Реферат: Руководитель и подчиненные

СОДЕРЖАНИЕ

 

СОДЕРЖАНИЕ. 2

I. Теоретическая часть. 3

РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДЧИНЕННЫЕ. 3

1. Функции иобязанности руководителя. 3

2. Качестваруководителя. 8

3. Руководитель и лидер. 14

4. Подчиненные и ихобязанности. 18

II. Практическая часть. 23

Конкретная ситуация. 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 25

Список используемой литературы: 26


           I. Теоретическаячасть.

РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДЧИНЕННЫЕ

 

1. Функции и обязанности руководителя

В соответствии с современными представлениями суть работыруководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть ви­дов деятельности,среди которых нужно выделить прежде всего стратегическую функцию, заключающуюсяв постановке на ос­нове анализа ситуации и прогнозирования целей организации,ко­ординации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычныхусловиях она считается главной

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспортно-инновационнаяфункция, тесно связанная с предыду­щей. В процессе ее реализациируководитель направляет разра­ботку и внедрение новых видов продукции и услуг,создает усло­вия для соответствующей перестройки организации и системыуправления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимыеконсультации подчиненным.

Еще одной основнойфункцией руководителя является адми­нистративная, в состав которойвходит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся воценке промежуточ­ных и конечных результатов деятельности организации, проведе­нииее необходимой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная ссозданием необходимых условий деятельности: рас­пределением среди исполнителейполномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая,с помощью которой происходит координация непосредственной работы лю­дей.В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации под­бора, ориентации,обучения, развития персонала. В-пятых, сти­мулирующая, котораяпредполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей,их поощрение за ус­пешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль играет коммуникацион­наяфункция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посе­тителей, ответам написьма и телефонные звонки, распростране­нию информации, проведениюпереговоров, деловому представи­тельству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизниорганизации выводит на одно из первых по значению мест соци­альную функцию, выполняякоторую руководитель создает в орга­низации благоприятныйморально-психологический климат, ат­мосферу комфорта, поддерживает существующиетрадиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным втрудную минуту.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те илииные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период созданияили перестройки организации прежде все­го нужны руководители-предприниматели,создающие концеп­цию развития, принимающие ответственные решения и смело бе­рущиена себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлека­ющие людейновыми перспективами, раскрывающие их способ­ности и направляющие на решениепоставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики,создающие, исходя из текущих реа­лий, планы и программы развития с«дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющиев соот­ветствии с плановыми заданиями, организаторскую, координиру­ющую,контролирующую деятельность с помощью приказов, по­ощрения и наказаний,

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можновыделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена.

Основные задачи высших руководителей организациисостоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стан­дартовдеятельности, формировании структуры и системы управ­ления, представительствена переговорах с государственными ор­ганами и главными контрагентами.

Функции высшихруководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всестороннихзнаний, аналити­ческих способностей, задатков политика, дипломата, публициста,оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности та­ким критериям отвечатьуже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, окоторой уже говорилось, где первое лицо является уже не «боссом», апервым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и темсамым облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым ру­ководителемили по-другому главным администратором, зани­мающим свою должностьна основании контракта с собственни­ком (.государством, акционерами, пайщиками)и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственностьза состояние и результаты работы организации.

С юридической точки зрения в обязанности первого руководи­телявходит организация работы в рамках, определяемых законо­дательством, уставом идругими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом исредствами без специаль­ной доверенности; заключение и расторжениехозяйственных до­говоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов;стимулирование подчиненных-руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений ипредприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются отдолжности первым руководителем или его за­местителями и несут перед нимиответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имуществавверенных им под­разделений. Через подчиненных руководителей они управляют ихдеятельностью: устанавливают задания исполнителям, осу­ществляют текущийконтроль, проводят мероприятия по совер­шенствованию организации и технологиипроизводства, условий труда, соблюдению производственной, технологической,трудо­вой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставленоправо решать кадровые вопросы (частично — са­мостоятельно, частично — выходя спредложениями к руководст­ву организации), поощрять или наказывать своихподчиненных.

В то же времяруководители среднего звена представляют со­бой наиболеебюрократизированную прослойку менеджеров, чис­ло представителей которойстремительно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур.Считается, что данная прослойка создает «эффект одеяла» между высшими низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы.Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западенегативное и при любой возможности с ними ве­дется решительная борьба, иногдадаже имеющая некоторые успе­хи. Например, за счет ликвидации целиком некоторыхпромежу­точных управленческих структур, число этого слоя менеджеров удаетсясократить на 30—40%.

Руководители низового звена — бригад, участков, группи пр. работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственностьза их действия.»

Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управле­нияперсоналом. В их обязанности входит организация и коорди­нация трудаподчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срокпроизводственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональнымиспользованием обо­рудования, материальных и иных ресурсов, производственнойдисциплины, техники безопасности; содействие рационализатор­ству,изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном по­рядкепремировать подчиненных, налагать на них дисциплинар­ную ответственность,делать соответствующие представления ру­ководству подразделений и организации,

Как считают западные специалисты, помимо официальныхобязанностей, закрепленных в соответствующих документах, ру­ководители несут поотношению к своим подчиненным обязаннос­ти неофициальные. Они состоят всправедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к ихздоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании импри необходимости всесторонней помощи.

Все это очень важно, поскольку на практике не только подчи­ненныезависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний,умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своихколлег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не всостоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

 

2. Качества руководителя

В работе руководителя много привлекательного. Она предос­тавляетширокие возможности для развития личности, престиж­на, придает человекудостоинство, приносит уважение окружаю­щих, наконец, просто захватывающа иувлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто внеопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.

Для этого руководителю,особенно крупной организации, при­ходится выполнять в течение рабочего дня додвухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах,об­щаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами,политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых,чтобы добиться успеха, необ­ходимо подобрать свой «ключ».

Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту илииную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий,организовать ее выполнение силами подчиненных, про­контролировать и оценить ихдействия, вознаградить отличив­шихся. Понятно, что попытка совместить все это сисполнительс­кой деятельностью большей частью обречена на провал.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в опре­деленнойсоциальной роли, характер которой с развитием общест­ва меняется. В тот период,когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладалинизким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились подстрахом увольнения, ибо за воротами предприятия находи­лась толпа жаждущихзанять их место, и в то же время пребыва­ли в постоянной готовностивзбунтоваться из-за невыносимых ус­ловий жизни и труда, от руководителятребовалось быть беспо­щадным диктатором, управляющим персоналом при помощи го­логопринуждения.

С ростом образования и культурного уровня работников, осоз­наниемими себя как личностей роль диктатора перестала отве­чать реальным потребностямпрактики управления. В этих усло­виях у руководителя появилась новая роль — отцасемейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или возна­граждающего,но и создающего благоприятный морально-психо­логический климат, разрешающегомежличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой ив пов­седневной жизни.

Современная научно-техническая революция кардинально из­менилаусловия и характер производства. Технологические и соци­альные процессы сталичрезвычайно сложными, а знания и квали­фикация исполнителей, их независимость настольковозросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. Притаких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится организатором самостоятельнойработы подчиненных, объединен­ных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторскиеза­машки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первомусреди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловоесотрудничество и консультирование.

По мнению известногоамериканского специалиста в области менеджмента Г.Минцберга, такойруководитель выполняет в рам­ках своей повседневной деятельности следующиеуправленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающийсотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные(«нервный центр», концентрирующий ин­формацию и распространяющийее среди подчиненных; «предста­витель», передающий информацию вовнешний мир); решающие («предприниматель», планирующий иначинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений»,корректирующий ее дея­тельность в нестандартных ситуациях; «распределительресурсов** и „посредник“).

По своей ориентированности на определенный характердей­ствий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивныхсостоит в сохранении любой ценой своих пози­ций в организации традиций,дополнительно гарантирующих ста­бильность. В противоположность им активные руководителистремятся к расширению сферы своего влияния как для получе­ния еще большейвласти, так и ради совершенствования организа­ции и достижения общего блага.

По способам действия пассивных руководителей можно услов­норазделить на две группы. Одни, получившие в западной управ­ленческой литературеназвание мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроляза подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельногоподчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия ком­муникациям, отказаот нововведений и любого риска, словом, все­го того, что может это положениепоколебать и вскрыть их неком­петентность.

Другие, именуемые »людьми компании", создаютвпечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и ста­раютсяубедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользятпо поверхности» давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальныепроцессы.

Пассивные руководители обоих типов ставят на первое местосвои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждогоее члена в отдельности, иными словами, оказы­ваются ориентированными насебя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типовактивных руководи­телей.

Первый тип получил условное название «борцы сджунглями», Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют противвсех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и ис­пользуют вэтой войне своих подчиненных, «устилая» ими путь к своему торжеству.В зависимости от используемых при этом мето­дов они делятся на дверазновидности: «львов», действующих в от­крытую, и «лис» восновном занимающихся интригами.

Второй типориентированных на себя активных руководителей — «игроки». Дляних основной интерес представляет не столько сама должность как таковая,сколько процесс ее получения. Поэто­му они активно участвуют в различныхкампаниях, довольству­ются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой,плохо справляются с реальными делами и на практике больше разруша­ют, чемсоздают, и с реальными делами справляются плохо.

К третьему, ориентированному на организацию, типу актив­ныхруководителей относятся так называемые «открытые», стре­мящиесяк власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно этовысоконравственные, зрелые профессионалы.

Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели всоответствии с реальными потребностями организации и ее чле­нов, используютвласть в интересах других, считаются с крити­кой, стимулируют у подчиненныхтворческий подход к делу и сво­им обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Качества, присущие таким руководителям, большинство спе­циалистовразделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят те, которыехаракте­ризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишьнеобходимой предпосылкой выполнения им обязан­ностей руководителя.

Такими качествами являются:

Ø  компетентность всоответствующей профессии, формирующая­ся на основе образования ипроизводственного опыта;

Ø  широта взглядов,базирующаяся на общей эрудиции и глубо­ком знании как своей, так и смежных сфердеятельности;

Ø  стремление кприобретению новых знаний, постоянному, само­совершенствованию, критическомувосприятию и переосмыс­лению окружающей действительности;

Ø  поиск новых форми методов работы, помощь окружающим, их обучение;

Ø  умениепланировать свою работу.

 

Личные качестваруководителятакже мало чем должны отли­чаться от качеств других работников, желающих, чтобыих ува­жали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишьпредпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:

ü  высокие моральныестандарты;

ü  физическое и психологическоездоровье;

ü  высокий уровеньвнутренней культуры;

ü  отзывчивость,заботливость, благожелательное отношение к людям;

ü  оптимизм,уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные илиличные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

ü   умение создатьорганизацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить ираспределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всемнеобходимым, коор­динировать и контролировать ее осуществление;

ü   доминантность,честолюбие, стремление к власти, личной не­зависимости, к лидерству в любыхобстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость,ре­шительность, напористость, воля, бескомпромиссность в от­стаивании своихправ;

ü   контактность,коммуникабельность, умение расположить к се­бе людей, убедить в правильностисвоей точки зрения, повести за собой;

ü   инициативность,оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное исконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

ü   способностьуправлять собой, своим поведением, рабочим вре­менем, взаимоотношениями сокружающими;

ü   стремление кпреобразованиям, нововведениям, готовность ид­ти на риск самому и увлекать засобой подчиненных.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неоди­наковына различных уровнях управления. На низших, напри­мер, в большей степениценятся решительность, коммуникабель­ность, некоторая агрессивность; на высших— на первое место вы­двигаются организаторские способности, стремление кпреобразо­ваниям, к новому, умение организовать коллективное творчество.


3. Руководитель и лидер

Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Лидертакже является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычногоменеджера -администратора. Он не управля­ет, не командует, а ведет засобой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, апоследователями.

Должность формально создает для руководителя необходимыепредпосылки быть лидером коллектива, но автоматически тако­вым его не делает.Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, иботот должен быть не утверж­ден приказом, а психологически признан окружающимикак един­ственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребнос­тей ипоказать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.

Для этого человек,претендующий на место лидера, должен об­ладать четким видением будущего и путейдвижения к нему. Од­нако такое видение может исходить не только из реальных воз­можностейколлектива, но и «благих» его пожеланий, ничем не подкрепленных, итогда лидер осознанно или неосознанно выводит своих последователей из одноготупика с тем, чтобы завести в другой, еще более глубокий. Так, например,произошло с Россией в 1917 году, когда большевики, став в считанные месяцылидера­ми нации, повели ее за собой строить «светлое будущее», оказав­шеесяна поверку не менее мрачным, чем царское самодержавие.

Рассмотрим теперь, чем же лидеры отличаются от формаль­ныхруководителей или по-другому менеджеров.

Менеджеры прежде всего определяют, как, какими способами нужнодостичь поставленной, как правило, другими людьми це­ли, организуют инаправляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами,занимая при этом пассив­ную позицию. Свое взаимодействие с окружающими онистроят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются невыходить за их рамки, видя себя и других членами одной орга­низации, в которойдолжны господствовать определенный поря­док я дисциплина.

В противоположность этому лидеры определяют, к каким це­лямнеобходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишниеподробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовыза ними идти, не взирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роливдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают дости­жениецелей с помощью вознаграждения или наказания. В отли­чие от менеджеров лидерыне контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на довериик ним.

Для обобщения сказанноговоспользуемся таблицей, в основу которой положены материалы О. Виханского и А.Наумова.

Менеджер Лидер Администратор Инноватор Командует, убеждает Вдохновляет, призывает Выполняет указания других Реализует собственные цели Действует на основе расчета Действует на основе видения Ориентируется на организацию Ориентируется на людей Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Принимает решения Реализует решения Делает, как нужно Делает, что нужно Пользуется уважением Пользуется любовью

В коллективе, общийуровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в ролиэксперта-специалиста по любым во­просам или эмоционального центра, можетподбодрить, посочув­ствовать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развитияли­дер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей,консультантом по самым сложным проблемам. И в обо­их случаях он — интеграторколлектива, инициатор и организа­тор его активных действий, образец, с которымостальные сверя­ют свои мысли и поступки.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он являетсясвоего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого изего членов не противоречили общим интере­сам, не подрывали единство группы. Внеобходимых случаях ли­дер может вступить в связи с этим в конфликт садминистрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности,только те ее решения, которые не противоречат интересам пред­ставляемого имколлектива.

Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо дав­лениена лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллекти­ва и его противостояниеадминистрации.

Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возмож­ностис лидером лучше идти на компромисс, предложив ему од­новременно официальнуюдолжность, которой он обычно не име­ет, но вполне заслуживает.

Проще всего это сделать тогда, когда границы формального инеформального коллектива, возглавляемого таким лидером, со­впадают, и его членыориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру,получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом,и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами кол­лектива радиинтересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однакопри этом официальные решения приходится все же корректировать с учетоминтересов коллекти­ва, ибо злоупотреблять его доверием опасно.

В крупных масштабах и на систематической основе изучение-лидерства было предпринято с начала 1930-х гг. Тогда была поставлена цельвыявить те личностные характеристики людей,.ко­торые делают их лидерами. Имиоказались такие качества: уро­вень знаний и интеллекта, впечатляющая внешность,здравый смысл, высокая степень уверенности в себе, честность и пр. Одна­коисходящая из них «теория великих людей» не могла объяс­нить,например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечав­ший подавляющемубольшинству перечисленных требований.

Продолжающиеся поискипривели к формированию поведен­ческой теории лидерства, согласно которойглавную роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иногоче­ловек, а манера его взаимоотношений с окружающими. Основ­ным недостаткомэтой теории стал ее вывод о существовании неко­его оптимального стиля поведениялидера, с помощью которого можно решить все проблемы, и необходимости егопоиска. Конечно, личные качества и стиль руководства являются важными мо­ментамиуспеха, но более поздние исследования убедительно дока­зали, что решающую рольв нем могут сыграть ситуационные фак­торы, включающие в себя и личныекачества исполнителей, и ха­рактер работы, особенности внешней среды и т.п. Врезультате на повестку встал вопрос о поиске наиболее подходящих стилей руко­водствав зависимости не только от качеств и манеры поведения лидера, но и от характераконкретной ситуации, которую сам лидер для достижения успеха должен правильнопонимать и оценивать.

4. Подчиненные и их обязанности

Подчиненные — это должностные лица, находящиеся в подчи­нениистарших по должности. Ими могут быть: заместители руко­водителя, подчиненныеему руководители, рядовые исполнители.

Существует несколько разновидностей заместителей. Б не­большихорганизациях (подразделениях) эти обязанности в до­полнение к своим собственныммогут выполнять рядовые работ­ники. В более крупных, где работают десяткичеловек, у руково­дителя появляется штатный заместитель, а в условияхмногоу­ровневой структуры управления к выполнению этих обязанности посовместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящиеподразделения .

Нужно иметь в виду, что заместитель — не только подчинен­ный,но и советник руководителя, поэтому желательно, чтобы он обладал иным типоммышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахишефа, а также необхо­димой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе стем ло­яльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчи­нением,между ними имеют место отношения коллегиальности.

Введение должности штатного заместителя обычно обусловле­нобольшим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже спомощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не всостоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободногоот текущих дел.

Необходимость иметь штатного заместителя возрастает в томслучае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместительвынужден бывает фактически выполнять его функ­ции или если заместителю нужностажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, а поэтому заранее«осваивать» все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.

Если заместитель часто иподолгу исполняет обязанности ру­ководителя, это узаконивается документально,то есть путем из­дания соответствующего приказа.

Но подобная ситуация ставит множество вопросов: овеличине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи;о лице, которое должно замещать его самого; об ответ­ственности за принимаемыеим решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах егостимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтомуруководи­тель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обя­занности(врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать б курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица ввы­сших инстанциях.

В свою очередь, врио должен действовать в духеотсутствующе­го руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, неразглашать конфиденциальную информацию, обладателем кото­рой он становится,исполняя обязанности руководителя, и не ис­пользовать в корыстных целях и вовред руководителю возмож­ности своего положения. Врио должен фиксировать всесерьезные события, имевшие место за время отсутствия первого лица, и повозвращению полностью проинформировать того обо всем.

Наличие заместителей из числа руководителейсчитается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первогоруководителя в глазах коллег и подчиненных. Во-вто­рых, ослабевают позицииштатного заместителя, который, буду­чи в единственном числе, всегда вольно илиневольно составляет конкуренцию руководителю, а следовательно, вносит элементыдестабилизации в систему управления организацией или подраз­делением.В-третьих, выполнение обязанностей заместителей первого руководителя поднимаети авторитет низовых руководи­телей в их собственных подразделениях.

Подчиненный и руководитель образуют в рамкахорганизации простейшую общественную группу (другая группа — коллеги, то естьлица, не зависящие друг от друга, не связанные отношения­ми руководства —подчинения). В рамках этой группы руководи­тель имеет право устанавливать иподдерживать образцы поведе­ния подчиненного. Приказывать, требовать,добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный —добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необ­ходимостируководителя и обжаловать его действия в установлен­ном порядке.

Обязанности подчиненного, как и руководителя,могут быть официальными и неофициальными. Официальные обязанности изложеныв должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующему.

Прежде всего,подчиненные должны добросовестно, с полной отдачей и на самом высоком уровневыполнять порученное им де­ло; в пределах своей компетенции приниматьсамостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются; регулярно ин­формироватьруководителя о результатах, возникающих труднос­тях и проблемах и принеобходимости советоваться с ним, не пере­кладывая, однако, на его плечисобственную работу.

Подчиненные должны самокритично относиться ксебе, чест­но признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствова­ния своейдеятельности, постоянно стремиться к повышению ква­лификации, саморазвитию.

Наконец, подчиненные должны всегда и вездесоблюдать инте­ресы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться ксвоим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью,независимо от личных симпатий и антипатий.

Теперь познакомимся с неофициальными обязанностямипод­чиненных, которые они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальныеотношения с руководителем при условии, конечно, что тот также будет действоватьнадлежащим образом.

Прежде всего, подчиненные должны строго, покрайней мере в рамках служебных отношений, соблюдать установившуюся грани­цумежду собой и руководителем, не подчеркивая и не нарушая ее.

Подчиненные не должны принимать серьезных решенийбез предварительной консультации с руководителем, даже если эти решенияполностью входят в их компетенцию. Причина здесь кроется не в недовериируководителя к ним или их знаниям, а в том, что тот лучше знает общую ситуациюи в ее контексте более правильно сможет оценить предполагаемые шаги, чтопоможет избежать неблагоприятных последствий, которые подчиненные вследствиеестественной ограниченности своих возможностей предвидеть не могут.

По той же причине подчиненные не должнывмешиваться в де­ла руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот до­пускаетсовершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на проведениесвоей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно.

Свою деятельность и ее результаты подчиненныевсегда долж­ны рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, невыставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, привле­кать вниманиеокружающих не к своей персоне, а к работе, дово­льствуясь ролью «первойскрипки во втором ряду».

Подчиненным необходимо ценить время руководителя,не от­влекать его по пустякам, а при необходимости по собственной инициативеоказывать помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретенияпопулярности, известности, уважения, да­же на первый взгляд в ущерб собственнойкарьере; не допускать в любой ситуации дискредитации руководителя.

Такоеповедение подчиненных служит для руководителя основанием предоставлять им большуюсамостоятельность, содейство­вать продвижению по службе, широко информироватьоб их успе­хах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.

Иногда подчиненные по тем или иным причинам ведутсебя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказыва­ются отвыполнения своих обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чтобы потомпереложить ее на плечи других, оказы­вают на руководителя психологическоедавление, вынуждая его поступать в соответствии со своими интересами и желаниями.

Причины такого негативного поведения подчиненныхмогут быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уро­вень знаний иквалификации; боязнь самостоятельных действий, нерешительность; неумениемобилизовать свои резервы и возмож­ности и т.п. Отсюда во многих случаях поискподдержки, ожида­ние указаний и инструкций, стремление на кого-нибудьопереться.

Однако деломожет быть и в самом руководителе, его низких моральных и профессиональныхкачествах, недобросовестном от­ношении к своим обязанностям, непредсказуемостиповедения, создании препятствий в работе подчиненных, например, путем утаиваниянеобходимой информации и пр., вследствие чего под­чиненные не хотят с нимсотрудничать и всячески стремятся от него избавиться.


II.Практическая часть.

 

Конкретная ситуация

Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе ипирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто по­сещаемомделовыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою дав­нюю подругу поуниверситету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний развиделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях покурсу «Организационное поведение».

«Анна! — воскликнула Лида, пытаясь привлечь еевнимание. — Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что тыосталась в городе».

«Я проходила вводное обучение в страховойкомпании, где рабо­таю последние 18  месяцев, —  ответила Анна. — А как у тебядела?»

«Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Ятам почти уже год», — сказала Лида.

«Интересно, что это за организация? — спросилаАнна. — Я слы­шала, что это достаточно жесткая контора».

«Я не знаю, откуда у тебя такая информация, —ответила Лида, — но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневновыжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, оченьхорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компанияпроводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг сдругом, а «победитель» получает продви­жение. Не получившие продвижение долгоне задерживаются в ком­пании. Они ищут что-нибудь на стороне или их просятподыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду».

Анна сочувственновзглянула на подругу. «У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но всеэто выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, номне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось. Когда я началаработать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но онипревратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас это уже составляет 18 месяцев иникого из моей группы еще не повысили. Двое, занимав­шие должности выше меня,уже уволились. Поэтому нас, двоих ос­тавшихся, скоро повысят. Я надеюсь, чтоэто коснется и меня. Поли­тика компании заключается в продвижении людей, но вмедленном продвижении. Можно конечно было бы обратиться к ряду официаль­ныхкадровых документов. Я уже подобрала много таких материалов, но как-тобеспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрас­ная начальница. Когдая разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня всеидет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала,что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мнекажется, я просто нетерпеливая».

Лида отставила свой кофе. «Мой начальник простодурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что онвыглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все резуль­таты. Янаучилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие, как он,выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненныенадеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о немдумала».

«Тебе нравится то, что ты делаешь?» — спросилаАнна.

«Да, это очень интересное дело, — ответила Лида.— Это более сложно, чем то, чему нас учили в университете. Было бы лучше, еслибы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знатьчто-нибудь о том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-тохорошее. Ты видишь, мне это очень необ­ходимо».

Обе некоторое время сидели тихо. В заключениеАнна сказала: «В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня естьлишний билет. Хочешь пойти со мной?»

«Я бы пошла, Анна, — сказала Лида, — но взяладомой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз,ладно?»

«Да, конечно, — ответила Анна, — после того, какнас обеих повысят».

Они обезасмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведя итоги сделав вывод что,помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, ру­ководителюпо отношению к своим подчиненным много неофициальных обязанностей.Онисостоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявленииинтереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям вколлективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.

Все это очень важно, поскольку на практике не только подчи­ненныезависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний,умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных,руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, безсодействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенныена него обязанности.

Из разобранной мнойситуации в практической части можно увидеть что, не исполненные обещанияруководителя по поводу повышения «убивают» высокий потенциал к работе у егосотрудников, но и не правильная на мой взгляд тактика увольнять непокорных несовсем правильная. Это складует плохое мнение не только у сотрудников, но и уделовых партнеров по бизнесу. Подтверждением тому мнение людей не работающих вэтой организации (мнение Анны из ситуации в практической части). Может такполучиться, что дойдет до того что к ним больше никто не пойдет работать.

Одним словом отношениеруководитель и подчиненные должно быть идеальным, создающими условия дляплодотворной работы дающей большие результаты в работе и отношений вколлективе.


Список используемой литературы:

 

1.        ГерчиковаН. И. Менеджмент: Учебник. – М. Банки и биржи, ЮНИТИ,1994. – 685 с. Ил

2.        Менеджменторганизации. Учебное пособие. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. и др. – М.:ИНФРА-М. 1997. 432 с.

3.        «Менеджмент»Виханский О.С. – М.: Гардарики, 2000, 528 с.

 

еще рефераты
Еще работы по менеджменту