Реферат: Разработка мероприятий по укреплению позиций КОГУП "Аптека №68" на региональном розничном фармацевтическом рынке
Разработка мероприятий по укреплению позиций КОГУП «Аптека №68» нарегиональном розничном фармацевтическом рынке
Содержание
Введение
1. Кризисы вдеятельности предприятия
2. Политикаантикризисного управления организацией
3. Анализ основныхпроблем КОГУП «Аптека №68»
4. Направленияантикризисного управления КГОУП «Аптека № 68»
5. Разработкамероприятий по укреплению позиций КОГУП «Аптека №68» на региональном розничномфармацевтическом рынке
Заключение
Список использованных источников
Введение
Цельпроектаукрепление позиций КОГУП«Аптека№68» на региональном розничном фармацевтическом рынке
Задачипроекта:
•созданиекоммерческого отдела
•формированиеновой системы работы с дистрибьюторами и поставщиками
•разработкагибкой системы накопительных скидок
•формированиенового имиджа компании
•увеличениечисла сервисных и сопутствующих услуг
•расширениеассортимента
ОбъектисследованияКировское областное государственноеунитарное предприятие Аптека №68
Предметисследованияторговая деятельность КОГУП Аптека №68.
Как ився российская экономика, аптечное дело за последние двадцать лет претерпелонемало существенных изменений. Из государственных учреждений подчиняющихсяМинздраву аптеки превратились в сегмент рыночной экономики «с весьмаразнообразным составом собственников» и сегодня должны заботиться нетолько о самочувствии граждан, которых они обеспечивают лекарствами, но и освоем «экономическом здоровье» — эффективности, рентабельности,конкурентоспособности и прочих важных показателях.
Помимоэтих параметров, характеризующих аптеки как предприятия розничной торговли, ихдеятельность регламентируется рядом специальных законов и подзаконных актов,что делает фармацевтический бизнес весьма непростым. Одна из основных тенденцийрозницы образование торговых сетей не миновала и аптечный бизнес. Сегодня здесьтакже идет активное «сетевое строительство», сопровождающеесяперераспределением объектов между государственным и коммерческим секторами (впользу увеличения последнего). Это происходит путем с одной стороны укрупнениянебольших сетей, а с другой поглощения этих же небольших сетей«монстрами» фармацевтического рынка.
Крометого, крупные аптечные сети не только покупают или вытесняют с рынканезависимые аптеки, но и интегрируют их в свой бизнес разными другимиспособами, формально сохраняя их независимость (франшиза, договора о поставкахи т.п.) При этом периодически происходит появление новых брендов претендующихна свою нишу в фармацевтической рознице.
Ещеодной приметой сегодняшнего аптечного бизнеса в России является появление такназываемых «аптечных бутиков» где продаются дорогие препараты иэксклюзивная лекарственная косметика. В настоящее время характеристики аптекварьируются от весьма скромных торговых точек с одной кассой до крупныхрозничных площадок с открытой и закрытой выкладкой товаров и несколькими залами,имеющими 5-10 POS терминалов, собственный сервер искладские помещения, терминалы сбора данных, производственные помещения скомпьютеризированными рабочими местами для персонала.
Экспертыподразделяют аптечные сети на глобальные, средние и мелкие. Глобальные — состоятиз нескольких региональных частей, чаще всего с автономным управлением. Средние- имеют в своем составе порядка 20-100 розничных точек, расположенных в одномили нескольких соседних регионах. Небольшие — это сети из 3-20 аптек, их оченьмного. Тем не менее, в настоящее время на рынке сетями охвачено пока менееполовины аптечных точек, хотя по мнению экспертов в ближайшие год-два ситуацияизменится.
Что жекасается количества муниципальных аптек (муниципальный сектор), то большинствоиз них пребывает в критическом финансовом состоянии. Ситуацию усугубляеткадровая проблема — катастрофическая нехватка фармацевтов и провизоров, чтоприводит к снижению качества обслуживания клиентов на «первом столе».
Именноэти современные тенденции: увеличение коммерческого сегмента в аптечномбизнесе, усиление конкуренции, рост сетевой розницы — приводятк тому,что для нормального функционирования и развития аптеки уже не могут обойтисьбез использования таких инструментов как: автоматизированная системауправления, позволяющая эффективно взаимодействовать с поставщиками, а такжеповышать лояльность потребителей посредством дисконтных программ разного типа,гибко управлять ассортиментом и расширять его; положительный имидж компании.
1. Кризисы в деятельности предприятия
Кризисы отражаютсобственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающиес ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждаяорганизация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этомона подчиняется закономерностям циклического развития.
В соответствии сдиалектикой развития любая компания зарождается, развивается, добиваетсяуспехов, ослабевает и прекращает свое существование либо переходит на новуюступень развития. В целях прогнозирования дальнейшего поведения компаниименеджмент должен знать, на какой ступени развития она находится. Именнопоэтому все большее внимание уделяется понятию жизненного цикла компании.
Жизненный цикл компанииразбивается на отдельные стадии или фазы. В настоящее время отсутствует единаяклассификация такого разделения. Так ряд авторов выделяют такие стадиижизненного цикла компании, как рождение, развитие, зрелость, старение. Накаждой стадии жизненного цикла выделяются факторы, способствующие развитиюкризисного состояния компании. И, соответственно, важной задачей являетсясвоевременное выявление начальных признаков изменения существующего состояниякомпании.
Таким образом, кризисныеситуации могут возникать на любой стадии жизненного цикла компании.
Экономическая сущностьпонятия «антикризисное управление» непосредственно связана с пониманием кризисакомпании. В научном мире еще не установилось общепризнанного представления окризисах социально-экономической системы и отдельных компаний. На практикедовольно часто проявление макроэкономических кризисов рассматривается лишь каксистематическое невыполнение государством, финансовыми институтами и реальнымсектором экономики своих обязательств. Кризисная ситуация в отдельных компанияхнередко воспринимается только как финансовая несостоятельность, а под мерамиантикризисного управления понимается только внешняя санация и ликвидационныемероприятия.
Такая узкая трактовкапонятия кризиса не позволяет комплексно выявить причины кризисов и меры по ихустранению. Без внимания остаются возможности предупреждения и предотвращениякризисов на ранней стадии их возникновения, проведения определенныхкорректирующих мероприятий, позволяющих стабилизировать ситуацию. Кроме того,при узком понимании кризиса исключается возможность использования позитивныхаспектов этого процесса, который можно рассматривать как переход компании вдругое состояние.
Кризис предприятияскладывается под влиянием множества факторов. Применительно к конкретнойкомпании их целесообразно подразделять на внешние и внутренние. При этомвнешние факторы не зависят от компании, и на них она не может повлиять, в товремя как внутренние факторы кризиса возникают в результате деятельности самойкомпании.
Анализ внешних фактороввключает изучение макроэкономической среды – политической ситуации,денежно-кредитной, инвестиционной, а также налоговой политики государства.Получив достаточно широкую информацию о внешней среде, можно синтезировать ееметодом создания сценариев, на которых затем опробывается та или инаяантикризисная стратегия предприятия. В результате сценарии дают возможностьопределить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитыватьорганизации и приспосабливаться к ним.
К внешним причинамфинансового кризиса предприятия можно отнести: действие закона стоимости;действие конкуренции; экономическую нестабильность в стране; действие инфляции.
В свою очередь, квнутренним кризисным факторам можно отнести жизненный цикл отрасли,длительность производственного цикла, конкурентные позиции компании, низкийуровень маркетинговой политики и применяемых технологий, физический и моральныйизнос основных фондов, непрофессионализм персонала компании, неадекватнаяструктура управления и организации производства, отсутствие диверсификациипроизводства, рискованная и чрезмерно агрессивная программа развития,ограниченность ресурсов, недоучет финансовых рисков, нерациональная структураактивов и пассивов, неконкурентоспособные цены, слабые кредитные возможности,значительная дебиторская задолженность.
Также среди внутреннихпричин кризиса предприятия можно выделить следующие:
o кризис стиляруководства, когда от руководителя требуется наличие новых знаний, новыхподходов в управлении, а его способность к обучению ограничена или он принципиальноне хочет менять стиль руководства;
o кризис бюрократиихарактерен для тех предприятий, где сложилось субъективное отношение ведущихспециалистов и администрации к выполнению своих функций – они не хотят ничегоменять;
o кризиснезависимости наблюдается у тех предприятий, которые находятся на стадиирезкого увеличения объемов производства, при этом собственных средств нехватает, а поэтому привлекаются заемные;
o кризис контролянаблюдается в организациях, где система контроля не может обеспечить своевременноеи качественное выявление отклонений от стабильных, нормальных условий развитияиз-за отсутствия управленческого учета.
Сочетание вышеназванныхпричин приводит к общему кризису коммерческой организации.
Результаты наступившегокризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент можетослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организациив целях ее сохранения.
2.Политика антикризисного управления организацией
В российскойнаучно-экономической среде термин «антикризисное управление» применялся вотношении управления предприятием в условия финансовой несостоятельности. Внастоящее время большинство авторов указывает на то, что антикризисноеуправление – это только прогнозирование кризиса на предприятии.
Определениеантикризисного управления « Антикризисное управление – такая система управленияпредприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена напредотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредствомиспользования всего потенциала современного менеджмента, разработки иреализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегическийхарактер, позволяющее устранить временные затруднения, сохранить и преумножитьрыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственныересурсы».
Выделяют четыре формыантикризисного управления:
1. Антикризисноеуправление в период стабильного развития, являющееся инструментамитекущего управления. Целью данной формы управления является мониторинг и анализотклонения от намеченного развития предприятия, ранняя идентификациявозможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих напредприятие факторов.
Антикризисные методы,используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильностипредприятия и эффективности его работы. Их можно условно разделить на двечасти:
а) методы, используемыедля повышения эффективности производства и реализации продукции, а такжеуправления предприятием;
б) методы диагностикисостояния предприятия и анализа отклонений.
2. Управление в периоднестабильности производства охватывает управление предприятием в условностабильном и нестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуетсянебольшим спадом производства, падением доходности, то второй тип – управлениев условиях убыточности. Основная цель – возврат предприятия к стабильномусостоянию. Руководство использует методы финансовой стабилизации, уменьшенияиздержек, методы по стимулированию персонала предприятия.
3. Управление в периодкризисного состояния – управление предприятием в условияхнеплатежеспособности. Это является основным отличием от управления в периоднестабильности. Основная цель – не допустить банкротства. На данном этапе могутбыть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.
4. Управление вусловиях процедур банкротства является, по сути, исполнением процедурбанкротства и проводится назначаемым (внешним либо конкурсным) управляющим.
Основная особенностьантикризисного управления проявляется в возможности, используя методыантикризисного управления, не только нормализовать сложившуюся кризиснуюситуацию, сколько придать предприятию импульс к дальнейшему развитию.
К основным задачамантикризисного управления можно отнести:
1. изменение функционированияхозяйственных механизмов;
2. трансформациюкритериев принятия управленческих решений;
3. разработку иреализацию стратегии и тактики предприятий в новых условиях;
4. активноеиспользование новых возможностей управления;
5. применение всехлегальных методов хозяйственного маневрирования.
Современный менеджмент имманентно включаетв себя антикризисную составляющую, но ее доля в общей структуре менеджментасущественно варьируется в зависимости от многих внешних и внутренних факторов,воздействующих на результативность функционирования предприятия и, что особенноважно, в зависимости от стадии жизненного цикла предприятия.
Таким образом,проведенное изучение теоретических аспектов антикризисного управленияорганизацией позволяет сделать следующий вывод: в силу объективности законовциклического развития экономики не представляется возможным предотвратить самуюболезненную и разрушительную фазу цикла — кризис. Кризисные ситуации могутвозникать на любой стадии жизненного цикла компании в силу различных внутреннихи внешних причин. Поэтому в рыночной экономике успешный менеджмент любойиндустриальной организации должен носить антикризисный характер, т.е. долженбыть направлен на предотвращение кризисных ситуаций;
3. Анализосновных проблем КОГУП «Аптека №68»
КОГУП «Аптека № 68»создано путем реорганизации КОГУП «Аптека № 161»,КОГУП «Аптека № 189», КОГУП «Аптека № 41». Реорганизация путем присоединенияпроизошла в декабре 2005 года.
Предприятие являетсякоммерческой организацией. Функции учредителя предприятия осуществляетдепартамент государственной собственности Кировской области.
Кировское областноегосударственное унитарное предприятие «аптека №68» — это сетевая организациягосударственной аптечной деятельности, построенной по правилам маркетинга и являющеесядостойным конкурентом коммерческой аптечной сети.
Предприятие осуществляетв установленном действующим законодательством порядке следующие видыдеятельности:
o Изготовление всехвидов лекарственных форм по рецептам врачей и требованиям лечебно-профилактическихучреждений, включая использование сильнодействующих, ядовитых и наркотических лекарственныхсредств;
o Изготовление всехвидов лекарственных форм по часто повторяющимся прописям врачей мелкимисериями;
o Контроль затехнологией изготовления, хранением, качеством готовых лекарственных средств илекарств, лекарственного и растительного сырья и препаратов из него;
o Реализациянаселению лекарственных средств, разрешенных к применению на территории РФ,включая ядовитые и сильно действующие лекарственные средства, лекарственныерастительные травы, парафармацевтическую продукцию и изделия медицинского назначения;
o Получение,хранение, изготовление, ремонт, реализация корригирующей очковой оптики иаксессуаров к ней;
o Получение,хранение, комплектование, отпуск наркотических средств и психотропных веществ иих прекурсов, разрешенных к применению на территории РФ.
Внастоящее время основными конкурентами КОГУП «Аптека №68»являются:
ОАО«Аптека36,6 » (федеральная сеть)
ЗАО«Аптека №1» (региональная сеть)
ОАО«Фармакор» (федеральная сеть) и др. федеральные и региональныеаптечные сети.
Длявыявления основных проблем мы пришли к необходимости использования эффективногомаркетингового инструмента SWOT—анализ,с помощью которого были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а так жеего возможности и угрозы.
Информация для проведенияэтой работы была получена нами в результате опросов представителей исследуемойкомпании, анализа предоставленных материалов, опросов руководителейновошахтинских аптечных сетей, информации из специализированных СМИ, сети INTERNET.
Возможностикомпании
1. Увеличениеобъемов продаж за счет сотрудничества с новыми партнерами
2. Сотрудничествонепосредственно с производителями с целью снижения себестоимости продукции
3. Внедрениемаркетинговой поддержки
4. Использованиесвязей
5. Появлениепоставщиков с более выгодными предложениями
6. Неудачноеповедение конкурентов
7. Расширениеассортимента для обслуживания новых потребностей покупателей
8. Углублениеассортимента с целью наилучшего и полного удовлетворения потребностей ужеимеющихся покупателей
9. Использованиесобственных технологий и ноу хау компании
10. Возможностьбыстрого роста предприятия в следствии резкого увеличения спроса в одном илинескольких сегментах рынка
11. Новые возможностизавоевания доли рынка конкурентов
12. Использованиетехнологий Internet для увеличения объемов продажВозможность эксплуатации более совершенных технологий
13. Упрочнениерепутации компании
14. Сотрудничество сорганизациями-поставщиками из других отраслей, ведущее к увеличению прибыли(поставщики сырья, материалов и оборудования)
15. Сохранениезанимаемой доли на рынкеи ее постоянное наращивание
16. Контроль надуровнем сервиса и повышение качества на всех этапах работы
17. Организация — PR акций, позволяющих привлечь новыхпокупателей и укрепляющих имидж организации
18. Увеличениеколичества сопутствующих услуг при покупке товара с целью увеличения прибыли иповышения уровня сервиса
19. Четкий,систематический контроль, позволяющий с максимальным эффектом использовать всевозможности организации
20. Эффективнаямотивация сотрудников, приводящая к повышению производительности труда
21. Достоверныймониторинг уловит изменение вкусов потребителей и их предпочтений
22. Известность сознаком «плюс» добавит преимуществ в конкуренции
23. Совершенствованиеменеджмента, позволяющее оптимизировать штат работников
24. Обслуживаниеновых групп потребителей, способствующее созданию положительного имиджаорганизации
Угрозыкомпании
1. Угроза поглощениялидером в отрасли компании Ошибки в планировании Новые стандарты лицензирования
2. Увеличение продажпарафармацевтической продукции в магазинах и супермаркетах, на рынках
3. Ужесточениеконкуренции между действующими на фармацевтическом рынке компаниями, ведущее кснижению прибыли
4. Введениегосударством новых регулятивных требований, повышающих издержки компании
5. Ужесточениеналогового законодательства
6. Демографическийспад
7. Изменениеструктуры потребителей
8. Форс-мажорныеобстоятельства
9. Инфляция, ростналогов, изменение вкусов покупателей повлияют на тактику и стратегию компании
10. Появление новыхконкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов, которые будутнеобходимы для удержания своей конкурентной позиции на рынке
11. Неблагоприятнаяполитика государства, приводящая к выходу из отрасли
12. Отсутствиерекламной политики, удерживающей покупателей при изменении их вкусов
13. Недостатокфинансовых средств для быстрого увеличения доли на рынке
Сильныестороны компании
1. Квалифицированныйперсонал:
o на работупринимаются только дипломированные специалисты
o вниманиеуделяется рекомендациям с прежних мест работы
o кандидатыпроходят специализированное тестирование
2. Наличие крупныхпостоянных потребителей:
o Кировский областнойклинический противотуберкулёзный диспансер со стационаром
o Поликлиника № 2 идетская поликлиника МУЗ «Кировская городская клиническая больница №7»
o МУЗ «Детскаястоматологическая поликлиника»
o Поликлиника №1МУЗ «Кировская городская клиническая больница №1»
o Стационар Детскаяи взрослая поликлиники МУЗ «Кировская городская больница №8»
o Здравпункты идетские сады, школы
3. Высокий уровеньобслуживания
4. Наличиесобственного производства
5. Наличие торговыхточек в больницах и торговых центрах
6. Наличие аптек вкаждом районе
7. Активное оказаниеблаготворительной помощи
8. Регулярноепроведение семинаров и тренингов для персонала на базе аптеки
9. Наличие базыданных имеющихся препаратов (поступившие, проданные)
10. Формированиеассортимента в соответствии с сезонными особенностями спроса
11. Постоянныймониторинг перечня жизненно-необходимых и важных препаратов
12. Предоставлениескидок инвалидам и пенсионерам в размере 5% и крупным постоянным потребителям вразмере15-35%
13. Производство всех форм медицинскихпрепаратов
Слабыестороны компании
1. Узкий ассортимент
2. Аптекирасположены в районах с малой проходимостью
3. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению
4. Отсутствие«изюминки», которой нет и у конкурентов
5. Полное отсутствиесистемы маркетинга на предприятии
6. Недостатокинформации о конкурентах
7. Отсутствиедеятельности по формированию имиджа
8. Отсутствиесистемы доставки лекарств до потребителя (на дом, в офисы, больницы и т.д.
9. Отсутствиесистемы дополнительных скидок
10. Отсутствиевсеобщей круглосуточной работы (в таком режиме работает только одна аптека)
11. Отсутствиебесплатных сопутствующих услуг
o измерение сахарав крови
o измерениеартериального давления
Таким образом, на основепроведенного SWOT-анализа можно выделить наиболееострые проблемы исследуемой компании, решение которых является стратегическойзадачей для укрепления позиций КОГУП «Аптека №68» на региональном розничномфармацевтическом рынке.
Основные проблемыКОГУП «Аптека №68» :
1. Узкий ассортиментпродукции
2. Отсутствиекомплекса дополнительных сервисных услуг
3. Отсутствие гибкойсистемы накопительных скидок
4. Отсутствиедеятельности по формированию корпоративного имиджа
5. Отсутствиечеткого механизма взаимодействия сети с поставщиками
4. Направления антикризисногоуправления КОГУП «Аптека№68»
Комплекс антикризисныхмероприятий КОГУП «Аптека №68» должен охватывать следующие направления:
Мероприятия поуправлению оборотными активами:
1)ревизия имеющихсяоборотных средств: выявление неликвидов, безнадежной задолженности;
2)разработка и внедрениев практику работы служб предприятия современных методов управления оборотнымисредствами;
3)контроль за текущимсостоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной икоммерческой деятельности предприятия;
Мероприятия поуправлению кредиторской задолженностью:
1) поиск поставщиков снаиболее выгодными условиями поставки и оплаты;
2)мониторинг реакцийкредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела,прекращение поставок, изменение условий поставок – цен, размера партий, отменаскидок и предприятия.);
3)индивидуальный подход кразличным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежампоставщиков, своевременная оплата — применяющим санкции);
4)составление оперативныхбюджетов и ранжирование платежей в их рамках, контроль исполнения бюджетов.
Мероприятия в сфереуправления издержками:
1) поиск более дешевыхлекарственных средств и лекарственного сырья, применяемого при изготовлениилекарств по рецептам врачей и, в т.ч., поставляемых на более выгодных условиях(возможно: поиск более качественного лекарственного сырья, улучшающего качествоконечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующеминформировании покупателя о произведенных изменениях);
2) совершенствованиесистемы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введениеперсональной ответственности за расходование ресурсов;
3)экономияпроизводственных издержек (сокращение избыточной численности и изменениесистемы оплаты труда с учетом результатов деятельности предприятия, введениеконтроля энергопотребления и экономия энергии);
4) консервация,реализация или списание имущества, с целью снижение затрат по его содержанию;
Мероприятия посовершенствованию управления:
1)постановка системыуправленческого учета. Учет затрат по их видам (постоянные, переменные) ицентрам их возникновения (подразделений предприятия);
2)внедрение системыоперативного и текущего финансово-экономического анализа по даннымуправленческого учета;
3) введение системыфинансово-экономического планирования;
4)разработка рациональнойсистемы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету,финансовому планированию и управлению.
Мероприятия в сферемаркетинга и увеличения объемов продаж:
1) развитие рынков ипривлечение новых потребителей;
2) информированиепотребителей о качестве реализуемой продукции;
3) формированиесбытовой и дилерской сети (договора с оптовыми покупателями);
4) повышениекачества и надежности продукции в результате проведенияорганизационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введениежесткой системы контроля за технологией изготовления и хранения лекарственныхсредств, организация входного контроля качества лекарственных средств имедикаментов, применяемых при изготовлении лекарств).
5. Разработка мероприятий поукреплению позиций КОГУП «Аптека №68» на региональном розничномфармацевтическом рынке
Основной целью дляисследуемого предприятия должно стать укрепление позиций на региональном розничномфармацевтическом рынке. В связи с этим необходимо реализовать ряд задач,сформулированных на основании выявленных проблем. Мероприятия необходимые дляреализации этих задач представлены в таблице.
Комплекс мероприятий дляреализации основной цели проекта.
Задачи Мероприятия1. Создание коммерческого отдела для формирования эффективной системы взаимодействия с поставщиками
1. Назначение руководителя коммерческого отдела (КО)
2. Найм сотрудников
2. Внедрение дополнительного модуля ПО «е – Фарма-2» для выстраивания единой ценовой площадки для поставщиков сети
1. Приобретение и установка дополнительного модуля ПО системы «е – Фарма-2» (
2. Обучение сотрудников для работы с новым модулем программы
3. Разработка гибкой системы накопительных скидокдля активизации продаж и повышения лояльности потребителей
1. Расчет экономического эффекта от внедрения системы скидок
2. Заказ на изготовление дисконтных карт «пробная партия»
4. Формирование нового имиджа сетис помощью единого названия и собственного логотипа
1. Заказ на разработку единого названия сети и собственного логотипа5. Увеличение числа дополнительных сервисных услуг для увеличения объёма прибыли за счёт:
Сдачи в аренду площадей под частные офтальмологические кабинеты, кабинеты оздоровительного массажа и др.
Доставки медикаментов на дом за дополнительную плату по заказу (на сумму менее 1000 рублей)
2. Сдача в аренду площадей, освободившихся в результате объединения рецептурных отделов всех аптек сети в единое производственное подразделение
3. Приобретение а/м «ОКА»
4. Найм в штат водителя — экспедитора
6. Расширение ассортиментав результате более эффективной работы с поставщиками после установки дополнительного модуля к «е – Фарма-2» для формирования единого электронного заказа
1. Заказ на поставку новых препаратов, препаратов — дженериков, аналогов дорогих запатентованных препаратов удовлетворяющих потребностям людей с разным уровнем доходаПредлагаемаяпоследовательность задач — неслучайна, так как именно создание коммерческойслужбы должно способствовать эффективному взаимодействию с поставщиками спомощью внедрённого дополнительного модуля к уже имеющейся и успешнофункционирующей на КОГУП «Аптека№68». Данный модуль будетспособствовать построению единой ценовой площадкидля всепоставщиков и дистрибьюторов сети, также он имеет ряд объективных преимуществпо сравнению с существующей на сегодняшний день на предприятии системой работыс поставщиками:
o оптимизациязакупок
o приведениетоварных запасов к оптимальному уровню
o расширение ассортиментатоваров при одновременном сокращении дефектуры
o существенноеснижение нагрузки на персонал, полная автоматизация процесса подготовкиразличных документов и отчетов
o сокращениевременных затрат на инвентаризацию в 4-5 раза вся деятельность по учетутоварных запасов, закупкам и продажам становится «прозрачной» дляруководства аптеки.
o модульпредусматривает обработку информации по бесплатному и льготному отпускупрепаратов.
Сокращениепроизводственных подразделений является экономически выгодным шагом, так какзатраты на их содержание (закупка ингредиентов, химических реактивов,амортизация оборудования, заработная плата фармацевтов, налоговые отчисления ипр. расходы) не покрываются получаемыми доходами. Чтобы рецептурный отдел былрентабелен, необходимо реализовывать не менее5000 флаконов в месяц. Такиеобъёмы выполняют не все аптеки в сети. Рациональным решением в этой ситуацииявляется объединение всех подобных отделов на базе одного филиала или головнойаптеки. Освободившиеся площади наилучшим образом подойдут для арендаторов,работающих в сфере оказания медицинских услуг и консультирования. Например,врачей-офтальмологов, мануальных терапевтов и других узких специалистов.
В настоящее времядоставка препаратов на дом за фиксированную плату (25руб. если заказ непревышает 1000 рублей в дневное время и 50руб. в ночное время) являетсяперспективным направлением развития спектра дополнительных услуги, посколькусоздаёт дополнительное конкурентное преимущество.
Заключение
Какупоминалось ранее, одной из наиболее серьезных тенденций сегодня являетсяинтенсивное развитие аптечных сетей и уменьшение количества независимых аптек.Понятно, что не только полноценное развитие, но и само существование торговойсети ныне невозможно без использования арсенала современных информационных имаркетинговых технологий. Именно поэтому, наиболее востребованными будутрешения, позволяющие централизованной, но в то же время гибко управлятьассортиментом, маркетинговыми программами, ценовой политикой в рамках аптечнойсети. При этом должны соблюдаться высокие требования к надежности работы ПО ваптеках с тем, чтобы не росли издержки, связанные с его эксплуатацией.Государственные аптеки не желают сдавать позиции, стремясь к оптимизацииработы, к прозрачности учета товародвижения и финансовых средств с помощьюинформационных технологий. Небольшим аптекам зачастую достаточно автоматизацииприходования товара, печати накладных и ценников и ведения необходимойпервичной документации.
Интересной тенденцией нафармацевтическом рынке является и рождение новых торговых форматов: так сегодняактуальны уже не просто аптеки, где продаются только лекарственные препараты,но так называемые «магазины здоровья», где можно купить препараты поуходу за внешностью, получить консультацию офтальмолога, который может работатьздесь же, арендуя аптечные площади.
Предложенный спектрмероприятий должен способствовать укреплению позиций исследуемого предприятияна региональном розничном фармацевтическом рынке — достижению главнойцели проекта. Таким образом, КОГУП «Аптека №68» выйдет на новуюступень развития и со временем составит серьезную конкуренцию действующим нарынке аптечным сетями.
Списокиспользованных источников
1. Акофф Н., РасселЛ. О менеджменте. СПб.: Питер, 2002.-448с.
2. Ансофф И. Стратегическоеуправление. М.: Экономистъ,2005.-670с.
3. Антикризисноеуправление: процедура наблюдения / Г.Б. Юн, Г.К. Таль. – М.: Гильдияспециалистов по антикризисному управлению, 2002. – 448с.
4. Антикризисноеуправление: Учеб.-метод. пособие для студентов / Маренков Н.Л. – М.: Нац.Институт бизнеса: Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 507с.
5. Басовский Л.Е.Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000.-216с.
6. Боумен К. Основыстратегического менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2005.-348с.
7. Веснин В.Р.Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит,2004.-560с.
8. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ,2005.-670с.
9. Герчикова И.Н.Менеджмент. М.: Юнити, 2002.-501с.
10. Глухов В.В.Менеджмент. СПб.: Издательство Лань, 2002.-528с.
11. Котлер Ф. Основымаркетинга. СПб.: АО Коруна, 2000.-278с.
12. Литвак Б.Г.Разработка управленческих решений. М.: Дело, 2002.-392с
13. Люкшинов А.Н.Стратегический менеджмент. М.: Юнити — Дана, 2001.-278с.
14. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело,2005.-720с.
15. Методологияантикризисного управления: Учеб. – практ. пособие / Г.В. Юн. – М.: Дело, 2004.– 430с.
16. Мильнер Б.З.Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2002.-480с.
17. Общий менеджмент/ Под ред.А.К. Казанцева. М.: ИНФРА-М,2001.-252с.
18. Основыменеджмента / Под ред. О.А. Зайцева. М.: Издательство Центр, 2000.-197с.
19. Производственныйменеджмент / Под ред. В.А. Козловского. М.: ИНФРА-М, 2005.-574с.
20. Смолкин А.М.Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА-М, 2000.-248с.
21. Совместнаяпубликация Ассоциации международных фармацевтических производителей в России икомпании RMBC. Выпуск 5- май 2007.
22. Теория и практикаантикризисного управления: Учебник для вузов / Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.Г.Белых и др. – М.: Закон и право. ЮНИТИ, 2002. – 469с.
23. Томпсон А.А.,Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.-574с.
24. Управлениеорганизацией / Под ред. А.Г.Поршнева, 3.П. Румянцева, Н.Я. Саиоматина. М.:ИНФРЛ-М, 2000.-305с.
25. Фатхутдинов Р.А.Производственный менеджмент. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»,2002.-472с.
26. Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001.- 452с.