Реферат: Принципы и функции управления персоналом
1. Принципы и функции управления персоналом
Управление персоналом представляет собой одну из самых сложных областейчеловеческой деятельности, где проявляются межличностные отношения индивидов,объединенных производственным процессом. Управление персоналом — это одна изважнейших функций менеджмента, так как человек всегда был и будет основнойпроизводительной и творческой силой, несмотря на все достижения в областимеханизации и автоматизации труда.
УП можно рассматривать в двух аспектах.
В-первом, как учебную дисциплину, целью которой является подготовкаквалифицированных и всесторонне развитых менеджеров, разбирающихся в методахнабора, отбора и найма персонала, знакомых с различными системами мотивации истимулирования работников, умеющих эффективно провести оценку трудовойдеятельности сотрудников.
Во втором, как концепцию кадрового менеджмента. Можно сказать, что УП –это реализация кадровой политики путем управленческого воздействияруководителей, работников кадровых служб и др. субъектов, которое направлено напоиск, отбор, оценку, развитие, мотивацию и стимулирование персонала
Принципы УП – это основополагающие идеи и правила поведения руководителейпо осуществлению своих управленческих функций. Выделают следующие основныепринципы УП:
1. Комплексности исистемности, который ориентирует на применение всего комплекса методов УП какцелостной системы.
2. Обусловленностикадрового менеджмента целям организации.
3. Соответствияметодов УП целям кадровой политики компании.
4. Научности, т.е.использования достижений науки в сфере УП
5. Гуманности, т.е.трудовые отношения должны основываться на уважении и требовательности вличности.
Функция УП — это роль, которую выполняет система УП по отношению кработникам. Выделают следующие основные функции УП:
1. Учет,планирование и прогнозирование работы с персоналом.
2. Привлечение(рекрутинг) и наем персонала.
3. Мотивация истимулирование деловой активности.
4. Оптимизациятрудовых отношений и условий труда.
5. Развитиеперсонала, управление карьерой и высвобождение работников.
6. Информационноеобеспечение УП (правовое, консультационное).
Управление — это рациональное и эффективное использование имеющихсяресурсов для достижения поставленной цели. Это сознательная деятельность людей(с применением научных данных), направленная на обеспечение и нормальноефункционирование системы.
2. Стиль управления — интегральный критерий оценки уровнякультуры управления в организации: понятие, виды формы проявления.
Стиль руководства – это совокупность своеобразных приемовуправления, манера повседневного поведения руководителя по отношению кподчиненным.
В стиле руководства вырабатываютсяспособы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характеромзадач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стильруководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказатьсянеприемлемым в других.
Стили руководства.
1. Автократический (директивный, авторитарный)характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью только кединоначалию. Основывается на представлениях о подчиненных как о лицах, нелюбящих трудиться, без честолюбия и чувства ответственности, нуждающихся взащищенности. Характеризуется жестким структурированием и контролем работыподчиненных, ограничением их самостоятельности и инициативы, психологическимдавлением на них, негибкостью в поведении, использованием преимущественножестких методов руководства коллективом, угроз и наказаний, стратегиипринуждения, а также жесткой регламентацией поведения сотрудников. Этот стильпродуктивно используется в качестве базового (основного) на начальных этапахразвития коллектива, при жесткой организации производственной деятельности илив ситуациях, требующих принятия решений в условиях дефицита времени и с высокойответственностью за последствия.
2. Демократический (коллективистский,партнерский) отличает уважение к подчиненным, минималяное участие руководителяв принятии решений, т.к. начальники полностью доверяют своим подчиненным;стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот ипослаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других.Демократический стиль также называют стилем группового участия, т. к. мотивацияосуществляется за счет экономического вознаграждения, основанного на целях,установленных в ходе участия; персонал на всех уровнях чувствует реальнуюответственность за цели организации; существует много коммуникативных связей;имеются значительные объемы местной бригадной работы.
3. Либеральный (попустительский, нейтральный)характеризуется, с одной стороны, «сверхдемократичностью», а с другой —«минимумом контроля», вследствие чего принятые решения не выполняются,результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный,конфликтный.
4. Ситуативный — когда гибко учитывается уровеньразвития подчиненных и коллектива в целом. Эффективность руководстваопосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой ондействует.
5. Патерналистический стиль руководства (от лат.pater — отец), покровительство, опека старшего по отношению к младшим,подопечным. В развитых зарубежных государствах патернализмом в трудовыхотношениях называют систему дополнительных льгот и выплат на предприятиях засчет предпринимателей. Направлен на закрепление кадров, на смягчение трудовыхконфликтов.
Никакой стиль руководства невыступает в чистом виде. Различные стили могут использоваться в разныхсочетаниях в зависимости от обстоятельств. Любой реальный стиль конкретногоруководителя— это всегда некая комбинация из множества стилей, но,конечно, с преобладанием одного из них.
Сегодня на Западе предпочитаютлиберально-демократические подходы, поскольку там граждане более самостоятельныи ответственны. В России большинство людей (особенно старшего поколения)привыкли к тому, чтобы с ними обращались при помощи авторитарного стиля. Какизвестно, в советский период большинство руководителей всех уровней управленияпридерживались строго авторитарного стиля руководства. В силу этого убольшинства граждан сложился стереотип реагирования именно на авторитарноеобращение с ними. На практике наблюдается то, что граждане бессознательно ждутот руководителей авторитарного обращения и либерально-демократические подходыработают хуже.
3. Источники влияния на персонал. Лидер, влияние, власть
Руководство — это способность руководителяоказывать влияние на отдельных лиц и персонал в целом, побуждая их работать надостижение целей организации.
Возможность влиять на поведение других людей реализуется посредствомвласти. Если руководитель не имеет достаточно власти, чтобы влиять на поведениеработников, от которых зависит эффективность его деятельности, то он не сможетэффективно управлять организацией. Без власти нет организации и нет порядка.
Власть – это всегда принуждение, которое может быть разным по степени: отжесткого (угрозы) до мягкого (пожелания, намек). Власть руководителя — это то, что он реально может сделать.
Вступая в трудовые отношения, человек признает право подчиняться властиорганизации. Таким образом, сила власти зависит не столько от того, кто ееосуществляет, сколько от людей, на которых она направлена, и от того, в какойстепени они готовы подчиниться.
Джон Френч и Бертрам Равен выделили пять видов власти, у каждой изкоторых свои источники.
1. Власть, основанная на вознаграждении, — это возможность дать людям то,что для них значимо, например, продвижение по службе, больший доход или офисбольшего размера.
2. Власть, основанная на принуждении (насильственная власть) — это разновидность власти,основанной на вознаграждении, но только отрицательном — возможность наказывать,например, переводом на менее квалифицированную работу, отказом в повышениизарплаты. Как правило, два этих вида власти осуществляются одним и тем желицом. К ослаблению власти через принуждение приводят нереализованные наказанияили наказания, не дифференцированные по результатам работы.
3. Законная (легитимная) власть. Влияние на других людей основано навластных полномочиях, вследствие занимаемого в организации положения.
4. Харизматическая власть. Источником этой власти являются индивидуальные чертыличности (умение стать лидером, снискать популярность). Этой властью людинаделяют определенного человека из-за его личных качеств и потом чувствуют себясчастливыми, становясь его последователями.
5. Компетентная власть, основанная на высоком уровне знаний и квалификацииносителей, зависит от обладания знаниями и умениями, которые другими людьми оцениваютсяособенно высоко, например, в таких сферах, как юриспруденция, финансы, наука итехнология.
Наиболее очевидным источником власти в организациях является, конечно,законная власть. Чем больше уровней иерархии в организации, тем более заметнопроявляется этот тип власти.
Лидер — это человек, пользующийся авторитетом и влиянием в каком–либо коллективе,за которым все остальные члены группы признают право брать на себя всеответственные решения. Руководитель и лидер — не тождественные понятия.Руководитель может быть и лидером, но в то же время лидер может не являтьсяруководителем всей организации либо вообще не занимать руководящей должности.Руководитель и лидер имеют общие характеристики: между ними и другими членамиорганизации устанавливаются и поддерживаются отношения доминирования иподчинения. И руководитель, и лидер используют различные средства влияния. Видеале либо лидера должны назначить руководителем, либо руководитель долженстать лидером.
4. Методы экспертных оценок при подборе персонала
Подбор (набор) кадров — это процедура привлеченияперсонала для замещения вакантных должностей и рабочих мест в организации.
Процесс подбора включает в себя:
Анализ потребности в кадрахФормулировка требований к персоналу Определение сроков и условий набора. Выборметодов оценки и отбора кадров
Задача службы персонала,осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности втом, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемогоорганизацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из формпредварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотряна то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все онистрадают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит оттого, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Рассмотрим наиболее популярные методыоценки персонала.
1. Методэкспертных оценок.Его суть — в привлечении к планированию персонала эксперта, который анализируетпроблему персонала и величины, влияющие на нее. Экспертом может выступать либосам руководитель, либо опытный консультант кадровой службы, либо специалистизвне.
2. Методгрупповых оценок, прикотором создаются специальные группы, которые совместными усилиямиразрабатывают планы подбора персонала. Такие группы могут работать по принципу«мозгового штурма».
3. МетодДельфи. Этосоединение двух вышеперечисленных методов.Сначала опрашиваетсянесколько независимых экспертов, затем результаты анализируются в процессеобщей групповой дискуссии.
4. Центрыоценки персонала.Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальнойоценки. Использование большого количества различных методов и обязательноеоценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способамисущественно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна приоценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческогоперсонала.
5. Интервью. Беседа, направленная на сборинформации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качествпретендента. Интервью, которое проводит опытный эксперт, способно дать глубокуюинформацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценкивозможно получение точной и прогностичной информации.
Еще существуют нетрадиционные методыоценки, которые в последнее время приобретают все большую популярность:
11% используют полиграф (детектор лжи),психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение кчему-либо, установленному компанией;
18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотическийтесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, чтоявляется частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ниодна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов наСПИД;
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целяхвыявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
Использование различных методикоценки кандидатов до принятия их на новую должность существенно повышаеткачество подбора персонала.
5. Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Кадровое планирование — это составная частьстратегического управления организацией, которая должна быть согласована сфинансовыми, производственными и другими планами организации. Планированиеперсонала является зависящим от целей организации и оно, как правило, завершаетпроцесс общего планирования деятельности компании на определенный период.Другими словами, кадровое планирование — это планирование трудовыхресурсов. Рассогласование планов трудовых ресурсов ведет к негативнымпоследствиям: к нерациональному использованию персонала, финансовых итехнических средств.
Существует два подхода к определениюпредмета планирования:
1. Предметпланирования – это количество и качество персонала на определенный период.
2. Предметпланирования – это все направления работы с персоналом.
Цель КПл – расставить нужных людей на нужноеместо в нужное время в зависимости от целей компании.
Задачи КПл:
— конкретизация потребностей вчеловеческих ресурсах;
— определение источников обеспечениярабочей силой (внешних/внутренних)
— определение порядка продвижения послужбе;
— разработка системы стимулирования иразвития персонала.
КПл должно отвечать на следующиевопросы:
1. Сколькоработников нужно принять, какой квалификации, когда и где они будут необходимы.
2. Каким образомможно привлечь необходимый или сократить излишний персонал.
3. Как лучшеиспользовать персонал в соответствии с его способностями.
4. Каким образомобеспечить развитие персонала
5. Каких финансовыхсредств потребует запланированные кадровые мероприятия.
КПл бывает:
— стратегическим (5-10 лет);
— оперативным (3 года);
— рабочим (в пределах года).
В российских условиях наиболеереальны последние два вида кадрового планирования.
КПл включает в себя три основныхэтапа:
1. Оценка имеющихсятрудовых ресурсов (кадровый аудит) и разработкапрофессионально-квалификационных требований к персоналу.
2. Оценка будущейпотребности в персонале
3. Разработка программыудовлетворения будущей потребности.
Кадровое планирование осуществляетруководство компании совместно с отделом кадров организации, опираясь наинформацию, поступающей от структурных подразделений.
6. Понятие организационной культуры (ОК), ее функции, виды изначение для управления персоналом
Концепция ОК как важнейшего фактора, влияющего на УП и деятельностьорганизации появилась в начале 80-х годов ХХ века. Большой вклад в разработкуОК внесли такие ученые как Питерс, Уотерман, Эдгар Шейн.
Организационная культура – это более или менее согласованная система целей,ценностей и принципов деятельности организации, а также норм и правил поведенияперсонала на работе.
Культура относится к наиболее стабильным и наименее податливым элементаморганизации, она сохраняется даже тогда, когда происходит полная смена персонала.С одной стороны, это плюс, так как служит сохранению традиций. С другой стороны– это минус, так как трудно изменить старую модель даже когда это жизненнонеобходимо. Некоторые специалисты считают, что это вообще невозможно сделать илегче создать новую организацию, чем изменить нормы старой.
Основные функции ОК:
1. Обеспечениеориентации всех подразделений организации на общие цели.
2. Мобилизацияспособностей сотрудников и менеджеров. Продуктивное общение между ними наоснове общепринятых представлений о целях, принципах, нормах и правилахслужебного поведения.
3. Формированиесобственного имиджа организации, отличающего ее от других компаний
4. Усилениечувства принадлежности, причастности и преданности сотрудников к организации
5. Служитсредством формирования ценностей и правил поведения, которые выгодныорганизации. Цели и ценности компании формируются в буклетах и краткихпривлекательных лозунгах, выражающих гордость и стиль.
Виды организационных культур.
1. Сильная и слабая организационная культура. Чем больше членов организацииразделяют ее основные ценности, тем сильнее ОК. Сильная культура обладаетбольшим влиянием на поведение членов организации, формирует чувство гордости запринадлежность к ней. Слабую культуру имеют как правило молодые организации илиорганизации, члены которой не разделяют ее базовые ценности.
2. Положительные и отрицательные культуры. Культура организации положительна,если она способствует эффективному решению проблем и производительности.Отрицательная культура — источник сопротивления и суматохи, и можетпрепятствовать эффективному процессу принятия решений. Одно исследованиеотрицательных культур, проведённое в трёх компаниях, нашло, что там преобладалиследующие отношения:
3. Субъективная и объективная организационная культура. Субъективная организационнаякультура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания,этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают рядэлементов духовной части “символики” культуры: героев организации, мифы,истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу,восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культураслужит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководстваи решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различиямежду схожими на вид организационными культурами. Объективную организационнуюкультуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и егодизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии,цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и самиавтомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той илииной степени отражает ценности, которых придерживается организация.
Культуруорганизаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждойорганизации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которыеявляются носителями своих “локальных” субкультур. Субкультура — этонабор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих тоили иное сообщество или какую-либо социальную группу. При этом имеется в видуодна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто(хотя и не всегда) структура субкультуры повторяет культуру самой организации.Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры,которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно “под крышей” общейкультуры компании.
Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды илигруппы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить импривычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационныеконтркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е.когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановитьхоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые“контркультурные” группы могут стать достаточно влиятельными в ходекрупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями вприроде, конструкции и характере организации.
Значение ОК для управления персоналам довольно велико. С помощью созданиякрепкой ОК можно снизить текучесть кадров, повысить мотивацию к труду иработоспособность персонала, привить работникам чувство гордости и причастностиза принадлежность к организации и многое другое.
7. Анализ работы персонала
Анализ работы персонала ирезультативности труда – это процедура сравнения результатов труда и профессиональных качествработников с определенным эталоном. При этом, эталоном выступает не какой-токонкретный специалист, а некий собирательный образ, представленный впрофессиограмме.
Чтобы быть эффективной, системаоценки анализа работы персоналадолжна отвечать следующим условиям:
— она должна проводиться квалифицированнымиспециалистами;
— содержать объективные иуниверсальные критерии оценки;
— быть простой и открытой;
— проводиться не от случая к случаю,а с определенной периодичностью.
Анализ работы персонала позволяет:
· установитьсправедливое соотношение между трудовым вкладом и оплатой труда;
· стимулироватьработу персонала, избегая уравнительности;
· получитьинформацию об уровне развития персонала.
Предметом анализа работы персонала могут быть:
— особенности поведения
— эффективность деятельности
— качество выполнение должностныхобязанностей
— уровень компетенции.
— особенности личности.
Выделяют три основных уровня анализаработы персонала:
1. Повседневная оценкапрофессиональной деятельности (один раз в день, один раз в неделю) с целью полученияобратной связи с оцениваемым для модификации его поведения и обучения
2. Периодическая оценка труда (один раз в полгода, год) имеетсвоей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивностьтруда персонала с планируемыми.
3. Оценка потенциала работников (разовая, перманентная) с цельюпрогнозирования и планирования их карьеры.
Одним из главных методов анализаработы персонала является аттестация персонала — это оценкапрофессиональных, деловых и личностных качеств работника, основанная нарезультатах его деятельности и производимая с целью выявления соответствияработника занимаемой должности и возможности его дальнейшего карьерного роста.
В отличие от некоторых другихспособов оценки, аттестация не является добровольным мероприятием, зависящим отжелания работника. Прохождение аттестации обязательно для всех категорийсотрудников, за исключением тех из них, которые трудовым законодательством РФопределены как не подлежащие аттестации, как-то: беременные женщины, женщины,находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, молодые специалисты и лица,занимающие данную должность менее года.
Аттестация как мероприятие по оценкеперсонала имеет серьезные правовые последствия. Путем аттестационных процедур взаконном порядке может быть установлено несоответствие работника занимаемойдолжности, по результатам аттестации он может быть повышен или понижен вдолжности либо уволен (ТК РФ).
Функции аттестации:
1. Явные, которые официально зафиксированы вдокументах:
— определение факта (не)пригодности того или иногоработника к определенной должности;
— получение информации о реальной cтeпeниукомплектованности подразделений специалистами;
— помогает решать проблемыпланирования карьеры и материального стимулирования;
— служит мощным рычагом повышенияэффективности деятельности организации.
2. Латентные, которые нигде не прописаны:
— выполнение приказа вышестоящих инстанций опроведении аттестации;
— придание большего веса принятым кадровым решениям;
— шантаж конкретных сотрудников с целью вынудить ихпокинуть организацию до аттестации, либо расправа с неугодными в ходеаттестации.
8. Понятие и этапы деловой карьеры
Карьера (в широком смысле) – это активное и осознанноепродвижение человека в освоении и совершенствовании своей трудовойдеятельности, связанное с должностным или профессиональным ростом. В узкомпонимании карьера – это индивидуальный трудовой путь человека, способдостижения личных и организационных целей посредством продвижения по службе.
Каждый человек обладает собственными приоритетами впрофессиональной деятельности и строит свою карьеру исходя из собственныхцелей.
Возможные цели карьеры:
1. Моральноеудовлетворение, которую дает желаемая и соответствующая самооценке должность.
2. Деньги иразнообразные побочные доходы, которые дают некоторые должности.
3. Возможностьруководить и контролировать как можно большее количество людей.
4. Возможностьтворчества / возможность работать на себя.
5. Автономия,самостоятельность и независимость.
6. Повышениепрофессиональной компетентности.
Для людей с разными ориентациями в карьере будут подходитьразные пути ее развития, поэтому руководству при планировании карьеры следуетучитывать установки и ценностные ориентации сотрудников.
Различают два основных типа карьеры:
· Профессиональнаякарьера — ростзнаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии узкойспециализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути,линии движения и завоевание авторитета в этой области) и по линии широкойспециализации (овладение смежными специальностями, вторыми профессиями)
· Должностная(внутриорганизационная карьера) — связана с изменением должностного статуса человека ворганизации. Она может реализовываться по трем направлениям:
• вертикальной карьеры — подъем на более высокуюступень служебной организации (наиболее наглядная). Связана с наличием учеловека волевых и мотивационных качеств.
• горизонтальной карьеры — перемещение внутри организации,например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии.
• центростремительной карьеры — продвижение к ядруорганизации, центру управления, все более глубокое включение в процессыпринятия решений.
Деловая карьера содержит ряд последовательных этапов,на которых удовлетворяются определенные потребности работников.
1. Предварительный (до 25 лет). На этом этапе идетподготовка к трудовой деятельности, учеба в школе, выбор области деятельности,профобразование. К окончанию этого этапа человек определяется к конкретном видедеятельности.
2. Становление (25-30 лет_. На этом этапепроисходит освоение работы, развитие профессиональных навыков.
3. Продвижение (30- 45 лет). На этом этапе идетповышение квалификации, служебно-профессиональное продвижение.
4. Сохранение (45- 60 лет). Подготовка к переходуна пенсию, поиск и обучение собственной смены. Сотрудник достигает пределаслужебного роста, вершин самовыражения.
5. Пенсионный (после 65 лет). Как правило, человекищет занятие другими видами деятельности
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работыв организации. Управление карьерой должно обеспечивать профессиональное идолжностное продвижение работников в зависимости от уровня профессионализма,личностных качеств и результатов деятельности.
9. Планирование и продвижение персонала в организации
Планирование карьеры — это одно из направлений кадровойработы в организации. Управление карьерой должно обеспечивать профессиональноеи должностное продвижение работников в зависимости от уровня профессионализма,личностных качеств и результатов деятельности.
Технология управления карьерой – это комплекс методов воздействияруководителей, кадровой службы и самого сотрудника с целью развитияспособностей, накопления опыта и рационального использования потенциала винтересах сотрудника и организации.
Технология управления карьерой включает разработку планакарьеры, в котором излагается один или несколько вариантовпрофессионального и должностного развития работника в организации. В этом планесодержится:
-наименование должностей, которые при определенныхусловиях с течением времени может занять работник;
— формы и сроки обучения и стажировок;
— время исполнения должностных обязанностей;
— запланированное назначение.
План составляется руководителем подразделения совместнос сотрудником и кадровой службой, утверждается руководителем организации,учитывается срок нахождения на первой должности (не менее 4-5 лет).
Таким образом, служебно-профессиональноепродвижение персонала — это серия поступательных перемещений по различнымдолжностям.
На продвижение работников в организации влияют следующиефакторы:
· Уровеньобразования;
· Деловые качестваработника;
· Работоспособность;
· Качествовыполняемой работы;
· Стиль и методыработы;
· Аналитическиеспособности;
· Дисциплинированность.
Продвижение работников по служебной лестнице можетреализовываться по трем направлениям:
• вертикальное — подъем на более высокую ступеньслужебной организации (наиболее наглядная). Связана с наличием у человекаволевых и мотивационных качеств.
• горизонтальное — перемещение внутри организации,например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии. Связана сналичием коммуникативных качеств.
• центростремительное — продвижение к ядруорганизации, центру управления, все более глубокое включение в процессыпринятия решений. Например, приглашение работника на ранее недоступные для негосовещания, встречи, доступ к секретным источникам информации, отдельные важныепоручения и пр. (наименее очевидное, но более привлекательное направлениекарьеры). Связана с проявлением интеллектуальных качеств работника.
10. Мотивация и вознаграждение персонала
Мотивация – это совокупность внутренних ивнешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности для достиженияпоставленных целей.
Мотивация повышает базовую производительность труда. Высокомотивированныйсотрудник на самом деле лучше работает, а организации, чьи сотрудники хорошоработают, в целом показывают лучшие результаты. Интерес к работе является самыммощным организующим средством повышения мотивации.
Все мотивы к труду условно можноподелить на две группы:
1) Духовные: потребность в общении,самоутверждении и развитии, приобретении новых знаний, надежности истабильности, перспективы.
2) Биологические: питание, отдых, комфорт и пр.
Существует несколько правил повышения мотивациии улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя напрактике:
1. похвалаэффективнее действует, чем порицание и критика
2. поощрение должнобыть незамедлительным и осязаемым
3. постоянноевнимание к работнику и его семье
4. предоставлениеработнику разумной свободы действий
5. направлятьдостойных сотрудников на дополнительное обучение, конференции и тренинги
Часто сотруднику в надежде на то, что он начнетработать продуктивнее и качественнее, предлагается некоторое вознаграждениеза требуемый или превосходящий требуемый уровень выполнения работы или же,наоборот, наказание за недостижение этого уровня
Таким образом, реализуется системастимулированиятруда – это комплекс мер воздействия на содержание и поведение персонала сцелью формирования устойчивой трудовой мотивации и заинтересованности вповышении производительности и качестве трудовой деятельности.
Вознаграждение за труд может проводиться как с помощьюматериальных, так и с помощью моральных стимулов. Рассмотрим их более подробно.
Моральные:
— возможности для отличия, получения наград,завоевания престижа и личного влияния (бесплатное пользование автостоянкой,включение в клубы лучших сотрудников, присвоение почетного звания);
— хорошие условия труда: чистота, спокойная обстановка,отдельный кабинет;
— забота о здоровье сотрудников;
— психологический комфорт, удовлетворенностьвзаимоотношениями с коллективом;
— соответствие организационной культуре предприятия;
— чувство сопричастности к большим и важным событиям.
Материальные:
— заработная плата
— премии (бонусы)
— социальные выплаты
— дивиденды от акций
Структура заработной платы должна включать трикомпонента — это базовые ставки, премиальные (дополнительные) выплаты,социальные выплаты.
Считается, что базовая оплата должна быть достаточной,чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она недолжна превышать 70— 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличениеразмера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии сповышением производительности на уровне группы работников или предприятия вцелом. Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей,которые закладываются в программу стимулирования труда.
Главное, чтобы система вознаграждения былаориентирована на такой уровень оплаты труда, который бы создавал у людейчувство уверенности и защищенности и обеспечивал процесс воспроизводствазатраченной энергии (восстановления работников).