Реферат: Оценка эффективности системы управления на предприятии

Введение

Очевидно, чтоэффективное использование трудовых ресурсов предприятия является важнейшимфактором повышения конкурентоспособности. Для отдельного предприятия этоозначает: чтобы противостоять конкуренции, оно должно производить продукцию снаименьшими затратами и высоким качеством. Вывод же для сферы персонала гласит:трудовой потенциал (в частности, численность и качество персонала) должны бытьобеспечивать достижение целей предприятия.

Принятиюрешений по поводу развития трудового потенциала предприятия долженпредшествовать анализ наиболее значимых, с точки зрения конкретногопроизводства, характеристик трудового потенциала и степени соответствияуказанных характеристик предъявляемым требованиям. Поэтому представляетсяактуальным проведение данного исследования, посвященного вопросам оценкитрудового потенциала.

Экономическаяреформа, предусматривающая изменение форм собственности, права фирм нахозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, предъявляетопределенные требования к системам управления фирм. Действующая в течениемногих десятилетий плановая экономическая система ограничивала возможностипредприятий. Динамичное изменение условий внешней среды предъявляет высокиетребования к управлению организациями и, особенно, к управлению персоналоморганизации. От успешности решения этой задачи зависит эффективностьфункционирования организации и, в конечном итоге, ее жизнеспособность.Многочисленные исследования подтверждают, что компании, эффективно управляющиечеловеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня экономическогороста, чем их конкуренты.

Успешноеразвитие фирмы связано со значительным повышением продуктивностипроизводственных ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должныбыть вооружены различными методиками по анализу и проектированию системыуправления в фирме. Вышесказанное обуславливает актуальность темы.

Проблемыанализа системы управления персоналом, в различных ее аспектах, рассматривалисьтакже такими учеными, как В.Е. Адамов, Б.И. Башкатов, И.К. Белиевский,Э.М. Воронина, А.М. Дубров, М.Р. Ефимова, С.Д. Ильенкова, А.В. Квитко,В.И. Кузнецов, Г.Д. Кулагина, В.С. Мхитарян, С.А. Орехов, В.М. Проскуряков,А.А. Романов, А.Н. Устинов, А.А. Френкель, Р.А. Шмойлова идр.

Важноезначение приобретают адаптация и практические рекомендации по применению техили иных методик для анализа и проектирования системы управления персоналом нафирмах, действующих в условиях переходного периода, действия по проектированиюсистемы управления персоналом, повышающей эффективность деятельностиорганизации путем стимулирования заинтересованности сотрудников впроизводительности труда.

Исследованияв области повышения эффективности системы управления персоналом можно признать «постоянноактуальными». Их необходимость возникает всякий раз, когда меняются экономическиеусловия или когда появляются новые, более эффективные методы производственногоуправления. В действительности развитие экономической среды и управленческихтехнологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени онипретерпевают весьма значительные, революционные изменения. При анализе ипроектировании системы управления фирмой большое значение имеет изучениефакторов влияющих на работу персонала. Интерес представляет выявление основныхфакторов влияющих на эффективность системы управления, рост которых следуетстимулировать в первую очередь.

Решение этихвопросов будет способствовать дальнейшему росту эффективности системыуправления фирмой, что отвечает актуальным задачам, стоящим перед экономическойнаукой. Все это обуславливает актуальность данной работы.

Объектомисследования дипломной работы является система управления фирмой ООО «МБ». Предметом исследованияявляются организационно-экономические отношения, под воздействием которыхформируются и получают дальнейшее развитие методы управления фирмой.

Целью даннойдипломной работы является оценка эффективности системы управления и оценкатрудового потенциала.

Длядостижения данной цели, были поставлены следующие задачи:

– определение сущностикатегории «система управления»;

– анализи характеристика системы управления ООО «МБ»;

– исследованиевариантов повышения эффективности системы управления в ООО «МБ».

В результатепроведенного дипломного исследования в работе сформулированы и обоснованыследующие положения, выносимые на защиту:

– определениесущности категории «система управления» как объекта изучения в условияхпереходного периода;

– системапоказателей для анализа системы управления.

1.Теоретические и методологические основы анализа трудового потенциала

 

1.1 Основытрудовых отношений в РФ

 

Изменения в экономической и политической системахв России представляют как большие возможности, так и несут серьезные угрозы длякаждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степеньнеопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом втакой системе приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовыватьи обобщать целый спектр вопросов адаптации личности к внешним условиям, учеталичного фактора в построении системы управления организацией [37]. Укрупненоможно выделить три фактора, оказывающих особое влияние на человека ворганизации:

1)              иерархическаяструктура организации, где основным средством воздействия на человека являетсяподчинение, давление сверху путем принуждения, контроля над распределениемматериальных благ;

2)              культура,объединяющаявырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные духовныеценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируютдействия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимогопринуждения;

3)              рыноккак сетьравноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг,отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия являются достаточносложными и практически редко реализуются в отдельности. Облик экономической исоциальной ситуаций в организации, зависит от предпочтения одного из факторов.

При большой склонности к индивидуализму человекстремится к объединению, к работе в группе, полагая, что с группой считаются,что она способна что-либо изменить. В зависимости от особенностей деловойкультуры группа может либо служить средством коллективной защиты, либо являтьсясплоченной командой. Коллектив – это средняя социальная группа,объединяющая людей, работающих в одной организации, занятых решением конкретныхзадач, и основанная на общности целей, принципах сотрудничества, сочетанияиндивидуальных и групповых интересов. Термин «персонал» объединяетсоставные части трудового коллектива организации, т.е. всех работников,выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкойпредметов труда с использованием средств труда. По степени участия в процессепроизводства в трудовом коллективе можно выделить две основные части: рабочие ислужащие (рис. 1.1) [4].

/>

Рис. 1.1. Состав персонала организации

Система управления персоналом (рис. 1.2)должна базироваться на:

• Всеобщей декларации прав человека,

• Конституции РФ,

• Гражданском кодексе РФ,

• Трудовом кодексе РФ,

• структуре управления организацией,

• планах экономического и социального развитияколлектива.

/> /> /> />

СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

  /> /> <td/> /> /> /> <td/> /> /> /> <td/> /> /> /> <td/>

Развитие персонала

 

  /> /> <td/>

Заставлять людей делать больше, того, на что, по их мнению, они способны

Участие сотрудников в проектировании своих рабочих мест

Распределение ответственности за конечный результат

Система обратной связи

Механизм очищения организации

  /> /> <td/> />  

Рис. 1.2. Системный подход к управлениюперсонала

Кадровая политика определяет генеральную линию ипринципиальные установки в стратегии работы с персоналом. Подбор персонала преследуетцели заполнения вакантных рабочих мест и формирования резерва кадров. Оценкаперсонала производится для определения соответствия кандидата на вакантнуюдолжность или сотрудника по занимаемой должности. Расстановка кадров должнаобеспечивать постоянное движение кадров исходя из индивидуального потенциаласотрудников, планируемой служебной карьеры, целей и задач организации. Обучениеперсонала позволяет обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний иумений работников современному уровню производства и управления.

Система управления персоналом отражается в основных документахорганизации: уставе, философии, правилах внутреннего распорядка, коллективномдоговоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях, контрактах ссотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентахуправления и т.п.

Кадровая политика за последние годы претерпеласерьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации.Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа скадрами носит только административный характер. Под кадровой работой внастоящее время понимается единство двух основных мер [9]:

• обеспечение всех подразделений организациинеобходимой и качественной рабочей силой;

• обеспечение мотивации сотрудников на достижениевысоких результатов трудовой деятельности.

Кадровое планирование является составной частьюстратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели изадачи кадровой политики и способствует их достижению через системусоответствующих мероприятий. При планировании набора сотрудников требуемыхпрофессий и квалификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его измененияв рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом планировании уделяетсяподготовке мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономическойситуации и изменяющимся условиям труда. Кадровое планирование создает условия ипредпосылки для профессионального и должностного продвижения сотрудников наоснове определения перспективного пути перемещения кадров. Обязательнымусловием кадрового планирования является оценка затрат на формирование иподдержание штатов. Система использования штатов должна обеспечивать наибольшуюотдачу на каждом рабочем месте, что достигается лишь в том случае, когдаиндивидуальные способности и склонности сотрудников полностью совпадают спредъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучениеи повышение квалификации. Особая роль отводится планированию штатов руководящихкадров.

Кадровое планирование осуществляет отдел кадроворганизации по информации, поступающей от структурных подразделений.Необходимость в систематическом кадровом планировании возрастает с развитиеморганизации, ростом объема инвестиций в расчете на одного работающего. Насодержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебаниятоварного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование,в свою очередь, должно опережать изменения в жизненном цикле производимойпродукции и воздействовать на техническое развитие производства.

Кадровое планирование может вытекать изсложившейся структуры производства и ориентироваться на заданную технологию.Однако при существенных изменениях в структуре товарного рынка, приводящих кдиверсификации выпускаемой продукции, узкоспециализированный кадровый состав неспособен оперативно отреагировать на изменения техники и технологии, что в рядеслучаев тормозит модернизацию производства. По этой причине рекомендуетсяосуществлять кадровое планирование на стадии анализа инвестиций, ориентируясьна внедрение новых технологий [10].

Необходимый количественный объем рабочей силыопределяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатнойструктуры организации (рис. 1.3).

Планирование качественного спроса ставит цельюопределение необходимого потенциала профессионально-квалификационной структурыкадров.

/>

Рис. 1.3. Планирование кадрового спроса

При известной стратегии развития организациинеобходима увязка потребности в дополнительной рабочей силе с графиком вводамощностей производства, т.е. разработка перспективы развития кадровогопотенциала во времени. Типичной областью применения стратегического кадровогопланирования являются анализ воздействия на структуру персонала инвестиций иинноваций, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне и науровне организации.

К трудовым ресурсам относится та часть населения,которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями, определеннойквалификацией и навыками труда в соответствующей области деятельности.Достаточная обеспеченность предприятий нужными рудовыми ресурсами, ихрациональное использование, высокий уровень производительности труда имеютбольшое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективностипроизводства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами иэффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всехработ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, и какрезультат – объем продаж продукции (работ, услуг), ее себестоимость, прибыль иряд других экономических показателей.

Для определения понятия «трудовые ресурсы» всенаселение в зависимости от возраста можно разделить на три группы [11]:

1) лица моложе трудоспособного возраста (внастоящее время – до 15 лет включительно);

2) лица в трудоспособном (рабочем) возрасте(женщины от 16 до 54 лет, мужчины от 16 до 59 лет включительно);

3) лица старше трудоспособного, т.е. пенсионноговозраста, по достижении которого устанавливается пенсия по старости (женщины с55 лет, а мужчины с 60 лет).

В зависимостиот способности к труду различают трудоспособное и нетрудоспособное население, т.е.люди могут быть нетрудоспособны в трудоспособном возрасте (например, инвалиды I и I групп допенсионноговозраста) и трудоспособны в нетрудоспособном возрасте (например, работающиеподростки и работающие пенсионеры).

Исходя из отмеченного, к трудовым ресурсамотносятся:

1) население в трудоспособном возрасте, заисключением инвалидов войны и труда I и II групп и неработающих лиц, получающих пенсии нальготных условиях;

2) работающие лица пенсионного возраста;

3) работающие подростки в возрасте до 16 лет.

С переходом на рекомендуемую международнымиконференциями статистиков труда и Международной организацией труда системуклассификации населения, оно делится на экономически активное и экономическинеактивное.

Экономически активное население (рабочая сила) – это часть населения,обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг.Численность этой группы населения включает занятых и безработных.

К занятым в составе экономически активногонаселения относят лиц обоего пола в возрасте от 16 лет, а также лиц моложе 16лет, которые в рассматриваемый период:

а) выполняли работу по найму за вознаграждение наусловиях полного или неполного рабочего времени или иную работу, приносящуюдоход;

б) временно отсутствовали на работе из-заболезни, отпуска, выходных дней, забастовки или других подобных причин;

в) выполняли работу без оплаты на семейномпредприятии.

К безработным относят лиц в возрасте от 16 лет истарше, которые в рассматриваемый период:

а) не имели работы и заработка;

б) зарегистрированы в органах службы занятости вцелях поиска подходящей работы;

в) занимались поиском работы, т.е. обращались вгосударственную, или коммерческие службы занятости, к администрации предприятийпомещали объявления в печати или предпринимали шаги к организации собственногодела;

г) были готовы приступить к работе;

д) проходили обучение или переподготовку понаправлению службы занятости.

Для отнесения лица к категории «безработный»необходимо одновременное наличие у него четырех первых условий. Учащиеся,студенты, пенсионеры и инвалиды учитываются в качестве безработных, если онизанимались поиском работы и были готовы приступить к ней.

Экономически неактивное население – это та часть населения,которая не входит в состав рабочей силы. К ней относятся:

а) учащиеся, студенты, слушатели, курсанты,обучающиеся в дневных учебных заведениях;

б) лица, получающие пенсии по старости и нальготных условиях;

в) лица, получающие пенсии по инвалидности;

г) лица, занятые ведением домашнего хозяйства,уходом за детьми, больными родственниками;

д) отчаявшиеся найти работу, т.е. прекратившие еепоиск, исчерпав все возможности, но которые могут и готовы работать;

е) другие лица, которым нет необходимостиработать независимо от источника дохода.

 

1.2 Трудовой потенциал: сущность, основныеметодологические подходы и формирование

Трудовой потенциал коллектива предприятия не естьвеличина постоянная. Напротив, его количественные и качественные характеристикипостоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений ввещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но иуправленческих решений [34].

Известно, что чем выше трудовой потенциалпредприятия, чем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем болеесложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, еекачества, быстроты освоения новых ее видов, эффективностипроизводственно-хозяйственной деятельности и т.д.). Однако наличие такихпреимуществ отнюдь не свидетельствует о том, что главная задача управленияперсоналом – максимальное наращивание трудового потенциала. Здесь есть иограничения, в частности появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будетслишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать егопотребностям, являться «излишним». Такая ситуация нежелательна по несколькимпричинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качестваобходится предприятию слишком дорого. А во-вторых, этот трудовой потенциал небудет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, неокупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой наданном предприятии, за чем последует увольнение по собственному желанию.

Несоответствие трудового потенциала коллективапотребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности иинициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Какотмечается в литературе,»… в некоторых коллективах весьма болезненновоспринимаются программы реконструкции предприятий под новые высокоэффективныетехнологии, отсутствует серьезная заинтересованность в освоении новых профессийи специальностей, наблюдается апатия и безразличие к перестройке формуправления предприятием. Вне всякого сомнения, подобные явления отражаютопределенные противоречия между качеством трудового потенциала на данномобъекте и условиями его предполагаемой реализации. При этом возможны двакрайних случая: либо потенциал низок, что препятствует осуществлению темповвнедрения новшеств производства, либо потенциал высок, но не созданысоциально-психологические предпосылки для его эффективного высвобождения» [7].

Все это обусловливает необходимость постоянногоконтроля за ситуацией, корректировки выбранной кадровой политики, упреждениявозможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия нарабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развитиясамого предприятия.

Определениепотребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадровогопланирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе покатегориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов.Вопросы планирования численности рабочих и других категорий персоналадостаточно хорошо разработаны в методическом плане [9].

Вусловиях плановой системы хозяйствования численностьпромышленно-производственного персонала была одним из показателей,контролируемых вышестоящим органом (отраслевым министерством). В арсеналеэкономистов по труду имелись методы расчета численности рабочих впрофессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам,по нормативам численности и нормам обслуживания. Использовались различного родаэмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или иных факторов начисленность рабочих (служащих) данной профессиональной (функциональной) группы.Плановые расчеты численности увязывались с планами технического прогресса,содержащими мероприятия технического, технологического и организационногохарактера [10], определяющие изменение численности по конкретным профессиям.

Однакоэтот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционированиекоторого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это,естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой. Хотя итогда сезонные колебания в выпуске продукции, а в условиях единичного имелкосерийного производства и в номенклатуре выпускаемой продукции, затруднялипланирование численности в календарном разрезе на протяжении года.

Переходк рынку в корне меняет ситуацию. Прежде всего, снижается стабильностьпроизводства в связи:

– снеобходимостью перестройки производства, увязкой объема продукции со спросом нанее;

– сбольшей ориентировкой на новации, на выпуск новой продукции (частопринципиально новой по своим потребительским свойствам и новой по отношению кспециализации предприятия);

– снеобходимостью параллельного существования на предприятии производства ужеосвоенной продукции и процесса освоения новых видов продукции, с организациейновых производств;

– сизменениями в оргструктуре самого предприятия вследствие интеграционных идезинтеграционных процессов.

Всеэто не может не затруднять расчеты потребности в рабочей силе особенно надальнюю перспективу.

Красчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяютпоследующую работу по комплектованию предприятия кадрами. По этой причине приопределении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетамис использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитическиерасчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации. Так, в практикечасто используется методология планирования «от достигнутого уровня». Однако вэтом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использованииработников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следуетдополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить наего основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы,что должно найти отражение в индексе роста производительности труда [21].

Такогорода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политикапредприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивныйпуть развития производства.

Посколькурасчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получитьсреднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебанияпотребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этогосреднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причемдиапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируетсячисленность в профессиональном разрезе. Однако важно знать не только диапазонколебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), нои продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплектчисленности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров всоответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающихрассогласований.

Необходимоучитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численностиработников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или,наоборот, за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменениечисленности или изменение показателя численности происходит через определенныйпромежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Какпоказывает практика, изменение показателей объема производства и численностиработающих не проходит синхронно: реакция на изменение объема производства неявляется немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условияхроста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего,факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Глубинаразделения труда и специализации производственных подразделений,внутрипроизводственная кооперация, формирование взаимосвязей осуществляютсяисходя из условий нормального функционирования производственной системы.Поэтому в короткие временные периоды при изменении объема производства (преждевсего в сторону уменьшения) вряд ли потребуется пропорциональное изменениечисленности работников на всех этапах производственного процесса. Основные фондыво многих производствах неделимы и должны функционировать как целое, длякоторого и определена норма обслуживающего их персонала. Причем влияниефакторов взаимосвязи отдельных производств возрастает с углублениемспециализации. Отсюда и недостатки крупного предметно-специализированногопредприятия: его нельзя остановить в каком-либо одном звене (цепи) безостановки других или, наоборот, даже резкое снижение объема производстваосновной продукции требует функционирования всего вспомогательного производствапрактически при той же численности обслуживающего персонала. Любаяпереориентация такого предприятия на выпуск новой продукции требует фактическойреконструкции всего предприятия. Важное требование к планированиютрудообеспеченности – его непрерывность, т.е. систематическое уточнение сучетом вновь выявленных резервов и обстоятельств [20].

Припланировании на год в поквартальном разрезе наиболее детально прорабатываютсяближайшие один-два квартала. Для более отдаленных кварталов (для которых можнопредусмотреть лишь основные тенденции изменения объема производства исовершенствования его технического уровня) численность рассчитываетсяукрупненно. По истечении ближайшего квартала проводится уточнение последующих,так что первоначальные наметки на четвертый квартал в течение года могуткоординироваться до трех раз.

Измененияв объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияютне только на общую численность, но и на профессионально-квалификационнуюструктуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы.Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональнойгруппе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численностьрабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.

Расчетможет быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численностьрабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданнойили прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам). Впервом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям,рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будетсоответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причемразличия могут быть весьма существенными.

Вовтором случае точность расчета зависит от правильного определения самойпрофессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум триметода расчета структуры. Первый из них основан на использовании методаэкстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия задлительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций ираспространения их на будущий период.

Какпоказали результаты периодически проводимых органами статистики обследованийпрофессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структурадостаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительныйпериод (5 -10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономикии относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный наэкстраполяции данных, в «чистом» виде вряд ли оправдан на уровне предприятия,работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого методаструктуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемойперестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпускепродукции.

Другойподход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан наанализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам.Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима длявыполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчетабудущей профессиональной структуры рабочих кадров является организация учетаизменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а порабочим наиболее массовых профессий [14]. Кроме того, рост производительноститруда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда иизменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

Припрогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппаратмарковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятностимежпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнююгруппу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всегооценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частостисоответствующих переходов. Однако для этого необходимо иметь репрезентативныесведения об изменениях профессии работающих или возврате их прежнюю группу суказанием адресов «выбытия» и адресов «прибытия» по каждому случаю. Получениетакого рода сведений – достаточно трудоемкая задача.

Преодолетьотмеченные трудности удается, если расчет марковской матрицы переходов вести набазе данных об изменении удельных весов профессиональных групп по причиневнешней и внутризаводской текучести. Чтобы получить такие сведения, необходимосравнить профессиональную структуру рабочих на прежних и новых для них рабочихместах. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важноетребование: сложившаяся направленность и интенсивность профессиональногодвижения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильнымии инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.

Приэтом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы,поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может бытькомпенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы (анализиспользования фонда рабочего времени, анализ использования работников поквалификации и др.). При проведении плановых расчетов потребной численностиперсонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе ихруководителей [16].

 

1.3 Методики проведения анализа трудовогопотенциала

Кадровое планирование является важнейшиминструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Каксоставная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не можетне испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации экономикина рыночные отношения.

Система планирования на предприятии включает всебя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих иоперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и др. Еслистратегический план определяет главные цели предприятия на 10–15 лет вперед,долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течениеближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направлениядеятельности предприятия (фирмы) и работу функциональных служб предприятия, втом числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальныйхарактер.

Планирование потребности в рабочих базируется наданных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре вбудущем периоде с учетом развития производства и внедрения планаорганизационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов ируководителей – на основе действующей структуры управления и работы по еесовершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

Перспективное планирование обусловленодлительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированныхрабочих составляет от 6 мес. до 2 лет. При перспективном планированиипотребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечитьсвоевременную подготовку достаточного количества рабочих.
В отношении удовлетворения потребности в специалистах в условиях действовавшейранее в стране плановой системы заказов на квалифицированную рабочую силупредприятия были вынуждены проводить расчеты как минимум на 2–3 года вперед. Внастоящее время с функционированием рынка рабочей силы необходимость впредварительных заявках в централизованном порядке отпала. Предприятия выходятна прямые связи с вузами для подбора специалистов на контрактной основе, причемв этом случае предприятия (фирмы) могут влиять на программу обученияспециалиста в соответствии со специализацией, нужной для предприятия [31].

План по численности работников должен был увязанс планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Посколькуисходной точкой в планировании различных показателей является не планпроизводства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретаетвероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иныхпоказателей.

Наряду с тем, что кадровое планирование носитперспективный характер, оно должно быть тесно увязано и с оперативной кадровойработой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативнаяработа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемыхпоследовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.Следует отметить, что сущность и цели кадрового планирования трактуютсянеоднозначно. Так, есть точка зрения, что «кадровое планирование имеет цельюпредоставление работающим рабочих мест в нужное время и в необходимомколичестве в соответствии с их способностями и склонностями и требованиямипроизводства» [8].

Как видим, здесь в качестве объекта планированиявыступает персонал предприятия, т.е. уже нанятые работники.

Действительно, большая часть плановых разработоккасается непосредственно персонала предприятия. Вместе с тем кадровоепланирование, решая задачу обеспечения предприятия рабочей силой, опирается взначительной мере на различные внешние источники комплектования кадров и преждевсего учебные заведения.

Содержание кадрового планирования достаточноразнообразно. Как показывает опыт, на плановой основе должны решаться такиепроблемы формирования трудового потенциала, как:

– удовлетворение потребности в персонале(кадрах), включая его пополнение из различных источников;

– высвобождение излишних кадров;

– использование кадров;

– расходование средств на персонал и др.

Глубина плановых проработок по отдельнымвопросам, как и весь их набор, определяется самим предприятием (фирмой). Дляфункционирующего предприятия характерна определенная фактическая численность нату или иную дату. При сопоставлении фактической и требуемой численности можетоказаться, что:

·                потребнаячисленность выше фактической, и, следовательно, предприятие стоит переднеобходимостью дополнительного набора рабочей силы со стороны;

·                потребнаячисленность меньше фактической, что предполагает высвобождение излишнихработников;

·                фактическаяи потребная численности совпадают. Однако это отнюдь не означает, что втрудообеспечении производства нет проблем, поскольку может не соответствоватьпотребностям производства сложившаяся численность рабочей силы по элементам ееструктуры (по категориям, подразделениям, функциональным и профессиональнымгруппам работающих).

Поэтому анализ ситуации и выбор стратегиитрудообеспеченности необходимо проводить применительно к каждой из структурныхсоставляющих общей численности персонала. Тем более что пути Удовлетворенияпотребности в рабочей силе применительно к одной группе рабочих (например,профессиональной или занятой в том или ином структурном подразделении) могут неподходить к другой.

Выбор пути, как отмечалось выше, зависит отситуации, складывающейся как на рынке труда, так и на самом предприятии.

Все действия предприятия по приведениюфактической численности в соответствие с требуемой можно свести в две группы:

1)             численнаяадаптация – высвобождение излишней численности, набор со стороны при вновьвозникшей потребности в рабочей силе;

2)             функциональнаяадаптация собственной рабочей силы к меняющимся потребностям производствапутем:

— использования нестандартных режимов рабочеговремени и найма работников;

— организации внутризаводского движения рабочейсилы, в том числе профессиональной мобильности.

Следует отметить, что в настоящее время зарубежом используется и такая разновидность численной адаптации, как лизингперсонала.

Суть его заключается в том, что самостоятельнаяфирма (кредитор) передает на определенный срок своих сотрудников, с которымиона имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирмы (заемщика), обязуя этихсотрудников в течение срока «аренды» работать на фирме-заемщике. При этомтрудовой договор с фирмой-кредитором сохраняет силу. Передача собственныхработников в распоряжение других фирм получила распространение даже в Японии,где, как известно, большую роль играет система «пожизненного» найма. В этихусловиях лизинг персонала часто выступает как форма избавления от нерадивых илинедостаточно перспективных работников [11].

Такая форма найма рабочей силы дает определенныепреимущества и фирме-заемщику, поскольку облегчает процесс освобождения отрабочей силы при сокращении потребности в ней: работника возвращают на своюфирму. Практика передачи в «аренду» временно излишних работников требуетрешения ряда юридических проблем, связанных с социальной защитой работников.Именно из-за неразработанности нормативных актов сдерживается использованиеподобной практики трудовых отношений на отечественных предприятиях.

Цель стратегического управления персоналом предприятия – обеспечитьскоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней средыформирование трудового потенциала в расчете на предстоящий длительный период. Объектомстратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциалорганизации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика вотношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные напринципах стратегического управления, управления персоналом и стратегическогоуправления персоналом [29].

Анализ ряда крупных отечественных организаций позволилсформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночныхреформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегическогоуправления персоналом [32]. Методы управления персоналом – способы воздействияна коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации ихдеятельности в процессе функционирования организации.

Методы управления – это способы осуществленияуправленческих воздействий на персонал для достижения целей управленияорганизацией. Различают:экономические, административно-правовые и социально-психологические методыуправления, которые отличаются способами и результативностью воздействия наперсонал. Существуют различные методы административные, экономические исоциально-психологические [33].

Экономические методы управления являютсяспособами воздействия на персонал на основе использования экономических законови обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и«карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формойсобственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственногорасчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночнымценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболеераспространенными формами прямого экономического воздействия на персоналявляются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие вприбылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целомна: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственнойдеятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов напроизводство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов иматериальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основнымиинструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения,самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фондыэкономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путемустановления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии),компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннегопродукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется врыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качествазатраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию [19]. Врыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственныйинтерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождениевзаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этоготрехстороннего партнерства является одним из главных условий развитияпроизводства и составляет функцию управления трудом и заработной платой.Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующуюстоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводстворабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника ичленов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимостипродукции:

С = М + А + З + О + Н + П, (1.1)

где С – стоимость продукции;

М – стоимость материалов и сырья;

А – амортизационные отчисления;

3 – основная и дополнительная заработная плата;

О – обязательные отчисления от заработной платы;

Н – накладные расходы;

П – прибыль.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющиевходят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли ониотражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине,заработной платы. Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработнуюплату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника,сложности, количества, качества и условий выполненной работы, а также выплатыкомпенсационного и стимулирующего характера [32]. Кодекс устанавливает переченьосновных государственных гарантий по оплате труда.

2. Анализ и оценка трудового потенциала организацииООО «МБ»

2.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовымиресурсами

 

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решениялюдей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, с какойинтенсивностью они должны работать. Количество прогулов и текучесть кадровпрямым образом связаны, с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. Прихорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденциюк снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению. Ожидаемаязаработная плата один из главных основных мотивационных запросов соискателя.Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованныеуслуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Организация не может набрать и удержать работников, если она невыплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалыоплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте. Помимо заработной платыорганизация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы,которые раньше называли «мелкими привилегиями». Традиционный подход кпредоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготыимеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различиямежду людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы.Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, каквозраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большимисемьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинскогообслуживания и страхованием жизни, пожилые люди льготами, предоставляемыми привыходе на пенсию, молодые работники немедленным получением наличных денег.Большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. Восновном такие методы оплаты труда практикуются в Западных или у нас в «прозападных»компаниях. Системы оплаты труда, можно разделить на две группы. К первойотносятся традиционные системы: сдельная, повременная и подрядная (аккордная)системы оплаты труда. Они базируются на количественных показателях затраченноевремя, количество произведенной (проданной) продукции и т.п. В основе системоплаты труда, составляющих вторую группу, лежат комплексные показатели, которыеучитывают такие критерии, как способ достижения результата, сложность труда,ответственность, влияние на конечный результат, требуемая квалификация и др.Прежде всего, отметим, что в торговле преобладают интенсивные системы оплатытруда.

Переменная часть заработной платы (премия) почти повсеместноприменяется в качестве эффективной стимулирующей составляющей заработной платысотрудников. На сегодняшнем этапе компании находят самым целесообразным (покритерию «эффективно – дешево») выплачивать премии по итогам работы в отчетномпериоде. С этим сложно не согласиться, особенно в случаях, когда реальныйуправленческий учет в компаниях отсутствует, а решения о премированиипринимаются на основании данных бухгалтерского учета. Практика показывает, чтоэкстенсивные системы оплаты труда проще в применении, но имеют недостатки. Онине стимулируют интенсивность труда и не ориентированы на конечный результат.Применение же интенсивных систем в торговом бизнесе затруднены тем, что, кпримеру, для продавцов трудно найти объективную систему оценки эффективности ихтруда. Количество продаж может увеличиваться или снижаться в зависимости отмассы причин, не зависящих от квалификации продавца. Например: дни заработнойплаты, религиозные и др. праздники погодные условия, сезон отпусков и т.д. – всеэто будет корректировать, искажать оценку подготовленности продавца.

Исходныеданные взяты на ООО «МБ». Анализ системы управления персоналомцелесообразно начать с оценки обеспеченности ООО «МБ» трудовыми ресурсами.Все нижеприведенные данные положены в основу анализа использования трудовыхресурсов в 2005–2006 годов и приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.Обеспеченность ООО «МБ» трудовыми ресурсами

Категория работников План Факт Процент обеспеченности Среднесписочная численность производственного персонала 200 200 100 В том числе рабочие 160 164 102,5 Инженерно-технические работники 40 36 90

Таблица 2.2.Распределение рабочих по возрасту ООО «МБ»

Группы рабочих по возрасту, лет Численность рабочих на конец года чел./факт Удельный вес, % 2005 2006 2005 2006 до 20 15 9 10 5 20–30 15 25 10 15 30–40 30 34 20 20 40–50 30 51 20 30 50–60 39 34 26 20 свыше 60 21 17 14 10 ИТОГО: 150 170 100 100

Таблица 2.3.Распределение рабочих по образованию

Образование Численность рабочих на конец года Удельный вес, % 2005 2006 2005 2006 начальное 5 - 3,3 незаконченное среднее 30 34 20 20 среднее, среднее специальное 105 119 70 70 высшее 10 17 6,7 10 ИТОГО: 150 170 100 100

Дляхарактеристики движения рабочей силы ООО «МБ» рассчитаем и проанализируемдинамику следующих показателей:

Коэффициентоборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятогоперсонала на работу к списочной численности персонала:

Кпр =80/200=0,4                          (1)

Коэффициентоборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихсяработников к среднесписочной численности персонала:

Кв =40/200=0,2                             (2)

Коэффициенттекучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихсяработников по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины ксреднесписочной численности персонала

Ктк=28/200=0,14                          (3)

Коэффициентпостоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношениечисла работников, проработавших весь год, к среднесписочной численностиперсонала предприятия

Кп=14/200=0,07                            (4)

Проанализируемстепень использования трудовых ресурсов ООО «МБ». Рассмотрим балансвремени работы одного рабочего, приведенный в таблице 2.4.

Таблица 2.4.Баланс времени работы одного рабочего, дней

Показатели План 2006 г. Факт 2006 г. 1. Календарное время 365 365 2. Выходные и праздничные дни 92 92 3. Невыходы: основные и дополнительные отпуска 32 38 Болезни 14 16 Прогулы - 2 Прочие 2 2 4. Эффективный фонд рабочего времени 225 215 5. Средняя продолжительность рабочего дня, час. 7,5 7,8

Эффективныйфонд рабочего времени (табл.) определяется путем вычитания из календарноговремени выходных и праздничных дней и невыходов по причинам:

/>,                       (5)

где /> – календарноевремя;

/> – выходные ипраздничные дни;

/> – невыходыпо причинам.

/> дней                                                    (6)

/> дней                                           (7)

Таблица 2.5.Использование трудовых ресурсов ООО «МБ»

Показатель 2006 Отклонение от плана (+,–) план факт Среднегодовая численность рабочих (ЧР) 160 164 4 Отработанно дней одним рабочим за год(Д) 225 215 -10 Отработанно часов одним рабочим за год(Д) 1755 1612,5 -142,5 Средняя продолжительность рабочего дня (П) часов 7,8 7,5 -0,3 Общий фонд рабочего времени(ФРВ), чел. 280800 264450 -163,5

Напряженностьв обеспечении ООО «МБ» трудовыми ресурсами может быть несколько снята засчет более полного использования имеющийся рабочей силы, ростапроизводительности труда работников, интенсификации производства, комплекснойавтоматизации и механизации производственных процессов, внедрение новой болеепроизводительной техники, усовершенствования технологии и организациипроизводства.

 

2.2 Анализ производительности труда иэффективности использования трудовых ресурсов

Полнотуиспользования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часоводним работником за анализируемый период, а так же по степени использованияфонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников,по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Процесс управления производством воздействует навсю многостороннюю деятельность предприятия, что позволяет определить влияниеуправленческого труда на множество показателей производственной деятельности.При этом его эффективность сводится к экономии, получаемой в результатевоздействия управленческого персонала на производственную деятельность предприятия,соизмеримой с затратами на управление.

Экономическая эффективность управленческого труда(в расчете за год) определяется по формуле:

/>,

где Эу– экономический эффект;

Зу – суммарные годовые затраты на управление.

Экономический эффект представляет собойприведенную за год сумму экономии на управленческую деятельность:

/>

где Эi – экономия i-го вида работ;

Ен. – нормативный коэффициентэффективности (0,15);

n – число выполняемых работ, в результате которыхполучена экономия.

Эффективность управленческого труда выражаетсяпоказателями производственной деятельности предприятия. Общий вид формулы будеттакой:

/>

где Еу1 – экономическая эффективностьуправления по i-му

показателю предприятия;

Пi– результат работыпредприятия по i-му показателю.

Управленческий персонал оказывает влияние насокращение трудоемкости выпускаемой продукции, повышение ритмичности работы,улучшение материально-технического снабжения и обслуживания основногопроизводства, оптимизацию технико-экономического и оперативного планирования,поэтому его экономическую эффективность можно определить по формуле:

/>

где Епр– экономическаяэффективность управленческого персонала за счет роста производительности труда;Пт– производительность труда предприятия.

Экономическую эффективность управленческогоперсонала следует оценивать и по приросту прибыли:

/>

где Еп– экономическаяэффективность управленческого персонала;

Эт– годовая экономия за счет приростаприбыли; Зу – суммарные годовые затраты на управление.

Экономию можно определить и в самой сфере управления.Здесь на нее оказывают влияние такие факторы, как снижение трудозатратуправленческого персонала, условное высвобождение работников, сокращение потерьрабочего времени. Экономический эффект от снижения трудоемкости обработкиинформации исчисляется по формуле:

/>

где Т1, Т2 – трудоемкостьi-й управленческой процедуры(операции) до и после рационализации работ, человеко-дни; S– средняя годовая стоимостьодного человеко-дня управленческого персонала; п – число процедур(операций).

Как известно, большой ущерб производству наноситтекучесть кадров. Деятельность управленческого персонала должна быть направленана создание оптимальных условий работы и нормального социально-психологическогоклимата в коллективе, организацию труда, удовлетворение личных потребностейработников.

Эффективность управленческого труда можноопределить и по таким показателям, как размер выработки на одного работника ивеличина соотношения затрат на производство и на управление. Годовая выработкауправленческого персонала определяется по формуле:

/>

где Отп– годовой объемтоварной (валовой) продукции;

Чу– среднесписочная численностьуправленческого персонала, человек.

Годовые затраты на управление состоят иззаработной платы ИТР и служащих, затрат на материалы, расходов на эксплуатациюсредств оргтехники и ЭВМ, накладных и единовременных расходов (приобретениеуправленческой техники и оборудования, финансирование оргпроектов и т.д.).

Из изложенного видно, что экономическуюэффективность управленческого труда можно определить по отношению к любому измножества показателей производственной деятельности, но ни один из них непозволяет оценивать эффективность управления в целом. В качестве обобщающегокритерия экономической эффективности предприятия может выступать функцияограниченного числа важнейших показателей. Наиболее приемлемым из всех методовопределения эффективности системы управления производством является метод,разработанный Государственной академией управления им. С. Орджоникидзе(Москва). За основу рекомендуется брать удельные затраты на управление,рассчитанные по отношению к основным фондам и к уровню кооперированных поставоки концентрации производства, сопряженных с производительностью труда поусловно-чистой продукции (сейчас можно говорить уже о нормативно-чистойпродукции). Общий порядок расчета

1. Экономичность системы посредством отнесениязатрат на управление (Зу) к основным (Фос) иоборотным (Ф0Б) фондам объекта управления определяется поформуле:

/>

где К1и К2–коэффициенты, характеризующие уровни кооперирования поставок и концентрациипроизводства; 100 – вводится для увеличения абсолютной величины показателяэкономичности системы управления.

2. За показатель эффективности производства вметодике принята производительность труда, исчисленная по нормативно-чистойпродукции:

/>/>

где Пч – объем нормативно-чистойпродукции предприятия; Р – общая численность работающих.

3.        Показательэффективности системы управления находится следующей зависимости:

/>

Таким образом, чем меньше показательэффективности системы управления, тем выше эффективность системы управления,так как чем ниже уровень затрат на управление и выше производительность труда,тем рациональнее и экономичнее производство.

В ряде методик и монографических работэффективность системы управления определяется на основе расчета ряда частных иобщих коэффициентов. К основным относятся: коэффициент соответствия структуры ичисленности аппарата управления нормативным требованиям; коэффициентоперативности работы аппарата управления; коэффициент техническойвооруженности инженерно-управленческого труда; коэффициент использованиясредств механизации и оргтехники в управлении производством во времени;коэффициент управляемости; коэффициент качества выполненияуправленческих функций, коэффициент рациональности управленческойдокументации; коэффициент ритмичности выпуска продукции.

Мероприятия по совершенствованию управленияпроизводством позволяют сократить аппарат управления путем улучшения егоорганизационной структуры, увеличить объем производства. По этим направлениямследует определять основные показатели экономической эффективности системуправления производством: годовой экономический эффект; рост производительноститруда; срок окупаемости дополнительных затрат капитальных вложений.

При сокращении аппарата управления экономитсяфонд зарплаты с учетом отчислений на социальное страхование, что в свою очередьприводит к снижению себестоимости продукции. Если в результате внедрениямероприятия по совершенствованию управления одновременно сокращаетсячисленность и увеличивается объем производства, то сумма эффекта по обоимнаправлениям суммируется. Показатели роста производительности труда и срока окупаемостиопределяются по приведенным выше формулам. Если для внедрения мероприятий порационализации управления производством разрабатывается несколько вариантов, тонаиболее рациональный выбирается по минимуму приведенных затрат:

Совершенствование управления производствомпозволяет также поднять качественный уровень принятия управленческих решений,повысить оперативность в решении производственно-хозяйственных вопросов,которые трудно оценить количественно, поэтому иногда в этих случаяхиспользуются экспертные оценки.

Расчетвлияния данных факторов производится одним из способов детерминированногофакторного анализа. На основании данных таблицы 2.6 произведем этот расчетспособом абсолютных разниц.

Таблица 2.7.Исходные данные для факторного анализа производительности труда ООО «МБ»

Показатель план факт Среднегодовая численность производственного персонала (чел.) 200 200 в том числе: рабочих 164 164 работников 0,8 0,82 Отработанно дней одним рабочим за год (дн.) 225 215 Отработанно часов всеми рабочими (часов) 280800 264450 Производство продукции в плановых ценах (тыс. руб.) 7,8 – 800000 7,5 – 83600 Среднегодовая выработка одного работника тыс. руб. 400 418 Выработка рабочего: Среднегодовая тыс. руб. 500 509,8 Среднедневная, руб. 2222,2 2371 Среднечасовая, руб. 284,9 316,13

Из данныхтабл. 2.7 видно, что среднегодовая выработка одного работника ООО «МБ»занятого в основном производстве увеличилась на 18 000 руб. или на 4,5%, в томчисле за счет изменения:

а) удельноговеса рабочих в общей численности персонала предприятия

ΔГВуд =Δуд * Дпл *П пл * ЧВ пл = (0,02)*225*7,8*284,9 = 10000 руб. (13)

б) количествоотработанных дней одним рабочим

ΔГВд=УдфхΔД=ПплхЧВпл=0,82*(-10)*7,8*284,9=-18,2 тыс.руб.      (14)

в)продолжительность рабочего дня

ΔГВп =Удф х Дф х АП х ЧВ пл = 0,82 х 215 х (0,3) * 284,9 = -15,1 тыс. руб. (15)

г) среднечасовойвыработкой рабочих

ΔГВп=УдфхДфхПфхΔЧВ=0,82х215х7,5х31,2341,3 тыс. руб. = -15,1 тыс.руб.

Аналогичнымспособом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, котораязависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, среднейпродолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ'= Д х П х ЧВ                                                                        (17)

ΔГВ' =ΔД х Ппл ЧВ пл = -10*7,8*284,9 = -22,2 тыс. руб.               (18)

ΔГВ'п=Дф х ΔП х ЧВ пл = 215 х (–0,3) х 284,9 = -18,4 тыс. руб.   (19)

ΔГВ' чв=Дф х Пф х ΔЧВ = 2158 * 7,8 * 31,23 = 50,4 тыс. руб.      (20)

ИТОГО: 9,8тыс. руб.

Изменениеуровня среднечасовой выработки ООО «МБ» за счет определенного фактора (ЧВ)можно рассчитать по следующей формуле

ΔЧВ xi =Δ ФРВ xi / (100- Δ ФРВ xi) *100                                         (21)

где ΔФРВ xi – процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счетпроведения определенного мероприятия. Например за счет применения новыхтехнологий производства затраты труда на производство продукции сократились на15 000 часов или 5,34%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки ООО «МБ»повысился на 5,64% или на 16,07 рублей (284,9 – 0,0564)

ΔЧВ xi =5,34 / (100–5,34) * 100 = 5,64%                                          (22)

Непроизводственныезатраты труда из-за брака в работе ООО «МБ» составил 1640 часов. За счетэтого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6% или на 1,71 руб.Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на5670 чел./часов или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработкиповысился на 2,06% или на 5,87 рублей.

Существенноевлияние на изменение средней выработки оказывает изменение структуры продукции.При увеличении доли более трудовой продукции увеличиваются затраты труда на еепроизводство. Расчет производится следующим образом:

Δ ФРВ стр.=Σ (ΔУ дi * ТЕ iпл) * VВП общ. эф. =

= 0,2*16 +(-0,2) * 19000 = 15200 чел./час (23)

В связи сувеличением удельного веса более трудоемких изделий ООО «МБ» общая сумматрудовых затрат возросла на 15200 человека / часов, за счет измененияструктуры производства увеличился и выпуск продукции. Результаты факторногоанализа приведены в таблице 2.8.

Фактор ΔЧВ xi ΔГВ'xi ΔГВппп ΔВП xi 1 2 3 4 5 Численность персонала - - - - Среднегодовая выработка одного работника тыс. руб. - - - 3600 ИТОГО - - - 3600 Удельный вес рабочих - - 10 2000 Количество отработанных дней одним рабочим за год - -22,2 -18,2 3640 Продолжительность рабочего дня - -18,4 -15,1 3020 Изменение среднечасовой выработки рабочих - 50,4 41,3 8260 ИТОГО - 9,8 18 3600 Изменение технологии 16,07 25,9 21,2 4240 Изменение структуры продукции 11 17,7 14,5 2900 Непроизводственные затраты труда -1,71 -2,7 -2,2 -440 Модернизация оборудования 5,87 9,5 7,8 1560 ИТОГО 31,23 50,4 41,3 8260

Из таблицывидно, какие факторы оказали положительное влияние, а какие отрицательноевлияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции вООО «МБ» На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможностироста уровня данных показателей связаны с целодневным, внутрисменными инепроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать припланировании и организации производства в будущем.

 

2.3 Основные направления эффективногоиспользования трудового потенциала предприятия

Критерииэффективности управления фирмой находятся в тесной связи с целями фирмы,подобно тому, как эффективность производства связана с достижением целипроизводства.

В зависимостиот степени достижения цели речь может идти о полной или частичнойэффективности. Оценка дается на основе сопоставления предполагаемой(потенциальной) и фактической эффективностей. Обоснование предполагаемой оценкидолжно включать как основные, так и побочные результаты (предусмотренные инепредусмотренные).

Так как вподразделениях осуществляется коллективная деятельность работающих, каждаяпоставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель былаизвестна каждому работающему в форме, которая позволяет проверить ее достижениеи тем самым измерять результативность и эффективность работы коллектива.

Естественно,оценке подлежат и сами цели фирмы. Поэтому внимание каждого руководителя понаправлениям управленческой деятельности при формулировании целей должно бытьсконцентрировано на достижении самых значимых, существенных результатов ихреализации. В связи с этим цели должны удовлетворять следующим требованиям:

·          вызыватьу исполнителей решимость и настойчивость в их достижении;

·          бытьтвердыми, но изменяемыми при необходимости;

·          бытьреальными, справедливыми и достижимыми;

·          соответствоватьфактической интенсивности труда работающих;

·          предусматриватьвознаграждение или наказание по результатам их выполнения.

Задачикаждого подразделения могут быть различными, но основная управленческая цельостается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданнойпроизводственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальныхзатрат материалов, труда, времени и денежных средств. Основным фактором,влияющим на эффективность системы управления персоналом, являются экономическиеметоды мотивации работников.

С цельюповышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованностиработников в улучшении качественных и количественных результатов труда, напредприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начислениепремии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам привыполнении соответствующих производственных показателей. Специфика премированияразличных категорий персонала предусматривается Положениями об оплате труда конкретныхструктурных подразделений.

Источникомматериального стимулирования персонала является фонд заработной платыпредприятия – в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий задостижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения поитогам работы за год и прибыль предприятия – в части других стимулирующихвыплат несистемного характера.

При анализесистемы управления выявилось, что недостатки системы стимулирования персоналапредприятий наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса (т.е.сезонности продаваемого товара) на продукцию предприятий. В данные периодыколлектив предприятия ООО «МБ» не справляются с требующимися объемамиреализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе надобровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы нанепостоянной основе не представляется рациональным.

В процессеизучения ООО «МБ» был проведен опрос общественного мнения сотрудников спомощью которых были выявлены существующие показатели.

Таблица 2.9.Мотиваторы и гигиенические факторы

Мотиваторы Гигиенические факторы Факторы повышающие производительность Заставляют работать меня лучше, % Делают работу более приятной Возможность продвижения 48 22 Хорошая з/плата 45 27 З/плата зависящая от качества работы 43 31 Признание 41 34 Работа, дающая возможность развивать способности 40 27 Работа, позволяющая мне заниматься своими делами 37 33 Высокая доля ответственности 36 28 Интересная работа 36 35 Работа, требующая творческого подхода 35 31 Факторы делающие работу более приятной Дополнительные льготы 27 45 Справедливое отношение 24 45 Информированность 21 49 Гибкий график работы 20 48 Хорошие отношения с начальством 19 52 Работа с людьми, которые нравятся 17 54 Работа без напряжения и спешки 15 61 Чистое, тихое рабочее место 12 56 Удобное расположение работы 12 56

Такаяситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычнойоплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спросазаработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие напредприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы впомощи предприятию. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала вповышении результативности функционирования предприятия возможно лишь приэффективной корректировке системы управления персонала.

Цельюуправления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего,увеличение заинтересованности персонала в повышении результативностифункционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периодызначительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффектанеобходимо изменить сложившуюся систему управления путем внедрения новых формадминистративных, экономических и социально-психологических методов управления.

Рассмотримеще одну проблему, существующую в настоящий момент в ООО «МБ».Традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюспроцент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности инуждается в серьезном пересмотре. Возможности карьерного роста менеджеров исотрудников занятых на линии розлива продукции весьма ограничены, поэтому ксотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет следуетприменять другие более новые методы стимулирования.

Анализсистемы управления в фирме показал, что для того, чтобы предприятие моглоуспешно функционировать в условиях конкурентной борьбы необходима эффективнаяотдача от каждого сотрудника. Рассмотрим прогнозируемые показатели работы ООО «МБ»,которые ожидаются на конец 2007 г. в результате проведенного комплексамероприятий.

Рассмотримдвижение рабочей силы на предприятии, приведенное в таблице 2.9.

Таблица 2.9.Прогнозируемые данные о движении рабочей силы ООО «МБ»

Показатели движения 2005 2006 2007 Численность на начало года, человек 150 180 220 принято на работу, чел. 50 80 8 Выбыло человек 20 40 8 в том числе по собственному желанию 10 20 5 за нарушение трудовой дисциплины 2 8 3 Численность на конец года, человек 180 220 220 Среднесписочная численность персонала, чел. 168 200 220 Коэффициент оборота по приему работников – Кпр 0,3 0,4 0,04 Коэффициент оборота по выбытию работников 0,12 0,2 0,04 Коэффициент текучести кадров 0,07 0,14 0,04 Коэффициент постоянства кадров 0,77 0,7 1

В результатепринятых мер по управлению персоналом на предприятии улучшились показателидвижения: уменьшилась текучесть кадров, были приняты новые сотрудники, из них 4человека – инженерно-технические работники, что обеспечило ООО «МБ»инженерно-техническими работниками на 100%. По семейным обстоятельствамуволились 5 человек, 3 человека было уволено за систематические опоздания.Данную динамику можно будет считать положительной оценкой эффективностиуправления персоналом предприятия, т. к. в результате принятых мерпрогнозируемые показатели текучести кадров не будут ухудшатся.

Прогнозируемыйкоэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

Кпр =8/220=0,04                                              (28)

Коэффициентоборота по выбытию (Кв)

Кв =8/220=0,04                                       (29)

Коэффициенттекучести кадров (Ктк)

Ктк=8/220=0,04                            (30)

Коэффициентпостоянства состава персонала предприятия (Кп)

Кп=220/220=1                                                             (31)

Таблица 2.10.Баланс времени работы одного рабочего, дней

Показатели План 2006 г. Факт 2006 г. Прогноз 2007 г. 1. Календарное время 365 365 365 2. Выходные и праздничные дни 92 92 92 3. Невыходы: основные и дополнительные отпуска 32 38 38 Болезни 14 15 15 Прогулы - 2 - Прочие 2 2 2 4. Эффективный фонд рабочего времени 225 215 217 5. Средняя продолжительность рабочего дня, час. 7,5 7,8 7,8

При расчетеэффективного фонда рабочего времени количество прогулов принимаем равным нулю,так как считаем, что благодаря правильной политике руководства ООО «МБ»прогулов на предприятии не будет.

Эффективныйфонд рабочего времени будет равен:

/>

Прогнозируемыйфонд рабочего времени увеличится.

Таблица 2.11.Использование трудовых ресурсов ООО «МБ»

Показатель 2006 г. факт план Среднегодовая численность рабочих (ЧР) 164 164 Отработано дней одним рабочим за год (Д) 217 217 Отработано часов одним рабочим за год (Д) 1692,6 1692,6 Средняя продолжительность рабочего дня (П) часов 7,8 7,8 Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. 277586,4 277586,4

Прогнозируемыетрудовые ресурсы на предприятия будут использованы в полной мере, за счет болееполного использования имеющийся рабочей силы, роста производительности трудаработников, интенсификации производства, комплексной автоматизации имеханизации производственных процессов, внедрение новой более производительнойтехники, усовершенствования технологии и организации производства.

Фонд рабочеговремени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных однимрабочим, в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:

ФРВ = ЧР х Дх П (33)

Прогнозныйфонд рабочего времени равен плановому. В ООО «МБ» по прогнозам будетснижена часть потерь вызванных субъективными факторами: дополнительные отпускас разрешения администрации, прогулы, простои, но не до нуля. Недопущения их попрогнозам будет равно высвобождению 1 работника (2033/1755). Непроизводительныезатраты труда по прогнозам составят 164 часа.

Сокращениепотерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции.

ΔВП =ПРВ х ЧВплан = (2033 + 164) * 284,9 = 626 тыс. руб. (34)

Исходныеданные для прогнозного факторного анализа производительности труда ООО «МБ»за 2006 г.

Показатель план факт прогноз Среднегодовая численность производственного персонала (чел.) 200 200 220 в том числе: рабочих 164 164 164 работников 0,8 0,82 0,82 Отработано дней одним рабочим за год (дн.) 225 215 217 Отработано часов всеми рабочими (часов) 280800 264450 277586,4 Производство продукции в плановых ценах (тыс. руб.)

7,8

– 800000

7,5

– 83600

7,8

– 900000

Выработка рабочего: Среднегодовая тыс. руб. 500 509,8 548,8 Среднедневная, руб. 2222,2 2371 2529 Среднечасовая, руб. 284,9 316,13 324,2

Из прогнозныхданных таблицы видно, что среднегодовая выработка одного работника ООО «МБ»занятого в основном производстве увеличится на 48 800 руб.

Факторнуюмодель рентабельности персонала ООО «МБ» отношение прибыли к среднегодовойчисленности производственного персонала можно представить следующим образом:

П/ПП = П/В *В/ВП * ВП / ППП = Rпр * Дрп * ГВ (35)

где П –прибыль от реализации продукции; ППП – среднесписочная численностьпроизводственного персонала; В-выручка от реализации продукции; ВП – стоимостьвыпуска продукции в действующих ценах; Rпп – рентабельность персонала; Rпр –рентабельность продаж; Дрп – доля выручки в стоимости выпущенной продукции; ГВ– среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Таблица 2.12.Прогнозные данные для факторного анализа рентабельности персонала ООО «МБ»

Показатель Факт План Отклонение Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 17417 20000 2583 Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб. 100320 120500 20320 Среднесписочная численность работников, чел. 220 220 Рентабельность продаж, % 18,04 20 1,6 Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах, тыс. руб.) 509,8 548,8 101,6 Прибыль на одного работника, тыс. руб. 87,085 99,58 12,5

Прогнозируемаяприбыль на одного работника ООО «МБ» выше плановой на 12,5 тыс. руб. Изпроведенных расчетов можно сделать следующие выводы: При ведении политикистимулирования и мотивации на предприятии, с учетом вышеуказанных мероприятий,прогнозируемый коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) уменьшится в 10 раз,что является положительным фактором эффективного управления персоналомпредприятия, коэффициент оборота по выбытию (Кв) уменьшится в 5 раз,прогнозируемый эффективный фонд рабочего времени и прогнозируемая прибыль наодного работника увеличится. Эти изменения свидетельствуют об эффективностивыбранных мер по усовершенствованию системы управления ООО «МБ»

3. Перспективыулучшения производительности труда на предприятии

 

3.1 Анализфонда оплаты труда и эффективности использования фонда заработной платы

 

В состав полного фонда заработной платы (месячного,квартального, годового) включается фонд дневной заработной платы: оплатаотпусков; вознаграждения за выслугу лет; выходные пособия; оплатачеловеко-дней, затраченных на выполнение государственных и общественныхобязанностей; оплата целодневных простоев; заработная плата работникам,командированным на другие предприятия или проходящим обучение без исключения изсписков предприятия, и другие элементы, не входящие в фонды часовой и дневнойзаработной платы.

Анализ использования фонда заработной платы начинают с расчетаабсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.Абсолютное отклонение фонда заработной платы (Ф3Па) определяетсясравнением фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф)с плановым фондом заработной платы (ФЗПнл) в целом по предприятию,производственным подразделением и категориям работников:

/>

Фонд рабочеговремени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных однимрабочим, в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:

ФРВ = ЧР х Дх П

Наанализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на16350 часов, в том числе за счет изменения численности рабочих:

ΔФРВЧР=(ЧРфакт-ЧРплан)х Дплан х Пплан =

= (164–160) х225 х 7,8 = +7020 часов

В ООО «МБ»большая часть потерь (492 + 197 +656) х 7,8 + 9840 = 20330 часов, вызваносубъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации,прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличенияфонда рабочего времени. Недопущения их равнозначно высвобождению 11 работников(20330/1755). Существенны в ООО «МБ» и непроизводительные затраты труда,которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовлениязабракованной продукции и исправления брака, а так же в связи с отклонениями оттехнологического процесса, он составляют 1640 часов.

Сокращениепотерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобыподсчитать его необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ООО «МБ»умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

ΔВП =ПРВ х ЧВплан = (20330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб.

Среднегодовуювыработку продукции одним работником ООО «МБ» можно представить в видепроизведения следующих факторов:

ГВппп = Уд хД х П х ЧВ

Таблица 3.1.Анализ использования фонда рабочего времени ООО «МБ» (дни)

Показатель На одного рабочего Отклонение от плана (+,–) план факт на одного рабочего на всех рабочих Календарное кол-во дней 365 365 в том числе праздничные и выходные дни 101 101 Номинальный фонд рабочего времени 264 264 Неявки на работу 39 49 10 1640 в том числе ежегодные отпуска 21 24 3 164 Отпуска по учебе 1 2 1 -164 Отпуска по беременности и родам 3 2 -1 492 Дополнительные отпуска с разрешения администрации 5 8 3 459 Болезни 9 11,8 2,8 197 Прогулы 1,2 1,2 656 Простои 4 4 -1640 Явочный фонд рабочего времени 225 215 -10 Продолжительность рабочей смены, часов 8 7,8 -0,2 -13120 Бюджет рабочего времени, часов, 1800 1720 -80 Предпраздничные сокращенные дни, часов 20 20 82 Льготное время подросткам 2 2,5 0,5 328 Перерывы в работе кормящих матерей 3 5 2 9840 Внутрисменные простои 20 80 60 -23370 Полезный фонд рабочего времени 1755 1612,5 -142,5 1312 Сверхурочное отработанное время, часов 8 8 1640 Непроизводственные затраты рабочего времени, часов 10 10

Однако абсолютное отклонение рассчитывается безучета степени выполнения плана по производству продукции. Учесть этот факторпоможет расчет относительного отклонения фонда заработной платы (ФЗПот).Для этого переменная часть фонда заработной платы (Ф3Ппер)умножается на коэффициент выполнения плана по производству продукции (Кпп).К переменной части фонда заработной платы относят заработную плату рабочих посдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу запроизводственные результаты, сумму отпускных, соответствующую доле переменнойзаработной платы, другие выплаты, относящиеся к фонду заработной платы, которыеизменяются пропорционально объему производства продукции.

Постояннаячасть оплаты труда (ФЗПпост) не изменяется при увеличении или спадеобъема производства – это заработная плата рабочих по тарифным ставкам,заработная плата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работниковнепромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных. В процессепоследующего анализа определяют факторы, вызвавшие абсолютное и относительное отклоненияпо фонду заработной платы.

Факторная модель переменной части фондазаработной платы представлена на рис. 3.1.

/>

Рис. 3.1. Факторы, влияющие на переменнуючасть фонда заработной платы

В процессе анализа необходимо также установитьэффективность использования фонда заработной платы.

/>

Рис. 3.2. Факторы, влияющие на постояннуючасть фонда заработной платы

Для получения необходимой прибыли ирентабельности необходимо, чтобы темп роста производительности труда опережалтемп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходитперерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и, соответственно,уменьшение суммы прибыли.

В процессе анализа целесообразно рассчитать исравнить в динамике или с межзаводскими данными такие показатели, какпроизводство товарной продукции, сумма валовой прибыли, сумма отчислений в фонднакопления на рубль заработной платы.

Для разработки врезультате анализа использования рабочего времени предложений по улучшениюиспользования рабочего времени необходимо дополнительно выявить причины потерьрабочего времени, которые могут происходить из-за увеличения текучести кадров,прогулов, целодневных и внутрисменных простоев и неявок с разрешенияадминистрации, и определить, каковы в результате этого потери по выпускупродукции. Для оценки уровня производительности труда применяется системаобобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателямотносятся: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукцииодним рабочим и среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостномвыражении. К частным показателям относят: трудоемкость продукции определенноговида в натуральном выражении за 1 человеко-день или человеко-час. Квспомогательным показателям: затраты времени на выполнение единицыопределенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительнотруда является среднегодовая выработка продукции одним работающим (ГВ) (3.1):

/> (3.1)

где ТП – объем товарной продукции в стоимостномвыражении; Ч – численность работающих.

Таблица 3.2. Показатели производительности труда

Показатели Плановые показатели Фактически Отклонения фактических данных 2006 2005 в абсолютной сумме в процентах от от от от плана 2005 г. плана 2005 г. Среднесписочная численность работников ППП чел. 985 984 985 -1 -1 -0,1 -0.1 в том числе рабочих 775 782 786 +7 -4 +0,9 -0,5 Среднегодовая выработка: на одного работника, руб. 13 945 14 623 12 532 +678 +2091 +4,9 + 16.7 работника ГТГТП, на одного рабочего руб. 17 724 18 400 15 705 +676 +2695 +3,8 + 17,2

При анализе производительности труда сначалапросчитываются ее изменения по сравнению с планом и прошлым периодом вабсолютном и относительном измерениях. Приведенные выше расчеты показывают, чтовесь прирост продукции обеспечен производительностью труда, так как фактическаясреднесписочная численность работников уменьшилась по сравнению с прошлымгодом. Данные табл. 3.2 позволяют сделать вывод о том, что план по объемупроизводства выполнен на 104,7%, а его рост по сравнению с прошлым годомсоставил 116,6%, что обеспечило прирост выпуска продукции на 2045 тыс. руб. Входе анализа важно просчитать влияние изменения производительности трударазличных категорий работников на прирост или снижение объемов производства.Эти расчеты проводятся по единой методике. Более объективные данные, на нашвзгляд, дают расчеты по производительности труда рабочих.

Аналогично проводится расчет влияния численностиработников на отклонение выпуска продукции по сравнению с планом, т.е.планируемая выработка на одного рабочего умножается на абсолютное отклонение ихфактической численности от плановой. В примере рост количества работников на 7человек увеличил выпуск продукции на 124 тыс. руб. (17724 руб. *7).

Степень влияния производительности труда на объемвыпуска продукции просчитывается путем умножения отклонения фактическойвыработки на одного человека от плановой на их фактическую численность. Поданным, приведенным в табл. 2.5, в результате роста производительности трударабочих дополнительно выпущено продукции на 529 тыс. руб.

676 руб. · 782 чел. = 529 тыс. руб.

Исходя из данных рисунка, может быть построенафакторная модель для показателя среднегодовой выработки, которая будет иметьследующий вид (3.2):

/> (3.2)

Трудоемкость – затраты рабочего времени наединицу или весь объем изготовленной продукции (TEi) (3.3):

/> (3.3)

где /> – фондрабочего времени на изготовление i-го вида изделий;

/> – количество изделийодного наименования в натуральном выражении.

Данный показатель является обратным среднечасовойвыработке продукции. Снижение трудоемкости продукции – важнейший факторповышения производительности труда. Рост производительности труда происходит впервую очередь за счет снижения трудоемкости продукции. В процессе анализаизучают динамику трудоемкости, выполнение заданий по ее уровню, причины ее измененияи влияния на уровень производительности труда. Если возможно, следует сравнитьсложившуюся трудоемкость с удельной трудоемкостью аналогичной продукции подругим предприятиям отрасли, что позволит выявить передовой опыт и разработатьмероприятия по его внедрению на анализируемом предприятии.

В процессе последующего анализа изучаютпоказатели удельной трудоемкости по видам продукции. Изменение среднего уровняудельной трудоемкости /> может произойтиза счет изменения ее уровня по отдельным видам продукции (ТЕi) и структуры производства (УДi). При увеличении удельноговеса более трудоемких изделий ее средний уровень возрастает и наоборот (3.4):

/> (2.4)

Влияние этих факторов на средний уровень удельнойтрудоемкости можно определить методом цепной подстановки через средневзвешенныевеличины (3.5 – 3.7):

/> (3.5)

/> (3.6)

/> (3.7)

где Vnni, Vфi – плановый и фактическийобъем производства i-го изделия; ТEплi, ТЕфi– трудоемкость плановая ифактическая i-гоизделия.

Изменение в уровне трудоемкости не всегдаоценивается однозначно. Трудоемкость может возрастать при значительном удельномвесе вновь осваиваемой продукции или при улучшении ее качества. Чтобы добитьсяповышения качества, надежности и конкурентоспособности продукции, требуются дополнительныезатраты труда. Однако выигрыш от увеличения объема продаж, более высоких цен,как правило, перекрывает проигрыш от повышения трудоемкости изделий. Поэтомувзаимосвязь трудоемкости продукции и ее качества, себестоимости, объема продажи прибыли должна находиться в центре внимания аналитиков.

В заключение анализа определяют резервы сниженияудельной трудоемкости продукции (Эте) по отдельным изделиям ив целом по предприятию (3.8):

/> (3.8)

где ТЕВ – трудоемкость допроведения мероприятий; ТЕф – фактическая трудоемкость; Тф– фактические затраты рабочего времени на выпуск продукции; Тн – затратырабочего времени, связанные со снижением трудоемкости; Тд – дополнительныезатраты рабочего времени, связанные с внедрением мероприятия по снижениютрудоемкости; ВПф – фактический объем валовой продукции; ВПд– объем валовой продукции, полученный в связи со снижением трудоемкости.

После таких расчетов можно рассчитать уровеньпроизводительности труда. Производительность труда – этоплодотворность трудовой деятельности работников в сфере материальногопроизводства. Уровень производительности труда выражается количествомпродукции, произведенной в единицу времени: отношением количества произведеннойпродукции к затратам живого труда, непосредственно затраченного на еепроизводство, или же ко всему воплощенному в ней труду – живому и овеществленному.Последний показатель более полный, так как он характеризует эффективность всехфакторов производства, т.е. всего вложенного в производство капитала.

Уровень производительности труда характеризуетсяпрямыми и обратными показателями. Прямым показателем служит количествопродукции, выработанной в единицу времени. Если количество продукции обозначитьQ, затраты рабочего временина весь объем продукции – Т, а уровень производительности труда – w, то (3.9):

/> (3.9)

Показателем, обратным уровню производительноститруда, является трудоемкость (t), т.е. время, затраченноена производство единицы продукции (3.10):

/> (3.10)

Очевидно, что трудоемкость и производительностьтруда связаны соотношениями (3.11):

/>. (3.11)

При выпуске однородной продукции уровеньпроизводительности труда исчисляется в натуральных показателях (например,количество произведенной электроэнергии в единицу времени). Если продукцияодноименная, но разнокачественная, то уровень производительности труда можетбыть измерен в условно натуральных показателях.

Обобщающим показателем уровня производительноститруда является количество продукции (в денежном выражении), выработанной вединицу времени (3.12):

/> (3.12)

где qi– продукция в натуральныхизмерителях; pi<sub/>– цена единицы продукции, в которой учтеноразличие в качестве продукции (при правильном ценообразовании). Денежноевыражение дает возможность обобщить разнородную продукцию (различныепотребительные стоимости) и рассчитать уровень производительности труда поразличным участкам работы (бригаде, цеху, предприятию, отрасли, отдельнымрегионам и в целом по стране).

Методику изучения трудоемкости продукциирассмотрим в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Методика трудоемкости ООО «МБ»

Показатели 2006 2005 Темп роста, в % план факт. факт, к 2005 г. факт. 2006 к плану 1. Выпуск продукции, тыс. руб. 12 344 13 736 14 389 116,6 104.7 2. Отработано всеми рабочими человеко-часов, тыс. 1416,6 1418.9 1417,1 100,04 99,9 3. Удельная трудоем- кость на 1 руб., ч. (п. 2: п. 1) 0,1148 0.1033 0,0985 85,8 95.3 4. Среднечасовая выработка, руб. 8–71 9–68 10–15 116,5 104,8

Данные табл. 3.3 позволяют сделать вывод о том,что трудоемкость продукции снизилась по сравнению с планом па 4,7% и посравнению с прошлым годом на 14,2%. Это положительная тенденция, подтверждающаяповышение эффективности использования трудовых ресурсов. Так, на выпуск единицыпродукции в 2005 г. тратилось 0,1148 чел.-ч, а в 2006 г. – 0,0985,или на 0,0163 чел.-ч меньше. Следовательно, возросла среднечасовая выработка– показатель, обратный трудоемкости.

Уровень производительности труда при выпускеразнородных видов продукции может быть также представлен в трудовомизмерении, т.е. как количество продукции в человеко-часах (чаще всего внормативных), выработанной в единицу времени (3.13):

/>. (3.13)

Знаменатель дроби может быть выражен вчеловеко-часах, человеко-днях или же среднесписочным числом работающих.Соответственно получаем выработку продукции за человеко-час, человеко-день илиже на одного рабочего или работающего за месяц, квартал, год (зачеловеко-месяц, человеко-квартал, человеко-год).

Средняя выработка продукции за один человеко-часпоказывает уровень производительности труда за время чистой работы (без учетапотерь времени в минутах и секундах), выработка за один человеко-день зависитот часовой выработки и степени использования рабочего дня, а выработка наодного работающего – от дневной выработки и от степени использования рабочеговремени в месяц, квартал, год (количество отработанных дней за данный период).

Если выработку за один человеко-час умножить насреднюю фактическую продолжительность рабочего дня, то получим выработку заодин человеко-день; если выработку за один человеко-день умножить на среднююфактическую продолжительность рабочего месяца (квартала, года), получимвыработку на одного рабочего за месяц и т.д.

Повышение производительности труда иэффективность использования трудовых ресурсов оказывают непосредственноевлияние па рост объема промышленного производства и реализации производимойпродукции. Общепринятым показателем производительности труда в денежном выраженииявляется объем выпущенной продукции на одного работника ППП. При анализепричин, которые повлияли на объем выпущенной продукции, может быть использованпоказатель производительности груда в расчете на одного рабочего.

В ходе анализа производительности труда по этомупоказателю целесообразно:

дать оценку изменению производительности труда;

выявить факторы и определить размер влияния их папроизводительность труда;

определить резервы роста производительноститруда.

Фактический выпуск продукции больше планового на653 тыс. руб., в том числе за счет увеличения численности работников обеспеченрост выпуска на 124 тыс. руб. и в результате повышения производительности труда– на 529 тыс. руб. Таким образом, за счет более эффективного использованиятрудовых ресурсов получено сверхплановой продукции 81% (/>). В аналогичном порядкепроизводится расчет влияния изменения численности и выработки на одного работникаППП на выполнение плана по объему выпуска продукции.

При анализе выполнения заданий по роступроизводительности труда необходимо рассмотреть нормирование труда и выполнениерабочими (бригадами) норм выработки, выявить устаревшие и заниженные нормывыработки, установить удельный вес рабочих, которые работают по техническиобоснованным нормам выработки. Состояние нормирования труда рабочиххарактеризуется также отношением времени работы по технически обоснованнымнормам к общему количеству времени, отработанному всеми рабочими-сдельщиками.

Анализ выполнения норм выработки долженспособствовать определению их влияния на выполнение плана по роступроизводительности труда, особенно рабочих-сдельщиков основного производства.

Так, например, если в плане по роступроизводительности труда (или в сравнении с прошлым годом) предусмотреновыполнение норм выработки в среднем на 120%, а фактически рост составил 124,2%,то можно сделать вывод, что план по производительности труда рабочих-сдельщиковперевыполнен на 3,5% [(124,2% – 120%): 120% • 100]. Учитывая, что удельный вессдельщиков в общей численности рабочих составляет 68%, перевыполнение планачасовой выработки в расчете на каждого рабочего будет равно 2,4% (3,5% · 68%:100).

Эффективность или интенсивность использованиятрудовых ресурсов может характеризоваться:

Ø   размером выпускапродукции па одного среднесписочного работника, т.е. производительностью трудаили выработкой;

Ø   размером затрат рабочеговремени на единицу произведенной продукции, т.е. трудоемкостью.

Использование показателя трудоемкости в анализеболее предпочтительно, так как он имеет ряд преимуществ по сравнению споказателем выработки и устанавливает прямую зависимость объема производства оттрудовых затрат. Кроме того, показатель трудоемкости продукции не зависит отизменений в ассортименте произведенной продукции и обеспечивает сопоставимостьрезультатов. Так как показатель трудоемкости продукции требует объективногонормирования труда и затрат на единицу производимой продукции всеми категориямиработающих, то на практике этот показатель не имеет широкого применения, анормативная база трудоемкости создается в организации только в некоторыхслучаях по основным рабочим.

Целью анализа трудоемкости продукции являетсяизучение динамики трудоемкости продукции с выявлением причин, оказавших влияниена уровень производительности труда. К сожалению, в условиях рыночнойэкономики, из-за необходимости соблюдения коммерческой тайны, показателитрудоемкости конкретного предприятия не могут сравниваться с аналогичнымипоказателями других организаций, что снижает эффективность анализа.

Снижение трудоемкости и повышение выработки (илипроизводительности труда) ведут к увеличению выпуска продукции без дополнительныхвложений в трудовые ресурсы и, следовательно, к росту эффективности бизнесаорганизации в целом. При анализе фонда оплаты труда просчитывается егоизменение по сравнению с прошлым годом и с планом. Затем просчитывается средняязаработная плата по категориям работников и ее изменение. Методику анализафонда оплаты труда рассмотрим на примере данных табл. 3.4. Относительнаяэкономия (перерасход) фонда оплаты труда может быть определена соответствующимиприемами (методами).

Таблица 3.4. Методика анализа фонда оплаты труда

Показатели 2005 Фактически Отклонения фактических данных 2006. план на 2006 г. от плана от 2005 сумма % сумма % 1. Фонд заработ- ной платы. тыс. руб. 1804 1838 1717 +34 + 1,9 + 121 в том числе: ППП 1750 1786 1662 +36 +2,1 + 124 +7,5 из ППП рабочих 1458 1529 1406 +71 +4.9 + 123 +8,7 ИТР 236 203 201 -33 -14,0 +2 + 1,0 служащих 55 52 53 -3 -5,5 -1 1,9 2. Фонд зара- ботной платы непромышлен- ного персонала 54 52 55 2 -3,7 -3,0 -5,5 3. Средняя зара- ботная плата, руб.: одного работни- ка ППП 1777 1815 1687 +38 +2,1 + 128 +7,6 одного рабочего 1881 1955 1789 +74 +3,9 + 166 +9,3 одного ИТР 1503 1362 1386 141 9,4 -24 -1,7 одного служащего 1078 1020 1000 58 -5.4 +20 +2,0 одного работ- ника непромыш- ленного персонала 1200 1209 1341 +9 +0,8 -132 9,8 4. Выпуск про- дукции, тыс. руб. 13736 14389 12344 +653 +4,7 +2045 + 16.6 5. Расход зара- ботной платы на 1 руб. продукции. руб., коп. 12 74 12 41 13 46 0 33 -2,6 -1 -05 7.8

 

В целом по организации фонд оплаты труда вотчетном году возрос по сравнению с прошлым годом на 7% (что составило 121 тыс.руб.) и был выше плана на 34 тыс. руб., или на 1,9%. При изучении фонда оплатытруда по сравнению с прошлым годом следует обратить внимание па численностьработников и среднюю заработную плату. В примере общая численность работниковувеличилась только на 1 человека, следовательно, рост фонда на оплаты труда былвызван повышением средней заработной платы.

При сравнении фактической величины фонда оплатытруда с плановой его величиной обращается внимание на его отклонение иустанавливаются причины этого отклонения. В примере фактический фонд большепланового на 34 тыс. руб. Поэтому важно оценить обоснованность такого перерасхода;причиной может быть перевыполнение плана выпуска продукции. Обоснованность перерасходафонда оплаты труда просчитывается по относительной экономии (перерасходу) фондаоплаты труда промышленно-производственного персонала или рабочих

1-й метод

Просчитывается разница между фактическим фондомоплаты труда и фондом оплаты труда по плану, скорректированным на процентвыполнения плана (3.14):

/> (3.14)

где 3ф, Зп – фонд оплатытруда, фактически сложившийся, и по плану;

Вф, Вп – выпуск продукциифактически и по плану.

При корректировке фонда оплаты трудапромышленно-производственных работников выявлена экономия фонда оплаты трудадля ППП на 46 тыс. руб.

1786–1750 1,047 = 1786–1832 = – 46 тыс. руб.

Сначала просчитывается скорректированный фондоплаты труда с учетом изменения выпуска продукции и коэффициента пересчетазаработной платы на единицу продукции. Коэффициент пересчета заработной платына единицу продукции показывает, как меняется расход на зарплату приперевыполнении плана выпуска продукции. Этот коэффициент составляет 0,5.

Например, по плану на 1 руб. выпуска продукциизарплата ППП должна составлять 12 руб. 74 коп. Следовательно, увеличениевыпуска продукции на 653 тыс. руб. влечет за собой рост фонда оплаты труда на41 тыс. руб.

/>

Затем просчитывается разница между фактическимфондом оплаты труда и скорректированным:

1786 – (1750+ 41) = +5 тыс. руб.

Скорректированный фонд оплаты труда может бытьпросчитан следующим образом:

/>

где 4,7% – перевыполнение плана;

0,5 – коэффициент пересчета заработной платы наединицу продукции.

Таким образом, и в первом, и во втором случаяхпревышение фактической величины фонда оплаты труда работниковпромышленно-производственного персонала против плановой оправдан. Более того,фактически была обеспечена относительная экономия средств на заработную плату.

Далее необходимо изучить, как менялась средняязаработная плата по категориям работников и влияние ее изменения насоответствующие фонды оплаты труда. Например, фонд оплаты трудапромышленно-производственных рабочих возрос по сравнению с прошлым годом на 123тыс. руб.

1529–1406= 123 тыс. руб.

Средняя заработная плата на одного работника ПППстала выше на 166 руб., или на 9,3% – Для расчета влияния средней заработнойплаты на фонд оплаты труда ее изменение умножается на численностьсоответствующей категории работников в отчетном периоде (3.15).

(СЗф-С36) – Чф (3.15)

где СЗф, СЗб – средняязаработная плата в отчетном и базисном периодах; Чф, Чб –среднегодовая численность работников.

В ООО «МБ» за счет повышения среднейзаработной платы рабочих фонд оплаты труда возрос на 130 тыс. руб.

166 – 782= 130 тыс. руб.

Влияние численности работников на фонд оплатытруда рассчитывается путем умножения численности работников на среднююзаработную плату в периоде (3.16):

(Чф-Ччб) – СЗб.

Соотношение численности работников уменьшило фондоплаты труда на 7 тыс. руб.

-4 – 1789 = -7 тыс. руб.

Совокупное влияние факторов:

130 тыс. руб. – 7 тыс. руб. = 123 тыс. руб.

Аналогично изучаются фонды оплаты труда всехкатегорий работников. Использование фонда оплаты труда, так же как ииспользование других ресурсов характеризуется не только абсолютной величиной, т.е.суммой, но и относительными качественными показателями или интенсивностью использованияФОТ. Такими показателями являются (зарплатоотдача) – размер выручки на 1 рубльоплаты труда и размер заработной платы на единицу продукции (чаще 1 руб.продукции) – зарплатоемкость.

По данным табл. 3.7 по плану на 1 руб. выпускапродукции должно выплачиваться 12 руб. 74 коп. (1750 тыс. руб.: 13736 тыс. руб.· 100 = 12 руб. 74 коп.), фактически за 1 руб. выпущенной продукциивыплачивалось 12 руб. 41 коп. (1786: 14389 · 100 = 12 руб. 41 коп.), илиэкономия на 1 руб. продукции составила 33 коп., т.е. снижение зарплатоемкостипозволило сэкономить 47,5 тыс. руб.

/>

Если зарплатоемкость. или размер заработной платына единицу продукции, растет, необходимо установить причины такого роста иразработать меры по их устранению. При изучении средней заработной платынеобходимо темпы ее роста сопоставить с темпами роста производительности труда,т.е. проверить обоснованность повышения средней заработной платы. Считается,что темпы рос га производительности труда должны быть выше темпов ростазаработной платы. Такое соотношение обеспечивает снижение зарплатоемкости иэффективное использование средств фонда оплаты труда. Данные табл. 3.8позволяют оценить соотношение темпов роста производительности труда и среднейзаработной платы работников промышленно-производственного персонала.

Таблица 3.8. Соотношение темпов ростапроизводительности труда и заработной платы

Показатели 2006 % выполнения плана План Факт

Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата на одного работника, тыс. руб.

13 945

1777

14623

1815

104,9

102,1

Темпы роста производительности труда работниковпромышленно-производственного персонала в целом выше темпов роста их среднейзаработной платы. Следовательно, увеличение средней заработной платы по этойкатегории работников обоснованно. Можно просчитать степень зависимости ростасредней заработной платы от повышения производительности труда. Для этогоприрост средней заработной платы в процентах делится на приростпроизводительности труда. Для ООО «МБ»:

работники ППП = />

Этот коэффициент показывает, на сколько растетсредняя заработная плата при повышении производительности труда – на 1%.

Анализ соотношения темпов роста производительноститруда и средней заработной платы завершается обобщением выявленных резервовроста производительности труда и экономии фонда заработной платы. В даннойорганизации план производительности труда за отчетный период выполнен, фактическаязаработная плата продукции ниже установленного норматива. Однако имеютсярезервы увеличения выпуска продукции и снижения ее себестоимости за счетсокращения простоев, ликвидации нарушений в оплате труда, которые вызвалинеоправданный рост средней заработной платы.

Анализируя использование трудовых ресурсов,следует обращать внимание на порядок страхования работников организации.

Суммы платежей (взносов) работодателей подоговорам обязательного страхования, а также суммы платежей (взносов)работодателей по договорам добровольного страхования (договорам негосударственногопенсионного обеспечения), заключенным в пользу работников со страховыми организациями(негосударственными пенсионными фондами), имеющими лицензии, выданные всоответствии с законодательством Российской Федерации на ведениесоответствующих видов деятельности в Российской Федерации списываются пазатраты производства по статье «Оплата труда».

Согласно ст. 212 НК РФ работодатель долженобеспечить обязательное социальное страхование работников от несчастных случаевна производстве и профессиональных заболеваний. При этом должны заключатьсядоговоры:

долгосрочного страхования жизни при условии, чтоони заключены на срок не менее 5 лет, в течение которого не предусмотреныстраховые выплаты (за исключением страховой выплаты в случае наступления смертизастрахованного, если это предусмотрено договором);

пенсионного страхования и (или)негосударственного пенсионного обеспечения, предусматривающие выплату пенсий(пожизненно) только при достижении застрахованным лицом предусмотренныхзаконодательством Российской Федерации оснований для установлениягосударственной пенсии;

добровольного личного страхования работников призаключении договоров на срок не менее одного года, предусматривающих оплатустраховщиками медицинских расходов застрахованных лиц;

добровольного личного страхования, которыезаключаются исключительно на случай наступления смерти застрахованного лица илиутраты застрахованным лицом трудоспособности в связи с исполнением им трудовыхобязанностей.

При анализе затрат, связанных со страхованиемработников, необходимо учитывать, что:

а) списание расходов по обязательному страхованиюработников производится строго в соответствии с законодательством РоссийскойФедерации;

б) расходы организаций для целей налогообложения подоговорам добровольного страхования принимаются в пределах:

– 12% от суммы расходов на оплату труда позаключенным договорам долгосрочного страхования жизни работников, пенсионногострахования работников, негосударственного пенсионного обеспечения работников;

– 3% от суммы расходов на оплату труда подоговорам добровольного личного страхования, по которым предусмотрена оплатастраховщиками медицинских расходов застрахованных работников;

– 10 000 руб. в год на одногозастрахованного по договорам добровольного страхования, заключаемымисключительно на случай наступления смерти застрахованного работника или утратызастрахованным работником трудоспособности в связи с исполнением им трудовыхобязанностей.

В ходе анализа необходимо проверить, чтобыуказанные выше расходы исчислялись от суммы оплаты труда без учета расходов настрахование, включаемых в состав расходов на оплату труда. Так как договорстрахования действует несколько отчетных периодов и по условиям договорастрахования страховой платеж, обычно, уплачивается единовременно, необходимопроанализировать равномерность списания расходов по страхованию, в течениесрока действия договора.

Пытаясьразрешить «кадровый вопрос» работодатели прибегают к различным методам. Однипредоставляют менеджерам дополнительные материальные блага, такие как выплатапремий, оплата обучения, предоставление в пользование мобильного телефона соплатой услуг мобильной связи, служебный автомобиль и т.д. Однако в итоге,такие льготы по эффективности фактически равноценны повышению оклада и несмогут обеспечить лояльность и мотивацию сотрудников в долгосрочнойперспективе.

Другиеруководители, стремясь удержать ценных кадров, практикуют выдачу имдолгосрочных кредитов, например, под покупку жилья. Выход неплох, однако «привязав»таким образом специалиста, работодатель тем самым практически лишает себявозможности уволить его в случае необходимости пока тот не вернет кредит.

Все большепредприятий начинают пользоваться таким методом мотивации персонала какпредоставление сотрудникам социальных пакетов. Наиболее распространенный путь –заключение договоров добровольного медицинского страхования работников (ДМС).Однако, несмотря на безусловный положительный момент наличия ДМС вкомпенсационном пакете предприятия, и данный путь зачастую не помогает достичьжелаемого эффекта. Во-первых, оплачивать полисы ДМС приходится опять-таки изприбыли, а цены на такое страхование повышаются практически ежегодно.Во-вторых, предоставляя сотрудникам возможность бесплатно лечиться, работодательневольно создает для них стимул болеть, что может негативно сказаться на результатахдеятельности предприятия. Наибольшую выгоду от такой страховки получают работники,которые наиболее часто берут «больничные», в то время как остальные фактическине получают никаких льгот.

Но самоеглавное – все эти меры не дают своей эффективности предприятию на долгосрочныйпериод. Ведь, имея такой мотивационный пакет, каждый сотрудник ценит его толькодо того момента, пока ему не предлагается такая же (или похожая) мотивация надругом предприятии. А каждому HR-менеджеру важно создавать на предприятиидолгосрочные программы мотивирования сотрудников.

Эффективнаясистема стимулирования труда должна привязывать личные устремления сотрудниковк цели подразделения или предприятия в целом. В этом состоит ее основноеназначение. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу в компанию ООО «МБ»,имеет совсем не те цели, которые ставит перед собой предприятие в целом. К нимотносится повышение уровня оплаты труда, получение более престижной работы,расширение собственной области полномочий и принятия решений, рост численностиподчиненных подразделений и т.д. С другой стороны, компания заинтересована вмаксимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач – в первую очередьв повышении прибыльности предприятия. Поэтому на любой фирме существует системастимулирования труда, основным назначением которой является увязка,балансирование интересов компании и работающего в ней персонала. Понятно, чтостимулирование и, в частности, материальное вознаграждение работников, являютсяфакторами, снижающими прибыльность предприятия. Поэтому основной задачейсистемы стимулирования является достижение максимальной (или требуемой)эффективности труда за минимальные деньги.

Человек (сотрудник)является главной движущей силой любого предприятия, поэтому залогомкоммерческого успеха любой фирмы является качественный и продуктивный трудперсонала. Особенно важна самоотдача и инициативность работников в условияхжесткой конкуренции, когда многое определяется эффективностью низового звена –оперативных сотрудников компании, а также гибкостью системы тактического(оперативного) управления. Без этого невозможно обеспечить быстроепредоставление качественных и разнообразных услуг, определяющих коммерческийуспех ООО «МБ». Опыт показывает, что получить высококачественный иинициативный труд с высокой самоотдачей невозможно, если персонал трудится «из-подпалки». Это известно еще со времен Древнего Рима, мощь которого подтачиваланеэффективность рабского труда. И уже в те времена рабовладельцы создавалисистему стимулирования роста производительности, основным элементом являласьличная заинтересованность работника в результате его деятельности.

Однако, какни странно, эти простые принципы повышения производительности труда черезсистему рационального стимулирования используются еще не везде. С этой точкизрения в настоящее время значительное число компаний построены неэффективнымобразом. Как правило, лишь зарплата агентов прямо связана с результатом –собранной ими премией. Хотя и здесь нужно отметить, что агентский труднеобходимо связывать, скорее, с качеством договоров, а не с собранной премией.Оплата труда подразделений, обслуживающих сбыт, но непосредственно не занятыхпродажей продукции, довольно часто никак не связана с общим итогом деятельности.Такое положение является неправильным. Для того, чтобы труд был эффективным,его оплата и иные неденежные методы стимулирования должны замыкаться наокончательный результат или проекцию окончательного результата на деятельностьданного подразделения. С другой стороны, в системе стимулирования необходимоучитывать возможность влияния сотрудника на и финансовый результат компании вцелом: так, если оплата труда уборщицы будет полностью поставлена в зависимостьот сбора премии, никакого повышения эффективности достигнуто не будет, скореенаоборот.

В связи сэтим система стимулирования труда должна замыкаться на ту цель, котораяявляется наиболее актуальной для подразделения или конкретного работника. При этомцель (направленность труда) каждого человека должна являться проекцией общейцели компании на данное подразделение или рабочее место. В то же время всистеме вознаграждения сотрудников компании не должно быть элементов, никак несвязанных с общей целью компании. Кроме того, в системе оплаты труда любогосотрудника предприятия, вне зависимости от его места в системе разделениятруда, должна сохраниться составляющая, связанная с общим итогом деятельностикомпании. Она позволит сохранить корпоративный дух и понимание того, что весьперсонал работает на определенную общую цель, стоящую перед предприятием. Нафирмах часто действуют примитивные штатные расписания, нередко воспроизводящиесхемы из советского прошлого. А во всем мире для продвижения по службе задействована,кроме управленческой, и другая шкала – для специалистов (семь-восемь ступеней ссоответствующими прибавками к жалованью). Специалист, достигший высшего уровня,может получать больше, чем менеджер среднего ранга.

К примеру,программа мотивации одного из структурных подразделений ООО «МБ»:

I. Цели мотивации

Системамотивации направлена на привлечение и удержание сотрудников, установлениенепосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников отдостижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами,позиционирование компании как «лучшего работодателя».

II. Составные частимотивации

Мотивационный(компенсационный) пакет можно разделить на три основные части:

1.     Материальная;

2.     Социальная(в соответствии с российским законодательством + дополнительные льготы)

3.     Имиджевая

3.2 Анализ эффективностииспользования фонда заработной платы

 

Анализтрудовых показателей – это один из основных разделов анализа работыпредприятий. Основными задачами анализа эффективного использования трудовыхресурсов являются:

– изучениеи оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовымиресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

– определениеи изучение показателей текучести кадров;

– выявлениерезервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Эффективностьиспользования производственных ресурсов влияет на все качественные показателидеятельности субъекта хозяйствования – себестоимость, прибыль и т.д. Поэтомупри оценке деловых партнеров необходимо анализировать наравне с показателямиосновных фондов и материальных ресурсов и обобщающие показатели эффективностииспользования трудовых ресурсов.

Припроведении комплексного анализа использования трудовых ресурсов рассматриваютследующие показатели:

– обеспеченностьпредприятия трудовыми ресурсами;

– характеристикадвижения рабочей силы;

– социальнаязащищенность членов трудового коллектива;

– использованиефонда рабочего времени;

– производительностьтруда;

– рентабельностьперсонала;

– трудоемкостьпродукции;

– анализфонда заработной платы;

– анализэффективности использования фонда заработной платы;

В условияхнестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персоналеопределенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних ивнешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение илисохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых технологий, освоениепроизводства конкурентоспособной продукции, сокращение рыночного спроса напроизводимые товары и услуги может привести к уменьшению численности персонала,как по отдельным категориям, так и по всему составу. Поэтому определениереальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должны стать основойсовершенствования управления персоналом на предприятиях.

В современном стремительно меняющемся мире, вкотором продукты и производственные мощности устаревают все быстрее и быстрее,важнейшим капиталом и ресурсом бизнеса являются именно люди – человеческий капитал,персонал компании. Это связано с тем, что в современных условий бизнес можетуспешно развиваться только путем постоянных, перманентных инноваций – генерациии реализации идей. А генерируют и реализуют идеи, как известно, именно люди.Система венчурного финансирования развита достаточно эффективно для того, чтобыобеспечить адекватную поддержку идей финансами. При этом известно, что даже всамых передовых компаниях и в самых развитых странах человеческий капиталиспользуется с эффективностью 5–10%, а то и меньше.

Поэтому важнейшей задачей системы управленияперсоналом является качественное (т.е. в разы, а то и в десятки раз) повышениеэффективности использования человеческого капитала (которое, в свою очередь,позволяет резко повысить финансовую эффективность бизнеса – эффективностьфинансового капитала – и, следовательно, прибыльность и стоимость компании).Иными словами, необходимо построить систему максимально эффективногоиспользования творческого потенциала каждого сотрудника компании, а такжемаксимально быстрого роста и развития этого потенциала.

Эффективность использования человеческогокапитала (т.е., стоимость, создаваемая персоналом компании) определяетсяследующими параметрами:

• объемом рабочего времени сотрудника;

• загруженностью рабочего времени сотрудника(соотношением между временем работы и временем простоя);

• объемом выполненной работы (количествомвыполненных действий и достигнутых результатов);

• качествомвыполненной работы (определяется соотношением затраты / результаты);

• степенью согласованности действий сотрудника сдействиями смежников, а также с основополагающими целями бизнеса (созданием иреализацией стоимости).

В свою очередь, эти параметры определяютсяследующим:

• наличием оптимального объема знаний (как вголове сотрудника, так и в информационной системе компании);

• наличием оптимальных навыков выполненияопределенных действий (опыта, интуиции, подготовки и т.д.);

• оптимальным уровнем энергии (вдохновения),который определяется как оптимальным уровнем материального и нематериальногостимулирования, так и качеством жизни сотрудника (здоровым образом жизни,правильным питанием, умением отдыхать и т.д.), а также условиями работы (качеством,или эргономикой, рабочих мест и рабочей обстановки – как «материальной», так иэкономической и духовной).

Рассмотримпрогнозируемые показатели работы одного из подразделений ООО «МБ», которыеожидаются на конец 2006 г. в результате проведенного комплексамероприятий. Рассмотрим движение рабочей силы на предприятии, приведенное втаблице 3.9.

Таблица 3.9.Прогнозируемые данные о движении рабочей силы ООО «МБ»

Показатели движения 2006 2007 2008 Численность на начало года, человек 150 180 220 принято на работу, чел. 50 80 8 Выбыло человек 20 40 8 в том числе по собственному желанию 10 20 5 за нарушение трудовой дисциплины 2 8 3 Численность на конец года, человек 180 220 220 Среднесписочная численность персонала, чел. 168 200 220 Коэффициент оборота по приему работников – Кпр 0,3 0,4 0,04 Коэффициент оборота по выбытию работников 0,12 0,2 0,04 Коэффициент текучести кадров 0,07 0,14 0,04 Коэффициент постоянства кадров 0,77 0,7 1

В результатепринятых мер по управлению персоналом на предприятии улучшились показателидвижения: уменьшилась текучесть кадров, были приняты новые сотрудники, из них 4человека – инженерно-технические работники, что обеспечилоинженерно-техническими работниками на 100%. По семейным обстоятельствамуволились 5 человек, 3 человека было уволено за систематические опоздания.Данную динамику можно будет считать положительной оценкой эффективностиуправления персоналом предприятия, т. к. в результате принятых мерпрогнозируемые показатели текучести кадров не будут ухудшатся.

Прогнозируемыйкоэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

Кпр =8/220=0,04

Коэффициентоборота по выбытию (Кв)

Кв =8/220=0,04

Коэффициенттекучести кадров (Ктк)

Ктк=8/220=0,04

Коэффициентпостоянства состава персонала предприятия (Кп)

Кп=220/220=1

Таблица 3.10.Прогнозируемый баланс времени работы одного рабочего, дней

Показатели План 2005 г. Факт 2006 г. Прогноз 2007 г. 1. Календарное время 365 365 365 2. Выходные и праздничные дни 92 92 92 3. Невыходы: основные и дополнительные отпуска 32 38 38 Болезни 14 15 15 Прогулы - 2 - Прочие 2 2 2 4. Эффективный фонд рабочего времени 225 215 217 5. Средняя продолжительность рабочего дня, час. 7,5 7,8 7,8

При расчетеэффективного фонда рабочего времени количество прогулов принимаем равным нулю,так как считаем, что благодаря правильной политике руководства ООО «МБ»прогулов на предприятии не будет. Эффективный фонд рабочего времени будетравен:

/>

Прогнозируемыйфонд рабочего времени увеличится.

Таблица 3.11.Использование трудовых ресурсов ООО «МБ»

Показатель 2006 г. прогноз план Среднегодовая численность рабочих (ЧР) 164 164 Отработано дней одним рабочим за год (Д) 217 217 Отработано часов одним рабочим за год (Д) 1692,6 1692,6 Средняя продолжительность рабочего дня (П) часов 7,8 7,8 Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. 277586,4 277586,4

Прогнозируемыетрудовые ресурсы на предприятия будут использованы в полной мере, за счет болееполного использования имеющийся рабочей силы, роста производительности трудаработников, интенсификации производства, комплексной автоматизации имеханизации производственных процессов, внедрение новой более производительнойтехники, усовершенствования технологии и организации производства.

Фонд рабочеговремени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных однимрабочим, в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:

ФРВ = ЧР х Дх П

Прогнозныйфонд рабочего времени равен плановому. На предприятии по прогнозам будетснижена часть потерь вызванных субъективными факторами: дополнительные отпускас разрешения администрации, прогулы, простои, но не до нуля. Недопущения их попрогнозам будет равно высвобождению 1 работника (2033/1755). Непроизводительныезатраты труда по прогнозам составят 164 часа.

Сокращениепотерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции.

ΔВП =ПРВ х ЧВплан = (2033 + 164) * 284,9 = 626 тыс. руб.

Исходныеданные для прогнозного факторного анализа производительности труда 2007 г.

Таблица 3.12.Прогнозирование производительности труда в 2007 г.

Показатель план факт прогноз 1 2 3 4 Среднегодовая численность производственного персонала (чел.) 200 200 220 в том числе: рабочих 164 164 164 работников 0,8 0,82 0,82 Отработано дней одним рабочим за год (дн.) 225 215 217 Отработано часов всеми рабочими (часов) 280800 264450 277586,4 Производство продукции в плановых ценах (тыс. руб.)

7,8

– 800000

7,5

– 83600

7,8

– 900000

Выработка рабочего: Среднегодовая тыс. руб. 500 509,8 548,8 Среднедневная, руб. 2222,2 2371 2529 Среднечасовая, руб. 284,9 316,13 324,2

Таблица 3.13.Прогнозные данные для факторного анализа рентабельности персонала ООО «МБ»в 2007 г.

Показатель Прогноз План Отклонение Прибыль от реализации продукции, тыс. руб. 17417 20000 2583 Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб. 100320 120500 20320 Среднесписочная численность работников, чел. 220 220 Рентабельность продаж, % 18,04 20 1,6 Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах, тыс. руб.) 509,8 548,8 101,6 Прибыль на одного работника, тыс. руб. 87,085 99,58 12,5

Прогнозируемаяприбыль на одного работника выше плановой на 12,5 тыс. руб.

Изпроведенных расчетов можно сделать следующие выводы:

Припроведении политики стимулирования и мотивации на предприятии, с учетомвышеуказанных мероприятий, прогнозируемый коэффициент оборота по приему рабочих(Кпр) уменьшится в 10 раз, что является положительным фактором эффективногоуправления персоналом предприятия, коэффициент оборота по выбытию (Кв)уменьшится в 5 раз, прогнозируемый эффективный фонд рабочего времени ипрогнозируемая прибыль на одного работника увеличится.

Эти изменениясвидетельствуют об эффективности выбранных мер по усовершенствованию системыуправления ООО «МБ». Вышеизложенное позволяет выявить важнейшие причинынизкой эффективности использования человеческого капитала (творческого потенциаласотрудников компании), к которым относятся:

• малый объем времени, уделяемый работе (большиепотери времени по дороге на работу, с работы и вообще низкая эффективностьжизни);

• низкая загруженность рабочего времени (высокийуровень простоя);

• малый объем выполненной работы в течение тойчасти рабочего времени, которая отводится собственно работе, что, в частности,обусловлено крайне низким уровнем использования компьютерных и информационныхтехнологий;

• низкое качество выполненной работы (показатель «затраты /результаты»);

• недостаточная согласованность действий сотрудниковкомпании между собой, с действиями других сотрудников компании, а также с важнейшимицелями акционеров;

• недостаточный объем знаний в голове усотрудника;

• недостаточный объем знаний в информационнойсистеме компании;

• недостаточная эффективность информационнойсистемы компании по предоставлению «нужных знаний в нужное время в нужное место»для принятия максимально эффективных решений и выполнения максимальноэффективных действий (т.е. знания есть в системе, но не «перед глазами сотрудника»);

• недостаточныенавыки выполнения задач (что может быть вызвано как несоответствием задач,решаемых сотрудником, его знаниям и навыкам, так и просто нехваткой базовыхзнаний и навыков, в частности навыков работы с информацией);

• низкий уровень энергии (перегруженностьнегативными эмоциями, эмоциональная пустота, нехватка вдохновения иположительных эмоций и т.д., что иными словами называется нехваткойчеловечности в бизнесе).

Возникает ощущение, что подавляющее большинствосотрудников и руководителей компаний (если не практически все) находятся вкаком-то гипнотическом сне, который, собственно, и не позволяет максимальнополно и эффективно использовать человеческий капитал – творческий потенциалсотрудников компании.

Следовательно, для того чтобы качественноповысить эффективность использования человеческого капитала и максимально полнораскрыть творческий потенциал каждого сотрудника компании необходимо вывести изэтого гипнотического сна всех руководителей и сотрудников компании. При этомважно, что для «пробуждения» сотрудника компании необходимо оптимальноесочетание позитивных и негативных эмоций – «кнута» и «пряника» с преобладанием,разумеется, позитивных чувств и эмоций (т.е. «пряника»).

Таким образом, для качественного (в разы)повышения эффективности использования человеческого капитала, или творческогопотенциала, сотрудника нужно предпринять следующие действия:

• увеличить объем времени, де-факто отводимыйработе, за счет как более рационального использования времени вообще и болеерациональной организации дня, так и за счет перехода к более творческойдеятельности (интеллектуализации труда). Как известно, творческие работникиспособны думать о работе практически постоянно («в фоновом режиме»), что резкоповышает эффективность их работы и использования творческого потенциала;

• повысить загруженность рабочего времени (уменьшитьвремя простоя сотрудников компании) за счет более эффективной организациипроизводственного и управленческого процесса;

• повысить интенсивность труда (т.е. увеличитьобъем работы, выполненной за период реального рабочего времени);

• повысить качество выполненной работы (покоэффициенту «затраты / результаты» с точки зрения финансов, энергии, сил ит.д.);

• качественно улучшить согласованность действийсотрудников между собой, с действиями других сотрудников и с важнейшими целямибизнеса;

• качественно улучшить согласованность действийсотрудника с его способностями, возможностями, интересами, знаниями, навыками иопытом;

• повысить уровень профессиональных иобщекультурных знаний и навыков сотрудника (профессиональное и личностноеразвитие сотрудника);

• освободить сотрудников компании от рутинноготруда (переложить рутинный труд на плечи компьютеров и информационных систем);

• обеспечить полноту информационной системы (базызнаний) компании;

• обеспечить эффективность информационной системы(базы знаний) компании, т.е. ее соответствие информационным потребностямкаждого сотрудника компании в каждый момент времени;

• кардинально «очеловечить» бизнес, т.е.максимально изгнать из бизнеса негативные эмоции и стимулы и максимальнонасытить бизнес позитивными эмоциями, энергиями и стимулами (разумеется,привязанными к важнейшим целям и показателям бизнеса).

Эту совокупность действий вполне можно назватьистинным освобождением труда от всего, что мешает максимально полному развитиюи раскрытию (разумеется, в конкретных результатах) творческого потенциала каждогосотрудника компании – от генерального директора до уборщицы.

 

3.3Влияние основных факторов трудовой деятельности на уровень заработной платы иразработка рекомендаций по повышению производительности труда

Результатыанализа рынка труда лежат в основе формирования кадровой политики по различнымнаправлениям.

1. Политика вознаграждения персонала. Достоверная информация позаработным платам наглядно показывает место компании на рынке труда (на уровнерынка, выше рынка, ниже рынка), ее положение по сравнению с конкурирующимифирмами. Оптимизация фонда оплаты труда (ФОТ) в соответствии со среднерыночнымипоказателями зачастую позволяет добиться экономического эффекта в управленииперсоналом. Произведем несложный расчет: если мы «переплачиваем» управленческомуперсоналу в среднем на 10%, а доля ФОТ таких сотрудников составляет примерно 40%,то в этом случае компания теряет 4% от общего фонда оплаты труда. В пересчетена год данная сумма для ряда компаний может составлять порядка годового бюджетана обучение либо бюджета крупной рекламной кампании.

2. Политика подбора персонала. На основе информации о спросе ипредложении рабочей силы следует разрабатывать стратегию привлечения новыхсотрудников, в том числе с учетом фактора сезонности на рынке труда. Такжеследует определять и обосновывать приоритетные пути привлечения кадров.

3. Корректировка требований к сотрудникам и формирование политикиоценки персонала. Мониторинг рынка труда позволяет отследить изменения втребованиях к должностям, поскольку развитие бизнеса требует появлениядополнительных компетенций и профессиональных навыков. Это в свою очередьприводит к совершенствованию методов оценки персонала.

4 – Политика развития персонала. Изучая то, как меняютсятребования к сотрудникам, и прогнозируя развитие ситуации на рынке труда,руководство может принять решение о подготовке кадрового резерва. Это позволяетзаблаговременно подготовить преемников для большинства ключевых сотрудников.Данная информация также учитывается при разработке плана обучения сотрудниковкомпании.

5. Политика удержания персонала. Информация по рынку трудапомогает спрогнозировать кадровые риски в случае ухода ключевых сотрудников.Кроме того, конкурентоспособный компенсационный пакет способствует уменьшениютекучести. Соответственно снижаются потери, связанные с незапланированнымуходом сотрудников из компании.

В основе лежит положение о том, что существует два типа факторов,влияющих на трудовое поведение работников – факторы, связанные с внешнимиусловиями (контекстом труда), и факторы, связанные с содержанием труда. Группафакторов, которая непосредственно влияет на удовлетворение физиологическихпотребностей человека, называется – гигиеническими факторами. К ним былиотнесены уровень заработной платы, межличностные отношения в коллективе,политика администрации, степень контролируемости за работой персонала, а такжекомфортабельность рабочих мест сотрудников. По мнению Герцберга, гигиеническиефакторы не оказывают влияния на мотивацию трудовой деятельности, хотя их низкийуровень или отсутствие являются источником неудовлетворения работой. К примеру,конфликты внутри коллектива или задержки с выплатой заработной платы,естественно, не способствуют желанию трудиться эффективно, заниматьсяновациями, стремиться к самосовершенствованию. Но согласно выводам Герцберга,наличие высокой степени гигиенических факторов также не стимулирует персонал кхорошей работе.

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивациюработников и способствует повышению эффективности их труда. Эти факторы уГерцберга получили название мотивирующих. Они позволяют удовлетворить болеевысокие, чем физиологические, потребности человека: потребности в признании иуважении, эстетические и познавательные, в реализации своих возможностей иразвитии собственной личности.

К факторам – мотиваторам Герцберг отнес успех деятельности работника,признание и одобрение результатов его труда, продвижение по службе, высокуюстепень ответственности, возможности для творческого и делового роста. Именноэти факторы, по его мнению, побуждают сотрудника к эффективной работе. Какмотивирующую силу он рассматривал и оплату труда, если таковая зависит отрезультативности деятельности работника. Руководителям нужно знать, чтоотсутствие или недостаточность мотивирующих факторов не приводят кнеудовлетворенности работой. Сотрудников вполне может устраивать ситуация,когда они мало за что отвечают, при этом не ожидая повышений, и предпочитаюттворческой рутинную работу, используя новации лишь в случае крайнейнеобходимости.

Исходя из теории Герцберга, руководитель, чтобы добиться мотивациитрудовой деятельности работников, должен обеспечивать наличие мотивирующихфакторов, выяснив предварительно, каковы приоритетные потребности подчиненных.Особую роль в мотивации играет ощущение успеха в работе, стимулирующее надальнейший творческий труд, способное изменить ситуацию в малой группе,коллективе. Следует отметить и мысль Герцберга о том, что подчиненные начинаютобращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считают ихреализацию недостаточной или несправедливой.

Для более полного представления об этих двух группах факторов,представим их в следующем виде:

1. Непосредственные мотивирующие факторы:

А. Самореализация.

Б. Частная собственность.

В. Ответственность.

Г. Признание.

Д. Успех.

Е. Повышение.

2. Гигиенические Факторы:

А. Отношения с начальством.

Б. Отношения с коллегами.

В. Стиль руководства.

Г. Политика предприятия.

Д. Условия труда.

Е. Личная жизнь.

и то и другое:

а. оплата труда.

Б. перспектива развития.

В. Статус.

Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотятдобиться заметного повышения производительности труда, они должнысконцентрироваться на «мотиваторах» и попытаться изменить содержание труда.Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины,текучестью кадров – следует обратить внимание на факторы другого типа иулучшить внешнюю сторону труда.

Расчеты с сотрудниками, как состоящими в штате предприятия, так ине состоящими в нем, по всем операциям, связанным с заработной платой,пенсиями, пособиями, компенсирующими выплатами и удержаниями из заработнойплаты, проводится с применением счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда».Предприятие вправе самостоятельно разрабатывать системы и формы оплаты труда,при этом они обязаны соблюдать трудовое законодательство, в которомрегламентируются следующие основные принципы:

1) ежемесячная оплата труда не должна быть ниже минимальногоразмера оплаты труда (МРОТ), установленного государством. Федеральным закономот 29.12.2005 №198-ФЗ «О внесении дополнений в Федеральный закон «О минимальномразмере оплаты труда» величина МРОТ установлена: с 01.01.2006 – 720 руб., с01.09.2006 – 800 руб., с 01.05.2006–1100 руб.;

2) работы в сверхурочные, праздничные и выходные дни должныоплачиваться дополнительно;

3) работники должны иметь оплачиваемый отпуск (в соответствии сост. 115 ТК РФ) продолжительностью 28 календарных дней;

4) оплата работ с вредными условиями должна быть повышенной;

5) время, за которое согласно законодательству сохраняетсязаработная плата, должно быть оплачено.

Все выплаты работникам относятся к трем основным видам: фондзаработной платы, выплаты социального характера и прочие выплаты, не входящиени в фонд заработной платы, ни в состав выплат социального характера. Такоеделение принципиально важно для расчетов размеров платежей в социальные фонды.

Совокупность выплат, которые включаются в издержки производства иобращения, носит название фонда оплаты труда. Их перечень устанавливаетсязаконодательством. Таким образом, фонд оплаты труда отличается от фондазаработной платы тем, что он характеризует лишь ту его часть, которая входит всебестоимость продукции, работ и услуг. В настоящее время в ООО «МБ»используются следующие системы оплаты труда: тарифная система, бестарифнаясистема, система плавающих окладов, комиссионная система, комбинированнаясистема оплаты труда.

Для правильной постановки учета заработной платы необходимотлаженный механизм оформления, хранения и учета документов, связанных схарактеристиками и деятельностью персонала. Ряд этих документов находится вотделе кадров, а часть хранится в бухгалтерии. Целесообразно, чтобы копиинекоторых документов отдела кадров были и в бухгалтерии. К необходимым длябухгалтерии документам отдела кадров относятся:

1) приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма NТ-1);

2) личная карточка (форма NТ-2 – в ней фиксируются сведения опрофессиональном мастерстве, о личных качествах работника, о его семье и т.п.).После увольнения работника его личная карточка сдается в архив;

3) штатное расписание (форма NТ-3);

4) учетная карточка научного работника (форма NТ-4);

5) приказы о различных выплатах (помимо основной зарплаты): обоплатах длительных командировок, об оплатах при отрыве сотрудника от работы ит.п.;

6) приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма NТ-5);

7) приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма NТ-6);

8) график отпусков (форма NТ-7);

9) приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора(контракта) (форма NТ-8).

В самой бухгалтерии на каждого работника (или группу) должнызаводиться следующие документы:

1) табель учета использования рабочего времени и расчетазаработной платы (форма NТ-12);

2) табель учета использования рабочего времени (форма NТ-13);

3) расчетно-платежная ведомость (форма NТ-49);

4) расчетная ведомость (форма NТ-51);

5) платежная ведомость (форма NТ-53);

6) лицевой счет (формы NТ-54 и Т-54а);

7) записка-расчет о предоставлении отпуска работнику (форма N Т-60);

8) рабочий наряд;

9) акт о приемке работ, выполненных по трудовому договору(контракту), заключенному на время выполнения определенной работы (форма NТ-73)и др.

Особое место в перечне документов, накапливающих информацию осотрудниках предприятия, занимает лицевой счет работника. Он содержит всесведения о продвижении работника по службе (в том числе изменения оклада), атакже все материалы о ежемесячных начислениях и удержаниях из заработной платы.В нем сосредоточены данные об отпусках, о больничных листах и т.п. Этотдокумент является главным источником цифр для расчетов пенсии работнику.Поэтому по закону он должен храниться в архиве в течение 75 лет послеувольнения работника.

Для правильного начисления оплаты труда в ООО «МБ» необходимстрогий и точный учет отработанного времени и количества выпущенной продукции.Этот учет ведется в табелях, нарядах, актах и т.п. Совокупность указанныхпервичных документов позволяет проводить вычисления по оплате труда. Этивычисления могут проводиться в специальных ведомостях или в расчетно-платежныхведомостях. Результаты ежемесячных расчетов по оплате труда обязательнозаносятся в лицевые счета работников. В расчетных ведомостях, кроме начислениясумм по оплате труда, проводятся также расчеты удержаний с персонала(подоходный налог, профсоюзные взносы, удержания по исполнительным листам ит.п.). Кроме этого, в расчетных ведомостях проводятся также вычисления всехналогов и отчислений, которые делаются с предприятия, и базой для которыхявляется фонд оплаты труда. Это в первую очередь отчисления в фонды социальногострахования и обеспечения.

Расчетно-платежная ведомость используется также для выплаты заработнойплаты. Выдача заработной платы, премий и т.п. осуществляется в ограниченныесроки. Согласно нормативным документам деньги на эти цели могут находиться вкассе сверх установленного банком лимита лишь в течение 3 рабочих дней, включаядень их получения в банке. Если работник вовремя не получил причитающуюся емусумму, то в графе «Расписка в получении» платежной или расчетно-платежнойведомости кассир ставит штамп «Депонировано». Одновременно он заполняеткарточку депонента. По этой карточке работник может получить деньги позже.Депонированные суммы не выданной заработной платы хранятся в банке в течение 3лет. Затем, если они не были востребованы, приходуются в доход предприятия.

Скоро предприятия смогут платить зарплату сотрудникам один раз вмесяц. Такая поправка в Трудовой кодекс в ближайшее время будет внесена вГосдуму. Сейчас предприятия обязаны выплачивать ее не реже чем раз в полмесяца,а нарушителям требования ст. 136 ТК РФ грозит штраф от 5 до 50 МРОТ (ст. 5.27КоАП РФ). Предприятиям придется страховаться на случай невыплаты зарплатыработникам. По замыслу Министерства труда, каждая предприятие должна отчислятьсредства в специальный фонд, который будет использоваться в случае задержкизарплат. Такая страховка призвана защитить сотрудников. Однако, скорее всегоона станет дополнительным налогом для предприятий, а выиграют от этой затеи впервую очередь страховые предприятия, но не работники предприятий.

В некоторых организациях ввиду сезонности производства отпускаработникам предоставляют в течение года неравномерно. Поэтому для более точногоопределения себестоимости продукции суммы, выплачиваемые работникам за отпуска,относят на издержки производства в течение года равномерными долями независимоот того, в каком месяце эти суммы будут выплачиваться. Тем самым создаетсярезерв для оплаты отпусков работникам. Организация может создавать резерв навыплату вознаграждений за выслугу лет.

Формирование кадрового резерва предприятия способствует выявлениюпотенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимостизакрыть кадровые «дыры». Какой именно резерв будет формироваться напредприятии: внешний, внутренний или оба – решает руководство предприятия. Приэтом необходимо учитывать следующие правило: работники пре переводе на новуюдолжность дают выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20%(процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами,коллективом и т.д.). Кроме того, нельзя упускать из поля зрения факторы влияниявнешнего рынка, представляющие интерес для сотрудников предприятия, особеннонаходящихся на ключевых позициях:

– востребованность конкретных специалистов на рынке труда;

– уровень заработных плат;

– кадровая политика предприятий-конкурентов;

– развитие технологий, оптимизация бизнес-процессов и т.д.

Определяющим моментом в работе кадровой службы являетсяориентированность на потребности предприятия, запросы и нужды руководства исотрудников. Кроме того, в процессе формирования внутреннего кадрового резерваперсонал проходит оценку по определенным критериям.

Например:

* Качество работы:

– работа выполняется без ошибок (с небольшими погрешностями),аккуратно и тщательно, не требует дополнительной проверки, практически безпомощи руководителя;

– небольшое количество ошибок в работе, аккуратность иточность, четкое выполнение инструкций, незначительная помощь руководителя;

– качество работы соответствует предъявляемым требованиям;

– бывают ошибки, небрежное выполнение работы, требуютсяпериодические проверки со стороны руководителя;

– низкое качество работы, постоянные ошибки, требуютсяпостоянные проверки и исправления.

* Объем (количество) работы:

– быстрый и энергичный работник, постоянно с легкостьювыполняющий гораздо больший объем работы, чем запланировано;

– быстро выполняющий большой объем работы сотрудник;

– стабильно работающий и выполняющий плановые показателиработник;

– медленно работающий, требующий постоянного подталкиваниясотрудник;

– сотрудник, работающий медленно, теряющий много временивпустую, не справляющийся с запланированным объемом работ.

* Присутствие на работе (дисциплина):

– чрезвычайно надежный человек, который всегда на работе ивовремя;

– надежный, редко (по уважительной причине) отсутствующийработник, предупреждающий заранее о своем отсутствии;

– случается отсутствие на работе по уважительной причине, неимеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии такойработник предупреждает заранее;

– ненадежный, непунктуальный, не предупреждающий о своемотсутствии сотрудник;

– часто отсутствующий или опаздывающий без предупреждения,крайне ненадежный человек.

* Уровень лояльности к предприятию:

– хорошо знающий предприятие и преданный ему сотрудник,который на первое место ставит интересы организации. Не допускающий негативныхотзывов о предприятии ни в какой ситуации, позитивно отзывающийся оруководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами. Такой человекискренне гордится своим предприятием;

– позитивно воспринимающий предприятие, не допускающийнеконструктивной критики работник, довольный своей работой;

– работник, удовлетворенный своей работой на данномпредприятии, избегающий публично выражать недовольство организацией, коллегами,начальником;

– не ощущающий себя частью организации человек, иногда несдерживающий негативные эмоции по отношению к предприятию;

– крайне негативно относящийся к организации работы,преследующий свои личные цели.

При работе с кадрами, тем более при формировании кадровогорезерва, необходимо помнить следующее: наивысшую ценность представляют не те,кто обладает уникальными знаниями, а те, кто способен постоянно обучатьсяновому и применять свои знания на практике. Кроме того, уникальные специалистычасто замыкают весь процесс на себе, и в случае, если им приходится покинутьорганизацию, работа существенно осложняет. Поэтому нельзя строить работу врасчете на конкретного специалиста, иначе есть опасность стать его заложником.

Работа в данном направлении должна вестись систематически,целенаправленно и регулироваться Положением о кадровом резерве предприятия.

Заключение

Порезультатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Эффективностьуправления фирмы определяется эффективностью функционирования и использованиякаждого элемента системы управления – рациональностью структуры, применениемнаучных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационногообслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходитьк решению конкретных проблем управления.

Критерииэффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Спецификауправления состоит в том, что выработка целей является функцией самогоуправления, а их реализация осуществляется как в рамках функционированияуправления, так и в рамках управляемого объекта.

В настоящеевремя единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует.Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, аколичественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастуюпровести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Основнымитенденциями анализа и проектирования системы управления хозяйствующих субъектовявляются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивамтрудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологическихметодов стимулирования в современных условиях

Предлагаем напредприятии ООО «МБ» ввести почасовую оплату труда и зависимость отпроцентного начисления премии, т.е. нужно разработать программу, в которойбудет зафиксирована каждая продажа товара менеджером и от количества продажбудет начислена премия. В этом случае будет отражен труд каждого работника, ихиндивидуальный подход к каждому покупателю, заинтересованность в продажах илюбезное отношение с каждым клиентом.

Впредложенной для ООО «МБ» улучшенной системе управления фирмойопределяющими факторами стимулирования персонала будут система материальногостимулирования и методы социально-психологической мотивации. Программауправления карьерным развитием носит вспомогательный, хотя и не менее важныйхарактер.

Проведенный вработе анализ деятельности ООО «МБ» показал, что, предприятие успешноразвивается, обладает высоким техническим потенциалом. Предприятие занимаетдовольно большую долю на рынке алкогольной продукции, что позволяет продукциисвободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Анализ системыуправления на предприятии показал, что управление персоналом предприятий должноосуществляться с помощью сочетания административных, экономических исоциально-психологических методов управления.

Основасистемы стимулирования персонала закладывается использованиеморганизационно-технических методов, которые оптимизируют построение системыуправления эффективностью труда. Основными слабыми сторонами существующейсистемы управления ООО «МБ» являются следующие:

– приопределении размера оклада и премиальных не уделяется внимание дополнительноотработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность ипроизводительность труда работников;

– некоторыхслучаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итогеважен количественный результат. Это также приводит к значительному снижениюпроизводительности труда;

– индивидуальныепрофессиональные качества количественными характеристиками содержательно(количественно и качественно) не определены. Начисление КТУ проводитруководитель, опираясь лишь на свое субъективное мнение;

– квалификацияработника определена не для всех категорий персонала;

– отсутствуюткорпоративные методы управления. Руководство принимает решение без обсуждения сколлективом;

– социально-психологическиеметоды мотивации (Доска почета, награждение почетной грамотой и т.п.)закреплены в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала», нофактически на предприятии не применяются.

Недостаткисистемы управления фирмой наиболее явно проявляются в периоды максимальногоспроса на продукцию предприятия, что выражается в том, что не удаетсямобилизовать персонал.

Изпроведенных в практической части работы расчетов можно видеть, что применённыеметоды оценки эффективности управления персоналом и на этой основе коррекция иизменение системы управления на предприятии позволяют добиться следующихрезультатов:

– прогнозируемыйкоэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) уменьшится в 10 раз, что являетсяположительным фактором эффективного управления персоналом предприятия;

– коэффициентоборота по выбытию (Кв) уменьшится в 5 раз;

– прогнозируемыйэффективный фонд рабочего времени и прогнозируемая прибыль на одного работникаувеличится, а, следовательно, увеличится прибыль предприятия.

Эти изменениясвидетельствуют об эффективности выбранных мер по управлению предприятием ООО «МБ»и эффективности управления персоналом.

Предложенныев дипломной работе решения анализа эффективности управления персоналом и наэтой основе коррекция и изменение политики стимулирования и мотивации напредприятии позволяют расширить арсенал современных методов повышенияэффективности управления.

В работепредложена программа тренинга с младшим обслуживающим персоналом, позволяющаяувеличить производительность труда.

Руководствупредприятия можно также предложить усовершенствовать отдел кадров, дополнив егодо «отдела управления и организации труда», для анализа системы управления ипроектирования мотивационной системы.

Для совершенствованиясистемы управления карьерой на предприятии необходимо провести создание основфункционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедренияуправления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональнойориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологическогоконсультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационнойсистемы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансияхв фирме.

В целом,хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой напредприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей кпродвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутрипредприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов,которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерногоконсультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия вчасти понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществлениякорректировки используемых методов и систем мотивации.

В целом можносделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий по анализу ипроектированию системы управления позволит повысить заинтересованностьсотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управленияпредприятием, а дальнейший анализ и проектирование системы управления являетсяперспективным направлением развития менеджмента в современных условиях.

Списоклитературы

1.     Трудовойкодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ

2.     БигельДж. Управлениепроизводством. Количественный подход. – М.: Мир, 2004.

3.     Брасс А.А. Основы менеджмента. – Мн.:Экоперспектива, 2004.

4.     Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарика, 2005.

5.     Вудкок М.,Фрэнсис Д. Раскрепощенныйменеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. – М.: Дело, 2003.

6.     Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.:Экономика, 2003.

7.     ГунинВ.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями:17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».Модуль 7 М.: ИНФРА-М, 2003.

8.     ДесслерГ. Управлениеперсоналом – М.: Изд-во БИНОМ, 2003.

9.     ДитрихЯ. Проектированиеи конструирование: Системный подход: Пер. с польск. – М.: Мир, 2004.

10.   Друкер П. Инновация ипредпринимательство. Практика и теория. – Нью-Йорк, 2005.

11.   Ильин А.И. Планирование напредприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование.Мн.: Новое знание, 2004.

12.   Как добиться успеха:Практические советы деловым людям/ Под общ. ред. В.Е. Хрупкого. – М.:Республика, 2003.

13.   Карнеги Д. Как завоевывать друзей иоказывать влияние на людей. – Мн.: Беларусь, 2003.

14.   Киллен К. Основы управления. – М.:Экономика, 2005.

15.   Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическоеуправление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочногообразования. – М.: ИНФРА-М, 2004.

16.   Коей С.Р. Семь навыков эффективныхлюдей. Возврат к Этике Характера: Пер. с англ. – М.: Вече, Персей, ACT, 2003.

17.   Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.

18.   Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный иситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 2003. Т. 1, 2.

19.   Мескон М.X., Альберт М.,Хедоури Ф. Основыменеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2005.

20.   Общий и специальныйменеджмент: Учебник / Общ. ред. А.Г. Гапоненко, А.П. Панкрухина. М.:Издательство РАГС, 2004.

21.   Общий курс менеджмента втаблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В. Прыкип, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эрнашвили,З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2005.

22.   Основы менеджмента имаркетинга/ Под ред. Р.С. Седегова. – Мн.: Вышэйш. шк., 2005.

23.   Основы управления/ Подред. В.П. Радугина. – М.: Высш. шк., 2006.

24.   Роджерс Ф.Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек– фирма – маркетинг: Пер. с англ., М.: Прогресс, 2004.

25.   Седегов Р.С., Кабушкин Н.И.,Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха организации. –2004.

26.   Системы качества: Сборникнормативно-методических документов. М.: Издательство стандартов. 2004.

27.   Сорокин П. Человек. Цивилизация.Общество. – М.: Политиздат, 2003.

28.   Теория системногоменеджмента: Учеб, пособие. Система менеджмента / Под общ. ред. В.Н. Кривцова,Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. – Мн.: Академия управления приПрезиденте Республики Беларусь, 2004.

29.   Управление персоналоморганизации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004.

30.   Управление персоналом.СЕРИЯ: Классика Harvard Business Review Издательство Альпина, 2006.

31.   Управление организацией:Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003.

32.   Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособностьорганизации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: ИКЦ «Маркетинг»,2003.

33.   Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения:Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2004.

34.   Фатхутдинов Р.А. Стратегическийменеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2005.

35.   Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент:Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: «Интел-Синтез», 2006.

36.   Фатхутдинов Р.А. Организация производства:Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004.

37.   Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управлениеперсоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 368 с.

38.   Юсквярав Р.К. Управленческоеконсультирование: теория и практика. – М., 2005.

39.   Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. сангл. Р.И. Столпер. – Мн.: Парадокс, 2006.