Реферат: Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ"

Министерство образования РФ

Федеральная комиссия по организации подготовкиуправленческих кадров

по Президентской программе

Вологодский Государственный Технический Университет

Межотраслевой региональный центр повышенияквалификации

ВЫПУСКНАЯ РАБОТА

 

На тему: «Разработка стратегии развития мебельного салона „ХХХ“

 

Работадопущена к защите

Руководитель программы

Специальность: 061100 –Менеджмент организации

Выполнил слушатель:

Руководитель: Пучков А.В.

Дата сдачи:

Дата защиты:

Оценка:

________________

ВОЛОГДА

2005

Содержание

Введение

1. Сущность управления в стратегическом аспекте

1.1 Содержание стратегического менеджмента

1.2 Стратегическое планирование и стратегическоеуправление

1.3 Организационные уровни разработки стратегии

1.4 Миссия организации

1.5 Цели организации

1.6 Оценка и анализ среды

1.6.1 Анализ внешнейсреды

1.6.2 Анализ внутреннейсреды

1.7 Анализ стратегических альтернатив

1.8 Выбор стратегии

1.9 Реализация стратегии

2. Организационно-экономическая характеристика ООО»ХХХ"

2.1 Современная характеристика предприятия

2.2 Экономическая ретроспектива предприятия

2.3 Состав персонала, его характеристика.Структура управления предприятием

3. Разработка стратегической модели развития мебельногосалона «ХХХ»

Выводы и предложения

Список литературных источников

Введение

Рыночные отношения, особенно в России, трудноподдаются анализу, их порой бывает невозможно предсказать. В таких быстроменяющихся условиях происходит развитие бизнеса в России, и возникает вопроскак можно управлять предприятием при отсутствии стабильности внешней среды. Каксоздавать гибкие системы управления предприятием, способные безболезненноподстраиваться под меняющиеся внешние условия. Все более очевидным становитсято, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управлениядолжна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальныхисследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальноеиспользование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращениеуровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимостиот реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппаратеуправления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровняконкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остаетсяконцентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованиюгигантских промышленных объединений.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстроменяющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание навнутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения,которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменениепозиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализациябизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемыхдостижениями науки и техники, а также развитие информационных сетей, делающихвозможным молниеносное распространение и получение информации, широкаядоступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсовпривели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Цель курсовой работы – раскрыть содержаниеуправления в стратегическом аспекте, предложить и обосновать стратегию развитияпредприятия.

Задачи курсовой работы:

1.  Изложить теоретические основы стратегического управления предприятием.

2.  Проанализировать организационно-экономическую ретроспективу развитияпредприятия.

3.  Провести стратегические анализы современного состояния предприятия.

4.  Выработать стратегическую модель развития предприятия и обосновать ее.

Объектом исследования в курсовой работе являетсямебельный салон «ХХХ», занимающийся продажей жилой и офисной мебели высокогоуровня.

В качестве источников информации использованыбухгалтерская отчетность за 1997 – 2004 годы, управленческие и регламентирующиедокументы ООО «ххх». Для изучения состояния проблемы использована литератураотечественных и зарубежных авторов, материалы лекций по курсу «Стратегическийменеджмент» и курсу «Управление предприятием».

В работе использованы аналитический,монографический, абстрактно-логический, графический, статистический ирасчетно-конструктивный методы исследования.

/>1.Сущность управления в стратегическом аспекте

/> 1.1Содержание стратегического менеджмента

Стратегия представляет собой детальный всестороннийкомплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществлениемиссии организации и достижение ее целей.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатываетсявысшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровнейуправления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зренияперспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятияхоснователь предприятия может позволить себе сочетать личные планы со стратегиейорганизации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскошиможет не быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями ифактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем миребизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромногоколичества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, чтопозволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, непривлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу дляорганизации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников ипомогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не толькооставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и бытьдостаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить ихмодификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматриватькак программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительногопериода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаясяделовая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели идействия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии и ее четкийинструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошегоменеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

-    определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

-    анализ внешней среды фирмы,

-    анализ ее внутренней обстановки,

-    выбор и разработка стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования(СЗХ), фирмы,

-    анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

-    проектирование ее организационной структуры,

-    выбор степени интеграции и систем управления,

-    управление комплексом «стратегия – структура – контроль»,

-    определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах еедеятельности,

-    обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

-    совершенствование стратегии, структуры, управления.

Содержание стратегического менеджмента отражено на рисунке1.1.

Управление в стратегическом аспекте – это управление, направленное наразработку и реализацию плана развития фирмы (стратегического плана). Процессразработки плана называется стратегическим планированием.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровняуспеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того,стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация,создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок ворганизации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование можетсоздать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

/>

/>1.2 Стратегическоепланирование и стратегическое управление

Стратегическое планирование представляется единственным способомформального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечиваетвысшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическоепланирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чегоорганизация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководствоснижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостовернойинформации о возможностях организацииили о внешней ситуации.Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей,помогает создать единство общей цели внутри организации. [3, с. 258]

Стратегическое планирование является частью процесса стратегическогоуправления. Для выяснения взаимосвязи стратегического управления истратегического планирования изобразим схематически процесс стратегическогоуправления (рис. 1.2).

/>

На рисунке 1.2 этапы стратегического планированиявыделены жирной рамкой. Они включают: (1) выбор миссии, (2) целей организации,(3) оценку и анализ внешней среды, (4) исследование сильных и слабых сторондеятельности предприятия, (5) анализ стратегических альтернатив, (6) выборстратегии.

На рисунке видно, что стратегическое управление = стратегическоепланирование + реализация стратегии (плана) + оценка стратегии (плана). Какбыло сказано выше стратегический план, каким бы совершенным сам по себе он небыл, не гарантирует успеха. Эффективным стратегический менеджмент будет тольков том случае, если план эффективно реализуется и объективно оцениваютсядостигнутые результаты.

/>1.3 Организационные уровниразработки стратегии

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства.Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

-    уровенькорпорации,

-    уровень СЗХ(отделений) – деловой уровень,

-    функциональныйуровень,

-    менеджеры низшегоуровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 1.1.

Таблица 1.1.

Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки Корпоративная стратегия Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается / пересматривается советом директоров)

Создание и управление портфелем СЗХ.

Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества

Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ

Пересмотр /ревизия/ унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.

Стратегия СЗХ Главный менеджер / шеф СЗХ (решения принимаются / пересматриваются руководством фирмы)

Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.

Формирование реакции на изменение внешних условий.

Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.

Действия по решению специфических проблем

Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются / пересматриваются совместно с руководством СЗХ)

Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.

Пересмотр /ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня

Оперативная стратегия Шефы полевых единиц / менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов /> 1.4Миссия организации

Первым существенным решением при планировании будет выбор целейорганизации (системы целей). Основная общая цель организации – четко выраженнаяпричина ее существования – обозначается как ее миссия.

Выработанные на основе миссии цели организации служат в качествекритериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Еслируководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будетлогической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качествеосновы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатоммог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющеесущественное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечиваетнаправление и ориентиры для определения целей и стратегий на различныхорганизационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержатьследующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг илиизделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какойпредпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, котораяопределяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климатсуществует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выбореи формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной.Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем егомиссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но еслитщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качествеобщей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существеннойцелью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннююпроблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, онаможет выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность,находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей длявыживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтомуименно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобывыбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса:«Кто мойи клиенты?» и «Какие потребности мойих клиентов мы можемудовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто используетрезультаты деятельности организации.

/> 1.5Цели организации

Общефирменные цели формулируются и устанавливаютсяна основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которыеориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации,цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными иизмеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководствосоздает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует линаправить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легчеопределить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществлениясвоих целей.

Следует точно определять не только, что организацияхочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат.Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочнаяцель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногдабольше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цельв большинстве случаев представляет один из планов организации, который следуетзавершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонтпланирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки.Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- икраткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонтпланирования цели, тем уже ее рамки.

Цель должна быть достижимой, – чтобы служитьповышению эффективности организации. Установление цели, которая превышаетвозможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешнихфакторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы,стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение послужбе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства,используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные целиорганизации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия ирешения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению другихцелей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновениюконфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижениеустановленных целей.

Профессор Антони Райа составил следующий переченьцелей коммерческой организации [4, с. 38-40]:

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, такихкак объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендовна акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других.

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в томчисле такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежномили натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша.

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношениемвхода к выходу. Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности поотношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например,в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров среднейстоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия кконцу следующего года».

5. Финансовые ресурсы. Цели в отношенииних могут бытьвыражены различными способами в зависимости от компании, например, структуройкапитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности,оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации.

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать спомощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицыпродукции и многие другие измеряемые величины.

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в рублях,так же как и в других показателях, например, «разработать двигатель в диапазонецен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет прииздержках, не превышающих 150 млн. руб.».

8. Организация – изменения в структуре или деятельности – можетвыражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матричнуюорганизационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро наюге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в видепоказателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессиональногообучения.

10. Социальная ответственность может бытьвыражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.

Цели будут значимой частью процесса стратегическогоуправления только в том случае, если высшее руководство правильно ихсформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них истимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управлениябудет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует вформулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства иреалии фирмы.

/> 
1.6Оценка и анализ среды

/>/>

Рис. 1.3. Факторы,определяющие стратегический выбор компании

После установления миссии и целей руководство должно начать диагностическийэтап стратегического планирования. Стратегия зависит от внешних и внутреннихусловий работы фирмы, от факторов, влияющих на деятельность организации.Факторы, определяющие стратегический выбор компании отражены на рис. 1.3.

/>

/>1.6.1 Анализ внешнейсреды

Первым шагом является анализ внешней среды. Внешняясреда оценивается по трем параметрам:

1.        Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущейстратегии.

2.        Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым кпотенциальным угрозам.

3.        Определить, какие факторы представляют больше возможностей длядостижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс,посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние поотношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы дляфирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические,законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозыи благоприятные возможности компании (рис. 3).

Анализ внешней среды помогает получить важныерезультаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, времядля составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время дляразработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время наразработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодныевозможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей рольанализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается посуществу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должнанаходиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организацияпереместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение,где ее хочет видеть руководство?

При анализе возможностей и угроз деятельностикомпании обычно учитываются следующие факторы: