Реферат: Психология менеджмента

Содержание

Введение

1.   Функции кадровогоменеджмента

2 Методики подбора кадров.Прием на работу

3. Организация процессаобучения, переобучение

4. Повышение квалификациикадрового состава

5. Понятие карьеры

6. Увольнение

Заключение

Список использованной литературы


Введение

Психология ибизнес связаны друг с другом гораздо теснее, чем — то может показатьсячеловеку, не вникавшему в специфику бизнес — психологии. Фактическипредпринимательство подразумевает владение искусством эффективного управленияпроизводительными силами и целенаправленного совершенствования производственныхотношений. Ведь все новое, лучшее и добротное все-таки производят не машины, аименно конкретные люди, находящиеся друг с другом в определенных отношениях.Получается, что именно слаженная команда профессионалов оказывается важнейшиминструментом любого производства, а самым важным товаром, с которым приходится иметьдело предпринимателю, оказывается рабочая сила, имеющая различную цену взависимости от ее качества и производительного потенциала.

Одной изважнейших забот любого предпринимателя является всестороннее и непрестанноеразвитие качества привлекаемых им к производственному процессу рабочих команд.Даже изобретя новый товар или услугу и грамотно составив технологическую схемуих реализации, руководитель любого производства должен осуществлять контроль засоблюдением технологических предписаний, что обязывает к активнымвзаимодействиям с людьми. Кроме высокой квалификации и трудовой дисциплины,необходимо еще и само активное усердие работника и гармоничные взаимодействиядруг с другом всех членов команды, чего без высокой мотивированности надостижение лучших результатов в труде не достичь. Искусство же мотивированиявовсе не сводится к Элементарным вербальным манипуляциям или закулисному политиканствуменеджера.

Сегодняшнийменеджмент осваивает стратегии контекстного мотивирования, эффективностькоторых обеспечивают профессионалы в области человеческих отношений. И одним изтаких профессионалов является психолог кадровой службы.

Становитсявсе более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциалперсонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многомопределяющим успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия.Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровыйменеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемыперсонала входят в общую систему организационного управления, прочноувязываются с другими управленческими элементами.


1. Функции кадрового менеджмента

Ныне особоезначение приобретает вопрос, каким образом функции кадрового управления смогутповысить адаптационные способности предприятия, расширить его научную базу. Управлениеперсоналом должно содействовать повышению адаптационных способностейпредприятия в условиях меняющейся внешней среды. Процессуальные функциивключают: определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование,сохранение и сокращение персонала. Профильные функции — контроллинг, маркетинг,информационное обслуживание и организация управления персоналом — предназначеныдля поддержки процессуальных функций. Ключевые функции по управлению персоналоммогут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определениякадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

Припланировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (скольконеобходимо персонала), качественные (его способности), локальные (местоиспользования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходепланирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность вплановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многихпредприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития.Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляциюпотребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала сталотруднее рассчитывать параметры важных изменений — времени увольнения или уходана пенсию, рационального использования рабочего времени и др. сложно оцениватьтакже лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Этообъясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональнуюкарьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

Набор кадровв будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями нарынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.Прежде всего, потребуется тщательнее анализировать демографическое развитиеобщества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста ивыявления узких мест в отношении молодого поколения.

Предприятиядолжны следить внимательнее за своим имиджем на внешнем и внутрифирменномрынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим факторомпривлекательности компании, определяющим ее шансы приобретения новых кадровыхресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системойстимулирования.

Инструментарийнабора в еще большей степени должен учитывать различие между целевыми группамирекрутируемых кадров (управленцы и специалисты, молодые и зрелые работники). Впоследние пять лет среди молодежи популярными стали электронные биржи труда.Соответственно растут капиталовложения компаний в «электронный набор» рабочейсилы.

В будущем цельэтой функции по- прежнему будет заключаться в достижении максимальногосоответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемнойрабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастетзначение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития длягоризонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижениевверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другомкультурном пространстве) использования.

Оценкатребований к персоналу станет более сложной из-за частых организационныхперестроек. Рынок труда для глобально действующих компаний по объемурасширится, но его прозрачность не повысится. Аналогичное положениескладывается и на рынке обучения, который даже самые крупные компании уже немогут полностью обследовать.

Большойпотенциал развития персонала имеется на рабочих местах. Намечаются изменения впланировании карьеры. Карьерные устремления сотрудников не должныограничиваться возможностями продвижения вверх по иерархической лестнице. Имдолжны предоставляться эквивалентные варианты, например, форме участия вспециальных проектах. Развитие персонала должно быть тесно связано собщеорганизационным развитием. Определенные шансы в этом плане дает широкообсуждаемый в настоящее время и уже внедряемый в практику менеджмент знаний.

В рамках этойфункции речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определеннымизадачами. И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранитсятенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усилениеспециализации, приведшей к мощному росту производительности труда, ноотрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочейсилы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и «обогащению»труда (представление большей свободы в вопросах планирования, организации,контроля и т.п.)

Следующийэтап, выразившийся в «усилении» труда, означал оснащение сотрудниковэффективными информационно-технологическими средствами. Дополнительные мероприятияпо повышению квалификации привели к тому, что работники освоили новые ниши иобрели способность подняться на уровень новых требований к труду в результатерасширения своих компетенций.

Важнымаспектом использования персонала может стать внедрение частично автономных рабочихгрупп, на которые возлагается ответственность за выполнение взаимосвязанныхзадач при соблюдении определенных рамочных условий и установок. Повышениегибкости трудового процесса — еще одна тенденция в использовании кадров. Наряду страдиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложныеконцепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком,установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новыеформы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.

Этапроцессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующегоинструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду сшироко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят болеевзвешенные концепции поощрения труда — организация рабочего времени, увеличение возможностиличного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействиевключению в различные рабочие группы и др. Критике подвергается система дополнительныхпоощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом ивклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего вниманиястратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуютповышению стоимости предприятия.

Динамикавнешнего окружения и частая реструктуризация заставляют предприятия тщательнодифференцировать инструментами сокращения штатов. Массовые увольнения сегоднярассматриваются в качестве крайней меры, которую стараются по возможностиизбегать. Более популярны мероприятия по косвенному устранению избыткаперсонала- отказ от продления временных трудовых соглашений, сокращениепрактики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров. Средством регулированияуровня занятости служат также гибкие формы организации труда.

Характернаяих особенность состоит в оказании непосредственного влияния на всерассмотренные выше процессуальные функции.

Цель этойфункции заключается в поддержке планирования, управления, контроля иинформационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. Врамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей.Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу дляпринятия мер по планомерной борьбе с прогулками. Эта же система в другихусловиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверкисистем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, атакже в области внутрифирменных коммуникаций.

Увеличениевозможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимоболее четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства.Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает рольвнутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенностиперсонала.

В связи скадровым контроллингом следует учитывать проблему приемлемости и защиты данных.Опасность злоупотребления ими возрастает с повышением сложности контроллинга, атакже с увеличением количества людей, имеющих доступ к данным.

Главная цельэтой функции состоит в создании благоприятных предпосылок для повышенияпривлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда.Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированнуюрабочую силу значительно повышаются.

Систематическийкадровый маркетинг нуждается в солидной информационной базе. В информационномотношении, а также в плане активных действий он сталкивается примерно с теми жепроблемами, что и рассмотренные выше функции. Особенно большую роль в этойсфере играют и будут играть хорошо налаженные коммуникации. Обострениеконкуренции особенно актуализирует вопросы развития Интернета, которыйнеобходим, в частности, для расширения связей между службой рекламы и предприятиями.

Вовнутрифирменной информационной системе могут эффективно использоваться новыесредства информации. При этом нужно следить, чтобы персонал не оказалсяперегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными,при чем в больших объемах. Необходимо также адекватное понимание информациипартнерами по коммуникации.

По-прежнемубольшое значение сохранят печатное средства информации. Быстрое поступлениеэлектронных данных часто требует их последующего разъяснения. Это можетсделать, например, внутрифирменное печатное издание. В дополнительныхразъяснениях нуждаются также фирменная стратегия и структурные перестройки.

Еще однапроблема, заключается в налаживании согласования между внешними и внутреннимисредствами коммуникации. Внешние средства (например, интервью высшихуправленцев в газетах и журналах) оказывают большое воздействие на состояние внутрифирменногоинформационного обслуживания и могут сознательно использоваться, для влияния наповедение людей.

Эта функциянацелена на регулирование сотрудничества людей (то есть обеспечение разделениятруда и координации), ответственных за решение задач в области кадровогохозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты поуправлению персоналом, с другой- руководители всех уровней, а также внешниеспециалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты поорганизации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главныйвопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в ихконцентрации или распределении по иерархическим уровням, при чем важно, чтобыони были представлены в органах хозяйственного управления предприятием.

Дляспециалистов по управлению персоналом все более актуальным становится вопрос,какие задачи они должны решать сами, а какие могут быть выведены из сферыкадрового управления. При этом тщательно должны быть определены точкипересечения разных функций в структуре предприятия. Так, традиционнорассматривавшиеся в качестве ключевых для управления персоналом функцииконтроля над заработной платой в настоящее время считается областями, которыеможно вывести из сферы кадрового хозяйства. В то же время концептуальные разработкиразвития персонала (в соответствии со стратегической ориентации и культурнымпрофилем организации) признаются ключевой областью фирменных специалистов покадрам.

Многие задачиуправления персоналом должны быть пересмотрены с учетом перспективы усиленияориентации предприятий на клиента. При этом предстоит решить вопрос, какуючасть кадровой работы организовать по линии сервисных центров или даже центровприбыли (в той мере, насколько этот шаг отвечает организационной концепции).При принятии последнего варианта потребуется большая открытость в работепредприятия. Подобная организационная форма будет стимулировать предпринимательскуюинициативу исполнителей. В общефирменном масштабе повысится прозрачностьиздержек и производства в целом, увеличится гибкость в отношении внутреннегоспроса, будет создана база рациональных решений по вычленению некоторых функцийиз сферы управления персоналом.

2. Методики подбора кадров. Прием на работу

Независимо отрода деятельности компании, длительности нахождения на рынке и наличиянеобходимого штата рано или поздно возникает вопрос, связанный с приглашениемна должность нового сотрудника. Это может быть вызвано расширением деятельностикомпании или увольнением бывшего сотрудника (по разным обстоятельствам: пособственному желании, инициативе работника, увольнение по семейнымобстоятельствам, по состоянию здоровья и т.п.).

В крупнойкомпании, как правило, подбором персонала занимается менеджер по подборуперсонала, начиная с разработки стратегии поиска сотрудников для компании. Ново многих компаниях решение этой проблемы возлагается на офис-менеджера или работниковбухгалтерии. Руководитель вовлекается в этот процесс в последнюю очередь, когдаему представляют кандидата и за ним остается принятие решения:принять-отклонить.

В настоящеевремя наиболее оптимальными являются следующие способы поиска сотрудников:

1. Подачаобъявления в специализированные издания.

2. Повеситьобъявление в здании своей организации, рассказать о поиске кандидата навакансию на общем собрании, т.е. подключить к поиску работающих сотрудников,поскольку у них могут оказаться знакомые, друзья, соседи, родственники,подходящие для этой работы.

3. «Охота заголовами»- не так давно появившийся способ поиска специалистов дляказахстанского рынка. Это метод, характерный для подбора профессионаловспецифических профессий очень высокого класса, требующий серьезного мониторингарынка труда, хорошего знания ценовой политики для данной профессии,определения, что конкретно хотят получить от такого специалиста и кто именнонужен (компания, должность, имя).

4. Работа свузами.

Специалистов необходимогопрофиля. Если на предприятии появилась (должна появиться) вакансия, при которойопыт работы не является основным требованием, но обязательным является знаниетеории и специфики деятельности, или же в компании развита программа карьерногороста (от служащих до менеджеров), то можно начать работу с вузами,занимающимися обучением

Необходимо встретитьсяс ректором (методистом) учебного заведения, подробно описать требования ккандидату и договориться о том, как будет передаваться эта информация.

5. Размещениеобъявления через Интернет на специализированных сайтах, на своем сайте.

6. Обратитьсяв агентство по трудоустройству или рекрутинговое агентство.

Необходимоотметить, что все вышеперечисленные способы подбора специалистов применяютагентства и делают это профессионально. Они имеют уже готовую обширную базуданных специалистов разного профиля.

Собеседованиепри приеме на работу является важнейшим этапам поиска и подбора специалистовпрактически по всем вакантным должностям. Очное знакомство работодателя скандидатом дополняют анкетные данные, а процедура интервью помогает наиболееадекватно оценить профессиональные и личные качества человека. Это двустороннийпроцесс обмена информацией с целью получения возможно более полных идостоверных данных о кандидате, проверки истинности заявленных знаний инавыков, оценки пригодности кандидата к выполнению работы. Интервью- это такжевозможность для самого кандидата получить представление о предприятии,должностных обязанностях и условиях работы.

Собеседованиеявляется самым универсальным методом отбора персонала, так как позволяетполучить максимум информации о кандидате, узнать его мотивации, выявить причиныпоиска работы. Собеседование позволяет оценить личные качества кандидата, егоинтеллект, эрудицию, образование, профессиональный опыт, состояние здоровья,моральные качества, внешний вид.

Дляпредставителей организации в интервью важно:

1. Определить, может ликандидат успешно выполнять должностные обязанности с необходимым результатом икачеством, т.е. выявить способности кандидата. Определить соответствиеличностных качеств кандидата корпоративной культуре компании.

2. Определитьмотивацию кандидата (насколько он хочет работать в этой компании).

3. Проанализироватьсовместимость кандидата с его будущими коллегами, подчиненными ируководителями.

4. Определитьсоответствие личностных качеств кандидата корпоративной культуре компании.

Для кандидатав интервью важно:

1. Определить,справится он с предлагаемой работой или нет.

2. Выяснитьсоответствие собственных личных качеств корпоративной культуре компании.

3. Определить,может ли организация удовлетворить его ожидания по основным мотивационнымфакторам.

После процедурыоценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценкуи согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию,заключается контракт, которому придается особое значение.

Посколькупредложение, высказанное в ходе собеседования, являются частью контракта,менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложитьфирма претенденту в будущем.

Термин «контракт»означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Таким образом,сотрудником является тот, кто заключил контракт о найме, а не тот, кто просто оказываетуслуги.

Минимальныйобъем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть представленработнику, включает следующие сведения:

—        именасторон (работодатель и работник);

— наименование работы;

— дата началаработы (и дата окончания срока действия контракта, если данный контрактзаключается на определенный срок);

— тарифнаяставка или указание способа расчета зарплаты;

— периодичность оплаты труда (еженедельная, помесячная или иная- обычное рабочеевремя);

— праздничныедни и их оплата;

-        правилаоформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

— схемарасчета пенсии и указание о том, распространяется или нет на работникагосударственная система пенсионного страхования;

— процедураподачи жалоб;

— срок, закоторый работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращенииработы до ее фактического прекращения.

3. Организация процесса обучения, переобучения

Организацияне может работать эффективно и быть конкурентно-способной безвысококвалифицированных сотрудников.

Системаобучения и развития персонала входит в число средств управления персоналом иявляется одним из основных элементов управления человеческими ресурсами.Системный подход к обучению должен учитывать как стратегические, так и текущиепланы компании по развитию бизнеса. Именно система обучения и развитияперсонала наиболее отчетливо демонстрирует взаимозависимость всех компонентовуправления человеческими ресурсами в компании. Так, на формирование системыобучения непосредственно влияет политика подбора и оценки персонала, развитиякарьеры сотрудников, формирования кадрового резерва.

Мероприятия,направленные на обучение персонала, можно считать системными в том случае,когда в компании соблюдается строгая поэтапность этого процесса. На этапеопределения потребности в обучении главная цель состоит в том, чтобы выявитьконкретные потребности, необходимые для повышения профессиональной квалификациии личностного роста сотрудников. При этом возможны два подхода.

Первый из нихдиктуется особенностями имеющейся ситуации, определяется тем, что надо знать иуметь сейчас. В этом случае выявляется и анализируется имеющийся на данныймомент уровень квалификации. Этот уровень соотносится с текущими потребностямикомпании. В случае обнаружения расхождений между необходимым и реальнымуровнями профессиональной подготовки определяется потребность в обучении.

Второй подходсвязан с прогнозированием ситуации. Он предопределяется тем, что необходимознать и уметь в будущем. В данном случае прогнозируется, какие квалификационныетребования будет предъявлять компания к сотрудникам через определенное время,какие знания и навыки сотрудников будут необходимы в будущем. Здесь нужноучитывать такие факторы, как стратегические цели компании, тенденции развитияотрасли, в которой работает компания; ее положение на рынке относительноконкурентов и т.д.

Информация опотребностях в обучении может быть получена из следующих источников:

— анкетированиеруководства, линейных руководителей, самих сотрудников на предмет необходимостив обучении и развитии;

— результатыоценки / аттестации персонала;

— перспективныестратегические планы компании по развитию бизнеса.

Даннаяинформация уточняется, анализируется, сопоставляется и согласовывается сруководителями компаний и структурных подразделений. Определение потребности вобучении осуществляется в конце года для того, чтобы сформировать план и бюджетобучения на следующий год.

Однако важноне только определить, в чем заключаются потребности в обучении — необходимо точнообозначить цели каждого конкретного учебного процесса.

Целиобучающих и развивающих программ должны быть:

— конкретнымии специфическими;

— ориентирующими на получение практических навыков / личностных качеств иповедения или развитие сотрудника в определенной сфере знаний;

— поддающимисяоценке (измеримыми).

Для тог,чтобы цели обучения были четкими и конкретными, нужно ответить на вопросы:

1.        Когои чему нужно обучить?

2.        Чтоконкретно должно быть достигнуто после прохождения обучения?

3.        Ккаким изменениям приведут полученные знания, навыки?

Цели обучениявырабатываются и фиксируются сотрудником совместно с его непосредственнымруководителем HR-специалистом.

Одним изключевых моментов в системе обучения персонала является определение оптимальныхметодов и форм обучения все процессы и мероприятия по обучению персоналаподразделяются на два вида- внутреннее и внешнее обучение.

Внутреннее(внутрикорпоративное) обучение характеризуется ориентацией на использованиевнутренних ресурсов. Внутреннее обучение проводится, как правило, силами наиболееквалифицированных специалистов компании (хотя могут привлекаться и сторонниеспециалисты), с использованием собственных информационных ресурсов- описаний технологий,инструкций, методических материалов, имеющейся литературы, личных разработоксотрудников.

Преимущество этоговида обучения заключается в том, что его содержание соответствует целям ипотребностям компании, ориентируясь на существующий уровень квалификацииконкретных сотрудников, которых необходимо обучить. Внутреннее обучениепозволяет гибко регулировать процесс обучения, учитывая временные, личностные ииные условия.

Внутреннееобучение может проводиться с применением следующих методов обучения:

— лекции,семинары и тренинги, проводимые силами своих и приглашенных специалистов;

— наставничество;

— ротация;

— деловыеигры и кейсы;

— коучинг;

— индивидуальное обучение с использованием литературы, инструкций, методическихматериалов.

Внешнееобучение осуществляется на базе сторонних организаций с использованием ихчеловеческих, интеллектуальных, информационных ресурсов. Внешнее обучениецелесообразно использовать для приобретения новых, ранее неизвестныхсотрудникам компании знаний и навыков. Преимущество этого вида обучениязаключается в том, что обучение проводится специализированными образовательнымиучреждениями, которые привлекают для преподавания наиболее квалифицированныхпреподавателей и специалистов в своих областях.

Внешнееобучение проводится с применением следующих методов:

— курсы,семинары, тренинги в учебных центрах;

— консультацииспециалистов других организаций;

— стажировкив других организациях;

— заочное,вечернее обучение в вузах;

— дистанционное обучение в вузах и учебных центрах;

— участие вконференциях, симпозиумах.

Выбор впользу той или иной формы обучения делается путем сопоставления целей исодержания программы обучения с внутренними ресурсами компании (наличиеспециалистов, их навыки в области обучения, имеющееся у них время, позволяющиепроводить обучение), а также в соответствии с анализом бюджетных возможностей (согласноутвержденному годовому бюджету на подготовку персонала).

Следующийэтап состоит в планировании обучения и формировании бюджета. Этим занимается HR-служба. При составлениипроекта во внимание принимаются финансовые, временные информационные возможности,а также предложения на рынке образовательных услуг. В проекте плана и бюджетауказываются тематика обучения, методы и формы обучения, количество сотрудников,которых необходимо обучить, продолжительность и сроки обучения, финансовыерасходы.

При расчетебюджета на подготовку персонала учитываются все компоненты затрат: оплатавнешним обучающим организациям, аренда помещений для проведения обучения,приобретение материалов и оборудования, организация питания, расходы накомандировки, связанные с обучением (проезд, проживание, суточные и т.д.).

Послесогласования с руководителем структурных подразделений проект плана и бюджетапредоставляется на утверждение руководству компании.

Всевышеописанные мероприятия, по сути, являются подготовительными процедурами,которые предшествуют основному этапу всей системы обучения. На этом этаперешаются все вопросы, касающиеся выбора учебных заведений и учебных центров,заключение договоров на оказание образовательных услуг, согласование программ.

В случаепроведения внутреннего обучения в обязанности HR-службы входитобеспечение учебного процесса всем необходимым: оборудованием, раздаточными иметодическими материалами. То есть решаются вопросы, способствующие тому, чтобыобучение было эффективным и планомерным.

         Весьмаважным является вопрос выбора сотрудников, направляемых на обучение. Отборкандидатов рекомендуется осуществлять исходя из уровня их квалификации, результатоваттестации, оценки, опыта работы, достижений.

Кроме этогонеобходимо учитывать и то, что отсутствие сотрудников на рабочих местах в связис направлением на обучение не должно отрицательно сказаться на производственномпроцессе.

Принаправлении на обучение сотрудников HR- службе не нужно забывать о некоторыхформальных, но весьма важных процедурах.

Во-первых,желательно издание приказа о направлении сотрудников на обучение.

Во-вторых, всоответствии со статей 88 Закона Республики Казахстан от 10 декабря 1999 года №493 « О труде в Республике Казахстан»: работник, прошедший обучение, повышениеквалификации или переподготовку за счет средств работодателя, обязан отработатьу данного работодателя срок, согласованный сторонами в индивидуальном трудовомдоговоре. В случае расторжения индивидуального трудового договора по инициативеработника или по инициативе работодателя вследствие вины работника, работникоплачивает работодателю полностью затраты, связанные с его обучением,пропорционально недоработанному сроку.

Послеокончания обучения целесообразно проведение мониторинга обратной связи по егоитогам. Он проводится с целью определения степени удовлетворенности сотрудниковкачеством обучения, а также степени усвоения знаний, навыков (при внутреннеобучении). Средствами фиксирования обратной связи могут быть соответствующаяанкета и устное интервью. В ходе анкетирования и интервью выясняется степеньудовлетворенности уровнем и качеством преподавания, используемыми методиками,раздаточным материалом и т.д.

Для определениястепени усвоения знаний, навыков можно применить экспресс-оценку в видетестирования или устного экзамена.

Заключительнымэтапом системы обучения является определение эффективности обучения. Его цельсостоит в выявлении степени соответствия желаемых результатов и затраченныхресурсов. Методы оценки определяются HR-службой совместно с руководителями структурныхподразделений. Здесь применяются такие методы оценки, как тестирование,собеседование, ролевые и деловые игры, предоставление отчетов, оценкарезультатов работы и др. Эффективность обучения оценивается в ходе ежегоднойаттестации или периодической оценки персонала.


4. Повышение квалификации персонала

Если учесть,что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость вцелевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.

Повышениеквалификации — это настоящий процесс обновления знаний. Изменения в обществе,экономике нашем жизненном укладе требуют постоянного изменения нас самих.Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, чтовыдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала.

Происходящиесоциально-экономические процессы изменили профиль производственной деятельностивсех работающих. Так, создание новых организационных структур делаетнеобходимым объединить изолированные до этого виды трудовой деятельности вцелостные (комплексные) системы. Изменение такого рода потребуют замены старыходномерных систем переподготовки кадров многомерными, межотраслевыми системамиобразования. Это значит, что происходят изменения относительно принципов,структуры, постановки целей и методики повышения квалификации кадров.

Мотивацияпроцесса переподготовки состоит в том, что слушатель уже в процессе обученияполучит новые знания, реализуемые в настоящем и будущем.

Процессы попереподготовки должны соответствовать всевозрастающим требованиям рынка.Главный смысл всех преобразований состоит в трансформации директивных(авторитарных) методов управления в демократические.

Цель занятийпо повышению квалификации должна соответствовать принципам и структурепереподготовки кадров и быть направлена на целостную и межотраслевуюпереподготовку. Цель переподготовки рассматривается как многомерная системаобучения. В ее основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трехсферах: мышления (что я хочу знать); ощущения, мотивации (для чего я будуучиться); повседневной жизни и практического применения полученных знаний (чтоя хочу сделать).

Главная цельпереподготовки должна состоять в том, чтобы соединить воедино жизненную ипроизводственную ситуации, стать частью ежедневного производственного процесса.

Ещесравнительно недавно было распространено мнение о том, что хороший менеджерформируется в трудовом процессе постепенно, обогащаясь необходимыми опытом иинтуицией, а поэтому особой надобности в обучении не было. Такое мнение сформировалосьпрежде всего потому, что в процессе переподготовки использовались пассивныеметоды обучения.

Проведениепереподготовки персонала при помощи современных методов с использованиемразличных технических средств обучения способствует формированию у нихсистемного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Онивырабатывают высокую степень независимости, активность, стремление ксаморазвитию.

Использованиеактивных методов обучения при переподготовки кадров способствует развитию у нихспособностей качественно и эффективно выполнять возможные на них задачи.

5. Понятие карьеры

Привыполнении задачи подбора и обучения сотрудников неизбежны определенныетрудности. Одна из них — высокая текучесть кадров. Все это ведет к тому, что наопределенном этапе сотрудники «перерастают» свои обязанности, испытываютпотребность в более интеллектуальной, самостоятельной работе.

Карьера (сфр. Carriera – жизненный путь)- результат осознанной позиции и поведениячеловека в области трудовой деятельности, связанные с должностным илипрофессиональном ростом.

Динамичнаябизнес- среда является катализатором изменений в индивидуальных управленческихкарьерах. Пристальное внимание к этим изменениям обусловлено общественнойзначимостью управленческой деятельности и стремлением людей достичь верхнихступеней организационной иерархии, расширить свое влияние. Выявление ииспользование основных закономерностей построения карьеры является важным какотдельных людей, так и для организаций в целом.

Выбор карьерыявляется одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своейжизни, так как достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят отсоответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещенияличных ожиданий в области личной карьеры с возможностями организации.

Понятиекарьеры существует в широком и узком смысле.

В широкомпонимании карьера- последовательность профессиональных ролей, статусов и видовдеятельности в жизни человека. Результатом карьеры является высокий профессионализм,достижение признанного профессионального статуса. Критерии профессионализмамогут меняться в течение трудовой деятельности человека.

В узкомпонимании карьера — должностное продвижение, достижение определенногосоциального статуса в профессиональной деятельности, занятие определеннойдолжности. В данном случае карьера- сознательно выбранный и реализуемыйслужащим путь должностного продвижения, стремление к намеченному статусу (социальному,должностному, квалификационному), что обеспечивает профессиональное исоциальное самоутверждение служащего в соответствии с уровнем его квалификации.

Сущностнойсоставляющей понятия карьеры является продвижение, то есть движение вперед. Вэтом отношении карьера- процесс, определяемый как прохождение, последовательностьсостояний системы.

Такоепонимание карьеры ориентирует на соответствующий методологический подход к ееисследованию. В его основе лежит тенденция современной науки изучать события, ане вещи, процессы, а не состояния. Общество и его компоненты рассматриваются,как процессы, а не как статичное состояние, как непрерывный бесконечный потоксобытий. Человек включен в этот поток и вынужден непрерывно двигаться в нем,приспосабливаться к нему, преодолевать отклоняющиеся его течения, собственноеизменение в этом процессе и изменение его составляющих. Чем стремительнее общеедвижение, тем опаснее замедление.

Отсюдапонимание карьеры, как активного продвижения человека в освоении исовершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость впотоке социальной жизни. С этих позиций определяется подход к моделированиюкарьерного процесса и основы стратегического управления карьерой. Карьера – этопроцесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными вобществе или организации. Таковыми являются:

— должностныеступени, уровни иерархии;

— ступениквалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки изнания людей по уровню мастерства;

— статусныеранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслугалет, рациональные предложения и т. д.), его положение в коллективе;

— ступенивласти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений,близость к руководству).

Многоаспектностькарьеры выражается в ее наполненности различными составляющими. Карьеракомбинирует в себе такие направления деятельности как совершенствование уровняпрофессионального, личностного, общего культурного развития, мероприятия посамопризентации, саморекламе, формированию, укреплению и поддержаниюнеобходимых связей, способствующих тому, чтобы реальный внутренний рост былзамечен, по праву оценен в среде служащего, и отражен в форме внешнего роста (повышенияпо службе, оплаты труда). Полноценное развитие карьеры невозможно безсодействия карьерной среды, направленных на обеспечение необходимых условий дляроста и реализации растущего потенциала личности.

Карьера — этосубъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем,ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательноепродвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей,квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных сдеятельностью работника.

6. Увольнение

Увольнениепроисходит на основании заявления на увольнение работника, подписанноеначальником структурного подразделения и директором с указанием датыувольнения. На основании заявления работника оформляется приказ об увольнении суказанием даты увольнения.

Основаниямипрекращения трудового договора являются:

— расторжениетрудового договора по соглашению сторон;

— истечениесрока трудового договора;

— расторжениетрудового договора по инициативе работодателя;

— расторжениетрудового договора по инициативе работника;

— обстоятельства, не зависящие от воли сторон;

— нарушениеусловий заключения трудового договора.

Когданаступает время увольнения служащего, HR-менеджер может принять активное участие в этомпроцессе, чтобы минимизировать потенциальные психологические травмыувольняемого и негативные последствия для организации.

Процесс увольнения включает два этапа. Первый — внутренняя готовностьуволить. Второй — мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотитеего уволить. Это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобыобъяснить себе и подчиненному: его увольняют не потому, что плохо к немуотносятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме, или фирма неимеет возможности его содержать, помогатьему в данный момент. В этомслучае он уйдет с менее отрицательными чувствами, поняв, что у него еще естьшанс достичь большего.

Расторжениетрудового договора по соглашению сторон происходит тогда, когда одна из сторон,изъявившая желание расторгнуть трудовой договор, направляет уведомление другойстороне трудового договора. Сторона получившая уведомление, обязана в течениитрех рабочих дней в письменной форме сообщить другой стороне о принятомрешении. Дата расторжения трудового договора по соглашению сторон определяетсяпо согласованию между работником и работодателем.

Трудовой договор,заключенный на определенный срок, прекращается в связи с истечением его срока.Датой истечения срока трудового договора, является последний день работыработника согласно сроку, обусловленному трудовым договором.

Трудовойдоговор с работником по инициативе работодателя может быть расторгнут вслучаях:

1)   ликвидации работодателя –юридического лица либо прекращения деятельности работодателя – физическоголица;

2)   сокращения численностиили штата работников;

3)   несоответствия работниказанимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточнойквалификации;

4)   несоответствия работникавследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы;

5)   отрицательного результатаработы в период испытательного срока;

6)   отсутствия работника наработе без уважительной причины в течение трех и более часов подряд за одинрабочий день (рабочую смену);

7)   нахождения работника наработе в состоянии алкогольного, наркотического, психотропного,токсикоманического опьянения (их аналогов), в том числе в случаях употребленияв течение рабочего дня веществ, вызывающих состояние опьянения (их аналогов);

8)   нарушения работникомправил охраны труда или пожарной безопасности либо безопасности движения натранспорте, которое повлекло или могло повлечь тяжкие последствия, включаятравмы и аварии;

9)   совершения работником поместу работы хищения чужого имущества, умышленного его уничтожения илиповреждения, установленного вступившим в законную силу приговором илипостановлением суда;

10)     совершениявиновных действий или бездействия работника, обслуживающего денежные илитоварные ценности, если эти действия или бездействия дают основания для утратыдоверия к нему со стороны работодателя;

11)     совершенияработником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;

12)     разглашенияработником сведений, составляющих государственные секреты и иную охраняемуюзаконом тайну, ставших ему известными в связи с выполнением трудовыхобязанностей;

13)     повторногонеисполнения или ненадлежащего исполнения работником без уважительных причинтрудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

14)     прекращениядопуска работника к государственным секретам в случаях, установленных законамиРеспубликами Казахстан;

15)     представленияработником работодателю заведомо ложных документов или сведений при заключениитрудового договора, если подлинные документы или сведения могли являтьсяоснованиями для отказа в заключении трудового договора;

16)     нарушениятрудовых обязанностей руководителем исполнительного органа работодателя, егозаместителем либо руководителем подразделения работодателя, повлекшегопричинение материального ущерба работодателю;

17)     совершенияработником коррупционного правонарушения, исключающего в соответствии ссудебным актом возможность дальнейшей работы.

Прекращениетрудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон происходятпри:

1)   при призыве работника навоинскую службу;

2)   при вступлении в законнуюсилу приговора суда, где работник или работодатель осужден к наказанию, чтоисключает возможность продолжения трудовых отношений;

3)   в случае смерти работникалибо работодателя;

4)   в случае восстановленияна работе работника, ранее выполнявшего эту работу.

Трудовойдоговор подлежит прекращению вследствие нарушения условий заключения трудовогодоговора, если это нарушение исключает возможность продолжения трудовыхотношений в случаях:

1)   заключения трудовогодоговора на выполнение работы, противопоказанной работнику по состояниюздоровья на основании медицинского заключения;

2)   заключения трудовогодоговора с иностранцами и лицами без гражданства без получения в установленномпорядке разрешения на привлечение иностранной рабочей силы или без соблюденияограничений или изъятий, установленных законами РК;

3)   заключения трудовогодоговора на выполнение работы в нарушение вступившего в законную силу приговораили постановления суда, которым лицо лишено права занимать определенныедолжности или заниматься определенной деятельностью.

Расторжениетрудового договора по инициативе работника происходит когда работник вправе посвоей инициативе расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателяписьменно не менее чем за один месяц, когда расторжение трудового договораобусловлено невозможностью продолжения работы. По истечении срокапредупреждения, указанного в настоящей статье, работник вправе прекратитьработу, а работодатель обязан выдать работнику документы, связанные с трудовойдеятельностью, и причитающиеся ему денежные выплаты.

В день прекращениятрудового договора работодатель обязан выдать трудовую книжку или инойдокумент, подтверждающий трудовую деятельность работника.

По требованиюработника работодатель обязан выдать справку с указанием специальности(квалификации, должности), времени работы и размера заработной платы,характеристику-рекомендацию, содержащую сведения о квалификации работника и егоотношении к работе, а также другие документы.

Приликвидации, банкротстве, прекращении деятельности работодателя, работодательобязан при наличии задолженности перед работником выдать оформленную справку оразмере образовавшейся задолженности по заработной плате и иным выплатам.

Сотрудник,который по различным причинам покидает трудовой коллектив, — это не только человек,который затем будет своими отзывами формировать имидж предприятия(организации). Это еще ценный, в силу своей откровенности, источник информацииоб истинном положении дел в том структурном подразделении, в котором он работалили с которым достаточно тесно взаимодействовал.

При этомнельзя забывать, что решение о написании заявления об увольнении достаточночасто принимается под воздействием эмоционального состояния, причиной которогоможет быть что угодно — от весеннего авитаминоза до реальной профессиональнойнепригодности.

Исходя извсего вышесказанного, можно выделить два направления работы психолога с увольняемымисотрудниками:

1. Разборпрофессиональной ситуации и попытка удержать ценного работника от необдуманныхдействий.

2. Анализпричин увольнения сотрудников за определенный период и на его основе формированиерекомендаций по сокращению текучести кадров. Иногда динамика ситуации стольстремительна, что решение об увольнении воспринимается как внезапное, хотя этодалеко не так. Обычно это случается при коренной ломке укладажизнедеятельности, происходящей в результате нововведений.

Профилактикатекучести кадров заключается в создании условий, направленных на улучшениесоциально-психологического климата, на наиболее полное удовлетворениепотребностей сотрудников.

Общая цель исовместная деятельность по ее достижению создают особое чувство сопричастностик общему делу, рождают взаимное уважение и внимание к личным интересам ипроблемам друг друга.

В коллективеустанавливается значительно более комфортный — психологический климат.


Заключение

Действияспециалиста по отбору персонала направлены на достижение вполне конкретной цели- обеспечение нормального функционирования фирмы или отдела учреждения,создание профессиональной атмосферы в коллективе, нормализации межличностныхотношений. Такое внимание к межличностным отношениям неслучайно. Ведь человеквыбирает не только профессию или конкретное место работы, вместе с этим онвыбирает и круг своего общения, и социально-экономический уровень, иперспективы дальнейшего жизненного пути. Поэтому недостаточно учитывать толькосферу узкопрофессиональных интересов, склонностей, способностей человека.Следует принимать во внимание целостную личность, выявить особенностимировоззрения, жизненных мотивов, широту интересов, способность контактироватьс коллегами. То есть, необходимо видеть в человеке личность, а не рассматриватьего как механизм для выполнения определенных задач.

Менеджер поперсоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера оназародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе сперсоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии,означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если доэтого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня иранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихсяучетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, товозникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечениемдолжного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширилодиапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно споявлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности всистеме современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента,который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровойработы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода,разработка различных моделей организации как системы (не толькофункционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новыйподход в кадровом менеджменте управление человеческими ресурсами.

ДляКазахстана становление этой новой профессиональной деятельности происходит вусловиях коренных социально-экономических и социально-политическихпреобразований, поэтому незрелость институциональной среды приводит к тому, чтоосвоение новых кадровых технологий тормозится традиционными формами кадровойработы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этим институционализацияпрофессии «менеджер по персоналу», как и многих других специализаций в областименеджмента, без которых не может нормально функционировать в наши дни ни бизнес,ни государственные структуры, идет своим извилистым путем. Потребность в новыхкадровых методах довольно хорошо осознана и функция кадрового менеджмента, всвою очередь, стимулирует появление в русскоязычном варианте:

1)специализированных областей знания,

2) системыпрофессиональной коммуникации (специализированные издания, спорадическиесеминары и конференции)

3) системповышения квалификации (или профессиональной подготовки), то отсутствиеразвитых форм государственной сертификации делает ключевыми факторамиинституционализации профессии способы социальной самоорганизации и моральнойрегуляции деятельности менеджеров по персоналу.

Однако вопросо формах социальной самоорганизации профессионалов не имеет пока однозначногоответа, так как в настоящее время наша цивилизация переживает профессиональнуюреволюцию.


Cписок литературы

1.   В.И. Кноринг «Теория,практика и искусство управления ». Учебник для вузов по специальности«Менеджмент». М-1999 г., НОРМА-ИНФА.

2.   А.П. Егоршин «Управлениеперсоналом », изд. Н. Новгород – НИМБ, 1999 г.

3.   А. Большаков«Менеджмент». Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО «ПИтер», 2000 г. Серия Краткийкурс.

4.   А.Я. Кибанов, Д К.Захаров «Организация управления персоналом на предприятии» — М. ГАУ, 1994 г.

5.   Ли Якокка «Карьераменеджера» М., 1991 г.

6.   А.В. Карпов «Психологияменеджмента» М., 2005 г.

7.   В. Краснова «Учитьсяувольнять настоящим образом» — Эксперт — №32 1996 г.

8.   М.Ю. Шейнис «Рабочаякнига психолога в организации» изд. Самара 2001 г.

9.   Справочник кадровика.Казахстан. -№9, №12,- 2006 г.

10.     Трудовойкодекс РК введенный в действие 15 мая 2007 г. №252-3.

11.     Изматериалов сайта Луизы Курсмарк http: || hr. Monster. Com|.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту