Реферат: Разработка и принятие управленческих решений
Министерствообразования РФ
ФилиалСочинского государственного университета туризма и курортного дела в г. Омск
Кафедраменеджмента
КОНТРОЛЬНАЯРАБОТА
«Разработкаи принятие управленческих решений»
ОМСК 2007г
1. Роль УР в процессе управления
Деятельность любого руководителя связана с выполнениемуправленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации иконтролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в формераспоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, чтодиректор принял решение, начальник цеха подписал распоряжение, собраниеакционеров утвердило план развития компании, Государственная Дума РФразработала и приняла закон и т.д. В обобщенном виде эта деятельность связана срешениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает,называют экспертами. Большую роль в разработке и реализации отдельных сторонрешений играют консультанты, которых приглашают на постоянной или временнойоснове в организацию из консультационных фирм или ведущих компаний. Лица,наделенные правом принимать решения или их реализовать, называются субъектамирешения. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридическихлиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.).
Решение — это результат мыслительной деятельности человека,приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полноебездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набораальтернатив и его реализация.
Решение может быть направлено на достижение разовых результатов,на создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, напрекращение какой-либо деятельности.
Регулирование достигается разработкой и реализацией многообразныхрешений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельностиорганизации. Основной вид решения — управленческое решение, осуществляемоелинейными и функциональными руководителями.
Управленческое решение — это результат коллективного творческоготруда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководительодин разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этотпроцесс. Труд по разработке управленческих решений должен быть высокопрофессиональным, использующим теоретические и методические наработкиотечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированныйпрактический опыт.
В современноммире каждое решение, реализованное в компании, так или иначе оказывает влияниеи на другие компании, на людей, находящихся за пределами данной компании.Наступает эпоха глобальных влияний решений на внутренние и внешние относительнокомпании ситуации.
2.Возможности в условиях неопределенности
Решениепринимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информацииневозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Этодовольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когдатребующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможнополучить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторыхрешений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итогевероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степеньюдостоверности.
Сталкиваясь снеопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:
1) попытатьсяполучить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с цельюуменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст емувозможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможныхрезультатов;
2) когда нехватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятиирешений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
3. Необходимость применения моделирования в производственныхорганизациях
Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместопопыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественнаясложность многих организационных ситуаций, невозможность проведенияэкспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководствана будущее.
СЛОЖНОСТЬ. Как все школы управления, наука управления стремитсябыть полезной в разрешении организационных проблем реального мира. Можетпоказаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии среальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организацииисключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретнойпроблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь егоможно, упростив реальный мир с помощью моделирования.
ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ. Встречается множество управленческихситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверитьальтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы/были быне правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, сначала неустановив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено, и,вероятно, будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условияхреального мира могут и должны быть выполнены.
Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуетсяпринять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.
ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА БУДУЩЕЕ. Невозможно наблюдать явление,которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводитьпрямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать толькореальное и осязаемое, и это, в конечном счете, должно выразиться в их поворотек чему-то видимому. Моделирование — единственный к настоящему временисистематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальныепоследствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Какуказывет Дэвид Б. Херц: «Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихсяальтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить для себя и другихпоследовательность действий, привлечь новых людей и материальные ресурсы. Дляэтого ему нужно довериться некоторым описаниям особенностей и стабильностисреды, в которой проявятся последствия решений как в кратко-, так идолгосрочной перспективе. Он должен представлять всю неопределенность такойсреды, которая является одновременно неизбежной и непредсказуемой».
4.Видырешений
В процессе управления организациями принимается огромноеколичество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множествоопределённым образом классифицировать. Такая классификация представлена втаблице:
Классификационный
признак
Группы
Управленческих решений
Степень повторяемости
проблемы
Традиционные Нетипичные Значимость цели Стратегические Тактические Сфера воздействия Глобальные Локальные Длительность реализации Долгосрочные КраткосрочныеПрогнозируемые последствия
решения
Корректируемые Некорректируемые Метод разработки решения Формализованные Неформализованные Количество критериев выбора Однокритериальные Многокритериальные Форма принятия Единоличные Коллегиальные Способ фиксации решения Документированные НедокументированныеХарактер использованной
Информации
Детерминированные Вероятностные Таблица 4.1. Классификация управленческих решенийРассмотрим еёболее подробно.
· Степеньповторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующейрешения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные,неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделатьвыбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когдаих поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
· Значимостьцели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель илиже быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. Всоответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
· Сферавоздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном илинескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считатьлокальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работуорганизации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
· Длительностьреализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней илимесяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдетсравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все болеевозрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений,результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
· Прогнозируемыепоследствия решения. Большинство управленческих решений в процессе ихреализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких –либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместес тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
· Метод разработкирешения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть суспехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму.Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранееопределённой последовательности действий.Формализацияпринятия решений повышает эффективность управления в результате снижениявероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решениекаждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководствоорганизаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихсяситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же времяв процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичныеситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованномурешению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности,талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, напрактике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумякрайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личнойинициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы,используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.
· Количествокритериев выбора.
Если выборнаилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характернодля формализованных решений), то принимаемое решение будет простым,однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должнаудовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным,многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решениймногокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям,как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровеньзанятости, срок реализации и т.п.
· Формапринятия решений.
Лицом,осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, можетбыть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако всовременной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации ипроблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е.участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные,решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углублениеспециализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных формпринятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения изаконодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённыерешения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли иубытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизациии др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров.Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативностьуправления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствуетгрубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
· Способфиксации решения.
По этомупризнаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, илидокументальные (т.е. оформленные в виде какого либо документа — приказа,распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальнойформы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляетсядокументально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятыев чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и нефиксироваться документально.
· Характериспользованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверностиинформации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут бытьдетерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными(принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играютчрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их болееподробно.
5. Факторы,влияющие на процесс принятия решений
На разработку и реализацию решений оказывают влияние множествофакторов, в том числе личностные качества человека, отношения в его семье,религия и др. (рис. 5.1).
Каждый человек ежедневно принимает решения различного характера иделает это в большинстве случаев без особой подготовки на уровне здравогосмысла («хотел сделать как лучше»). В простых случаях результаты чащесоответствуют ожиданиям, а в сложных могут и не соответствовать целям решения.
/>
Рис. 5.1. Некоторые элементы, влияющие на процесс разработки иреализации решения
Особенно это касается разработки и реализации решений ворганизациях, формирование и развитие которых проходит в условиях постоянноменяющихся параметров внешней и внутренней среды. Например, введение новыхтехнических, экологических стандартов и норм безопасности, усиление конкуренциии энергетического кризиса, увеличение конфликтов между администрацией и профсоюзами.Эти изменения идут постоянно, поэтому требуется оперативное регулированиедеятельности организации со стороны руководителя.
6. Влияниевнешней среды на процесс принятия решений
Внутреннее и внешнее кольцо элементов внешней среды
Обычно внешняя среда рассматривается как набор реальносуществующих явлений и процессов (в дальнейшем — элементов), прямо или косвенновлияющих на деятельность компании, на уровень неопределенностей и рисков приразработке и реализации УР.
Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения:ближнего и дальнего. К ближнему относятся те элементы, отношения с которымирегламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты,контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения,заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты,общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности(рис. 6.1).
К дальнему окружению компании относятся элементы, которыенаходятся вне сферы ее непосредственного влияния: система ценностей и ихприоритеты в обществе; обычаи местного и международного делового оборота;политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли,стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система,институциональная структура; природные катаклизмы; народные волнения;криминализация внешних связей.
/>
Рис. 6.1. Ближнее окружение компании внешней средой
К основным свойствам внешней среды относятся объемность,сложность, подвижность, неопределенность и коммуникабельность (рис. 6.2).
/>
Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые впервую очередь должна учитывать компания при разработке и реализацииуправленческих решений. Принято выделять три уровня объемности: большая,средняя и малая. Большой объемности соответствуют 7/10 учитываемых в первуюочередь элементов, средней объемности — 4/6 элементов и малой объемности — 1/3элемента.
Сложность определяется трудозатратами материальных иинтеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешнейсреды. Выделяют три уровня сложности: высокая, средняя и низкая. Уровеньсложности — величина субъективная для каждой организации. Повышениепрофессионализма персонала и ресурсного содержания снижает уровень сложностиэлементов внешней среды для их обработки.
Подвижность (П) внешней среды определяется скоростьюискусственного или естественного изменения или обновления значений параметровее элементов.
П= К/ Т,
где К — количество измененных или обновленных значений параметров,
Т — календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10лет).
Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностьюинформации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды,например, информации о времени принятия новых законов и их содержании.Неопределенность связана прежде всего с возможностью возникновения в ходереализации проекта компании неблагоприятных для нее ситуаций и последствий.
Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений междукомпанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности: полноевзаимодействие, преимущественное взаимодействие и преимущественноепротиводействие.
7. Виды ответственности при принятии У.Р.
Многообразие сфер деятельности компаний сформировало следующийтиповой набор видов ответственности: профессиональная, юридическая (в том числеуголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, политическая,партийная, дисциплинарная, административная, материальная (рис. 7.1).
Профессиональная ответственность и обязанность руководителяотражаются в должностных инструкциях компании. Типовая должностная инструкцияруководителя включает четыре раздела: общие положения, обязанности, права иответственность.
Рис. 7.1. Классификация видов ответственности
/>
В качестве профессиональной ответственности могут применяться мерыюридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее времявсе большее распространение находит страхование экономических рисковпрофессиональной ответственности.
Юридическая ответственность частично или полностью касается техвидов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в составгосударственных законов и норм государственного регулирования, например, вГражданский и Уголовный кодекс, Кодекс законов о труде (КЗОТ). Юридическаяответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанныхдействий, заключения под стражу, ареста.
Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащеевыполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, переводана другую работу, увольнения.
Административная ответственность наступает за совершениеадминистративного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой дляреализации административной ответственности является административное игражданское право и другие регламенты.
Экономическая ответственность призвана компенсировать поддай иличастичный ущерб от УР, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.
Этическая ответственность наступает в случае нарушенияруководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей иправил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации.Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержаниядобра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство,вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность,правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственностьреализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесенииему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности поэтическим соображениям. Примеров реализации такой ответственности в мировойпрактике можно найти достаточно много.
Политическая ответственность наступает за неправильную илиненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а такжедеятельность субъекта общественных группировок. Формами реализацииответственности могут быть отставка, импичмент, перевыборы.
Партийная ответственность наступает за деятельность партийногофункционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениямипредставляемой им политической организации. Ответственность реализуется в формеосуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.
Материальная ответственность обычно применяется по отношению ккомпаниям с ограниченной ответственностью.
Социальная ответственность является свойством (чертой) характераличности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью,гордостью и т.д. Ответственность личности — это приобретаемая черта характера врезультате воспитания и учета моральных норм общества. Важными параметрамисоциальной ответственности являются: широта, временнбй интервал, придаваемоезначение и вовлеченность персонала.
Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологическогокризиса локального и стратегического характера. В основу экологическихинициатив положена «Стратегия устойчивого развития» (СУР).
Все эти виды ответственности можно классифицировать по:
• уровням ответственности (международный, государственный, уровенькомпании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой));
• времени ответственности (за прошлые, настоящие или будущиерезультаты уже принятого решения). Например, ответственность руководителей фашистскойГермании за преступные решения в годы Второй мировой войны, ответственностьидеологов приватизации в РФ за решения, приведшие к несправедливому разделу общенароднойсобственности;
• ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответственность засущественный ущерб и имеющая сроки давности; ущерб, ответственность по которомуимеет срок давности — обычно 3 или 5 лет, — и ущерб, ответственность покоторому не предусмотрена).
8. Уровнинеопределенностей и их значение в процессе принятия решений
В хозяйственных организациях руководителям различного уровня частоприходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации,а результаты реализация УР не всегда совпадают с запланированными. В такихслучаям ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которыестановятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинствакомпаний.
Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопределенность,неопределенный трактуются в словаре С. И. Ожегова как не вполне отчетливый,неточный, неясный или как уклончивый ответ.
Неопределенность проявляется в параметрах информации на всехстадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оцениваюткачественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается впроцентах, например, неопределенность информации составляет 30%,неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускаетсябольшой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон 0—20% считается приемлемым):
Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск — среализацией УР, т.е. с результатами (рис. 8.1).
/>
Рис. 8.1. Неопределенности ириски в системе процедур УР
Неопределенности — основная причина появления рисков. Поэтомууменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важнуюзадачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, ториски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих (рис.8.2).
/>
Рис. 8.2. Трансформация рисков в неопределенности
Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтомуприбегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристикахинформации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемыхинформационных технологиях, профессионализме работников и характеристикахобъекта управления.
Можно выделить четыре уровня неопределенностей:
• низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;
• средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;
• высокий, требующий разработки новых процедур РУР;
• сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.
Дляуменьшения степени неопределенности необходимы консультации не толькоспециалистов, но и случайных людей («позиция стороннего наблюдателя»).
9. Значениеконтроля при реализации У.Р.
Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализацииявляется важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двухвариантах: по результатам и по упреждению.
Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической,экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонениефактического результата от планового, зафиксированного в соответствующихдокументах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности сзаинтересованными сторонами элементов бизнес-плана. Данный вариант контроляэффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например,несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации УР.Путем корректировок УР можно постепенно, «цикл за циклом» совершенствовать УР,анализируя предыдущий результат разработки или реализации (рис. 9.1).
/>
Рис. 9.1. Схема процесса контроля по результатам
Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов иправил до начала или в процессе разработки или реализации УР. Он применим клюбой организации и характеризует высокий профессионализм управленческогоремесла.
Контроль УР. Развитие теории и практики контроля привело ксозданию нового направления в менеджменте — контроллингу. Он включаетадминистративный и технологический контроль, ревизию, аудит (рис. 9.2).
/>
Рис. 9.2. Типология контроля УР
Объектами контроллинга являются конечная продукция,технологические и управленческие решения. Для УР составляющие контроллингаимеют следующие толкования:
административный контроль — проверка и постоянное наблюдение запроцессами РУР, сроками и качеством их выполнения;
технологический контроль — проверка и постоянное наблюдение заиспользуемыми технологиями при разработке и реализации УР;
ревизия — документальная фискальная проверка результатовразработки или реализации УР;
аудит — документальная проверка результатов разработки илиреализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям,нормам и стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация.
Различают три вида контроля: предварительный, текущий изаключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала реализациицелей и программ организации. Основная его задача — разработка иликорректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведениядальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля можеториентировать работников не на выполнение поставленных целей, а наудовлетворение требований контроля. Текущий контроль осуществляется в ходеразработки и реализации УР по разработанному регламенту. Контроль может бытьпассивным или активным. Заключительный контроль выполняется после завершенияработ и достижения целей. Он имеет три важные функции:
1. Создание или пополнение базы данных по следующим направлениям:
• наименование целей и составляющих их задач;
• начальные, промежуточные и конечные параметры деятельностиорганизации;
• перечень критериев для оценки исходных данных и динамика ихизменения;
• набор решений о корректировках в контрольной деятел! ности:сроки разработки и выполнения;;
• побочные (положительные и отрицательные) результать достиженияцелей при конкретных параметрах деятельно- ] сти организации;
• набор дополнительных решений по нейтрализации юн усилениюпобочных явлений.
Эта база данных позволит руководству Организации расширить спектртиповых заданий, средств и методов их эффективного выполнения, что необходимопри дальнейшем выполнения аналогичных работ.
2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющейруководителю или специалисту принимать более эффективные решения прифорс-мажорных «ситуациях.
3. Выявление инновационных технологий; (производственных и/илиуправленческих), прошедших апробацию. Данные технологии могут стать предметомпродажи как интеллектуальная собственность.
Юридическую основу для проведения контроля составляютучредительные документы и решения вышестоящих органов, а для внеплановой —уголовно-процессуальный кодекс, постановления вышестоящих органов управления, втом числе постановления собрания акционеров организации.
Среди ранее рассмотренных все процессорные технологии РУР включаютконтроль, приоритет контроля над другими средствами и методами РУР имеют«технология постоянных проверок и указаний» и «технология управления порезультатам».
Контроль должен быть своевремен, понятен, прост и экономичен.
10. Рольнаучных подходов к разработке и реализации У.Р.
Работа, связанная с каждым конкретным управленческим решением,состоит из следующих фаз:
1) принятие решения; 2) его реализация; 3) оценка результатов.
Принятие решения — это центральный момент управления.
Процесс принятия решений изучает теория принятия решений— наука,которая рассматривает процессы управления сложными системами различной природы.
В научной и учебной литературе встречаются различные определениятермина «решение», так как под решением понимается и сам процесс его принятия,и акт выработки решения, и результат выбора. Смысл определения решения зависитот того понятия, которое вкладывается в конкретное направление исследованияпроцесса решения.
Различают три подхода к принятию решений:
1. Интуитивный — решение принимается на основе ощущения, безанализа всех «за» и «против». Как правило, интуиция развивается вместе сприобретением опыта. У разных людей это ощущение выражено в большей или меньшейстепени. Однако, как показывает статистика, шансы этого подхода на правильныйвыбор в принятии решения невысоки. Следует подкрепить свою интуицию другимиподходами к принятию решений.
2. Основанный на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями инакопленным опытом. Логика этих решений просматривается слабо, однако,достоинством этого подхода является быстрота и дешевизна процесса выбораальтернатив. Используя знания и опыт, опираясь на здравый смысл, руководительвыбирает тот вариант, который приносил наибольший успех в аналогичной ситуацииранее. Если же в прошлом опыте руководителя не было аналогичной ситуации, тоэтот подход, как правило, не срабатывает.
3. Рациональный — не зависит от прошлого опыта и обосновываетсяаналитически. Рациональное решение какой-либо проблемы проходит несколькостадий:
— диагностика проблемы;
— формулировка ограничений и критериев для принятия решений;
— выявление альтернатив;
— оценка альтернатив;
— окончательный выбор.
Диагностика проблемы — это осознание и установление «симптомов»ситуации.
Далее руководителю нужно определить суть ограничений, зависящих отнего самого и от конкретной ситуации. Факторами, которые ограничиваютвозможности принятия решений, могут быть: недостаток ресурсов и финансовыхсредств; низкий уровень квалификации рабочих; отсутствие необходимой техники ипрогрессивных технологий; этические соображения.
Далее вырабатываются критерии принятия решений: экономичность,надежность, дизайн и т. д.
После определения критериев выдвигаются альтернативные решения.
На последних этапах рационального подхода к принятиюуправленческого решения необходимо сделать оценку альтернативных решений,осуществить выбор.
В условиях рыночных отношений от руководителей требуется пересмотрличных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Рыночная экономика,действующая по своим законам, требует:
1) конкретных формулировок целей и задач организации с конечнымирезультатами в виде показателей и их значений;
2) прогнозирование последствий риска;
3) акцента на мобилизации ресурсов в целях поиска выхода изкритической ситуации (в случае ее возникновения), а не на поиск виновных илипричин недостатков;
4) системного подхода к выработке решений, учитывающихмногообразные взаимосвязанные факторы (экономические, организационные,психологические, экологические и др.).
Управление организацией требует принятия решений, связанных собъектами, функциями и методами управления социально-психологическимипроцессами.
Принципиально новым подходом к принятию управленческих решенийотносится соблюдение принципа консенсуса (результата согласования спорныхвопросов и различных мнений в процессе выработки решений). Консенсусдостигается путем обсуждений и консультаций, а также путем применения различныхметодик рационализации выдвигаемых вариантов (альтернатив). Принципбольшинства, широко распространенный в парламентской борьбе, в сфере бизнеса,имеет ограниченное применение, так как не обеспечивает принятиявысококачественного решения (лучшая альтернатива может принадлежатьменьшинству).
При выработке решений эффективно применение:
а) метода «мозгового штурма», обеспечивающего глубокую ивсестороннюю проработку предполагаемых вариантов решения;
б) партисипативных, групповых методов принятия решений.
Библиографическийсписок
1. Э.А. Смирнов. Разработкауправленческих решений: Учебник – М.: ЮНИТИ, 2002
2. Большаков А.С.,Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер,2000.
3. Б.Г. Литвак. Разработкауправленческого решения – М.: Дело, 2001.