Реферат: Поведение личности в группах. Этика деловых отношений

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙЭКОНОМИЯЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

 

«Поведениеличности в группах. Этика деловыхотношений»

Минск, 2008

Из всех действий по управлению персоналом,начиная с приема сотрудника на работу и кончая уходом его из организации, дополовины и более времени менеджера тратится на групповые виды деятельности.

Каждая группа состоит из общностиотдельных индивидов, которые пытаются решить свои проблемы и достичьсобственных целей посредством вхождения в группу. С другой стороны, вхождение вгруппу накладывает определенные обязательства и ограничения на отдельных членовэтой группы (табл. 1).

Таблица 1

Характерные черты вхождения индивида вгруппу

№

п/п

Описание 1 2 1. Люди в группах находятся в состоянии постоянной взаимозависимости 2. Члены одной группы имеют общие нормы и преследуют общие цели 3. Группы имеют общие функции, поскольку потребности отдельных членов группы всегда можно привести к общему знаменателю, и, в то же время они специализированы, т.е. функции каждой отдельной группы имеют противоположный характер 4. Индивиды участвуют во многих группах. Существуют постоянные, временные и случайные группы 5. Некоторые группы являются свободными. Некоторые являются обязательными  — по условиям вступления в них 6. Рабочие группы могут быть формальными и неформальными 7. Существует трудность воздействия на нормы поведения в группах 8. Все группы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы 9. Группы в целом порождают меньше идей, чем отдельные члены группы, однако группы дают лучшие идеи, чем отдельные члены группы 10. Группы принимают более рискованные решения, чем отдельные члены группы 11. Конфликт между группами и внутри группы – естественное явление. Могут быть: личные конфликты, конфликты принадлежности, межгрупповые, социальные конфликты

Поведение людей, личностей – это реакция,направленная на изменение ситуации с целью удовлетворения своих потребностей.Целью поведения является изменение ситуации. Когда цель не достигнута иситуацию изменить не удается, наступает состояние, которое приводит к новымдействиям. Мотивационное воздействие не просто побуждает работника совершатьопределенные конкретные действия, но индуцирует в нем привычный стереотип –предпринимать в кооперации с другими работниками любые действия, уместные длядостижения собственных целей и целей организации (рис. 1).

/>

Рис. 1. Основные факторы эффективности группы

Чтобы быть результативной, группа должнаобладать определенным уровнем опыта. Кроме того, группе необходимы члены,которые могут делать разнообразные вклады в решение возложенных на группу задач(табл. 2).

Таблица 2

Распределение ролей в группе

Тип Типичные черты Положительные качества Допустимые недостатки 1 2 3 4 Администратор Консервативен, обязателен, предсказуем Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи «Председатель» (формальный или неформальный лидер) Спокойный, уверенный в себе, сдержанный Умение работать с людьми и приветствовать их достижения и заслуги, четкое обозначение целей С точки зрения интеллекта и творческих способностей как у обычного человека «Приводящий в действие» (часто формальный лидер) Взвинченный, беспокойный, динамичный Стремление и готовность бросить вызов инерционности,  бездеятельности, самодовольству и самообману Склонность к раздражению и нетерпеливости Мыслитель (человек идей) Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный Одаренность, воображение, интеллект, знание Рассеянность и витание в облаках, склонность не замечать практические детали или указания «Исследователь ресурсов» Экстраверт, восторженный, любопытный, общительный Умение сходиться с людьми и исследовать все новое, реагировать на поставленную проблему Склонность терять интерес к работе как только проходит увлеченность «Оценивающий» Рассудительный, хладнокровный Рассудительность, благоразумие, практичность Нехватка вдохновения или способности стимулировать других «Душа команды» Социально ориентированный, чувствительный, довольно мягкий Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, способность поддерживать дух коллективизма Нерешительность в критические моменты «Доводящий до конца» Старательный, организованный, добросовестный, обеспокоенный Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению задач Свойство волноваться из-за пустяков, неумение не вмешиваться в чужие дела /> /> /> /> /> /> />

Современное состояние управления требуетот руководителя большой эмоциональной зрелости, проницательности, основанной назнании структуры личности, групп и коллективов.

Среда, в которой оказывается работникпридя в организацию, есть сочетание тесно переплетенных формальных и неформальныхвоздействий. Это является основой формирования климата внутри организации (рис.2).

/>Рис. 2. Механизмобразования формальных и неформальных организаций

Под формальной организациейпонимается система взаимосвязей и отношений, которая намеренно и на законныхоснованиях планируется для членов организации.

Почти всегда реальные стереотипы поведенияи отношения членов организации отходят от формального плана организации.Действительная модель может отличаться от формального плана по двум причинам:

1.  Формальный план может бытьнеполным.

2. Некоторые моменты действительной моделиповедения могут находиться в противоречии с планом. Тогда и возникает неформальнаяорганизация. Под неформальной организацией понимается полная модель реальногоповедения (действительный образ действий членов организации) насколько оно несовпадает с формальным планом.

Наиболее типичные психологические причинывступления людей в неформальные организации  отражает рис. 3.

/>

Рис. 3. Причины вступления людей в неформальные организации

Для организации важно, чтобы неформальные группыне доминировали.

Неформальная организация в силу своей относительной особенности можетвыполнять как негативную функцию, так и позитивную. Задача управлениязаключается в том, чтобы создать такие условия, когда неформальная организацияработала бы на достижение целей организации в тесном контакте с формальнойорганизацией. Это возможно только в том случае, если менеджер не будетвоспринимать неформальную организацию как «чуждый элемент», а постараетсянаправить ее ресурсы в конструктивное русло. Это возможно только привзаимодействии управления с неформальной организацией (рис. 4).

/>

 

Рис. 4. Управление неформальной организацией

 

Неформальные организации могут бытьпохожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить рядпризнаков неформальных организаций (рис. 5).

/>

Рис. 5. Характеристики неформальных организаций

В процессе управления персоналоморганизации можно выделить несколько видов руководства – директивный,демократический и попустительский.

Попустительский вид (по выражениюК.Левина) «оказался самым плохим во всех отношениях». Но этот стиль имеет местов областях где только формируются навыки межличностных отношений и отбораруководителей. Наибольшее же распространение получили директивный идемократический виды управления (табл. 3) .

Таблица 3

Сравнительная оценка моделей управления

Операции Директивная модель Демократическая модель Информация Руководитель собирает информацию для личного пользования Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них Оценка Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи экспертов Руководитель узнает мнение подчиненных и обменивается с ними точками зрения Решение Руководитель вырабатывает решение один или же с помощью своего начальства Руководитель вырабатывает решение совместно с подчиненными Ясность Приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие. Передаются от руководителя к подчиненным Обсуждение, разрешаются замечания. Ясность является результатом общего обсуждения Принятие Применение санкций, авторитет, компетентность, пример руководителя, убеждение Принятие решения обеспечивается участием в обмене информацией,  консультациях и обсуждении решения Взаимодействие Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других Контроль Непрерывное наблюдение Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания

В любом случае модель управления можнопредставить в следующем виде (рис. 6).

/>

Рис. 6. Процесс принятия решений в области управленияперсоналом

Под этикой понимается система универсальныхи специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых впроцессе общественной жизни. Соответственно этика деловых отношений выделяетодну из сфер общественной жизни. Этические нормы служебных отношений базируютсяна общечеловеческих нормах и правилах поведения, но имеют некоторые отличительныеособенности. В процессе профессиональной деятельности следует учитыватьзакономерности, определяющие особенности межличностных взаимоотношений (рис.7).

/>

Рис. 7. Закономерности межличностных отношений

 

Как правило, общение руководителя сподчиненными носит эпизодический характер. Здесь уровень этических отношенийцеликом зависит от личных качеств руководителя – его интеллекта, нравственныхустановок, знаний в области психологии, культурного и общеобразовательногоуровня, характера и т.п., поскольку подчиненный играет пассивную роль (оставляясвое мнение при себе – «про запас»). В таком общении допускаются дажефамильярные отношения (без свидетелей), когда руководитель и подчиненный давнознают друг друга и находятся в товарищеских, доброжелательных отношениях.

В основном общение руководителя ссотрудниками происходит во время проведения бесед в группах, производственныхсовещаниях, обсуждении общих проблем по выполнению задач, поставленных передколлективом и т.д.

Производственные совещания носят регулярный характер – один раз в месяц, неделю.Это позволяет правильно спланировать свое рабочее время и заранее подготовитьвыносимые на обсуждение вопросы.Технология организации деловыхсовещаний приведена на рис. 8.

/>

Рис. 8. Технология организации и проведения деловых совещаний

 

Этика делового совещания заключается вобеспечении его эффективности – в противном случае сотрудники будутвоспринимать его как «пустую трату времени». Это бывает тогда, когдаруководитель выносит на обсуждение вопросы, которые прямо касаются только егосамого и не входят в компетенцию сотрудников. Информация должна быть адресной,поэтому многие, если не большинство вопросов можно решать в рабочем порядке сконкретным сотрудником, не загружая излишней информацией остальных сотрудников.

Важна также продолжительность совещания.Нельзя только совещаться – необходимо оставить время и для работы (рис. 9).

/>

Рис. 9. Зависимость внимания участников совещания от егопродолжительности

Очень важным, с точки зрения этического общения,является проведение деловых бесед. Они имеют целью выработку тактики истратегии, направлений деятельности по решению вновь возникающих производственныхзадач. Если на  производственное совещание выносятся заранее подготовленные вопросы,то здесь большую роль играет неопределенность ситуации. Все сотрудники имеют(что объективно) различные точки зрения и соответственно заинтересованы в ихпродвижении. Это может служить началом «пограничной ситуации» конфликта.Поэтому на беседы приглашается как можно меньшее количество участников, т.е.сотрудников, которые имеют непосредственную заинтересованность в решении данныхпроблем. Насколько грамотно с этической стороны будет проведена беседа,настолько выше будет степень ее эффективности. Схематичное изображение правилподготовки и проведения деловой беседы приведено на рис. 20.

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> />

Этап выхода из беседы

 

Начальный этап

  />/>

Своевременное и корректное завершение беседы

 

Создание благожелательной и доверительной обстановки

  Рис. 20. Схематичное изображение правил подготовки и проведения

деловой беседы

Особое место в этических взаимоотношениях руководителяи подчиненных занимают вопросы критики (поведения, действий, отношений и т.д.).Критика существующего положения является движителем прогресса для организации –это закон диалектики. Но это является и наиболее «щепетильным» вопросом вовзаимоотношениях. Поэтому одним из основных коммуникационных уменийруководителя является умение конструктивно критиковать своих коллег иподчиненных, не наживая «врагов», формируя благоприятную психологическуюатмосферу в коллективе (рис. 21).

/> /> /> /> /> <td/> /> /> /> />

Рис. 21. Правила критики, которым />должен следовать руководитель

Существуют и правила восприятия критики для тех когокритикуют. Им следует помнить следующее (рис. 7.22).

/>

/>/>/>Рис.7.22. Правилавосприятия критики критикуемым

 

Ни в коем случае нельзя быть пристрастным во времякритики. Нужно использовать разные формы критики в соответствии синдивидуальными особенностями и обстоятельствами – упрек, сопереживание,озабоченность, удивление, ирония, намек, требование, замечание, вызов,опасение, надежда, аналогия, похвала, подбадривающая критика, безличная и т.д.

ЛИТЕРАТУРА

1.        Аверченко Л.К. и др. Психологияуправления. – Москва-Новосибирск. 2007.

2.        Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., РойшП. Управление персоналом. – Мн., 2000.

3.        Гербер А. и др. Менеджмент ворганизациях. – М.: Экономика, 2005.

4.        Мескон М.Х. и др. Основыменеджмента. – М.: Дело, 2002.

5.        Основы управления персоналом / Подред. Б.М.Генника. – М.: Высшая школа, 2006.

6.        Седегов Р.С., Кабушкин Н.И.,Кривцов В.Н. Управление персоналом. – Мн., 2007.