Реферат: Процесс принятия управленческого решения
МОСКОВСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ПРИБОРОСТРОЕНИЯИ ИНФОРМАТИКИ
КАФЕДРАДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ
Дисциплина:Организация труда персонала
Курсовая работа
по теме:«Процесс принятия управленческого решения»
Москва
2009
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ И ЭТАПЫ ПРОЦЕССАПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Виды и признаки управленческих решений, ихклассификация
1.2 Содержание процесса принятия управленческогорешения
1.3 Этапы процесса принятия решения
1.4 Характер процесса принятия решений
ГЛАВА 2. МЕТОДЫ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
2.1 Методологические аспекты разработкиуправленческого решения
2.2 Факторы, влияющие на процесс принятияуправленческих решений
ГЛАВА 3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕРАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
3.1 Предпосылки,определяющие рациональность решения.
3.2.Ключевая роль руководителя.
3.3Поведенческие особенности руководителей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Приложения
Список используемой литературы
ВВЕДЕНИЕ
Высокая значимость управленческих решений вменеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияниена все функции управления в любой организации. Современнаянаука об управлении и теория принятия управленческих решений возникли послепоявления организаций в современном понимании. Управленческое поведениев своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения.Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых имрешений. Эффективное управленческое решение — это,как правило, соединение профессионализма менеджера и его искусства управленца. Современномуменеджеру необходимо обладать обширной теоретической подготовкой в областинаук, которые включает в себя теория принятия решений, и уметь применять этизнания на практике. (http://mgupi-do-1.ucoz.ru)
Актуальностьтемы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является главнойчастью процесса управления, средоточием, вокруг которого вращается жизнь каждойорганизации.
Цель курсовой работы – подробно рассмотреть процесс принятия управленческого решения.
Объект исследования – управленческая деятельность.
Предмет исследования – технология эффективного принятия решений в процессе управления.
ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ И ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Виды и признаки управленческих решений, ихклассификация
Понятие управленческих решений основывается на том,что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию решений, ихосновной состав, а также общие этапы управленческих решений. Существуютнекоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям:
Ø Эффективность;
Ø Оптимальность;
Ø Реализуемость.
Признаки управленческих решений:
Ø Существование цели;
Ø Наличие альтернатив;
Ø Волевой акт.
Классификация управленческих решений может бытьсформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны.Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основойдля формирования собственной классификации решений в организации. Приведенныениже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:
— Субъективно-объектный признак;
— Степень охвата объекта управления;
— Содержание задачи;
— Форма решения;
— Степень определенности ситуации;
— Длительность действия;
— Основание действия;
— Функции в процессе управления и т. д.
Более подробнаяклассификация представлена в приложениях в таблице 1.
1.2 Содержание процесса принятия управленческогорешения.
Процесс принятия решений — это цикл действий субъектауправления, направленных на разрешение назревшей проблемы на основе знания объективных законовфункционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.Большинство имеющихся работ по управленческим решениям утверждает, что моментвыбора находится в пределах комбинированного процесса принятия решений.Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает из ряда функций,которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решений. (http://mgupi-do-1.ucoz.ru)
График процесса представлен на рис. 1:
Рис.1Процесс принятия управленческого решения.
/>
Элементыпроцесса принятия решения являются функциями принятия решений. Нижераскрывается содержание этих функций.
1. Постановка задачпо управлению
Принятиерешений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается,когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.
2. Поиск вариантов
Такойпоиск заключается в получения необходимой информации из внутренней и внешнейсреды, которая затем используется для выработки набора вариантных решений,которые должны привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.
3. Сравнительныйанализ и оценка имеющихся вариантов
Производитсясравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методови критериев.
4. Выбор
Менеджер,принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, тоесть он принимает решение.
5. Реализацияпринятого решения на практике
Решениепереводится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональнойреальности.
6. Последующийанализ и контроль
Последующийанализ должен подтверждать, что принятое решение действительно приведет к исходу, решающему тезадачи по управлению, которые и привели к началу данного процесса.
Степеньвзаимосвязанности в процессе.
Какпоказано на рис. 1, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны спроцессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себепредставить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут бытьсвязаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, илис тем, что был произвольно изменен порядок функций. В случае если выбранныйвариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит кдостижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятиерешения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов»,упомянутых на рис. 1: корректирующее действие, возобновление поискаальтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.
Динамикапроцесса.
Динамикапроцесса, представленного на рис. 1, предопределяется тем влиянием, котороефункции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации.Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязимежду функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, чтоданные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются вовзаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когдаони рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или «синергии»)означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса,имеют больший потенциал для достижения успеха.
1.3Этапы процесса принятия решения.
На рис. 2 наглядно отображен состоящий из восьмиэтапов процесс принятия решений, который начинается с этапа идентификациипроблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этихкритериев по степени важности.
Рис. 2. – Процесс принятия решений[1]
/>
Затем следует этап определения вариантов, их анализ ивыбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. Напоследующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадиейоценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как припринятии решений личного характера, так и при определении корпоративныхдействий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания какиндивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробнаяхарактеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая вполной мере понять, что представляет собой каждая стадия.
Этап 1. Идентификация проблемы.
Процесс принятия решений начинается с возникновения ивыявления определенной проблемы или, что является более точным, некоегорасхождения между существующим и желаемым состоянием дел.
Идентификация проблемы — процесс субъективный. Болеетого, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированнуюпроблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумелправильно определить проблему и не предпринял никаких действий[2].Таким образом, идентификация проблемы — важный и сложный этап процесса принятиярешений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должензнать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел,оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые дляэтого ресурсы. На рис. 2 перечислены типичные характеристики любой проблемнойситуации.
Для того, чтобы определить наличие несоответствиямежду желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущеесостояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандартаможно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды,намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделенийкомпании или других организаций.
/>
Рис. 2 – Характеристики проблемы[3]
При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении,но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы частооткладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициироватьпроцесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая егок действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающихсроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований иожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера.
В общем и целом, как правило, менеджер не станетхарактеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладаетдостаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимымиресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определеннаяпроблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит,что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, тоситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляютсянереалистичные требования.
Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.
После того как менеджер идентифицировал проблему,требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.
Независимо от того, насколько точно определеныкритерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей,руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапепроцесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, каки выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом второмэтапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итогданного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.
Этап 3. Распределение критериев по степени важности.
Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапепроцесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджерунеобходимо определить весовой коэффициент каждого критерия с тем, чтобыназначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается в том,что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем всемостальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Такимобразом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный факторбудет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можноиспользовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том,чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев,способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность,присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.
Этап 4. Определение существующих вариантов.
На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должноопределить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешенияимеющейся проблемы.
Этап 5. Анализ вариантов.
После определения вариантов лицо, принимающее решение,должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостаткикаждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются спомощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3.
При этом каждый вариант оценивается по каждомуназначенному критерию.
Этап 6. Выбор оптимального варианта.
Шестой этап принятия решения можно считать решающим,поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всехперечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов,влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболееподходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившуюнаивысшую оценку на этапе 5.
Этап 7. Реализация выбранного варианта.
Процесс выбора завершается на предыдущем этапе,однако, если выбранный вариант не реализовать должным образом, он еще вполнеможет оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается во внедрении принятогорешения в жизнь.
Реализация вариантазаключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятомрешении и обеспечение ими его выполнения.
Успешно реализовать принятое решение менеджерампомогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые должны будутвнедрять решение в жизнь, участвуют в процессе его принятия, то вероятность ихстремления к достижению положительного результата выше, чем если им просто указывают, что следует делать.
Этап 8. Оценка эффективности решения.
Последний этап в процессе принятия решения заключаетсяв оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение кликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результатевнедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.
Если по результатам оценки выясняется, что проблемапо-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на какомэтапе допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибкав оценке различных вариантов. Возможно, вариант выбран правильно, но ненадлежащим образом реализован. Ответы на подобные вопросы могут возвратитьменеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятиярешения приходится начинать с самого начала.
1.4 Характер процесса принятия решений
Каждому сотруднику в любой организации приходитсяпринимать те или иные решения, однако для менеджеров это бывает особенно важнымаспектом их ежедневной работы. Как отображено в табл. 2, принятие решений —неотъемлемая часть каждой из четырех функций управления.
Таблица 2. – Типичные решения, принимаемые в ходе выполненияразличных функций управления[4]
Функция управления Перечень типичных решений 1 2 Планирование Каковы основные долгосрочные цели организации? Какие стратегии позволят достичь их самым эффективным образом? Каковы основные краткосрочные задачи организации? Насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели? Организация Сколько работников должны подчиняться непосредственно мне? Насколько централизованной должна быть организация? Как следует спланировать работу? В какой момент следует изменить структуру организации? Руководство Как следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную мотивацию для хорошей работы? Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации? Как те или иные конкретные изменения повлияют на производительность труда рабочих? В каких ситуациях следует поощрять конфликт? Контроль Какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле? Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности? В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов? Какой тип информационной системы управления следует создать в организации?Именно поэтому менеджеров, планирующих, организующих,контролирующих деятельность своей компании и руководящих другими служащими,очень часто называют лицами, принимающими решения. В сущности, термин принятиерешений является синонимом слова управление.
Практически любой аспект деятельности менеджера связанс принятием решений, но это отнюдь не означает, что все решения обязательнозанимают много времени, непременно сложны и заметны для постороннего глаза.Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, носят рутинныйхарактер.
ГЛАВА 2. МЕТОДЫ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
2.1Методологические аспекты разработки управленческого решения
Методология управленческого решения — логическая организация деятельности по разработкеуправленческого решения, содержащая: формулировку цели управления, выборметодов разработки решений, критериев оценки вариантов, составлениепоследовательности выполнения операций по разработке решений. Общимиметодологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческогорешения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный,ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.
Процесс принятия управленческого решения состоит изпоследовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состоянияпроцессов в организации, разработка решения и контроль за исполнениемпланируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками напути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знаниетеории управления, но также и овладение методами: анализа информации,организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.
Методы разработки управленческих решений — это своеобразный инструментальный набор способов иприемов выполнения операций, необходимых в процессе принятия решений. Этотнабор включает способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действийи др.
Каждая организация, начиная с момента своегообразования, сталкивается с рядом проблем, которые могут провоцировать опаснуюситуацию, ухудшающую показатели деятельности: ликвидность, платежеспособность,рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, финансовой устойчивости.Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение,способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.
Теория управления располагает наработанным комплексомпонятий, категорий и методов для комплексной оценкипроизводственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процессапринятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ выявляетцелесообразность создания или совершенствования организации, определяет, класссложности, к которому она относится, определяет наиболее эффективные методынаучной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметровдеятельности организации проводится диагностирование проблем.
Управленческая диагностика — это спектр методов, выявляющих слабые места всистеме управления, которые являются причинами неблагополучного состоянияпроцессов в организации. Диагностика – это оценка функционирования организациив подвижной, постоянно изменяющейся внешней среде, определение отклоненийфактических параметров системы, от заданных при создании.
Управленческие решения должны разрабатыватьсяменеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методованализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования.Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеетсвоевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения,планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения,выбирать адекватный стиль руководства.
2.2 Факторы,влияющие на процесс принятия управленческих решений
Принятие управленческих решений — это сложный психический и организационный процесс,который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных какпсихологическими особенностями личности руководителя, так и конкретнойситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководительорганизации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делатьвыбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, вкоторой он находится.
Ситуационные факторы. Принятиерешений зависит не только от психологических особенностей ЛПР (лица, принимающегорешения), но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, вкоторых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторывнешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку,оценивание, выбор и реализацию альтернатив.
Внешняя среда. Можно выделить две составляющие внешней среды,по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческихрешений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (илиделовая среда) организации.
Макроокружение включает факторы, оказывающие опосредованное влияние наорганизацию. К ним относятся экономические условия, политика, право,социокультурные, технологические, природно-географические факторы.
Внутренняя среда. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужденучитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутриорганизации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, илипеременных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсыорганизации.
Среда принятия решений.
При принятии управленческих решений всегда важноучитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Рискскорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат.В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозироватьвозможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сутидела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Этиобстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности рискаили неопределенности.
Определенность. Решение принимается вусловиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждогоиз альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может бытьвложение избыточной наличности в 10% — е депозитные сертификаты. Руководительзнает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайныхобстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнитьсвои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства.Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу,точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия,поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны илимогут быть рассчитаны с высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональныерешения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место изачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации сналичием определенности детерминистскими.
Риск. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятсятакие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждогорезультата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершенияданного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернативдолжна быть равна 1. В условиях определенности существует только однаальтернатива.
Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определитьматематическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложитсявверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертностинаселения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все населениеслужит базой эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностьюпредсказать, какой процент людей определенного опыта умрет в этом, следующем ит. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов онидолжны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознагражденияи, тем не менее, иметь прибыль.
Руководство должно учитывать уровень риска в качествеважнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорэйшн оф Америка» потеряла 500млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя.Фирма «зенит Корпорэйшн», зная об огромных убытках конкурента, решилаотказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологиюслишком рискованной. Однако, фирма «Сони» после нескольких лет неудачныхпопыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив отличныйпроигрыватель, завоевавший рынки США.
Существует несколько способов получения организациейрелевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Докладыфедерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписейсодержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен,распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговыеорганизации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретныхотраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читаютежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».
Когда внешняя информация недоступна, организация можетдобыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широкоиспользуется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу,кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферудеятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой.Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например,именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила неучаствовать в производстве фильма «Е. Т.». Это решение последовало как реакцияна вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8 — летних детей, а напрактике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.
Вероятность будет определена объективно, если поступитдостаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистическидостоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионыамериканцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на несколькихдесятков семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того,вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, всостоянии предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь настатистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компаниине сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычнуюаварию и причинить ей многомиллионный ущерб.
Во многих случаях организация не располагаетдостаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опытруководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокойдостоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение овозможности свершения альтернатив с той или иной субъективной илипредполагаемой вероятностью.
Неопределенность. Решение принимается в условияхнеопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальныхрезультатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настольконовы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантнойинформации. В итоге вероятность определенного последствия невозможнопредсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характернадля некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихсяобстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная,политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработкеисключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причинав том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли этовообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерствочасто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективнок тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например,через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решенияприходится принимать в условиях полной неопределенности.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель можетиспользовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получитьдополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этимчасто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает этудополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью ксуждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную илипредполагаемую вероятность.
Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом,суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Этонеобходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затратына нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшеезначение при принятии управленческих решений.
ГЛАВА 3. РОЛЬРУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГОРЕШЕНИЯ
3.1 Предпосылки,определяющие рациональность решения
/>
Рис. 3 – Предпосылки, определяющие рациональностьрешения[5]
На рис. 3 представлена общая картина, отображающаяпредпосылки рациональности решения.
· Четкость проблемы. Для принятия рационального решения проблема должнабыть определена четко и однозначно. Предполагается, что лицо, принимающеерешение, имеет полную информацию о ситуации, относительно которой принимаетсярешение.
· Ориентированность на достижениецели. При рациональном принятии решенияконфликт по поводу цели даже не возникает. Независимо от того, какое решениенеобходимо принять — выбор модели нового компьютера или колледж дляпоступления, определение оптимальной стоимости новой продукции или подборподходящего кандидата на вакантную должность, — лицо, принимающее решение,имеет единственную и четко определенную цель, которую и пытается достичь.
· Знание вариантов. Предполагается, что лицо, принимающее решения, мыслиттворчески, может определить все соответствующие критерии и перечислить всежизнеспособные варианты. Более того, данное лицо осознает все возможныепоследствия выбора любого из имеющихся вариантов.
· Четкость предпочтений. Рациональность решения предполагает, что все критериии варианты можно четко классифицировать по степени важности.
· Постоянство предпочтений. В дополнение к точно обозначенной цели и предпочтениямпредполагается, что выбранные конкретные критерии, влияющие на решения, носятпостоянный характер и что степень важности, присвоенная им, также неизменна напротяжении всего периода принятия решения.
· Отсутствиевременных или материальных ограничений. Предполагается, что лицо,принимающее полностью рациональное решение, может собрать полную информацию обовсех критериях и вариантах, поскольку оно не ограничено никакими временными илистоимостными рамками.
· Максимальная отдача. Лицо, принимающее полностью рациональное решение,всегда выбирает вариант, способный дать максимальные результаты.
Все описанные выше предпосылки, положенные в основурациональности, применимы к решениям любого типа. Принятие рациональных решенийв сфере менеджмента предполагает, что такие решения принимаются длямаксимального обеспечения экономических интересов компании. Иными словами,подразумевается, что лицо, принимающее решение, стремится предельно полноследовать интересам организации, а не своим собственным.
В реальном мире управленческие решения можно приниматьна основе таких предпосылок, только если соблюдены следующие условия: передменеджером стоит довольно простая проблема, цели предельно ясны, количествовариантов ограничено, временные ограничения минимальны, материальные затраты напоиск и оценку вариантов низки, организационная культура поддерживаетноваторство и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемыотносительно конкретны и измеряемы. Однако подавляющее большинство решений, скоторыми сталкиваются менеджеры в реальном мире, этим критериям неудовлетворяют[6].
Поскольку в реальном мире абсолютная рациональностьсовершенно недостижима, ожидается, что менеджер в ходе принятия решения будетследовать принципу ограниченной рациональности. Любому менеджеру известно, чтодля того, чтобы правильно принимать решения, необходимо выполнить конкретныедействия: определить проблему, рассмотреть имеющиеся варианты, собратьинформацию и действовать решительно, но благоразумно. Следовательно, отменеджера ждут, что в ходе принятия решений он будет придерживаться правильнойлинии поведения. Поступая, таким образом, менеджеры демонстрируют руководителяморганизации, своим коллегам и подчиненным, что они компетентны, а их решенияпринимаются в результате разумного, рационального и осмотрительного обсуждения.
3.2 Ключевая роль руководителя
Человеческий фактор предполагает, что в сложномпроцессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Отслаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективностьсовместной деятельности.
Человеческий фактор принятия управленческих решенийвключает:
1) Умелое делегирование полномочий;
2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связис персоналом и потребителями;
3) Поведенческие особенности руководителей,организационная культура;
4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу иорганизация совместной работы с целью разработки управленческих решений;
5) Методы кадровой работы и система управленияперсоналом;
6) Своевременное предупреждение конфликтов.
Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом,модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения спотребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействиячеловека и процессов в организации. Особое значение придается способностямменеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия впроцессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения болееэффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлятьперсонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия длярешения задач.
Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя книжестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, отруководителя непосредственно к подчиненному.
Умелое делегирование полномочий — неотъемлемаясоставляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Еслируководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются имединолично.
В классической литературе по менеджментурассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегированииими полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителейделегировать полномочия:
1) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Ноесли руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания сдополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
2) Руководители так погружаются в повседневную работу,что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянииохватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностьюосознать значение распределения работы между подчиненными.
3) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководителидействуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом делебудут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность ипочувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
4) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают заработу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование заданияможет породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5) Неэффективные механизмы контроля. У руководствабудут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительныхполномочий подчиненным.
Причины нежелания делегировать полномочия илинапротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологииличности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие междучленами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формыконтроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивированиеработников для участия в процессе разработки ответственных решений.
Только сами руководители могут сделать процессделегирования полномочий и разработки совместных управленческих решенийэффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяетполитику, формирует культуру организации.
3.3 Поведенческиеособенности руководителей.
Поведенческие особенности руководителей включают:
1) Используемые руководителем методы оценки иконтроля.
2) Реагирование на возникновение в организации проблемили критических ситуаций.
3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую работниковк подражанию.
4) Критерии распределения ресурсов организации.
5) Критерии, по которым руководитель определяетуровень вознаграждения и статус работника
6) Критерии, которые использует руководитель принайме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.
Модель поведения руководителя фиксируются в сознанииподчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация,поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы,символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.
Формирование культуры руководителями происходит черезнеформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально,используя управленческие методы работы с персоналом.
Система управления персоналом (См. рис. 4.) должнабыть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться,получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьернойлестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важныхрешений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат вколлективе, культура, возможность реализовать демократический стильруководства.
В управленческой литературе в основном выделяют триосновных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятияуправленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.
Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессомразработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением наподчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал.Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур илиорганизаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одноголица — предпринимателя.
Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудовогоколлектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятиистратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективныхрешениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется вдецентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям,результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокаямотивация и компетентность персонала.
Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей дляучастия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация вколлективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель,использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этомслучае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получаетнеограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различнымигруппами, резкий рост конфликтов в коллективе.
Стили руководства оказывают значительное влияние напроцесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методыуправления (См. Приложения, таблица 3.). Стили руководства находятся в теснойвзаимосвязи со структурным построением организации, системой общегоменеджмента.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процесс принятия решений является одним из важнейшихэлементов работы менеджера в любом ее аспекте: планировании, организации,управлении и контроле.
Предполагается, что лицо, принимающее рациональныерешения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает всеварианты выбора, точно определяет предпочтения, которые не меняются современем, не имеет временных и стоимостных ограничений и выбирает окончательныйвариант, обеспечивающий максимальную отдачу.
В процессе принятия ограниченно рациональных решенийвыбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов менеджера и егоподготовки, идентифицируется ограниченный набор критериев, разрабатываетсяпростая модель для оценки критериев, определяется ограниченный набор сходныхвариантов, все имеющиеся варианты оцениваются по очереди, поиск продолжается дотех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, на решение влияютполитика компании и возможность воздействия на персонал, на оценку результатовпринятого решения влияют личные интересы лица, ее выполнявшего. В процессепринятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивноепринятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личногоопыта менеджера и накопленных мнений его сотрудников.
Считается идеальной ситуация для принятия решений,когда менеджер может принять правильные решения благодаря тому, что ему точноизвестны последствия каждого варианта. На практике такая определенностьвстречается крайне редко. Гораздо реальнее условие риска, когда лицо,принимающее решения, может лишь оценить вероятность определенных вариантов илирезультатов того или иного выбора. Если же недоступны ни определенные, нидостаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, и на выборлица, принимающего решение, будет очень сильно влиять его интуиция илипредчувствие. Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений,необходимо отметить: определяющую роль в этом сложном процессе, принадлежащуюруководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают нетолько необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства егокак личности.
Приложения
Табл.1. Классификация управленческих решений
/>
Таблица3. Влияние стиля руководства на процесс принятия управленческих решений
Стиль руководства Типы управленческих решенийОрганизацион
ные структуры
Методы разработки решений Контроль за исполнением решений Авторитарный Индивидуаль-ныеЦентрализован
ные
(http://mgupi-do-1.ucoz.ru)
Анализ ситуации, построение сценариев, моделирование Регулярный, жесткий контроль ДемократическийКоллективные
Коллегиальные
Высоко децентрализованные Дельфи, экспертное прогнозирование и моделирование, открытое обсуждение проблем Мягкие формы контроля, доверие подчиненным Либеральный Коллегиальные Средне децентрализованные Метод деловых совещаний, прогнозирование и решение проблем в малой группе Различные формы контроля (в зависимости от объекта контроля)Рис. 4. Система управления персоналом
/>
Список литературы
1. Алексеев А., Пигалов В. Деловоеадминистрирование на практике. – М: Технологическая школа бизнеса, 2004.
2. Голованев Ю.К. Эффективностьуправленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2002.
3. Доусон Р. Уверенно приниматьрешения. Программа действий. – М: Юнити, 2006.
4. Карданская Н.Л. Принятиеуправленческих решений. – М: Юнити, 2007.
5. Классики менеджмента. / Подредакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД «Питер» 2001.
6. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред.Данилочкиной Н.Г. – М: Аудит, ЮНИТИ, 2001.
7. Литвак Б.Г. Управленческиерешения. – М: Экмос, 2005.
8. Менеджмент для магистров/Под. ред.А.А. Епифанова, С.Н. Козьменко. – Сумы.: Университетская книга, 2003.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.
10. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. —М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 360 с.
11. Ременников В.Б. Разработкауправленческого решения. – М: Юнити-Дана, 2000. (http://mgupi-do-1.ucoz.ru)
12. Робинс С.П., Коултер М.Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
13. Смирнов Э.А. Разработкауправленческих решений. – М: Юнити, 2000.
14. Фахтутдинов Р.А. Разработкауправленческого решения. – М: Бизнес-школа-Интел-Синтез, 2003.
15. Хохлов Н.В. Управление риском. –М: Юнити, 2000.
16. Цыгичко В.Н. Руководителю — опринятии решений. – М: Инфра-М, 2006.
17.Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений М.: Аудит, ЮНИТИ Год: 1997.