Реферат: Проблемы управления персоналом

Санкт-Петербургский институтвнешнеэкономическихсвязей, экономики и права.

Экономический  факультет.

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО КУРСУ «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

НА ТЕМУ«ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.»

                                                                      

 

                                                                       Выполнил:    Андрей    Рево

 

                                                                 Преподаватель:    Шалковская Е.И.

Рига  2002

Содержание.

 

   

Введение………………………………………………………………………..2                                                                                                                                                                                        

1.Персонал как объект управления………………………………………..3

2.Управление персоналом как функция процесса управления………..5

2.1. Определение понятия управленияи функции управления……………..5

2.2. Методы управленияперсоналом…………………………………………5

2.3. Психофизиология трудовыхпроцессов

       и социологиятруда……………………………………..…………………7

3. Обучение и развитие персонала………………………………………....9

3.1. Обучение, переподготовка

       и повышение квалификацииперсонала………………………………....9

3.2.Организация системы обучения персонала…………………………….10

4. Мотивация и стимулирование труда персонала……………………...13

4.1. Мотивация рациональногоповедения

       и трудовой деятельностиперсонала…………………………………….13

4.2. Классификация и характеристикатеорий управления………………...15

5. Конфликты в организации……………………………………………....17

5.1. Сущность конфликта и еготипы………………………………………..17

5.2. Методы разрешенияконфликтов………………………………………..18

6. Спецификауправленияна фирме «Дверь в будущее»………………21

Заключение.…………………………………………………………………..25

Список литературы………………………………………………………….26                                                  

   

Введение.

            Тема,курсовой работы – «Проблемы управления персоналом», выбрана автором неслучайно. Сегодня, в изменившейся политической и экономической ситуации, рынокставит организацию в принципиально новые условия: жесткость конкуренции, быстроменяющиеся потребности потребителей, достаточно высокая нестабильность внешнейсреды (по крайней мере в нашей маленькой, непредсказуемой и удивительнойстране). Персонал действительно стал силой и наиважнейшим ресурсом всложившихся условиях деятельности фирм, предприятий, заводов.

            Перечисленные факторылишь подтверждают важность, актуальность самой науки об управлении. Поэтому, понашему мнению, было бы вполне уместно и злободневно посвятить свою работупроблемам, связанным с процессом управления персоналом организации.

            Целью автора,выполнившего данную работу, а, следовательно, и самой курсовой работы, являетсядетальный анализ выбраной темы, исследование и характеристика теоретическихоспектов проблемы управления персоналом и связанных с этим вопросов, а также наоснове анализа вторичной информации рассмотрение проблемы управления персоналомна примере конкретной компании.

            Для достижения этихцелей автором были поставлены следующие задачи:

-     Подбор материалов из различных источников с целью получения максимально

разнообразнойинформации, способствующей наиболее широкому взгляду на поставленную тему.

-     Изучение специализированной литературы, которая наиболее полно и чёткоописывает необходимые нам вопросы.

-     Оценить, выбрать подходящие материалы и на их базе построить курсовуюработу, наилучшим образом раскрывающую свою тему.

Задачами,непосредственно относящимися к содержанию работы являются следущие:

-     Характеристика концепции нового отношения к персоналу.

-     Характеристика управления, методов управления персоналом, а такжепсихофизиологии и социологии труда.

-     Исследование потребности организации в обучении и переподготовкеперсонала.

-     Изучение процесса мотивации персонала на предмет необходимости вменеджменте.

-     Проанализировать проблему конфликтов в организации и методы ихразрешения.

-     Рассмотреть выбраную тему на примере деятельности конкретнойорганизации.

Следует датьоценку проработанности темы курсовой работы в литературе. Как выяснилось приизучении выбранной нами литературы, проблемам  управления персоналом, кактаковым, выделено крайне скромное место, единственное исключение составляеттема конфликтов в организации. Однако при более тщательном исследовании, какоказалось, к проблемам управления персоналом можно отнести множество различныхзадач, с которыми менеджеры сталкиваются практически каждый день. В связи стем, что объем курсовой работы ограничен и не способен вместить в себя анализвсех проблем, возникающих в процессе управления, автором работы были отобранынекоторые из них по критерию значимости, важности, а также актуальностипроблемы в условиях окружащей нас внешней среды. Кроме того, во вниманиепринимался такой критерий как распространенность проблемы, что имеет большоезначение в свете возможности рассмотрения темы курсовой работы на примереконкретной компании, и возможности ее практического применения.

На этом мыхотели бы закончить предварительные заметки и перейти собственно к изложениюматериала.

1. Персонал как объект управления.

            Продвижениек цивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появлениесовершенного законодательства, норм конкурентной среды, изобилие материальныхфакторов производства, доступность продуктов потребления. По опыту стран сразвитым рынком, основным фактором конкурентноспособности фирмы, еевыживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение ктруду, т.е. уровень профессионализма и творчества работников [3, 5]. Такимобразом можно отметить, что одним из главных результатов современного этапа научно-техническойреволюции стало превращение человека в главную движущую силу производства,поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатсвом. Запоследние годы работник превратился «из досадной, но необходимой статьирасходов», в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек сталрассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затратына оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации,создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций. Именноперсонал играет решающую роль в процветании, когда материальные ресурсыизобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляютособо сложной проблемы. Решающее значение персонал имеет и в ситуациинестабильности, когда рыночные отношения еще формируются. Ведь профессионализм,прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней средыопределяют ценность и результативность принимаемых решений. Роль персонала какрешающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители наЗападе; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподаютгуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметомобщественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж.Помимо этого на отношение к человеку в условиях современного производстваповлияли и такие обстоятельства как:

-     сосредоточение в руках одного, ничем не выдающегося, «рядового»работника огромной мощи – энергетической, военной, экологической, экономическойи т.п., что является неизбежным следствием научно-технического прогресса;

-     практически доказанная наиболее высокая в конкурентной экономикеэффективность инвестиций в персонал;

-     решающая роль персонала в принятии и реализации решений, в генерацииинновационных идей;

-     развитие гражданского общества, установление реальных целей повышенияблагосостояния и развития человека в качестве основной цели развитияцивилизации, рост самосознания персонала как субъекта организации, росткачества рабочей силы, правовой подготовки персонала и возможностей защитысвоих интересов;

-     повышение уровня общественного развития, что определило пристальноевнимание общественности к вопросам этики бизнеса, к его поведению по отношениюк клиентам, акционерам, сотрудникам, обществу в целом;

-     восприятие обществом отношения к персоналу как индикатора внутреннейэтики предприятия, сущности и глубины моральных принципов поведения в бизнесе,что влияет на имидж организации [4, 7].

Формирование и развитие персонала – процессдлительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будутэффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Прошло товремя, когда привелигированные партийные функционеры тасовали кадры по своемуусмотрению, а на должности назначались малообразованные, профессионально слабыеработники. Инновационный характер производства, его высокая наукоёмкость,приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику,повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.Главный стратегический курс – на высокий уровень образования, квалификации иэтики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства исамовыражения.

Безграничность потенциала, непрогнозируемость пределовразвития, уникальность, исключительная сложность и невозможность модулироватьповедение как отдельной личности (даже самого себя) так и группы, требуетперехода к качественно новой системе подходов к персоналу, из которых наиболееадекватным роли человека на производстве, и его самоощущению представляетсяподход «Персонал – главное достояние организации» [4, 7].

В.А. Спивак в своей книге «Основы управленияперсоналом» приводит следующие принципиальные моменты, связанные с применениемподхода «Персонал – главное достояние организации»:

-     субъективный фактор – глубокоеосознание руководством организации  решающей роли персонала в обеспечениипроцветания фирмы, понимание руководством  социальной сущности и социальнойответственности организации, настроенность руководства на длительный и честныйбизнес, т.е. достаточно высокий нравственный потенциал производства;

-     опора на достижения всех научныхшкол и течений в области управления персоналом, их творческое применение;

-     глубокое осознанное восприятиеработников организации как системного явления, знание свойств систем вообще исвойств личностей и групп в частности, методологии системного подхода;

-     знание и умение использоватьфакторы привлекательности труда и т.д.;

-     организация управленияперсоналом с ориентацией на жизненный цикл работников;

-     выявление потенциала,индивидуальных и груповых факторов поведения, потребностей и мотивации,отношения к труду и рациональная увязка полученных данных со стимулированием заиндивидуальные и груповые достижения;

-     целевое прозрачное управлениеорганизацией, выявление и чёткая постановка целей организации, забота опонимании и разрешении целей организации её персоналом и сочетании с целямиработноков;

-     разработка и реализацияиндивидуальных программ развития работников;

-     опора на право, существующеезаконодательство о труде, объяснение социальной справедливости в отношенияхмежду субъектами организации – личностями и профессионально-квалификационными исоциальными группами;

-     включение в состав качеств,определяющих профессионализм любого руководителя, отношения к подчинённым иподчинённых к нему, умения формировать команду, обеспечивать сотрудничество,разрабатывать научно обоснованные требования рабочих мест к работникам попрофессиональным и личным параметрам, положения о подразделениях, должностныеинструкции;

-     разработка и реализациямногообразных социальных программ: развития работников, поощрения творческогоотношения к труду, удовлетворение их потребностей и т.п.;

-     формирование профессиональнойслужбы управления персоналом, обеспечение ей статуса ведущего подразделенияорганизации [4, 9].

Все нижеизложенные проблемы будут рассматриватьсянами с позиции этого подхода.

            Переходк рыночной экономике требует резкого поворота к интенсификации производства,переориентации предприятий на первоочередное и полное использованиекачественных факторов экономического роста. Это может обеспечить толькорациональная система управления.

2. Управление персоналомкак функция процесса управления.

2.1. Определение понятия управления и функции управления.

            Термин«управление» ­­­­­­– это всеоемлющее понятие, включающее в себя вседействия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессыпланирования, оценки, реализации проекта и контроля.

            Управлениеперсоналом – это комплексная прикладная наука об организационно-экономических,административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых иличностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия дляповышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой наукиявляются личности и общности (формальные и неформальные группы,профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организацияв целом) на производстве, находящиеся в системном взаимодейсвии. Предметомнауки об управлении персоналом являются основные закономерности и движущиесилы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда.Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применениев достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала.В идеале – это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, вкоторой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым ииндивидуальным целям [4, 10].

            Управление персоналазанимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически этасфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеетотличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры иметоды – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направленияанализа содержания труда различных категорий персонала [7].

2.2. Методы управления персоналом.

        Методами управления персоналом называют способывоздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществлениякоординации и деятельности в процессе производства. Все методы делятся на тригруппы: административные, экономические и социально-психологические (рис.2.1).

            Административныеметоды ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимостьдисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определеннойорганизации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любойрегламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению [6,76].

            Административныеметоды управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей вслучаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретныхзадач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровеньрегламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческиевоздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньямиуправления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системахуправления, к которым относятся крупные предприятия. Однако в новых условияххозяйствования у части директорского корпуса сложилось негативное отношение кработе: отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современногомаркетинга и высокой корпоративной культуры привели к снижению общего эффектаот применения административных методов воздействия на коллектив.

/>Рис. 2.1. Система методов управления персоналом.

            Экономическиеи социально-психологические методы носят косвенный характер управленческоговоздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

            Спомощью экономических методов осуществляется материальное стимулированиеколлективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использованииэкономического механизма. Экономические методы выступают в качестве различныхспособов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей.При позитивном использовании экономических методов конечный результатпроявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильномиспользовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении имиможно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание,неплатежи, забастовки, банкротство).

Социально-психологическиеметоды – способы осуществления управленческих воздействий на персонал,базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействияэтих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способамвоздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологическиеметоды, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессепроизводства (внешний мир человека); психологические, которые направленновоздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такоеразделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производствечеловек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных попсихологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами,состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание каксоциологических, так и психологических методов [7].

2.3.Психофизиологиятрудовых процессов

       и социология труда.

        Научный подход к формированию систем управленияперсоналом предполагает необходимость учета требований физиологии и психологиик рациональной организации трудовой деятельностиработающих. Специалистам по управлению персоналом при решении многих задачпотребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этихзадач со стороны физиологов, психологов, гигиенистов труда.

            Знаниеоснов психологии и физиологии труда понадобится специалистам уже на первоначальномэтапе работы по управлению персоналом – при организации набора и приемасотрудников, проведении трудовой экспертизы и профессионального отбора,профессиональной ориентации, при создании системы профессионального обучения итрудового воспитания работающих.

            Кпроблемам управления персоналом, по мнению автора, относится разработкарационального режима труда и отдыха. Опираясь на основные положенияпсихофизиологии труда, следует установить в организации научно обоснованноечередование периодов работы с периодами отдыха, обеспечиващее высокий уровеньработоспособности и производительности труда работающих. Для разных видов трудаследует проектировать различные режимы труда. В этой связи большой интереспредставляет опыт развитых зарубежных стран, где получила широкоераспространение практика применения гибких форм режима труда и отдыха,позволяющих учитывать интересы работающих, конконретные условия их труда ибыта. Многие фирмы вводят для своих сотрудников скользящие графики рабочеговремени, с тем чтобы дать им возможность успешно согласовывать свои бытовыепроблемы, занятия в учебных заведениях с работой на производстве. Для различныхкатегорий работающих часто устанавливаются в этих целях так называемые«альтернативные расписания». Для работников пожилого возраста, лиц с пониженнойтрудоспособностью может устанавливаться «нестандартное время работы» – неполныйрабочий день, неполная рабочая неделя.

            Однойиз важных проблем управления и вместе с тем очень сложной задачей менеджера,которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, являетсяустановление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающихтребуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие ихздоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливатьсяк следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятносказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение ипреждевременный износ.

            Проблемаинтенсивности труда, производственного утомления с особой остротой встает вмассовом производстве при работе на конвеерах, для которых характерныпринудительный ритм, дробное разделение труда, выполнение рабочимиоднообразных, кратковременных операций. Повышенная утомляемость возникает здесьпод влиянием монотонности труда, когда в работе участвуют одни и те же группымышц, одни и те же участки нервной системы. Происходит прогрессирующеенарастание переутомления отдельного участка нервной системы, или, как говорятфизиологи, происходит «долбление в одну нервную клетку».

            Вэтой связи перед специалистами по управлению персоналом возникает задачаразработать и осуществить систему мероприятий для устранения вредныхвоздействий монотонности, снижения производственного утомления работающих.

            Научныйподход к формированию и функционированию системы управления персоналом наряду спсихофизиологическими проблемами предполагает также необходимость решениявесьма сложных и многообразных социальных проблем. Методической основой дляисследования этих проблем и выработки рекомендаций по их реализации служитсоциология труда.

            Социологиятруда является одним из ключевых и наиболее разработанных направленийсоциологии. Она изучает трудовую деятельность как социальный процесс, исследуетсоциальные факторы, повышающие эффективность труда, влияниетехнико-технологических и социальных условий на отношение к труду.

            Вусловиях научно-технического прогресса и непрерывного повышенияобразовательного и культурно-технического уровня населения особую актуальностьприобретают исследования, направленные на поиск путей оптимальной реализациитрудового потенциала современного работника. Принципиально важным является тообстоятельство, что сегодня социология труда рассматривает рабочую силу нетолько как трудовые ресурсы определенного состава, но и в тесной связи сусловиями, в которых они могут оптимально реализоваться: производственными,личностными, бытовыми, культурными, национальными.

            Длятого чтобы обеспечить каждому работнику возможность наиболее полно использоватьи развивать свои способности, удовлетворить потребности в самореализации,самовыражении, социология рекомендует:

-     осуществлять такую реорганизациюпроизводства, которая бы предусматривала отказ

            отконвееров с принудительным ритмом и чрезмерным расчленением операций;

-     обогащать содержание труда засчет совмещения относительно сложных видов труда;

-     применять вертикальнуюгруппировку трудовых функций (передача основным рабочим функций вспомогательныхрабочих – наладка и подналадка оборудования, контроль за качеством продукции,обеспечение рабочих мест материалами и заготовками и др.), а такжегоризонтальную группировку работ (совмещение и чередование работ и операцийвнутри смены).

В качестве одного из главных направлений в работе поповышению содержательности и привлекательности труда социология рассматриваетразвитие коллективных форм организации труда, создание автономных бригад,передачу первичным трудовым коллективам функций оперативного планирования иуправления, определение потребностей численности и расстановки людей, выбораметодов распределения коллективного заработка и др.

Важное место социология труда отводит исследованиям,раскрывающим значение работы в личной жизни человека, пути еесбалансированности, с тем чтобы труд, карьера не наносили ущерба отдыху,времени, уделяемому семъе. В этих целях рекомендуется по возможности сокращатьдлительность командировок, вводить в организациях гибкие, скользящие графикиработ, альтернативные расписания, нестандартные режимы рабочего времени –неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день.

Исследования, проводимые в рамках социологии труда,– это необходимый и надежный инструмент формирования социальной политики,разработки научно обоснованных программ социального развития трудовыхколлективов [6, 22].

 Знание менеджером психофизиологии трудовыхпроцессов и социологии труда поможет принятию более эффективных,профессиональных и научно обоснованных решений по управлению персоналом иорганизацией.

3.Обучение и развитие персонала.

3.1. Обучение, переподготовка

       и повышение квалификации персонала.

            Одной из наиболееважных задач и в то же время проблем управления является обучение,своевременная и высоко качественная подготовка, переподготовка, повышениеквалификации персонала так как это является важнейшим фактором эффектовнойработы предприятия, способствовует обширному диапозону теоретических знаний,практических умений и навыков работников.

Междуквалификацией работника и эффективностью его труда существует прямаязависимость ­­­­­­­–­  рост квалификации на один разряд приводит, по даннымэкономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимоиспользовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлятьпрофориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат вколлективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективностьтруда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новойтехники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнемуходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное заключается том, что персонал засчет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки  получаютвозможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственныхобязанностей в процессе производства. Именно это во многом предопределяет болеевысокую степень удовлетворенности рабочих своим трудом.

Изучаяудовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

На первомместе стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеютсоциальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половиныопрошенных рабочих предприятий.

Влияниеразличных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих нарезультаты хозяйственной деятельности предприятия определяется рядомпоказателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

Вчисло экономических показателей входят: рост производительности труда, качествопродукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражаютуровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами исистемами оплат.

Подготовкакадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии иквалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретениятеоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требованийквалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовкаперсонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения ихпрофессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадровтребованиям производства.

Проблемапереподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый планввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежнихспециальных знаний, что вызвано научно-техническим прогрессом, равно какестественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадровможно определить как процесс совершенствования теоретических знаний ипрактических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников,освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства иуправления.

Повышениеквалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков,полученных в процессе подготовки.

Системауправления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

-     планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

-     периодичности и обязательности обучения;

-     дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

     -   обеспечением учебного процесса.

Основныетребования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится кследующему:

-     для обучения нужна мотивация;  люди должны понимать цели обучения;

-     для работающих руководителей предприятия должны создатьусловия,          благоприятные для обучения;

-     если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесснужно разбить на последовательные этапы [7].      

3.2.Организация системы обучения персонала.

   

            Таккак практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях,умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причемвсе более быстрыми темпами. Неслучайно управление обучением подчиненныхзанимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведьтолько линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихсятребованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также навыках, требующихсякаждому подчиненному. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучениюобязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимуюорганизацию процесса обучения, а так же контроль его эфективности.

            Для организациипроцесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Этоциклическая модель, с небольшими модификациями, может применяться в качествеосновы для работы как специалистам по обучению, так и линейными менеджерами(рис.3.1). 

/>             

      

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

/>/>

Определение потребностей.

 

Распределение ресурсурсов.

 

Составление плана обучения.

  />                                                                                 /> /> /> /> /> /> /> /> />

Обоснование обучения.

  /> /> /> /> /> /> <td/>

Реализация учебной программы.

  <td/> /> />

Рис.3.1. Модель систематического обучения.

Определение потребностей в обучении. Определение потребностей в обучении можетпредприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должныбыть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения всоответствии с общими производственными целями или политикой организации впланировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обученияконкретных групп работников по всем подразделениям после консультации с линейнымименеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффектаот воздействия обучения на выполнение организацией производственныхзадач.                              

Следующий уровень анализа – потребности в обученииколлектива отдела или подразделения. Такая работа требует некоторойпредварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализироватьтекущую ситуацию в отделе. Полезен рад вопросов, на которые целесообразноответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы,касающиеся основных показателей отдела, а также и такие вопросы, как: обладаютли сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег? неявляются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихсясходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностейв обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучениипроисходит на уровне самой работы. Основное требование здесь – определить всефункции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реальноговыполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная дляорганизации обучения, может служить полезным материалом для выделения иописания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого изсостовляющих задачу действий на требуемом уровне.

Важно учитывать, что люди хотят сами, что имсамим необходимо для личного развития, и на это есть множество причин. Одна изних состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучениина основе первого впечатления об их способностях может оказатся серьезнойпроблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть оченьполезным.  

       

Распределение ресурсов. Кадровая политика предприятия, в часности политика вобласти образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств,выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которыебудут финансироваться.Распределить средства легче чем их получить.Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения, будут являтсясредства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемоена процесс обучения (время обучающего, если он не является сотрудникоморганизации, и время обучаемого).

В некоторых организациях обучение не являетсяприоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него,сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличиватьресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложениюкапиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуетсяпонятием «человеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистомпо трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается такимже образом, как и любой другой инвестиционный проект.

Составление учебных планов и программ. При подготовке учебного плана необходимо знать отребованиях, которые предъявляет  данная работа к выполняещему ее лицу. Неследует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенныхдля отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщитьнавыки, знания и устяновки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы.Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во времяотборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, атакже данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируютсяпотребности сотрудника в обучении.

На основе предварительного анализа задач необходимоопределить конкретные функции или эллементы рабочего процесса, требующиеулучшения или развития. То, что организация надеется достич с помощью обучения,должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. Причем этицели должны быть четко и ясно сформулированы, так как только в этом случаеможно оценить, будет ли обучение эффективным.

Методы обучения и их выбор. Если основываться на принятой в мировой практикеклассификации методов обучения, то все их следует разделить на:

-     методы обучения, применяемые входе выполнения работ,

-     методы обучения вне рабочегоместа и

-     методы, которые в равной степениподходят для любого из этих двух вариантов.

            Обучениена рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычнойработой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться вразличных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучениеорганизовано и проводится специально для данной организации и только для еесотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашениевнешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей обучениясотрудников организации и в стенах этой организации.

            Обучениевне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучениепроводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

            Названныеметоды обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организацииможет вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнятьдруг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением вдругих организациях или учебных заведениях.

            Каждыйметод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе тогоили иного метода является его эффективность для достижения целей обучениякаждого конкретного работника.

            Оценкарезультатов обучения. На результатыобучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотреннойвыше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составленияучебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого важен еще одинаспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученныхв процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучениянеобходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условиядля применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

            Полнаяоценка обучения должна помочь ответить на вопросы, с расчетом эффективностизатраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестицийи их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника,но также на уровне отдела и организации – специалистами кадровых ибухгалтерских служб [6, 288].

                                                                       

                           

4. Мотивация и стимулирование труда персонала.

4.1. Мотивация рациональногоповедения

       в трудовой деятельностиперсонала.

Среди комплекса проблем менеджмента особую рольиграет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этойобласти менеджмента является повышение эффективности производства за счетвсестороннего развития и разумного применения творческих сил человека,повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы[7].

Мотивация – комплекс мероприятий по стимулированиюдеятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальныхили общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определениятеория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения,которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьманеопределенны и сложны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальнойзаинтерисованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) иматериальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты. Эффективаядеятельность предприятия зависит от того, насколько надежно и добросовестнокаждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительныеусилия, и проявляет инициативу. Все это возможно при создании здоровогопсихологического климата в организации, когда люди довольны своей работой,понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышениепрофессиональной квалификации работающих.

Опытные руководители знают, что каждый член группы,получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда инепредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости илиих явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результатевоспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна властьпривычки, традиций, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другиепоступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных илиполитических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всегоимпульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание,возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду.Поступки молодежи чаще формируютсяпод воздействием моды, принятых в даннойсреде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы наорганизацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральныепринципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложностьмотивационных тенденций личности и не удивлятся неадекватной реакции людей науправляющие воздействия.

Эффективность деятельности человека зависит отмногих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое пониманиецелей своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных иморальных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде.

Для эффективного стимулирования деятельностинеобходимо знать желания человека, его нужды, опасения. Если руководитель незнает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека apriori обречена на провал. Приэтом важно понимать, что человеком движет не однаизолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могутменяться. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений натрудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными теориями(теории ожидания, равенства, двух факторов Герцберга и т.п.), но ни одна из нихне может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе ислужить основой для разборки практических рекомендаций – слишком сложенвнутренний мир человека!

Любой человек нуждается в понимании и самоуважении,редко можно встретить человека, недовольного своим интеллектом. Жизненный успехвоспринимается нами как безусловное подтверждение значимости собственного «Я»,а большинство неудач мы объясняем несовершенством окружающей нас жизни,ошибками или противодействием системы. Каждый поступок чем-то и как-то мотивировани нуждается в оценке самого человека и окружающих его людей. Причемотрицательная оценка поступка, особенно применение каких либо санкций, вызываетчасто непредсказуемую, неуправляемую реакцию. Наказание редко даетвоспитательный эффект, обычно человек лишь учится, как избежать в дальнейшемответственности за свой поступок. Положительная оценка поступка, особеннобезотлагательная, не только формирует поведение, но и удовлетворяет нашуестественную потребность в повышении самооценки.

Опыт работы одной американской промышленной компаниипоказывает, что на ряду с крупными денежными премиями практикуется награждениепочетным значком или помещение портрета особо отличившихся сотрудников в Залеславы или в вестибюле компании. Иногда с успехом применяется и такой простойметод повышения производительности и стимулирования труда: если при нормепланового задания, скажем, равной девяти деталям в день, объявить, чтоработник, изготовивший десять деталей, свободен и может раньше уйти с работы.Практика показывает, что большинство рабочих охотно соглашаются с этим условием[2, 57].

       Управление коллективом будет наиболее еффективным, если ожидания, надежды егочленов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своейработы. Руководитель должен быть и тонким психологом, должен прекрасноразбираться в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников.Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичьпрактически невозможно, однако управляющий обязан уделять мотивации своихсотрудников постоянное и должное внимание.

            Искусcтворуководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участиеработников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличитьинтеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребностьличности в самовыражении и в признании результатов своего труда. 

Социологи различных стран с тревогой констатируютувеличение числа людей, которые вообще не имеют мотивации к общественнополезной деятельности или избегают различными способами любого вида работы. Этоне только «панки», «бомжи» и нищенствующие по различным идеологическим мотивам,но и дети обеспеченных родителей, имеющие возможность жить за их счет. В книгенемецкого психолога Петера Вайлера «Кто же те люди, которые хотят меньшеработать?» дается их характеристика: не подвержены мотивации 27% из общегочисла жителей, из них 75% моложе 35 лет; самый низкий уровень овразования;томимые скукой, они находятся в постоянном поиске новых соблазнов; подверженыидеологии разного толка; тяга к творчеству отсутствует; представляют опасностьдля общества. На основании этих данных немецкий консультант по менеджменту ипредпринимательству М. Бинкербиль дает следующую рекомендацию: «не подверженныемотивации должны быть «отфильтрованы», так как предприятие – неблаготворительное общество».

Каждый член коллектива имеет право получитьвозможность не только обеспечить свое материальное благополучие, но иреализовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальныеспособности. Реализация этого права является лучшей формой социальной мотивации[2, 60].

4.2. Классификация и характеристика теорий управления.

            В связис развитием и углублением знаний об управлении исследователи занимающиесясферой управления рассматривают теориимотивации, подразделяя их на две группы:содержательные и процессуальные.

            Содержательные– основвюваются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности),которые заставляют человека действовать. Наиболее известными теориями этойгруппы являются:

            Теорияпотребностей Абрахама Маслоу. Маслоу – один из крупных ученых в областимотивации и психологии. В соответствии с его теорией существует пять групппотребностей:

-     физиологические потребности;

-     потребность безопасности;

-     потребность принадлежать ксоциальной группе, любовь;

-     потребность признания иуважения;

-     потребность самовыражения.

Эта теория, известная как «пирамида потребностей»,говорит как те или иные

 потребностипобуждают к действиям. Основными идеями являются следующие:

-     неудовлетворенность потребностипобуждает к действиям;

-     если одна потребностьудовлетворена, то ее место занимает следующая;

-     потребности, более низкогоуровня требуют первостепенного удовлетворения.

Теория существования, связи и роста КлейтонаАльдерфера. Альдерфер

считает,что потребности человека могут быть объеденены в отдельные три группы:

-     существование (физиологическиепотребности, безопасность);

-     связь (принадлежность ксоциальной группе, любовь);

-     рост (самовыражение, власть,уважение).

            Принципиальноеотличие от теории потребностей состоит в том, что по Альдерферу, движение отпотребности к потребности идет не только в верх, но и вниз.

            Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Эта теория определяет два фактора:

-     факторы условий труда (политикафирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе,степень непосредственного контроля за работой);

-     мотивирующие факторы (успех,продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степеньответственности, возможность творческого и делового роста).

            ТеорияМакКлеланда устанавливает зависимость между поведением человека и егопотребностями к власти и соучастию.

            Процессуальные – теории мотивации определяют не толькопотребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека,связанных с ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожидания Виктора Врума. Теория ожидания базируется на том, что 

активнаяпотребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижениюопределенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им типповедения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

 

            Теория справедливости Адамса. Теория справедливости утверждает, что людисубъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченнымусилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющиханалогичную работу.

            Основнойвывод состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получаютсправедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

            Модельмотивации Портера-Лоурера. Л. Портер и Э. Лоурер разработали комплекснуютеорию мотивации, включающую эллементы теории ожидания и теории справедливости.В их работе фигурирует пять переменных:

-     затраченные усилия;

-     восприятие;

-     полученные результаты;

-     вознаграждение;

-     степень удовлетворения.

            Согласно теории,достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, егоспособностей и характера, а также сознание им своей роли.   Уровень приложенныхусилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности втом, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполнеопределённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение междувознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребностипосредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Каждая изтеорий имеет что — то особенное, отличительное, но несмотря на принципиальныеразличия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллелимежду ними. Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенныев различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мередополняют друг друга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             

5. Конфликты в организации.

5.1. Сущностьконфликта и его типы.

        Указанныевыше проблемы не являются единственными, а часто и не самыми сложными. Чемострее конкуренция в той среде, где действует организация, чем крупнее самаорганизация (а следовательно, больше штат ее сотрудников), чем вышеквалификация персонала, тем острее проблема конфликтов.

            Конфликт(от лат. conflictus – столкновение) – это столкновение противоположных позиций,мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения илидействий на фоне проявления эмоций. Конфликт – когда двое или большееколичество людей, имеющих противоположные, взаимоисключающие цели, пытаютсядобиться в ущерб или за счет другого: основой любого конфликта являютсянакопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные илииллюзорные. Совершенно не исключено, что могут не совпадать и даже существеннорассходиться между собой интересы человека и организации, человека и группы,человека и другого человека, а также интересы различных групп людей, отдельныхгрупп и организации и т.д. Достаточно незначительного повода – и конфликт можетвспыхнуть. Понимание этого ставит перед менеджером определенные задачи. Так,несовпадение интересов вызывает необходимость поиска способов их существованияв одной организации, расхождение интересов требует их согласования, астолкновение интересов приводит к конфликту.

            Впроизводственном коллективе возможны несколько вариантов конфликта:межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внешний (когда причина конфликтавне организации, например конкуренты или прфсоюз). Конфликтная ситуация можетразрастаться по горизотали (когда в конфликте участвуют люди приблизительноодного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг у друга) или повертикали (между начальником и подчиненными). Большинство конфликтов именногоризонтального или смешанного типа (70 – 80%), они чаще всего несут в себеопасный разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениямиобъективной информации и агрессивными акциями [2, 310].

            Рольконфликта в организации, как и всякого объективного явления, диалетическипротеворечива. С одной стороны, конфликт – это, конечно, аномальное,дезорганизующее явление. Он расшатывает и разрушает устойчевые связи,препятствует нормальному протеканию производственных процессов, создаетнегативный фон для развития организации. С другой стороны, некоторые конфликтыможно рассматривать как свидетельство несовершенства самой организации. В этомслучае конфликт как бы подает менеджеру сигнал о необходимости принятияорганизационного решения и тем самым выполняет свою организующую роль.

            Конфликтв организации может проявлять себя по меньшей мере в двух различных качествах:как эмоциональный психологический всплеск и как деловой спор, дискуссия,естественно, не лишенная и эмоционального напряжения. В первом случае чащевсего усматривается чисто психологическая несовместимость людей на почвенесовпадения характеров. Во всех таких случаях мы говорим о межличностныхконфликтах. Но иногда за межличностным конфликтом в глубине стоит все то жерасхождение или столкновение интересов, о которых конфликтующие стороны невысказываются, а возможно и не догадываются.

            Иноедело представляют так называемые деловые конфликты, в которых открытымпредметом спора выступают производственные и чаще всего организационныевопросы. За ними явно просматривается борьба интересов, в том числе борьба заресурсы, влияние, власть и т.п. Иногда спор возникает и в связи с желаниемкаждой из сторон снять с себя ответственность, переложить вину на другого.Конфликты, в которых предметом спора выступают деловые вопросы, по существу,можно считать организационными.

            Однакомежду конфликтами сугубо эмоционального и психологического свойства(межличностными) и организационными есть взаимосвязь и взаимообусловленность.Не решаемые долго организационные конфликты со временем превращаются вустойчевые межличностные, которые, в свою очередь, усугубляют первые илипорождают новые [1, 148].

            Приизучении литературы посвященной теме конфликтов в организации, можно встретитьеще несколько выделенных типов конфликта, которые уместно упомянуть:

-     Внутриличностный конфликт.

            Этоттип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространенаформа ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются протеворечивыетребования по поводу того каким должен быть результат его работы или, например,когда производительные требования не согласуются с личными потребностями илиценностями.

-     Конфликт между личностью игруппой.

Между отдельной личностью и группой может возникнутьконфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

-     Межгрупповой конфликт.

Организация состоит из множества формальных инеформальных групп, между такими группами возможно возникновение конфликта.Примером могут служить конфликты между профсоюзом и администрацией.

5.2. Методы разрешенияконфликтов.                                                                                        

        Во-первыхменеджеру следует заниматься профилактикой конфликтов – работая с еще неначавшимися, а лишь возможными конфликтами. Профилактика предполагает ихпрогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Этотребует мониторинга конфлитных ситуфций в своей организации и в организацияхподобного типа.

            Профилактикадолжна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов вконфроктационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитногоресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. Воснове ее – изменение законодательства и функций государственных структур всообществе в целом, изменения в правилах, закрепленных в инструкциях, приказахруководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранениедеформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитиесистемы социальной работы), просвещение, обучение, комуникативные тренинги.Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная наразвитие интеллектуальной и комуникативной культуры фирмы (государственнойструктуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

            Следуетотметить, что предотвращение конфликта, называемое «профилактикой», как способизбежать его в самом начале – возможно лишь в случае весьма успешногоприменения манипуляций, дающей эффект только на время, и по существу конфликтне ликвидирующей, а временно заглушающей. Конфликт может проявиться позже, инеизвестно, будет ли это выгодно инициатору манипуляции, так как затемпоследует (не может не последовать) разрушительная по форме проявленийэскалация конфликта [5, 379].

        Признакизарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера вколлективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношенияобременяются негативными оценками действий оппонентов, появляются предвзятыемнения, неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. «Процесс пошел», но еще невышел из под контроля. Руководитель должен ощущать и распознавать сигналыдискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратитьвозникновение кризиса.

            Первыйшаг в искусстве разрешения конфликтов – это способность воспринимать конфликт,как нераскрытую возможность и следить за появлением сигналов конфликта. Такойподход относится к убеждению, что конфликты являются необходимым условиемразвития организации и что все новые идеи могут воплощаться в жизнь толькопутем конфликтов. Конфликт может выявить разнообразие точек зрения, позволитполучить новую информацию, выявить большое количество альтернативных вариантоврешения возникших проблем. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможностьвыразить свою точку зрения и тем самым удовлетворить личные потребности вуважении и признании.

            Сдругой стороны, помятуя о дезорганезующей роли конфликтов, менеджеру даетсямножество различных советов. Менеджер не должен вмешиваться в конфликт,поддерживая ту либо иную сторону и таким образом невольно выступая в качествеодной из конфликтующих сторон. Он должен управлять ситуацией иногда там, гдеэто уместно, в качестве третьей стороны. Но так как в основе конфликта лежитстолкновение интересов, то роль менеджера как третьей стороны заключается втом, чтобы все-таки согласовать эти интересы или подчинить их целяморганизации. Это и является почвой для примирения конфликтующих сторон.Одновременно в задачу менеджера входит снизить или снять социальное напряжениев коллективе [2, 314].

            Есликонфликт носит организационный характер, то естественной и конструктивнойпозицией менеджера является стремление направить его на организационноесовершенствование системы.

            Однимиз способов улаживания конфликта является процедура его разбора. Как правило,это происходит в форме переговоров, совещаний.

            Можноигнорировать конфликтную ситуацию, стараясь уйти от нее без решения возникшихпроблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он незатрагивает принципиальных сторон деятельности организации и если невовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта тактикаможет быть оправдана, если важно сохранить добрые отношения любой ценой и есликонфронтация по незначительному поводу может привести к стрессовой ситуации вовзаимоотношениях. Конфликты, особенно развивающиеся «по горизонтали», иногдасами разрешаются только за счет того, что удалось сохранить дружескиеотношения.

            Другимвариантом решения конфликта может служить тактика компромиса, изменение своейпозиции, урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Это решение обычнопринимается при условии дефицита времени, тем более если аргументы аппонентовдостаточно убедительны и лучше поступиться малым, чем потерять все. Однакоискусство управления рекомендует применять еще один метод, который сложен вреализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника впартнера, соратника. Следует подумать и реализовать следующие этапы контакта соппонентом: четко и объективно установить причины конфликта (что стоит запоступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясноаргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обестороны. И наконец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения,относясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы непротивники, а партнеры. Подготовленность, продуманность позиции, авторитет,обояние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения.

            Ксожалению, бывают ситуации, когда конфликт возник из-за аморальных,безнравственных отношений в коллективе (воровство, взяточничество,злоупотребление алкоголем и т.п.). В этом случае не избежать открутой борьбы засвои принципы, упорного отстаивания своей позиции. Высокая нравственностьруководителя, его несомненная правота и авторитет помогут справедливо, и кобщей пользе разрешить конфликтную ситуацию [2, 315].

            Однакоконфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода ихпреодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ [5, 388],здесь невозможно обойтись краткими советами-таблетками. В разрешенииконфликтных ситуаций менеджеру может помочь знание психологии и опыт.

            Взавершении этой темы можно поставить вопрос: может ли существовать безконфликтов человек или организация? Да, если в своих взаимодействиях онисталкиваются лишь с субъектами, похожими на них как две капли воды (вплоть досознания). Да, если в организации работают люди с идентичными интересами иценностями ориентациями, занимающие одинаковые функциональные места, незанимающие разные ступени социальной или служебной иерархии. Но кому нужнатакая жизнь? Нужна ли такая организация? И возможна ли она?

            Различиявечны, сходства мгновенны. А значит конфликт для нас – среда обитания инепременное условие развития [5, 373].    

6. Специфика управления на фирме

«Дверь в будущее».

            Целью написанияпрактической части является анализ деятельности конкретной фирмы для того чтобывыяснить. на сколько актуальной является тема выбранная нами для написаниякурсовой работы, рассмотреть, как применяются на практике теоретические методыи советы, даваемые авторами в литературе и учебниках по менеджменту, на которыхмы основывали свою работу. Не менее важная цель этого раздела состоит в оценкевозможности практического применения материалов курсовой работы.              

Практическаячасть данной курсовой работы будтет основана на анализе деятельности конкретнойпроизводственной фирмы, занимающейся выпуском мебели, дверей, а также окон идругих изделий, изготовляемых на ее производстве из дерева и иныхпиломатериалов. Анализ будет основан на рассмотрении проблем, связанных суправлением персоналом, производственного процесса и ее деятельности в целом вусловиях рынка несовершенной конкуреции. Рассматриваемая фирма хорошо знакомаавтору, так как он сам был одним из ее работников в течении одного года; что,уверен, поможет сделать рассмотрение интересующих нас вопросов  болееобъективным и таким образом повысить ценность этой работы. Названиеорганизации, как и фамилий участвующих лиц, автор не хотел бы называть, поэтомуназвание изменено, и будет звучать в етой работе как «Дверь в будущее».

Приступить кэтой задаче следовало бы с ее истории и описания, для наиболее четкогопредставления об этой организации. С этого и начнем.

Фирма «Дверь вбудущее» была основана в начале 1995 года одним из крупных бизнесменов Латвии вцентре города Рига на приобретенной им земле и в построенных на ней зданиях.Надо сказать, что фирма «Дверь в будущее» не являлась его единственной фирмой ибыла не самой крупной из имеющихся у этого бизнесмена. Поэтому сам бизнесмен незанимался ее каждодневным руководством, и даже не являлся ее официальнымдиректором. Официальным директором был оформлен близкий друг и коллегабизнесмена. Это было сделано по причине экономии на налогах, так как поЛатвийскому законодательству налоги возрастают, если у одного человека имеетсяколличество фирм превышающих определенный лимит. Но и официальный директор недолжен был заниматься ее каждодневным руководством, так как был человекомзанятым и имел много других дел помимо «Двери в будущее». По первоначальнойидее «Дверь в будущее» должна была обеспечивать мебелью, барными стойками,дверьми и тому подобными вещами остальные фирмы бизнесмена и к тому жевыполнять заказы клиентов, принося доход и таким образом. Был найден человек,на которого были возложены обязанности руководителя, он также должен былзаниматься обеспечением «Двери в будущее» материалами, инструментами изаказами. Следует отметить, что управляющий был выбран не случайно, он имелсобственную лесопилку и обладал, вероятно, наибольшими знаниями, средибизнесмена и директора, в области деятельности фирмы, кроме того он могснабжать ее пиломатериалами по более выгодным для «Двери в будущее» ценам. Попричине наибольших знаний приобретение станков доверили управляющему, навыделенные бизнесменом средства. Площади, количество оборудования и работников«Двери в будущее» являлись довольно скромными: производственный цех имел пятьрабочих мест, оборудованных верстаками; станки для деревообработки; слесарнуюмастерскую с несколькими станками для заточки используемого инструмента,металлообработки; и сушильную камеру для сушки древесного материала. Крометого, имелся небольшой внутренний двор и еще одно помещение, используемое какскладское и фирмой «Дверь в будущее» и остальными фирмами бизнесмена.Производственный цех был расположен внутри двора, а другой стороной он выходилна одну из центральных улиц Риги, – в этой части был расположен магазин,которым заведовал нанятый управляющий, и там же принимались заказы от клиентов.Были наняты работники, и фирма приступила к своей деятельности с пятьюмастерами, выполняющими заказы, одним слесарем-электриком и управляющим.

 Такимобразом, под руководством этого управляющего  фирма проработала два года,выполняя заказы бизнесмена и в основном живя на его дотации, так как, особеннов первый год от бизнесмена поступало такое колличество заказов, что выполнятьдругие «Двери в будущее» не позволяли производственные мощности. Мастерам,выполняющих заказы бизнесмена и слесарю был назначен постоянный оклад. Сталанамечаться тенденция текучести кадров и злоупотребления алкоголем на рабочемместе. Спустя два года управляющий решил покинуть свое место работы, как попричине недостаточного денежного довольсвия, так и по причине появившейсявозможности развития собственного бизнеса.

На его местобыла найдена замена, и фирма продолжила работать под руководством новогоуправляющего. Подходило к завершению строительство дома бизнесмена и его заказына тот период были восновном для этого крупного объекта. На выполнение заказовбизнесмена работало всего два мастера, а остальные изготавливали заказыклиентов на условиях сдельной заработной платы. Примерно с этого моментабизнесмен решил постепенно отпускать «Дверь в будущее» в «свободное плавание»;т.е. новому управляющему дали указание зарабатывать и развиваться собственнымисилами, но, в случае необходимости, бизнесмен продолжал финансироватьпредприятие, однако финансовые вливания становились все скуднее. Мастера,работавшие на выполнение заказов бизнесмена продолжали получать оклад и, кромевыполнения его заказов, у них также успешно выполнялись и заказы, поступающиеконкретно им, производились они из материалов фирмы, и что примечательно –обходя стороной кассу «Дверей в будущее». Кроме этого, поступали заказы отофициального директора, которые «Дверям в будущее» приходилось выполнять засвой счет. В период руководства второго управляющего текучесть кадровпродолжала набирать темпы, а вместе с этим стали пропадать инструменты каксамой фирмы, так и лично работников, продолжалось злоупотребление алкоголем нарабочем месте. Совокупность всех этих факторов в большой степени усугубляломоральную обстановку в коллективе. Под руководством второго управляющего фирмапросуществовала также два года, по истечению которых он покинул свою должностьпо собственному желанию.

Освободившаясявакансия вскоре была занята очередным управляющим, взвалившим на свои плечи етутяжелую ношу. На тот момент заказы бизнесмена продолжали поступать, нофинансирование организации бизнесменом было полностью прекращено, единственнымиего затратами являлась заработная плата мастеров выполняющих его заказы, ипокупка для них пиломатериалов. Новый управляющий решил покончить с творившимсябеспределом. Придерживаясь этого курса, он уволил троих старых работников, инанял новых мастеров, соответсвующих его требованиям. Управляющий стал строжеконтролировать ход дел в цеху, перестал принимать заказы от директора, илидоговаривался с ним об их оплате. Под его руководством расширился магазин«Дверей в будущее», в нем была выставлена на продажу мяхкая мебель и секции,закупаемые у крупных оптовых производителей. Еще одним улучшением сталооборудование лако-красочной камеры в помещении, используемом до этого каксладское.

Это былособенно тяжелый период для «Дверей в будущее». Как уже упомяналось, финансовыевливания со стороны бизнесмена были прекращены, упровляющему приходилосьвыплачивать долги оставленные предшествующими коллегами, а репутация фирмы быласовершенно неблестящей; так как выпускаемая прежде продукция отличаласьплачевным качеством. В 2000 году заказы от бизнесмена были прекращены,работники, изготавлившие их, были уволены, на их место наняты новые и такимобразом фирма продолжила работать с совершенно новым составом рабочегоколлектива. Главной проблемой было отсутствие крупных заказов. Управляющим былопринято решение ориентировать производство на выпуск дверей и секций изнатурального дерева. В соответствии с этой стратегией было изготовленнонесколько образцов продукции отменного качества и выставлено в магазине длядемонстрации заказчикам. Однако это не дало существенных результатов; дляпривлечения клиентов «Дверям в будущее» приходилось идти на очень большиескидки, а иногда и продавать свою продукцию по себестоимости. Такое ведение делвызывало у работников негодование, так как низкие цены отражались на ихзаработке (все они к тому времени работали на условиях сдельной заработнойплаты, исключая слесаря-электрика). Бизнесмен хотел видеть прибыль и получатьдивиденды с вложенных в «Двери в будущее» инвестиций, а об этом не могло быть иречи, так как порой не хватало средств даже на оплату коммунальных услуг. Врезультате, в конце 2001 года третьего управляющего сняли с занимаемойдолжности.

Четвертыйупровляющий был назначен на его место, на этот раз управляющим стал один измастеров, работавших при треьем управляющем. Бизнесмен по прежнему не хотелбольше вкладывать никаких средств в фирму, но был найден компромис, и врезультате переговоров от бизнесмена удалось добиться необходимой суммы. На этувыделенную дотацию управляющим была организована реклама в прессе, закупленосамое необходимое оборудование, и заменено некоторое из устаревшего, чтопозволило ускорить темпы производства продукции, нанять еще одного мастера,повысить доход фирмы и заработок работников. Помимо этого был уволенслесарь-электрик, сделан ремонт в магазине и одна его часть переоборудована всалон, где было выставленно множество образцов продукции различного типа, былнанят продавец-консультант. Но при этом надо отметить, что новый управляющийнастаивал на продленном рабочем дне и шестидневной рабочей неделе, дажесемидневная рабочая неделя не являлась при четвертом управляющим необычнымявлением. Конечно же такое управление нарушало все нормы психофизиологии исоциологии труда,  сильно осложняло личную жизнь работников, к тому же приводяк прогресирующей утомляемости работающих. Этот управляющий и поныне руководитфирмой «Дверь в будущее».

Внимательноизучив историю фирмы «Дверь в будущее», описание ее деятельности и вспоминаямножество моментов, которые автор не упомянул в тексте, можно перейти к анализупроблем фирмы, с которыми она сталкивалась в течение своей деятельности.

Первое, чтохочется отметить, – это очевидная незаинтересованность бизнесмена делами фирмы.К сожалению, автору не извеснта степень заинтересованости бизнесменадеятельностью организации в первые годы ее существования, но достаточно иимеющейся информации: при третъем управляющем бизнесмен появлялся в фирме иливызывал управляющего к себе не чаще одного раза в два, а то и в три месяца.Все, что при этом можно было ожидать ,- это выражение недовольства по поводухода дел и советов типа «работайте в две смены» при ситуации острой нехваткизаказов. Причиной этому, вероятно, служит незначимость «Двери в будущее» средиостальных его более крупных и более прибыльных организаций. К тому жестановится очевидной безграмотность бизнесмена в сфере деятельностипредприятия, что потверждает уровень профессионализма действовавшихуправляющих. Управляющие, назначаемые бизнесменом, имели вполне смутноепредставление и о процессе, которым им предстояло руководить, и обэкономических законах. К чему может привести такое руководство?! – К издержками убыткам. Непрофессионализм первого управляющего привел к закупке фирмойоборудования и станков, не соответствующих потребностям фирмы, что вылилось вочень значительные экономические и бухгалтерские издержки. Деятельностьсменившего его руководителя оказалась также неуспешной. Работники имеливозможность изготавливать из закупленного фирмой материала продукцию длясобственных нужд, что приводило к прямым издержкам, злоупотребление алкоголемвело к травматизму и тем же издержкам. Хотя при третьем управляющем этогоудалось избежать, появились другие проблемы – конфликты между персоналом ируководством, практически полное отсутствие любого вида мотивации. Вероятно,эти проблемы существовали и раньше, но были не столь заметны на фоне болеекрупных. Вполне вероятно, что все эти факторы являются причиной вполне четкопрослеживаемой тенденции спада заинтересованности бизнесмена в ходе дел фирмы.Также причиной этому может являтся выполнение фирмой цели, ради которой онабыла создана – обеспечение нуждающихся объектов мебелью, дверьми и томуподобными вещами.

Следующий позначимости блок проблем автор работы видит в недостаточном количествепроизводственной площади, станков, оборудорания, инструмента иквалифицированных работников. Разумеется, все это требует внушительных затрат,но  мы видим явную тенденцию увеличения прибыли при вложении средств четвертымуправляющим в приобретение новых станков и рекламу. При четко просчитанномвложении средств, квалифицированном персонале и грамотном организационном трудеможно обойтись и без рекламы, хорошая репутация сделает то же дело. Но, видимо,в конкретном случае проблема состоит в том, что бизнесмен как раз не хотелвкладывать большие средства, а надеялся «одним выстрелом убить двух зайцев»,сэкономив на покупке всех необходимых ему вещей типа мебели и дверей произведяих на своей фирме, получить прибыль с этой организации, и к тому же невкладывая больших средств в приобретение станков. Можно привести описаниерабочих условий, чтобы поттвердить это: станки, на которых работали мастераможно условно разделить на два типа: А) иностранного производства, довольноновые, но с несоответствующей потребностям производительностью, их постояннаяэксплуатация приводила к быстрому износу деталей, ремонтам и вынужденнымпростоям.  Б) старые советские станки, некоторые из которых были куплены внеработающем состоянии, и по идее бизнесмена должны были быть починеныслеарем-электриком, что он и сделал, но в соответствии со своим низким окладом.В производственном цеху работать одновременно более пяти-шести человек не моглопо причине недостаточной площади и рабочих мест.

Какие советыможно дать управляещему, занимающему этот пост сейчас? Безусловно, необходимомотивировать людей на более продуктивную деятельность, вкладыватьзарабатываемые средства в замену оборудования, станков, приобретение новогосовременного инструмента и расширение производства. На наш взгляд следуетввести демократический стиль руководства и увеличивать причастность персонала кпринятию решений. Это будет иметь положительный эффект – в организации появитсяатмосфера творчества, стимулирует желание проявлять инициативу. Методы этойлинии управления, по мнению автора, будут особо эффективными в виду небольшогоразмера компании. Следует стимулировать работников цеха на развитие своихталантов и художественного видения своих задач, возможно, до этого непроявляющих свои способности. Если выявление художественных способностей дастположительные результаты, управляющему следовало бы определить, какие работы иу какого мастера получаются более успешно и с согласия клиента поручать егозаказ определенному мастеру со своим отличительным стилем изготовления. Такоготипа способности можно развивать и в специализированных школах. Этот подход былбы эфективным по причине дифференциации производимых изделий, позволил бы стать«Двери в будущее» определенного рода монополистом на конкурентном рынке иназначать цену на свою продукцию относительно независимо от конкурентов, чтонесомненно могло бы повысить финансовый доход фирмы.

           

Заключение.

            Взаключении автор хотел бы сделать выводы о проделанной работе. Как мы можемвидеть из главы 6, где мы рассматриваем деятельность производственной компаниив достаточно длительном временном периоде, пренебрежение теориями менеджмента,их неприменение привело компанию к плачевным результатам, несмотря на то, что унее имелись относительно хорошие возможности развития. По видимому такой стильуправления складывался не из-за нежелания их применения, а по причинеотсутствия у руководителей организации соответствующих знаний, или хотя быпредставлений о методах и способах научного управления персоналом иорганизацией. Есть все основания предполагать, что изучение данной курсовойработы руководителем анализируемой компании даст положительные результаты в еедеятельности (повышение прибыли, увеличение доходов работников, улучшениепсихологической среды в коллективе, а также улучшение многих других факторов).Причиной этих предположений служит содержание в курсовой работе самой важной,выбраной из различных источников (что способствует расширению взгляда,возможности изучить рассматриваемый вопрос с разных сторон) и сформированой влогическом порядке информации напрямую касающеюся проблем, возникших в даннойкомпании, а кроме того, способов их разрешения. Кроме этого, мы убеждены в том,что благодаря универсальности изложения материала в работе, ее можно применитьне только в деятельности компании «Двери в будущее», но и в деятельности другихорганизаций, со сходным и отличным видом деятельности. Основанием этомуявляется огромное количество фирм на латвийском рынке, осуществляющих своюдеятельность без участия в ней профессиональных менеджеров, их консультаций, апорой и без понятий о менеджменте как таковом. Разумеется, такая ситуация взначительной мере препятствует разрешению возникающих сложностей вжизнедеятельности организаций, а нередким результатом этого являетсябанкротство.

            Такимобразом, проведенный анализ деятельности фирмы «Дверь в будущее» подтвердилактуальность выбранной темы курсовой работы и ее возможного практическогоприменения. Мы считаем, что этого удалось достичь благодаря выполнению задач,поставленных в начале работы, и благодаря порядку рассмотрения грамотноотобраных задач, касающихся самого содержания работы. Именно такая системадействий и рассмотрения глав позволило нам наилучшим образом раскрыть выбраннуютему курсовой работы. Удалось ли нам достичь поставленных перед собой целеи?Уверен, что да. Тема курсовой работы раскрыта благодаря выполнению правильнопоставленных и четко сформулированных задач, а так же благодаря глубокомуисследованию специализированной литературы и вторичной информации.  

Список литературы.

1)   Абрек, Моркович, Смолкин.Менеджмент: основы организации. Учебник / редактор С.М.Рыловский. ИздательскийДом ИНФРА-М. Москва, 1999.

2)   Кнорринг В. Теория, практика иискуство управления. Издательство НОРМА – ИНФРА-М. Москва, 1999.

3)   Спивак В.А. Организационноеповедение и управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов / гл. РедакторВ.Усманов. Издательство «Питер». Санкт-Петербург, 2000.

4)   Спивак В.А. Основы управленияперсоналом. Учебное пособие. Санкт-Петербург, 1997.

5)   Управление персоналом. Учебник /под редакцией Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. Издательство «Банки и биржи». Москва,1998.

6)   Управление персоналоморганизации. Учебник / под редакцией А.Я.Кибанова. Издательский Дом ИНФРА-М.Москва, 1998.

7)   Материалы интернет сайтов; referat.ru; students.ru.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту