Реферат: Руководитель предприятия: сущность и принципы его работы

Содержание

Введение

1. Теоретические аспектыдеятельности руководителя

1.1 Сущность и типымоделей поведения руководителей

1.2 Принципы построениясистемы работы руководителя на предприятии

2. Практический анализдеятельности руководителя

2.1 Системастимулирования на предприятии

2.2 Использованиеподчиненных для объективного анализа деятельности руководителя

Заключение

Списокиспользуемой литературы

Приложения


ВведениеРабота руководителя сложна иразнообразна. В первую очередь, ему приходится решать проблемы, связанные сосновной деятельностью организации, например, решать коммерческие проблемы.Во-вторых, перед руководителем стоят задачи собственно управления — управленияделом, людьми и организацией, а также своей собственной работой. В-третьих, отруководителя требуется умение организовать свою собственную работу, и,в-четвертых, ему приходится осуществлять стратегическое планирование.Столь широкий спектр решаемыхруководителем задач объясняет возникающие в его работе трудности и проблемы.Это — и сложности, возникающие в ходе самой работы, непростой по своемухарактеру и чреватой ежедневными осложнениями; и дефицит профессиональнойменеджерской подготовки, поскольку система управленческого обучения, и особенно- тренинга навыков управления, находится в зачаточном состоянии. Это, наконец,- и свойства человеческой природы: эмоции, пристрастное отношение к каким-товопросам и нелюбовь к каким-то делам, усталость от непомерных нагрузок ипостоянных стрессов. И практически со всеми подобными проблемами имеют делоконсультанты в работе по персональному консультированию руководителей.Оценивая деловые и личныекачества руководителя [приложение 3], можно рассматривать их в контексте важныхдля успешного руководства компетенций. Здесь можно выделить следующие качества:уровень интеллекта, внимание к людям, честность, авторитетность, пониманиедругих людей, тактичность, коммуникабельность. А также заинтересованноеотношение к людям, положительное отношение к действительности, готовностьпринимать на себя ответственность, готовность идти на риск, решительность, порядочность,умение слушать других, твердость, дружелюбие, энтузиазм, справедливость.

Насегодняшний день предпринимательство успешно развивается в России. Однако, темне менее, не мало фирм терпят крах. Как показали специальные исследования,главной причиной этого является низкий уровень руководства такимипредприятиями, особенно управления их персоналом, поэтому организация работыруководителя является актуальной и важной темой для изучения и исследования,которой необходимо уделять особое внимание.

Цель даннойкурсовой работы состоит в анализе аспектов организации работы руководителя.

Длядостижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

Изучитьтеоретические основы деятельности руководителя.

Изучить методы мотивации и стимулирования, необходимые руководителюдля эффективной работы с персоналом.

Рассмотреть методы оценки работы руководителя.

 


1.Теоретические аспекты деятельности руководителя

Основнаязадача менеджера — постоянно руководить людьми в процессе их труда. Цельуправления людьми, вовлеченными в общий трудовой процесс — выполнение реальнойработы и получение результатов. В целом трудовую деятельность руководителяможно разделить на 4 функции: планирование, организация, мотивация, контроль[приложение 5].

Работаменеджера в современных организациях состоит в том, чтобы научить правильноруководить людьми. С изменением конкретной управленческой ситуации, менеджердолжен четко знать реакцию подчиненных, он обязан прогнозировать как будутвести себя люди, но и не справедливо, с другой стороны, требовать отруководителя точное знание подчиненных. Он должен знать больше подчиненных.Важным является оценка подчиненных только по их поведению, а не по отношению кним.

Всилу особенностей поведения человеческой психики, люди часто говорят не то, чтодумают, поэтому информация иногда не является достоверной. Вот в чем сложностьуправления людьми в работе руководителя (менеджера).

Успешностьуправления зависит от того, насколько четкие формулировки получают подчиненныеот менеджера и насколько подчиненные понимают требования задач, которыенеобходимо решить. Перед тем, как отдавать распоряжение, менеджер долженудостовериться, как подчиненные понимают данную управленческую ситуацию.

Изсуществующих трудностей в управлении людьми является налаживание обратнойсвязи. Обратная связь — это информация, которая поступает от исполнителя. Онаможет быть положительной и отрицательной.

Подчиненныене всегда в состоянии понять, что полученные ими результаты не соответствуюттем требованиям, которые соответствуют менеджеру. Правильная обратная связь всочетании с положительным мотивирующим воздействием со стороны менеджера — этосильное средство побуждении работающего к положительному отношению и выполнениюего обязанностей. Люди не будут результативно трудиться, если не заботиться опобуждении интереса к работе.

Интерес — это формаудовлетворения материальных потребностей человека и положительное эмоциональноеотношение личности к предмету или процессу своей деятельности.

Важнаязадача менеджеров — установление четких и ясных целей для исполнителей.

1.1Сущность и типы моделей повеления руководителей

Роль — это функция,нормативно-одобренный образец поведения, ожидаемый от каждого занимающегоданную должность. Конвенциональные роли — связаны с правами и обязанностямируководителя, исполнителя. Они во многом определены должностью, которуюзанимает лицо. Межличностные роли — основываются на соблюдении социальных нормповедения, но выполняется в зависимости от индивидуально-психологических иличностных особенностей людей, вступающих в процесс общения. Социальные роли — они проявляются в совместной работе в группе, и от того, как выполняютсяобязанности, зависит авторитет, уважение и признание данной личности.

Классификацияуправленческих ролей.

1.   Главный руководитель:осуществляет работы социального и правового характера, осуществляет ходатайствоот имени организации, осуществляет действия, определяемые статусом (участие вцеремониалах).

2.   Лидер: осуществляетпрактически все действия в организации, в которых участвуют подчиненные;отвечает за мотивацию подчиненных, подготовку и набор персонала.

3.   Связующее звено:участвует в совещаниях за рамками предприятия, контактирует с деятельностьюдругих организаций.

4.   Приемник информации:центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию; участвует впоездках, командировках, изучает всю почту организации, осуществляет нужныеконтакты.

5.   Распространительинформации: поставляет всем членам организации достоверную информацию дляформирования взглядов внутри предприятия, отсылает почту, осуществляет общениес подчиненными (беседы, обзорная информация).

6.   Представитель: передаетинформацию во все внешние организации; является экспертом по вопросам даннойотрасли; участвует в заседаниях, выступает устно и обращается через почту.

7.   Предприниматель:участвует в создании новых идей, разрабатывает проекты по совершенствованиюорганизации, участвует в заседаниях по вопросам стратегии развития организации,обсуждает управленческие вопросы.

8.   Устраняющий нарушения: отвечаетза действия при неожиданных сбоях, решает проблемы и кризисы.

9.   Распределитель ресурсов:участвует в принятии и одобрении всех управленческих решений по распределениюресурсов; участвует в составлении бюджета.

10.Ведущий переговоры:отвечает за представительство организации во всех значимых переговорах.

Вывод: эти роли принимают насебя руководители в разной степени, в разное время. Они взаимосвязаны. Все 10управленческих ролей, вместе взятые, определяют содержание и объем работыруководителя, независимо от характера той или иной организации.

Под воздействием многих факторов на каждой фирме складываетсяопределенный стиль руководства [приложение 4] – свой специфический способ,манера отношений руководствами подчиненных. Стиль руководства, выступающийреальной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, можетскладываться стихийно и сознательно выбираться и выстраиваться. Стилируководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можноговорить об их основных видах.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичныйруководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волюисполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своихподчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором ониоперируют. Предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникамназываются теорией «X». Согласно этой теории:

1.     Людиизначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.     Улюдей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,предпочитая, чтобы ими руководили.

3.     Большевсего люди хотят защищенности.

4.     Чтобызаставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль иугрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можнобольше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти недает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всейработой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, можетоказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократизбегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, онили она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжаютоставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляетактивную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут дажепойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Ноон или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свойавтократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительноесоблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведениесотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаютсяот представлений автократичного руководителя. Они называются теорией «У»:

1.     Труд– процесс естественный; если условия благоприятные, люди не только примут насебя ответственность, они будут стремиться к ней.

2.     Еслилюди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление исамоконтроль.

3.     Приобщениеявляется функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.     Способностьк творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциалсреднего человека используется лишь частично.

Благодаряэтим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмывлияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня; потребности впринадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящийдемократичный руководитель избегает навязывать спою волю подчиненным.

Организации,где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степеньюдецентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятиирешений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто,объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить своисобственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо тогочтобы осуществлять жесткий контроль над подчиненными в процессе их работы,низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобыпровести ее оценку (конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен бытьподкреплен высокоэффективной системой контроля).

Руководительтратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено,обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации вцелом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Посколькудемократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями болеевысокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, – онили она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Внекотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди донекоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей,сама является вознаграждением.

В высокойстепени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненныепонимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения илипомощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытостии доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь,могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководительорганизует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или онастараются научить подчиненных вникать в проблемы организаций, выдавать имадекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативныерешения.

Такоеразличение стилей руководства [приложение 1], несмотря на очень высокую степеньобобщения, раскрывает важное и принципиальное обстоятельство – рольнравственной позиции менеджера, которая всегда решающим образом сказывается натехнологии производства и менеджмента в целом.


1.2Принципы построения системы работы руководителя на предприятии

Существует3 основных уровня управления: высший, средний и низовой. Рассмотримхарактеристику каждого из них.

1)Высший уровень управления.

Выборосновного направления деятельности организации с учётом внешних и внутреннихфакторов работы. Постановка стратегических целей, организация планирования,прогнозирование работы на определённый отрезок времени. Предвидение будущихрезультатов эффективности. Ответственность за все решаемые в организации задачии принимаемые решения. Полное владение информацией о задачах, средствах их решения,о конкурентах и обстановке на рынках труда. Реализация власти и полномочий всоответствии с имеющимся статусом и ролями сотрудников.

2)Средний уровень управления.

Знаниеполной информации о задачах данного уровня, руководство малыми рабочими группамии ответственность за их деятельность. Осуществление лидерских функций:

·          ответственноеповедение за сплочённость группы;

·          групповоеединство;

·          групповоемотивирование;

·          принятиевсеми членами группы целей;

·          борьбас конфликтами;

·          формированиеценностно-ориентационного единства.

3)Низовой уровень управления.

Оперативноеуправление функционирования производства, контакт с каждым членом группы,мотивирование каждого работника, общение с работниками, организациядеятельности и контроль за выполнением заданий. Разрешение деловых имежличностных конфликтов, решение текущих задач управления и осуществлениеобратной связи с персоналом.

Руководительв своей работе исходит и определённых принципов:

1.Работник должен чётко усвоить поставленные перед ним цели.

2.Работнику нужно дать понять, что он является активной личностью, что онсамостоятелен при выполнении задач. Ему доверяют, и в нужный момент человекполучает поддержку от руководителя.

3.При хорошем управлении плохие отношения исключаются.

4.Важным моментом в работе руководителя является соизмерение задач и способностейисполнителей.

5.Руководить менеджер должен таким образом, чтобы люди могли высказывать своеудовлетворение работой.

6.Реакцию недовольства эффективное управление не допускает.

7.Процесс работы персонала должен контролироваться на всех стадиях.


2.Практический анализ деятельности руководителя

Социальнойосновой управления персоналом является мотивация. Мотивация – это системавнутренних факторов (движущих сил), побуждающих человека к деятельности,придающих этой деятельности определенную направленность и содержание. Смещениевнимания на мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании природычеловеческой личности. Человек – не автомат, а его поведение не сводится креакции на внешние стимулы. Но он и не животное, поведение которогопрограммируется его инстинктами. Мотивация как раз и выражает пониманиечеловека как существа, способного к самопрограммированию и самоорганизации.

В основесовременного понимания мотивации две идеи: потребностей (определяющихсодержание и направленность) человеческой деятельности и оценки этойдеятельности социальным окружением и самой личностью. Под мотивацией в смыслеменеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работниковцеликом отдаться работе, причем это происходит добровольно, для благаорганизации или для реализации имеющихся программ.

Для разныхлюдей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу или университет иполучили первую работу, самым действительным стимулом для вас скорее всего былоназначенное жалование – реальные деньги, которые вы сможете тратить безнеобходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже оченьдейственным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и,возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться. Взглянем на это сдругой стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить имеющуюсяработу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней, такое увеличениерабочего дня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсемне видитесь с семьей. Если руководитель, начинает публично отчитывать вас закаждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, илираспространять слухи о вашей личной жизни – все это может послужить причинойдля того, чтобы потерять всякий интерес к работе.

 

2.1Система стимулирования на предприятии

Эффективность работы с персоналом во многом определяетсявозможностью побуждения работников к активной и производительной трудовой деятельности.Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием.

В практику и в литературу прочно вошло традиционное различениестимулирования, с одной стороны, на материальное и моральное, и с другой – настимулирование в плане поощрения и стимулирование в плане наказания. Такимобразом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующиеего методы:

·       материальноепоощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценныеподарки и т.п.;

·       материальноенаказание: декретирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты,начеты и т. п.;

·       моральноепоощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ,представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;

·       моральноенаказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег и т. д.

До сих пор технология стимулирования организуется на использованииуказанных видов и соответствующих методов и форм, в соответствии с оценкамиуспешности деятельности работников.

В образной форме эта идея была выражена МакГрегором в принципе«горячей печи», согласно которому организация стимулирования уподобляетсядействию горячей печи. Во-первых, так же как горячая печь излучает жар, как быпредупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, так же и системастимулирования, должна быть доведена до персонала. Люди должны знать, в какихслучаях их ждет наказание, а в каких – поощрение, и в какой мере. Во-вторых,горячая печь обжигает любого, дотронувшегося до нее, невзирая на лица и былыезаслуги. Так же и система стимулирования должна быть внеличностной ибесстрастной: совершил упущение – получи наказание, добился успеха – получайпоощрение. В-третьих, горячая печь обжигает неосторожного немедленно. Аналогичнои система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания недолжны откладываться на будущее время.

Такое понимание стимулирования имеет существенные изъяны, всеболее очевидно вступающие в противоречие с современной практикой менеджмента.Прежде всего, это относится к различению морального и материального аспектовстимулирования. Это различение в изрядной степени условно. Во-первых, очевидно,что любое моральное стимулирование предполагает свое материальное воплощение изатраты на реализацию. Но самое главное это то, что любое стимулирование имеетморальное содержание, поскольку является выражением оценки личности работника иего деятельности.

Кроме того, давно замечена несимметричность поощрения и наказания.Во-первых, на разных людей сила их действия различна. Так, при условии, чтооценка исходит от авторитетного руководителя, любимого учителя, порицаниеоказывает более стимулирующее воздействие на личность, чем похвала (если онименя хвалят, значит, я в их глазах достиг потолка, а если ругают, значит, мояпланка в их глазах выше). Во-вторых, как показывают авторитетные исследования,общественное сознание привыкает к определенным формам стимулирования, делая ихмалоэффективными. Поэтому следует периодически смещать акценты с поощрения нанаказание и наоборот.

И, наконец, самое главное традиционное стимулирование — основанона предположении, что непосредственное внешнее воздействие на человека способнопобуждать его радикально менять свое поведение и взгляды. Если отвлечься отмира прямого физического воздействия (насилие, ограничение свободы передвиженияи т.п.), то, как показывает жизнь, между характером и мерой стимулирующеговоздействия и его эффектом нет прямой зависимости.

Так же, как эффект от зажженной спички может получиться пожар,взрыв, а может не получиться ничего, зависит не от размера спички, намерений исилы воли ее использующего, а единственно только от того материалу к которомуподносится спичка, так и эффективность стимулирования зависит не от размера ихарактера стимулирующего воздействия, а прежде всего от учета интересов,значений, престижей, намерений и других мотивов людей, к которым этостимулирование применяется. В работе с персоналом стимулирование оказываетсявторичным по отношению к учету и формированию мотивации. Если этого непонимать, изощренная система премирования или штрафов окажется мертворожденнойи неэффективной [приложение 2]. />

Целесообразно будет рассмотреть виды мотивации труда ворганизациях. Они объединяются в относительно самостоятельные направления:материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечениеперсонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первоенаправление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системеповышения производительности труда. Оно включает в качестве элементовсовершенствование системы заработной платы, предоставление возможностиперсоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно,мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянноеповышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активностина должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этогометода может быть полезным для достижения кратковременных подъемовпроизводительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложениеили привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие наработников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъемупроизводительности труда.

Хотя труд внашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний деньрассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить,что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего отуровня жизни, после которого деньги станут условием нормальногопсихологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случаев качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные спотребностью в творчестве, достижении успехов и другие.

Потребностипостоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, котораясработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личностирасширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процессмотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующеенаправление улучшения мотивации — совершенствование организации труда — содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда,производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда. Постановкацелей предполагает, что правильно поставленная цель путем формированияориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширениетрудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, тоесть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результатеудлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда.Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников исобственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случаеэто может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. Для массовыхрабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, котораяпредполагает чередование видов работы и производственных операций, когдарабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, чтохарактерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6видов не денежного стимулирования:

1. Одобрение.Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые,конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, есличувствуют, что их ценят и уважают.

2. Действие. Служащие,которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы.Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должноиспользовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного ипроизводить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод.На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штатаМичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существуетжалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

3. Вознаграждениесвободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки тратитьвремя попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и своюсемью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такойметод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае уруководства появляется соблазн повысить объем работы.

4. Взаимопониманиеи проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим дляэффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеетбольшой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контактасо своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. Продвижениепо служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовыхзатрат высшего руководства. Продвижение вверх дает власть, а не толькоматериальные блага. Люди ее любят даже больше, чем деньги.

6. Предоставление самостоятельностии любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся статьпрофессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работуони выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшимирезультатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника,что может быть затруднено принятием этих действий за очередное контрольноемероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзорасверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этомуповоду к руководству.

2.2Использование подчиненных для объективного анализа деятельности руководителя

Чтобы судить,насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-токритерии, позволяющие такую оценку произвести. Выбор их отнюдь не так прост,как может показаться. В самом деле, что брать за точку отсчета: деятельностьсамого конкретно взятого руководителя, трудовые показатели возглавляемого имколлектива, особенности исполнителей или что-то еще?

Об иномруководителе нам порой говорят: «Хороший работник, да вот коллектив подобралсяникуда не годный, попробуй, добейся с такими людьми чего-нибудь». О другом жеприходится слышать: «Сам-то он ничего собой не представляет, но коллектив унего отличный, благодаря ему и процветает».

В этихрассуждениях отражены, безусловно, полярные точки зрения на эффективностьруководства. Но их можно объединить, если, скажем, принять во внимание какактивность самого руководителя, так и показатели эффективности возглавляемогоим коллектива. Должен, правда, заметить, что практически реализовать такойподход к оценке эффективности руководства очень трудно, главным образом в силупричин методического свойства.

Кроме того,вряд ли правы те, кто старается «оторвать» успешную или, напротив, неудачнуюработу коллектива от действий его руководителя. Непричастность последнего кделам коллектива (как позитивным, так и негативным), на мой взгляд, всегда лишькажущаяся.

В любом,однако, случае было бы ошибкой пытаться строить умозаключения о деятельностируководителя, основываясь исключительно на каких-то особых, только ей присущиххарактеристиках. И в этом смысле нельзя не согласиться с А. И. Китовым,считающим, что «деятельность руководителя не может оцениваться только покаким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служитконечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединенырезультаты труда и руководителя, и исполнителей».

В своихрассуждениях А. И. Китов, разумеется, не оригинален: по сути дела, он лишьфиксирует сложившуюся практику оценки эффективности руководства. Правда,упускает при этом психологические критерии последней. А ведь без них заключениео степени эффективности руководства будет, как свидетельствует мировой опыт,далеко не полным. И потом, замечу, рассмотрение психологического аспектапоследствий управленческой деятельности представляет немалый самостоятельныйинтерес.

Посколькуработа руководителя предполагает решение значительного числа разноплановыхзадач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов,планирование, высокая личная организованность и др.), то совершенно очевидно,что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разныххарактеристик и умений, оценка которых предполагает использование комплексногоподхода.

Срединаиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделитьследующие:

• оценкапоказателей работы подразделения;

• экспертныеоценки;

• психологическоетестирование;

• проведениеспециализированных семинаров;

• ежегоднаяоценка рабочих показателей;

• центрыоценки.

Предполагается,что ежегодная оценочная процедура проходит в режиме диалога руководителя и егоподчиненного. А поскольку это диалог, то совершенно естественно, что не толькоработник получает от руководителя важную информацию относительно своей работы исвоего рабочего поведения. Руководитель в некоторых случаях не меньшеподчиненных заинтересован в обратной связи относительно используемого им стиляруководства.

В рядекомпаний в ходе ежегодной оценки подчиненным предлагается оценить стильруководства своего непосредственного руководителя [приложение 3]. Действенностьтакой оценки «снизу» может быть обеспечена в том случае, если эта информация вдальнейшем будет использоваться конструктивно. Руководитель должен понимать,что не только для него здесь есть определенные психологические барьеры, но иподчиненный тоже сталкивается с трудностями при выполнении этой задачи. Важно,чтобы ни руководитель, ни подчиненные в этой ситуации не опасались негативныхпоследствий, связанных с такого рода оцениванием.


Заключение

В даннойработе были рассмотрены виды ролей руководителя, основные уровни управления иего содержание в деятельности, принципы работы руководителя с подчиненными,виды стилей руководства, а также мотивация как социальная основа управленияперсоналом и оценка работы руководителя.

В заключениеотметим, что эффективное руководство заключается не в выдаче инструкций, а ввыработке целей и перспектив развития, создании обстановки инициативноготворческого труда, максимально используя при этом социальный потенциалпроизводственной организации.

Намирассмотрены лишь некоторые основные принципы особенностей работы руководителя ворганизации. В реальной жизни это многогранный творческий процесс, которыйтрудно уложить в прокрустово ложе стандартных правил. Но даже рассмотренныенами аспекты свидетельствуют о том, насколько сложна деятельность руководителяв современных условиях, и каких разносторонних способностей и подготовки онатребует.

Анализируяданную курсовую работу можно сделать вывод, что поставленные нами задачиполностью выполнены и все мероприятия, проводимые с целью увеличенияпроизводительности труда и сокращением затрат рабочего времени руководителя,будут напрасными если руководитель придерживается авторитарного методауправления. Такой руководитель привык решать все сам, забывая при этом, чтотратит напрасно много времени; не анализирует свою работу с целью выявления резервовснижения затрат рабочего времени; не посвящает время самообразованию.


Списокиспользуемой литературы

1.      АверченкоЛ.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления. Курслекций. — Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003.

2.      ВейллП. Искусство менеджмента. — М.: Наука, 2004.

3.      ВеснинВ.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2003.

4.      ГрачевМ.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. — М.:ИНФРА-М, 2005.

5.      ДрачеваЕ.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учеб, пособие для СПО — М.: Мастерство, 2008.

6.      ИванцевичДж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Юнити, 2008.

7.      КабаченкоТ.О. Психология управления. — М.: Юрайт, 2003.

8.      КазначевскаяГ.Б. Менеджмент: учеб, пособие — Ростов н\Д: Феникс, 2008.

9.      КричевскийР.Л. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента. — М.: Дело, 2005.

10.   МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.: Дело, 2004.

11.   И.ОганесянИ.А. Управление персоналом организации. — М.: Амалфея, 2009.

12.   ХоллингX., Кокавеч И. Оценка профессиональной деятельности. Иностранная психологият.З, 2006.

13.   ЦыпкинЮ.А. Управление персоналом, М.: ЮНИТИ, 2005.

14.   ЧечелеваТ.В. Сфера услуг: менеджмент. Учебное пособие — М.:

15.   КНОРУС,2007.

16.   ШипуновВ.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности.М.: Высш. школа, 2009.


Приложение 1

Таблица 1.Сравнение стилей руководства и типов влияния.

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Стили управления (руководства) Приемы принятия решений Авторитарный (аристократический) Демократический Либеральный Руководитель единолично решает все вопросы Перед принятием решений советуется с коллективом, или принимается коллективное решение Ждет указаний от вышестоящего руководителя, подчиняется решениям группы или собрания работников Способ доведения решений до исполнителя Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, утверждает предложенное подчиненным, поручает Просит, часто упрашивает Распределение ответственности Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя Распределяет ответственность вместе с полномочиями и заданиями Снимает с себя всякую ответственность Отношение к инициативе Полностью подавляет Поощряет и использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных Отношение к подбору кадров Боится достаточно квалифицированных и думающих работников, старается от них избавиться Подбирает деловых, грамотных работников с широким кругозором Подбором кадров не занимается Отношение к недостаткам собственных знаний Гипертрофированное самомнение Постоянно обучается, учитывает критику, поощряет подчиненных к обучению Пополняет свои знания, поощряет эту черту у подчиненных Стиль общения Жестко формальный Настроен дружески, общается охотно Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение Характер отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная, дружественная манера поведения с высокой степенью самоконтроля Мягок, покладист, иногда легковерен Отношение к дисциплине Приверженец формальной жесткой дисциплины Разумная дисциплина, дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины, не умея ее обеспечить Отношение к моральному воздействию на подчиненных Наказание – основной метод воздействия, поощрения – для избранных Постоянно использует различные стимулы Использует поощрение чаще, чем наказания

Приложение 2

Таблица 2.Сравнение различных методов влияния.

Метод Объект влияния Плюсы Минусы Прямые методы Влияние на основе обязанности Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей Быстрота, не требует больших затрат денежных ресурсов Не действует за пределами зоны, а если заходит слишком далеко – становится незаконным Влияние через предполагаемую компетенцию Поведение и отношения в зоне предполагаемой компетенции влияющего Быстрота, не требует затрат ресурсов То же, что и в первом случае Влияние харизмы (отождествление с руководителем) Поведение и отношения, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления Тоже, что и во втором Ограниченно влиянием, не противоречащим идеалу в основе отождествления Влияние через представление о зависимости Широкий спектр управляемого поведения Быстрота: действует, когда другие методы не работают Повторяющееся влияние поощряет исполнителя к приобретению власти над влияющим Влияние через убеждение Широкий диапазон поведения Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; и расходов ограниченных ресурсов Необходимо более продолжительное время и умение слушать и общаться Влияние через принуждение и представление о зависимости Широкий диапазон легко управляемого поведения Быстрота действия; применение в крайних случаях Предрасполагает работника к ответственному удару: очень рискованный метод Сочетание различных прямых методов Зависит от точности сочетания и необходимости управления объектами Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование одного метода Более дорогостоящий подход, требует специальных знаний Косвенные методы Манипулирование человеком и его окружением Широкий диапазон поведения и отношений Может дать результаты, когда другие методы неэффективны Требует много времени, усилий и виртуозности; рискован и сложен для использования Изменение внешней к индивиду среды в организации Широкий диапазон поведения и отношении на непрерывной основе Имеет непрекращающееся действие, а не разовый эффект; может быть самым эффект. методом Часто требует проявления значительной власти для достижения целей и больших расходов /> /> /> /> />

Приложение 3

Оценкаруководителю (в баллах).

Руководительоценивается работниками в баллах от 0 до 10 по следующим пунктам:

1.Доступность. Если у работника возникает проблема и он не может с нейсправиться, руководитель всегда приходит на помощь. Однако он настаивает натом, чтобы работник всегда по мере сил и возможностей сам предварительновыработал проект ее решения ______.

2. Введение вкурс дела. Работнику всегда предоставляется информация или сведения о людях,полезных и интересных в профессиональном плане _______.

3. Хорошеечувство юмора. Смеется и над собой, если он – объект шутки _______.

4.Справедливость. Всегда интересуется делами работников, доверяет им, но строгоследит за выполнением данных обещаний – своих и чужих _______.

5.Решительность. Всегда готов исключить несущественные дела, которые могутотвлечь организацию от работы _______.

6.Скромность. Открыто признает свои ошибки, учится на них и от своих людей ждеттого же _______.

7.Объективность. Отличает внешне важное от объективно важного и обращает напоследнее основное внимание _______.

8. Твердость.Последователен в реализации принятых решений и не позволяет высшему руководствуили людям со стороны растрачивать свое время и время своих людей попусту________.

9.Эффективность. Вместе с работником анализирует его промахи и ошибки и учит ихисправлять. Направляет внутрифирменное общение во благо организации _______.

10. Терпелив.Не только при недовольстве работником, но и при коллективном принятии решений______.

Итого__________.

Если рейтингруководителя не больше 50 единиц, то работнику лучше поискать другую работу.

Приложение 4.

Стиль руководства – это не что-то неизменное, раз и навсегдаданное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей,возможностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В связис этим представляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая модель,предложенная П. Херси.

Рисунок 1.Графическая модель Херси.

/>

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства:ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или рациональные попреимуществу) и на производственные задачи. Причем вторая группа факторовсовпадает с характеристиками зрелости исполнителей (понимают или не понимаютони задачу, хотят, не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этихфакторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны(квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминированием четырехценностей: власти, добра, красоты и истины.


Приложение 5

Контрольза деятельностью работников

Особенностьютруда руководителя является контроль за исполнением управленческих решений. Онво многом определяет стиль руководителя.

Основныетипы контроля:

Упреждающий контроль При таком типе контроля руководитель предвидит возможные отклонения в деловом поведении работников и может разработать страховочные организационные мероприятия уже на стадии принятия решения Констатирующий контроль Возможен тогда, когда руководитель затрудняется в прогнозировании делового поведения работника или, более того, нацелен на поиск ошибки в работе подчинённых. Такой руководитель чаще склонен применять отрицательные санкции, порождающие возникновение конфликтных ситуаций Аналитический контроль Периодическая проверка при которой предполагается, что работник имеет право на риск, на ошибку. Руководитель предупреждает работника о возможных негативных результатах деятельности. Перспективный контроль Применяется тогда, когда руководитель передаёт часть своих полномочий подчинённым. Здесь предполагается высокая степень сплочённости коллектива, высокая степень взаимного доверия руководителя и исполнителей. Такой контроль возможен при высоком уровне профессиональной подготовки работников и высокой мотивации к достижению результата. Текущий контроль. Это самая неблагоприятная форма контроля, хотя он и может иметь место в экстремальных ситуациях. В относительно же стабильных условиях при такой форме контроля руководитель лишает себя перспективы. Сосредоточив все полномочия в своих руках, он лишает подчинённых необходимой самостоятельности, ему приходится постоянно заниматься исправлением ошибок и своих и подчинённых. Тем самым у него практически не остаётся времени на выполнение собственно управленческих функций — определение направлений развития, проведение инновационной политики, саморазвитие. Такой тип контроля сочетается с повышенной эмоциональностью, неустойчивостью отношений руководителя и исполнителей.
еще рефераты
Еще работы по менеджменту