делаетсяотметка. Вновь принятый член бригады дает подписку на данном договоре о принятииматериальной ответственности. При выбытии более половины членов бригады, атакже при смене бригадира договор подлежит переоформлению.

При приеме в бригаду новых работников или выбытии из ее составаотдельных членов (кроме бригадира), а также при уходе в отпуск и возвращении ихиз отпуска вопрос о необходимости проведения инвентаризации решается бригадойсовместно с этими работниками и по согласованию с администрацией.

Если по решению бригады, согласованному с администрацией,инвентаризация не проводится, то работник должен дать письменное согласие опринятии полной материальной ответственности без проведения инвентаризации.

Согласие бригады о принятии материальной ответственности безпроведения инвентаризации оформляется протоколом собрания членов бригады или ихсоответствующей подпиской.

При смене бригадира или при уходе его в очередной отпускинвентаризация проводится обязательно. Ее проведение обязательно и привозвращении бригадира из отпуска, если бригада состоит из двух человек. Вдругих случаях проведение инвентаризации обязательно, если этого требуетадминистрация, бригадир или члены бригады (в письменном виде).

При обнаружении в магазине недостачи или порчи товаров членыбригады несут не солидарную, а долевую ответственность. Если же установленавиновность отдельных членов бригады в причинении ущерба, то остальные членыосвобождаются от материальной ответственности. Бригада не несет ответственностиза ущерб, происшедший не по ее вине.

2.2Анализ трудовых ресурсов в магазине ООО «Авангард»

В процессеанализа трудовых ресурсов изучаются степени:

- обеспеченностирабочих мест производственного подразделения персоналом в требуемом дляпроизводства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченностьпроизводства трудовыми ресурсами);

- качественногоиспользования трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;

- эффективностииспользования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одногоработающего и на этой основе изменение.

Основнымизадачами анализа являются следующие [13, 35]:

- изучениеи оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовымиресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определениеи изучение показателей текучести кадров;

- выявлениерезервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Среднесписочная численность работников Чппр по формуле 2:

Чппр = Ч1 + Ч2 + … + Ч11+ Ч12 / 12 (2)

где: Ч1, Ч2, Ч3 ….Ч11, Ч12 – численность работников по месяцам.

Чппр 2007 г. = 22+21+22+23+24+25+28+28+25+25+24+26/12 = 24,4;

Чппр 2006 г. = 22+23+22+23+24+26+28+27+25+25+25+26/12 = 24,6;

Чппр 2005 г. = 21+21+20+23+23+25+26+26+25+23+24+25/12 = 23,5.

Средняячисленность персонала за 2005–2007 гг. менялась довольно незначительно.

Характеристикадвижения работников предприятия. Этот учет ведется кадровыми службами по числувыбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Различаютнеобходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам – призыв вармию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетомлюдей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров).Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 3:

КТ = Ои / Чср, (3)

где КТ – коэффициенттекучести кадров,

Ои – излишний оборот,

Чср – средняя численностьперсонала за соответствующий период.

КТ2007г = 2,1 / 24,4 = 0,086;

КТ2006г = 1,5 / 24,6 = 0,06;

КТ2005г = 1,6 / 23,5 = 0,07;

Коэффициент текучестикадров на предприятии, равный 6,1% незначительно превышает норму, т. к.считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборотаперсонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию,рассчитываемые по формулам 4 и 5:

Коб.пр. = Чпр / Чср; (4);

где Коб.пр. – коэффициентоборота по приему;

Чпр – число принятых;

Чср – средняя численностьперсонала за соответствующий период.

Коб.выб. = Чвыб / Чср (5);

где Коб.выб. – коэффициентоборота по выбытию;

Чвыб – число выбывших;

Чср – средняя численностьперсонала за соответствующий период.

Коб.пр2007г. =1 / 24,4 = 0,04;

Коб.выб. 2007 г. = 3 / 24,4 = 0,1;

Коб.пр2006г. = 14 / 24,6 = 0,6;

Коб.выб. 2006 г. = 0 / 24,6 = 0;

Коб.пр2005г. = 10 / 23,5 = 0,4;

Коб.выб. 2005 г. = 0 / 23,5 = 0.

Коэффициентстабильности определяется по формуле 6:

К стаб = Чрсс / Чср (6);

где К стаб – коэффициентстабильности;

Чрсс – число работников,состоящих в списках организации в течение всего периода;

Чср – средняя численностьперсонала за соответствующий период.

К стаб 2007 г. = 17 / 24,4 = 0,69;

К стаб 2006 г. = 18 / 24,6 = 0,73;

К стаб 2005 г. =15 / 23,5 = 0,64.

Коэффициент стабильностипоказывает, что за 3 года количество постоянного персонала не уменьшилось, атекучка персонала не увеличилась.

Определениеструктуры персонала [7]. Персонал предприятияподразделяется наследующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младшийобслуживающий персонал. Соотношение различных категорий работников в их общейчисленности характеризует структуру персонала предприятия. Система показателей,характеризующих трудовой потенциал предприятия представлен в таблицах 5, 6, 7.

Таблица 5 – Системапоказателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Авангард» в 2007 году

Показатель Всего В том числе по категориям Рабочие Руководители Специалисты МОП чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1. Среднесписочная численность персонала (П) 24,4 94 13 53,3 2 8,2 5,4 22,1 4 16,4

2. Структура П по полу

Мужчины

Женщины

17,4

38,5

61,5

100

5,4

100

3. Возрастной состав П

– до 18 лет

-18–25

-26–35

-37–50

– Старше 50

4,2

1,2

53,3

34,6

17,2

4,9

2,2

4. Распределение П по стажу работы

– до 1 года

-1–2

-2–5

-5 и более

5,4

100

2,4

5. Образовательный уровень П

– Неполное среднее

– Общее среднее

– Неоконч. высшее

– Высшее

3,4

1,4

100

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Таблица 6 – Системапоказателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Авангард» в 2006 году

Показатель Всего В том числе по категориям Рабочие Руководители Специалисты МОП чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % 1. Среднесписочная численность персонала (П) 24,6 95 13,2 53,3 2 8,2 5,4 22,1 4 16,4

2. Структура П по полу

Мужчины

Женщины

18,6

10,2

100

2,4

100

3. Возрастной состав П

– до 18 лет

-18–25

-26–35

-37–50

– Старше 50

1,6

53,3

34,6

17,2

4,9

1,1

0,5

4. Распределение П по стажу работы

– до 1 года

-1–2

-2–5

-5 и более

5,4

7,2

100

2,4

5. Образовательный уровень П

– Неполное среднее

– Общее среднее

– Неоконч. высшее

– Высшее

4,4

2,2

4,4

100

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Таблица 7 – Системапоказателей, характеризующих трудовой потенциал ООО «Авангард» в 2005 году

Показатель Всего В том числе по категориям Рабочие Руководители Специалисты МОП чел. % чел. % чел. % чел. % чел. % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1. Среднесписочная численность персонала (П) 23,5 92 14 53,3 2 8,2 4,4 22,1 3,1 16,4

2. Структура П по полу

Мужчины

Женщины

6,5

17,5

100

1,4

1,1

4,5

3. Возрастной состав П

– до 18 лет

-18–25

-26–35

-37–50

– Старше 50

5,5

2,4

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

С цельюоценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующиепоказатели [13, 35].

Коэффициентзанятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата в общейчисленности производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле 7:

Кз = Чау / Чппр (7);

где К з – коэффициент занятостиперсонала;

Чау – число работников ваппарате управления первого уровня;

Чппр – численностьпроизводственного персонала.

Коэффициентзанятости персонала в аппарате управления первого уровня:

Кз2007 г = 2 / 24,4 =0,08;

Кз2006 г = 2 / 24,6 =0,08;

Кз2003 г = 2 / 23,5 =0,08.

При нормативе– 0,04 – 0,07

Показательуровня квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле 8:

П кр = Чау / Чау (8);

где П кр – коэффициент квалификации;

Чау – число работников ваппарате управления первого уровня с базовым образованием в идеале;

Чау – число работников ваппарате управления первого уровня с базовым образованием реально:

П кр2007 г = 2 / 2 = 1;

П кр2006 г = 2 / 2 = 1;

П кр2005 г = 2 / 2 = 1.

Квалифицированностьперсонала в норме. Далее произведем анализ эффективности системы управления.

Для анализа эффективностисистемы управления рассчитываются основные показатели эффективности системыуправления:

Коэффициентуправляемости, характеризующий степень средней загруженности каждогоруководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):

Куп = (1/z) х (∑ Hф / Hн) (9)

где: z – числоуровней управления;

m – числоруководителей данного уровня управления;

Hф и Hн –фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одногоруководителя данного уровня управления.

Норматив Куп= 0,5 – 1.

Коэффициентуправляемости, характеризующий степень средней загруженности генеральногодиректора:

Куп = (1/3) х (2 / 4) = 0,16

Коэффициентуправляемости, характеризующий степень средней загруженности главногобухгалтера:

Куп2007 = (1/3) х (3/3 + 3/1) = 2

Коэффициентуправляемости, характеризующий степень средней загруженности генеральногодиректора на много ниже нормы, а Коэффициент управляемости, характеризующийстепень средней загруженности главного бухгалтера и зам. Директора поадминистративной работе превышает норму.

Коэффициент уровня механизации и автоматизациитрудаработников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимостисредств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одногоработника аппарата управления рассчитывается по формуле 9:

Км.а. = Сф /Чау (10)

где: Сф –фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау –численность аппарата управления.

Км.а.2007=(15000 x 6+24000+28000 + 12005+8000x 2 + 3500 x 2) / 2=

= 88500

Коэффициентэкономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 11:

Кзу = Зау /Зпр (11)

где: Зау –общая сумма затрат на управление;

Зпр – общаясумма затрат на реализацию продукции за год.

Кзу2007 = 1176000 / 7056000 =1,7

Коэффициентэкономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается какотношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 12:

Кэ = П /Ч ау (12)

Кэ2007 = 6548000 /2=3274200

Коэффициент результативности управленияпроизводством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объемареализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется поформуле 13:

Кэу = V / Чау (13)

Кэу2007 = 35248000 / 2=18018000

Экономическая результативность деятельности [7, 16, 35] (рентабельность) показываеткоэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей суммезатрат на реализацию продукции за год Зпр по формуле:

Кэр = П / Зпр (14)

Кэр = 6548000/ 21322005 = 0,31

Производительностьтруда –степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализациипродукции Vк среднесписочной численности работников Чппр по формуле 14:

ПТ = V / Чппр (15)

ПТ2007 = 35248000 / 110,5 =328000

На основеанализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяетопределить основные направления совершенствования систем управления.

2.3Анализ хозяйственной деятельности магазина ООО «Авангард»

В этом разделе проведем экономический анализфинансово-хозяйственной деятельности предприятия. Основные этапы включаютэкономический анализ [1]:

- анализосновных результатов деятельности;

- анализфинансового состояния.

Цели анализа [1, 7]:

1 Оценкадинамики основных показателей во времени и во взаимосвязи между собой;

2 Определениефакторов, оказавших влияние на деятельность предприятия;

3 Определениепричин отклонений фактических результатов от запланированных;

4 Разработкаконкретных предложений по устранению влияния отрицательных факторов и усилениюиспользования благоприятных в будущем периоде.

Основныефинансово-экономические показатели предприятия ООО «Авангард» отражены втаблице 8.

Таблица 8 – Основныефинансово-экономические показатели предприятия ООО «Авангард» 2005–2007 гг.

№ п/п Показатели Единица измерения 2005 год 2006 год 2007 год Отклонение % абс. знач. 1 Уставной фонд (акционерный капитал) тыс. руб. 20540 20954 21385 4 845 2 Выручка от реализации тыс. руб. 30192 34048 35248 20 6056 3 Среднесписочная численность персонала чел. 112 113 110,5 -2 -1,5 4 Производительность труда т. руб./чел. 269,5 301,3 328 21 58,5 5 Годовой фонд заработной платы тыс. руб. 7835 8006 8232 5 397 6 Среднемесячная заработная плата одного работника тыс. руб. 5,7 5,9 6,7 17 1 7 Затраты на один руб. реализации Коп. 80 81,5 82 3 2 8 Прибыль тыс. руб. 5930 6254 6548 10 618 9 Рентабельность продаж % 19,6 18,3 18,1 -7 -1,5 10 Среднегодовая стоимость основных фондов тыс. руб. 17454 17632 17968 3 514 11 Себестоимость услуг от продаж тыс. руб. 24262 27794 29700 22 5438 12 Среднегодовая стоимость оборотных средств тыс. руб. 2516 2837 3021 20 505 13 Фондоотдача руб./руб. 1,72 1,93 2,01 16 0,29

Теоретической базойэкономического анализа финансовых результатов деятельности предприятия служитпринятая для всех предприятий, независимо от формы собственности, единая модельхозяйственного механизма предприятия в условиях рыночных отношений, основаннаяна формировании прибыли. Рост прибыли создает финансовую базу длясамофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социальных иматериальных потребностей трудовых коллективов. За счет прибыли выполняетсятакже часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другимипредприятиями и организациями.

Таблица 9 – Динамикапоказателей прибыли ООО «Авангард»

Показатели 1-й квартал 2006 г. Отчетный период 1-й квартал 2007 г. Отчетный период в % к предшествующему периоду Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, тыс. руб. 8725 9250 106 Себестоимость продукции, тыс. руб. 5132 5441 106 Валовой доход тыс. руб. 3593 3809 106 Прибыль (убыток) от реализации тыс. руб. 753 824 109 Прибыль (убыток) отчетного периода тыс. руб. 487 539 111 Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия тыс. руб. 414 435 105

Прибыль от реализациирастет быстрее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ иуслуг, то это свидетельствует об относительном снижении затрат на производствопродукции.

Если опережающими темпамирастут расходы, внереализационные расходы на производство, то этосвидетельствует о снижении прибыли отчетного периода.

В соответствии сдействующим положением прибыль, полученная предприятием, распределяется вследующем порядке: прежде всего из нее вносятся налоги в бюджеты разных уровней(Федеральный, региональный, местный). Для анализа структуры прибыли отчетногопериода используют данные из таблицы 10.

Таблица 10 – Структураприбыли ООО «Авангард»

Показатели 1-й квартал 2006 г. Отчетный период 1-й квартал 2007 г. Отклонения (+,–) Прибыль (убыток) отчетного периода – всего в % 95 100 +5

в том числе:

– прибыль (убыток) от реализации, %

100 99 -1 – Налогооблагаемая прибыль, в % 24 24 – чистая прибыль, в % 76 76 – от финансово-хозяйственной деятельности, в %

Степень реагированияиздержек реализации на изменения объема продукции оценивается с помощьюкоэффициента реагирования затрат. Этот коэффициент вычисляется по формуле:

К = Иззп / Изп, (16)

где Иззп – изменениязатрат за период, в %,

Изп – изменения объемапродаж, в %.

К= 6 / 10 = 0,6

Для постоянных расходовкоэффициент реагирования равен нулю (К=0). В ООО «Авангард» дигрессивныезатраты т. к. значения коэффициента реагирования 0 < К> 1.

В зависимости от значениякоэффициента реагирования выделяют типовые хозяйственные ситуации, которыеперечислены в таблице 11.

Таблица 11 – Значениекоэффициента реагирования затрат

Значение коэффициента реагирования затрат Характер поведения затрат К=0 Постоянные затраты 0 < К> 1 Дигрессивные затраты К=1 Пропорциональные затраты К> 1 Прогрессивные затраты

Чтобы обеспечить снижениесебестоимости и повышение прибыльности работы в магазине ООО «Авангард»необходимо следующее: темпы снижения дигрессивных расходов должны превышатьтемпы роста прогрессивных и пропорциональных расходов.

Факторный анализпоказателей рентабельности. На уровень и динамику показателей рентабельностиоказывает влияние вся совокупность производственно-хозяйственных факторов:

- уровеньорганизации управления;

- структуракапитала и его источников;

- степеньиспользования производственных ресурсов;

- объем,качество и структура продукции;

- затратына производство.

Таблица 12 – Данные дляфакторного анализа прибыли, тыс. руб.

Показатель План План пересчитанный на фактический объем продаж Факт Выручка (нетто) от реализации продукции 9065 9157 9250 Полная себестоимость реализованной продукции 5332 5386 5441 Прибыль 3773 3770 3809

Уровень рентабельностипроизводственной деятельности (окупаемость затрат), исчисленной в целом попредприятию, зависит от трех основных факторов: изменения структурыреализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации. Факторнаямодель этого показателя:

П=f (VРП х УдЦС)

Р =-----------------------;(17)

Зпл=f (V х УдС)

где: П – прибыль от реализации;

VРП – объем реализованнойпродукции;

Уд – удельный вес;

Ц – цена товара;

С – себестоимость товара;

Зпл – плановые затраты.

3809

Р2007 = — = 0,714

5332

В таблице 13 представленырасчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости магазина ООО «Авангард».

Таблица 13 – Расчетпорога рентабельности и запаса финансовой устойчивости

Показатели Прошлый месяц (04.2007) Отчетный месяц (05.2007) Выручка от реализации продукции (за минусом НДС, акцизов); тыс. руб. 3012 3032 Прибыль; тыс. руб. 543 545 Полная себестоимость реализованной продукции; тыс. руб. 2469 2487 Сумма переменных затрат; тыс. руб. 2198 2213 Сумма постоянных затрат; тыс. руб. 240 242 Сумма маржинального дохода; тыс. руб. 814 819 Доля маржинального дохода в выручке; % 27,02 27 Порог рентабельности; тыс. руб. 888 909 Запас финансовой устойчивости; тыс. руб. 2124 2122 Запас финансовой устойчивости; % 70,51 70,01

Переменные затраты

Прибыль

Запас фин. устойчивости

Рисунок 3 – Определениезапаса финансовой устойчивости ООО «Авангард»

Нормальная устойчивостьфинансового состояния, гарантирующая его платежеспособность: недостаток (–)собственных оборотных средств, излишек (+) долгосрочных источников формированиязапасов;

Устойчивость финансовогосостояния может быть повышена путем:

- ускоренияоборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдетотносительное его сокращения на рубль оборота;

- обоснованногоуменьшения запасов и затрат (до норматива);

- пополнениясобственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.

/>3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом вООО «Авангард», на этапе роста и расширения организации

/>3.1 Построение «дерева решений» совершенствованиясистемы управления персоналом в ООО «Авангард»

Необходимыесовершенствования произвести невозможно без системного подхода к определению ихсостава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можноиспользовать построение «дерева решений». Посредством «дерева решений»описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательноеразбиение главной цели на подцели.

С учетом проведенного анализа построим «дереворешений», отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед фирмой ООО «Авангард»:

Обоснование изменений в системе управления.Возможные направления изменений в системе управления персоналом магазина наэтапе роста предприятия.

1 Привыявлении сильных и слабых сторон внутри организации, обнаружилось, что фирма ООО «Авангард»не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняетпоиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность вбудущих результатах при разработке новых видов услуг. Так же фирма не используетв своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чегорекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования наэтом рынке. Нанять квалификационных специалистов или использоватьконсалтинговые фирмы.

2 Рекомендацииможно разделить на три части – это Организационная культура, Мотивация иКонтроль.

/>/>/>Организационная культура. Хотя фирма иассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем уконкурентов, предоставляющей услуги по реализации своих товаров, но не имеетспециально разработанной Системы норм и правил поведения людей ворганизации.

Следовательно, существует проблема нормированиятруда.

Проблеманормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье. Безнормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормированияуправленческого труда в магазине?

Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей,специалистов и служащих на год на обоснования штатного расписания предприятия.Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, нопотребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следуетэкономить, т.к. «скупой платит дважды» – как за избыточную, так и занедостаточную численность.

Во-вторых, для обоснованияорганизационных изменений в системе управления: укрупнения или разделенияотделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведенияих централизации и наоборот. передачи в структурные подразделения.

В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рациональногораспределения функций и задач управления между подразделениями и должностями,эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать «на глазок весьма грубо» Врезультате в одном подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируязанятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.

В сфере управления ипроизводства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научнообоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания.

Известно, что одним изпоказателей эффективности труда является своевременность выполнения плановыхзаданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями

Исследования консалтинговойфирмы в подобной фирме показало, что в отделах кадров и маркетинга потерирабочего времени ('пустая работа') составляют примерно 20%.

Вследствие чего и рекомендовано произвести методоммикроэлементного нормирования содержание затрат рабочего времени.

Рабочее время – установленная в законодательном порядкепродолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнитьпорученную работу.

Время работы – часть рабочего времени, в течениикоторого выполняется определенная работа.

Время перерывов – время, включающее в себярегламентирующие и не регламентирующие перерывы.

Нормативы труда – определяют расчетные величины затрат рабочего времени итрудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов,метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболеепринципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.

Норма времени – определяет необходимые затраты его на выполнениеопределенного объема работы одним или группой работников соответствующейквалификации.

Норма выработки – определяет количество продукциив натуральном выражении, которое должно быть произведено работником в единицувремени.

В качестве основной теории для определениянаиболее актуальных потребностей работников фирмы ООО «Авангард»воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работниковданной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности иуверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальныепотребности. При этом работники управленческих должностей в большей степенимотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень ихзаработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добитьсяопределенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста.Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческихфункций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, посколькуих работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработнойплаты ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будутстремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда,премии и т.д.

Однако необходимо учитывать, что некоторые изработников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.

В качестве основных принципов стимулирования иметодов удовлетворения различных потребностей работников и руководителейразличных уровней управления в фирме ООО «Авангард» целесообразнееиспользовать следующие принципы и методы [20]:

/>/>/>1 Материальноестимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качестваобслуживания;

в) надбавка к заработной плате за сверхурочнуюработу, при условии, что она не связана с отставанием работников в срокахвыполнения задания.

/>/>/>2 Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они ненаносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом отделе духа единой командыза счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качествуобслуживания клиентов.

/>/>/>3 Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения иповышения квалификации, что даст возможность занятия более высокойуправленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи сдостигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работеорганизации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесшихнаиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам,добившимся наилучших результата работы.

/>/>/>4 Потребность всамовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения,которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных послужебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счетуспешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ,требующих от них полной отдачи.

Важнейшимфактором эффективной работы служащих в организации является своевременная ивысококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификацииперсонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний,практических умений и навыков.

Междуквалификацией работника и эффективностью его труда существует прямаязависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по даннымотечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этомнеобходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией,управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологическийклимат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Для этогопредложено организовать в организации техническое обучение по системевнутрифирменного повышения квалификации и обучения. Также в ООО «Авангард»не существует такой процедуры, как формирование кадрового резерва.

Организацияработы по планированию и реализации карьеры работников включает [19]:

- ознакомлениеработников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программобучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

- регулярноеинформирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностямобучения и вакантным местам;

- разработкупрограмм поддержки и психологического консультирования, противодействующихкризисам карьеры;

- перемещениеработников по трем направлениям: продвижение вверх по ступенямквалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация),понижение.

Дляформирования кадрового резерва предложено использовать построениепрофессиограммы.

Общая профессиограмма должна включать в себя следующие общиетребования к личности кандидата:

- пол,возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления;

- устойчивостьэмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляемость,склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии);

- психофизиологическиехарактеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.);

- характеристикиличности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения,задатках и способностях;

- деловыекачества характера;

- профессиональныеи специальные знания;

- уменияи навыки;

- общеесостояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.

Разработкасистемы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. Вдиагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных ирабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка тогоморально-психологического климата и системы ценностных ориентаций, которыеприсутствуют на предприятии.

Порезультатам диагностики руководство компании получает информацию, дающуюпредставление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развитияих рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительностиих труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что можетпобудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

3.2Внедрение информационной системы «1С Управление» для совершенствования процессауправления ООО «Авангард»

В современныхусловиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации,наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами.Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становитсяодним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудовогопроцесса является его автоматизация.

1С:Предприятие является универсальной системой автоматизации деятельностипредприятия. За счёт своей универсальности система 1С: Предприятие может бытьиспользована для автоматизации самых разных участков экономической деятельностипредприятия: учёта товарных и материальных средств, взаиморасчётов сконтрагентами, расчёта заработной платы, расчёта амортизации основных средств,бухгалтерского учёта и т.д.

Основныевозможности системы:

1 Гибкиевозможности по настройке, сбору, контролю и пакетной обработке отчетностиобеспечивают формирование консолидированной отчетности с учетом какавтоматических, так и ручных корректировок исходных показателей отчетности,включая трансформационные и элиминационные.

2 Управлениеорганизационно-финансовой структурой группы. Развитые функции по определениюорганизационно-финансовой структуры группы обеспечивают формирование различных(в том числе и пересекающихся) периметров консолидации отчетности, чтопозволяет обслужить произвольные принципы группировки бизнес-единиц (включаяотраслевые, географические и прочие варианты их сегментации). Регистрацияорганизационных изменений в группе компаний позволяет обслуживать сложные схемывзаимных инвестиций между организациями холдинга, расчет полных долей владения,а также определение степени контроля над бизнес-единицами группы.

3 Управлениепроцессами обработки корпоративной отчетности (workflow). Система обеспечиваетне только планирование и выполнение регламента процесса обработки корпоративнойотчетности (совокупности взаимосвязанных этапов), но и определение участниковэтого процесса и их ролей. Взаимосвязанное управление состояниями отчетов иэтапов по их обработке расширяет возможности по управлению процессом обработкикорпоративной отчетности.

4 Поддержкамультивалютности и пересчета значений показателей отчетности в другую валютурасширяют аналитические возможности продукта и обеспечивает формированиекорпоративной отчетности для различных ее потребителей.

5 Поддержкамногосценарности при обработке отчетности и возможность оперирования различнымиверсиями нормативно-справочной информации обеспечивают возможностьплан-фактного и «Что если?» анализа показателей отчетности.

6 Аналитическиевозможности, безусловная сопоставимость отчетных данных и поддержка единогоинформационного пространства в масштабах группы обеспечивается за счет:

- поддержкианалитических измерения показателей отчетности;

- единыхклассификаторов;

- широкихвозможностей системы по различным формам представления аналитическойинформации.

/>/>/>Перечень преимуществ программы 1С Управление дляразличных категорий пользователей:

Собственникам,инвесторам и кредиторам:

- возможностьпринятия обоснованных инвестиционных решений благодаря наличию полной идостоверной информации о финансовом положении группы компаний.

Топ-менеджерам:

- увеличениепрозрачности, а значит, и контролируемости финансовых и материальных потоковгруппы компаний;

- возможностьсвоевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений наосновании актуальных данных;

- возможностьобеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функцийпланирования и контроля в управляющей компании и зависимых организациях;

- возможностьсравнительного анализа эффективности различных компаний, входящих в группу;

- снижениезатрат на ведение учета в группе;

- возможностьорганизации единого бюджетного процесса в рамках группы компаний;

- упрощениевзаимодействия с внешними и внутренними потребителями отчетности за счетускорения трансформации отчетности между различными учетными контурами (РСБУ,IAS, US GAAP, управленческий учет);

- снижениестоимости аудита трансформированной отчетности;

- анализэффективности финансовых и материальных потоков в группе;

- принятиеаргументированных решений по трансфертному ценообразованию;

- поддержкумультифирменных схем налогового планирования и оптимизации;

- упрощениереорганизации финансовой структуры группы.

Главнымбухгалтерам:

- уменьшениесроков закрытия периодов;

- снижениевлияния «человеческого фактора» на сроки и качество подготовки отчетности;

- автоматизациюсверок операций между компаниями группы.

Аудиторами специалистам по международной отчетности:

- автоматизациюподготовки индивидуальной и консолидированной отчетности по различнымстандартам;

- автоматизациюкамеральных проверок отчетности (в том числе консолидированной).

ПодразделениямIT:

- поддержкувзаимодействия с территориально-распределенными корпоративными информационнымисистемами различных производителей;

- снижениесовокупной стоимости владения корпоративной информационной системой группыкомпаний.

Такимобразом, продукт «1С: Управление» способен обеспечить автоматизацию полногоцикла подготовки корпоративной отчетности, которая позволит различным группампользователей сформировать целостный взгляд на состояние и динамику развитиябизнеса.

Заключение

Анализируядеятельность магазина ООО «Авангард», работу с кадрами и управлениеперсоналов в целом, мы пришли к выводу, что фирма имеет перспективу для дальнейшей,продуктивной деятельности в городе Сочи. Наши рекомендации по совершенствованиюсистемы управления персоналом в ООО «Авангард»:

1 Организационныерекомендации. Организационные рекомендации, связанные с усовершенствованиемработы магазина условно подразделяются на: структурные; связанные состимулированием персонала и коммуникационные.

Структурныерекомендации. Названия должностей должны давать повод для гордости работникам,их занимающим, например должность продавец, нами предложено переименовать – в реализатор-консультант.

В организациидолжна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только дляруководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе никто непозволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения дляотпусков по уважительным причинам.

Системавознаграждения работников отделов реализации должна включать шкалу возрастающихвыплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаяхзарабатывания кем-либо из персонала больших денег, не следует менять шкалу.Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие кфирме может быть потеряно.

Лучшие (иливсе) торговые агенты должны получить акции фирмы или долю в прибылях, чтобычувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышлениясовладельца фирмы;

Для успешногофункционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этомслучае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудникаминеправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя.Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводурешения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Рекомендуемликвидировать совместительство, так как это причиняет вред фирме. Дело может заключатьсятолько в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Советуемизбегать «кумовства» – оно снижает качество работы сотрудников и подрываетавторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или немогут работать как положено. Кроме того, не работая с родственниками, легчеизбежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя иобсуждения внутрисемейных проблем, что отвлекает от дела и других работников.

В отношениипривилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации:сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства;запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственныхусилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон;честность в любых отношениях, отказаться от приятельских и фамильярныхотношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежаниенесправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам);отказаться от постоянного привлечения новых сотрудников; отказаться отусловностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменноеобщение в организации.

Создание иподдержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе,позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы черезинформацию от сотрудников.

Рекомендациипо стимулированию персонала. Изучение практической деятельности ООО «Авангард»позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулированиятруда и участия в прибылях:

- непосредственнаяи тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли,выраженного в процентах для каждого работника;

- заранеесогласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные всистему бухгалтерского учета;

- отсутствие«потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствиезарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненнымрасходам;

- ограничениебазовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принципматериального стимулирования распространяется на всех работников фирмы и носитпостоянный характер;

- жесткаясхема начисления премий, включающая только три категории оценок результатовработы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтингработы;

- каждаяпремия должна вручается непосредственным начальником и сопровождаться беседой ипоздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводуоснования для лишения премии должна проводится обязательно и наедине;

- недолжно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше непремировать вообще никого;

- плохиеработники не могут быть премированы ни в коем случае, и ни каким образом.

Помимопремиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплатв два этапа: на первом – заплаты пересматривает коллектив, на втором – руководитель.При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важнопомнить, что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше болеечем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческойработы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Следуетуделять должное внимание профессиональной подготовке и переподготовкесотрудников, и тут наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективнейтеоретических лекций.

Советуемникогда не экономить на зарплате хорошим работникам. Одной преданностиорганизации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребноститакже обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны стакими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая внаше время базируется на размере оклада.

Обязательнодолжен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работниковв любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью – предотвращениемошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения. Для болееуспешной мотивации труда в ООО «Авангард» предложено использоватькомплексную мотивацию труда, Приложение В.

2 Формальныерекомендации. Перейдем к формальным рекомендациям, регулирующим формальныеотношения в фирме ООО «Авангард» «руководитель-подчиненный».

Все решениядолжны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро ибез особых затрат исправлять принятое решение.

Онеобходимости делегировать полномочия много сказано в различных трудах поуправлению, и в настоящей работе. Следует добавить, что в ООО «Авангард» –маленькой фирме, делегирование вынужденное из-за недостаточности персонала длявыполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальностьзнаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важныепоручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всегодобиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но иобязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

3 Психологическиерекомендации. Самые большие ошибки совершаются руководителем ООО «Авангард»именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не былопровалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе – верный путь к разорению.

Формойвознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей,является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Необходимоследить за физическим состоянием работников. Согласно последним медицинскимисследованиям, развивающееся ожирение – верный признак неудовлетворенностиработой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будетликвидирован скрытый конфликт.

Вообщеконфликт в организации – знак ее здоровья, но до определенного предела. Неследует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Хочетсяпожелать, чтобы большинство работников, занятых творческим трудом в ООО «Авангард»(маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право наненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм кобмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективныерезультаты, нежели при обычной занятости.

Еслируководитель или работник не стремится достичь совершенства в своей работе, толучше вообще не работать. Потому что, если работа не приносит прибыли илиудовлетворения, то она уничтожит работника как личность. Такова природаупоминавшейся «имитационной деятельности».

Мы считаем,что первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплиныкаждого и коллектива в целом.

Хочетсянапомнить руководителю магазина «Авангард» о необходимости постоянно прилюдноотмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда – егоникчемность. При оценке нужно подчеркивать не заложенный потенциал, адостигнутые результаты.

Некоторыерекомендации носят личный характер. Они выделены нами на основе собственногонаблюдения и направлены на ликвидацию дискомфорта у руководителя, вызываемогосовершенными ошибками и их последствиями. Прежде всего, необходимо научитьсясчитать ошибки жизненным опытом и никогда не сердиться даже на себя. Основойобщения с работниками должна стать человечность, пусть даже этого нелегко будетдобиться в начале отношений (особенно со сложным в психологическом планеперсоналом). А перспективой развития общения должно стать развитие новыхспособностей и черт характера в себе и в своих подчиненных.

4 Вспомогательныерекомендации. Представленные в разделе рекомендации имеют нестандартныйхарактер и рекомендуются применяются нерегулярно, в зависимости от ситуации.Однако они могут быть очень полезны в управленческом и психологическомотношении.

Одно изпризнанных достоинств умелого руководителя – способность пользоваться услугамиперсонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить советаподразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результатответственность несет только руководитель. Если руководитель решаетвоспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы всебарьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Этообеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочитего авторитет в коллективе.

СписокИспользованных Источников

1 Абрютина М.С. Экономическийанализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Дело и Сервис, 2005. –512 с.

2 Антикризисноеуправление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005. – 431 с.

3 Базаров Т.Ю.,Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Банки ибиржи, ЮНИТИ, 2003. – 423 с.

4 Барков С.А. Управлениеперсоналом. – М.: ЮристЪ, 2001. – 451 с.

5 Беляцкий Н.П.,Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис,Экоперспектива, 2002. – 352 с.

6 Веснин В.Р. Практическийменеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001. – 496 с.

7 Виханский О.С. Стратегическоеуправление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2003. – 296 с.

8 Генкин Б.М. Кононова Г.А.,Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. – М.:Высшая школа, 2002. – 383 с.

9 Герчекова И.А. Менеджмент:Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003. – 620 с.

10 Дашков Л.П., Памбухчияец В.К. Коммерцияи технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений. – 3-еизд., – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2006.

11 Егошин А.П. Управлениеперсоналом. – Новгород: Издательство «Март», 2000. – 238 с.

12 Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технологияи коммерческая деятельность. Ч. 1. Розничная торговля: Учебное пособие. – Екатеринбург:Урал. гос. экон. ун-т, 2005. – 207 с.

13 Иванов В.Н., Пойрушев В.И.,Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001. –314 с.

14 Кабушкин Н.Н. Основыкадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 378 с.

15 Кравченко А.И. Трудовыеорганизации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.

16 Кравченко Л.И. Анализхозяйственной деятельности в торговле: Учебник для вузов. – 5-е изд., перераб.и доп. – Мн.; Выш.шк., 2005. – 430 с.

17 Кричевский Р.А. Есливы руководитель. – М.: Проспект, 2001. – 301 с.

18 Лисько М., Альберт М.,Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2002. – 374 с.

19 Магура М.И. Поиски отбор персонала. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 358 с.

20 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современныеперсонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.

21 Макаров С.Ф. Менеджерза работой. – М.: ЮристЪ, 2003. – 291 с.

22 Маслов Е.В. Управлениеперсоналом предприятия. – М.: ИНФРА, 2005.

23 Маусов Н. Менеджментперсонала – ключевое звено внутрифирменного управления / Проблемы теории ипрактики управления. – 2001. – №6. – С. 8–12.

24 Оганесян И. Управлениеперсоналом организации: Учебное пособие. – Мн.: Амалфея, 2000.-256 с.

25 Пугачев В.П. Руководствоперсоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 250 с.

26 Социология и психологияуправления / Под ред. Епифанцева С.Н. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. –203 с.

27 Управление персоналоморганизации / Под ред. Кибалова А.Я. – М.: Гардарике, 2001. – 398 с.

28 Управление персоналом:Учебник для студ. вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегови др. М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 735 с.

29 Форсиф П. Развитие иобучение персонала. – СПб: Издательский дом «Нева», 2003. – 182 с.

30 Цветаев В.М. Управлениеперсоналом. – СПб: Питер, 2001. – 301 с.

31 Цыпкин Ю.А. Управлениеперсоналом: Учебное пособие. – М.: Юнити-Д., 2001. – 446 с.

32 Шекшня С.В. Управлениеперсоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. Изд. 4-е, перераб. идоп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 358 с.

33 Шребер Г.А. Руководительсообразно ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 251 с.

34 Щекин Г. Профессия – менеджерпо кадрам. – М.: Дело, 2002. – 213 с.

35 Экономика и организациядеятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. А.Н. Соломатина.– М.: ИНФРА-М, 2005. – 295 с.

еще рефераты

Еще работы по менеджменту

Реферат по менеджменту

Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

31 Августа 2013

Реферат по менеджменту

Совершенствование системы управления предприятием

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Совершенствование системы формирования и использования кадров на СД УГППС "Укрпочта"

22 Июня 2015

Реферат по менеджменту

Совершенствование стимулирования работников предприятия ПРУП "МЗКТ"

22 Июня 2015