Реферат: Особенности принятия управленческих решений

Оглавление

1. Природа процесса принятия решений

2. Факторы, влияющие на процесспринятия решений

3. Модели и методы принятия иразработки управленческих решений

Списокиспользованной литературы

/>1. Природапроцесса принятия решений

Принятие решений — это одна из главных ролей менеджера. Менеджерылюбого уровня вовлечены в процесс принятия решений для самих себя, дляподчиненных, для организации. Менеджеру в любой момент может понадобитьсясогласовать дату поставки товара, подобрать людей для выполнения работ,разобраться с заявлением на отпуск своего подчиненного, определитьприоритетность своих дел, наметить повестку дня для совещания, выделить ирационально распределить ресурсы – эти и другие решения приходится приниматьему ежечасно, ежедневно. От качества принятия этих решений зависитэффективность его работы как руководителя. Принятие одних решений требует отнего предпринимательских способностей, при принятии других он выступает вкачестве блюстителя порядка, или распределителя ресурсов.

Некоторые из этих решений имеют исключительную важность,другие же не столь значимы. Решения могут приниматься менеджерами единоличноили совместно с другими людьми, т.е. коллективно.

Принятие решения — центральное звено в работе менеджера. Каждаяуправленческая функция связана с несколькими жизненно важными решениями,требующими претворения их в жизнь.

Принятие решения – это выбор курса действий, обеспечивающихполучение требуемых результатов.

Организационное решение – это выбор, который должен сделатьменеджер, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Каждое организационное решение должно включать шесть составляющих:

Ø  Субъект решения (инициатор):руководитель, специалист, отдел, компания;

Ø  Объект (исполнитель) решения:подчиненный, специалист, отдел, компания;

Ø  Предмет решения;

Ø  Цель разработки решения;

Ø  Причины разработки решения;

Ø  Персонал, для которогоразрабатываются или реализуются решения.

Субъект решения может быть одновременно и объектом решения,например, «Для повышения прибыли директор разработал общую схемуреструктуризации компании». В этом решении неявным субъектом и явным объектомрешения является директор.

Организационное решение может быть техническим, экономическими социальным.

Особо следует выделить категорию «управленческие решения» — это решения связанные с выполнением управленческих функций: планирования,организации, мотивации и контроля. Эти решения могут реализовываться в формераспоряжения, деловой беседы, инструкции, проекта, плана. Решение называетсяуправленческим, если оно разрабатывается, реализуется и направлено на:

Ø  Стратегическое планированиедеятельности организации;

Ø  Управление организацией;

Ø  Управление человеческими ресурсами;

Ø  Управление производственной,маркетинговой, финансовой и культурной областями;

Ø  Формирование системы управлениякомпанией (методология, структура, процесс, механизм управления и техническоеобеспечение);

Ø  Управленческое консультирование;

Ø  Управление внутренними или внешнимикоммуникациями.

Управленческое решение как процесс — это выполнение восьми основныхпроцедур: информационная подготовка, разработка вариантов, согласованиевариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполненияи информирование инициатора решения.

Управленческое решение влияет на экономические, организационные,социально-правовые и технологические интересы организации.

Экономическая сущность управленческого решения состоит в том,что для его разработки требуются финансовые, материальные, трудовые иинформационные ресурсы. Организационная сущность управленческого решениясостоит в том, что для его разработки и реализации, организация должна иметьсоответствующие возможности, в том числе:

Ø  Персонал с необходимой квалификацией;

Ø  Инструкции и положения,регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников;

Ø  Все требуемые ресурсы;

Ø  Техников и технологии;

Ø  Систему контроля;

Ø  Возможности постоянной координацииработы.

Социальная сущность управленческого решения заключается в механизмеуправления исполнителями с целью достижения взаимодействия всех его участков.

Правовая сущность управленческого решения заключается в возможностиосуществления заданного мероприятия в правовом поле, то есть при строгомсоблюдении законодательства РФ.

Технологическая сущность управленческого решения проявляетсяв возможности обеспечения персонала, участвовующего в разработке и реализацииуправленческого решения, необходимыми техническими, информационными средствамии ресурсами.

Управленческие решения можно классифицировать по различнымпризнакам (рис.1).

Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленнымперед организацией целям.

Решения по Герберту Саймону можно разделить на запрограммированныеи незапрограммированные.

Запрограммированные решения – есть результат реализации определеннойпоследовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются прирешении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернативограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданныхорганизацией. Такие решения, как правило, принимаются в повторяющихсяситуациях, и их последовательные шаги могут быть зафиксированы в методиках,правилах, инструкциях, например, расчет налога на прибыль, определение чистойприбыли.

Незапрограммированные решения – это решения, которые требуетсяпринимать в условиях новых, не повторяющихся ситуаций, их сложноструктурировать, т.е. определить заранее конкретную последовательность шагов.Примером таких решений могут служить: определение целей организации, улучшениепродукции.

При принятии решений следует учитывать два момента: первый — принимать решения, как правило, сравнительно легко, однако трудно принятькачественное решение; второй – принятие решения — это психологический процесс. Процесспринятия решений носит интуитивный или рациональный характер.

/>

Рисунок 1 – Классификация управленческих решений

Интуитивное решение – это выбор, сделанный на основе ощущениятого, что он правилен. Обычно такие решения принимают руководители высшихуровней управления.

Решения, основанные на суждениях — это выбор, обусловленныйзнаниями, квалификацией или накопленным опытом. Эти решения не всегдаэффективны, так как перенесение опыта прошлого на будущее не учитываетпрошедших изменений. Такие решения носят догматический характер. Многиеруководители доперестроечного периода, пытавшиеся перенести свой прошлый опытна работу своих организаций в условиях рынка, потерпели неудачу. Рациональныерешения – обосновываются с помощью объективного аналитического процесса,выстроенного в некий логический процесс. Согласно Саймону, процесс принятиярешения складывается из трех этапов:

Ø  Обдумывание;

Ø  Проектирование вариантов решения;

Ø  Выбор.

На этапе обдумывания следует проанализировать проблему исобрать необходимую информацию. Некоторые авторы называют это диагностикойпроблемы. На этом этапе необходимо четко сформулировать проблему, которуютребуется решить, и из множества собранной информации отобрать необходимую –релевантную. На этом этапе требуется определить критерии, которым должныудовлетворять решения.

/>

Рисунок 2 – Процесс принятия решения

На этапе проектирования осуществляется систематический поисквозможных вариантов решения. На этапе выбора выбирается наилучший вариант,отвечающий всем заданным критериям. Более подробно схема принятия рациональногорешения представлена на рис 2. И хотя эта модель содержит большее число этапов,она полностью соответствует трех этапной модели Саймона.

Для того чтобы процесс решения носил замкнутый характер, необходимодобавить этап контроля за реализации решения и подведение итогов принятиярешений.

/>

Рисунок 3 – Модель принятия решения

Согласно модели принятия решения, описанной на рис. 3, существуютдве общие причины, побуждающие к принятию решения: появление новых фактов,требующих внимания, или необходимость улучшить или изменить нынешнюю ситуациюна работе. В обоих случаях следует уяснить, каковы требуемые результаты, иприступить к сбору информации, ее анализу и разработке вариантов решений. Навыбор вариантов могут влиять и ограничения, такие как политика организации,профессиональные нормы.

 

/>2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

На процесс принятия решений влияет множество внутренних ивнешних факторов.

При принятии решений необходимо учитывать эти факторы. Отметимнекоторые из них. Личностные оценки руководителя откладывают определенный отпечатокна принятое решение. Это, прежде всего, ценности, верования, нормы, которыхпридерживается менеджер. Руководитель, для которого главным является увеличениеприбыли, скорее вложит средства в технические средства, новые технологии, чем воборудование комнат отдыха, тренажеров, медицинское оборудование. Руководитель,для которого главным является благополучие его сотрудников, скорее отдастденьги на финансирование социальных мероприятий, материальное вознаграждение.

Знания и опыт менеджера могут оказать как положительныйэффект на принимаемые решения, так и привести к ошибкам, если не учитыватьизменения в ситуации. Среда принятия решений, т.е. условия в которыхпринимаются решения. Эти условия можно разделить на определенность — условия, прикотором руководитель в точности знает результат каждого из альтернативныхвариантов выбора решения. Решения, принимаемые в условиях полной определенности– это решения, принимаемые в условиях директивной экономики.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятсятакие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятностькаждого результата известна и определяется как степень возможности свершенияданного события, и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернативдолжна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

/>

Рисунок 4 – Условия, влияющие на вероятность принятия неправильногорешения

Наиболее желательный способ определения вероятностиобъективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическимиметодами или путем статистического анализа накопленного опыта. Например,предсказать увеличение объема рынка конкретного продукта, изучив информацию одинамике объема продаж за несколько предыдущих лет, или опросив группуэкспертов. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности,когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должноиметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что за счетних невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенностьхарактерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстроменяющихся обстоятельствах.

Время принятия решения. Динамика изменяющейся среды требуетиногда незамедлительного принятия решения, так как информация и критерии дляпринятия решения могут стать недействительными.

Способность применять специальные технологии принятия решения.Например, использование методов математического моделирования может повыситькачество решения. Информационные ограничения. Информация для принятия рациональногорешения порой недоступна и стоит слишком дорого. В стоимость информации стоитвключать время менеджера и подчиненных, затраченное на ее сбор, а такжефактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой Интернета,использованием услуг внешних консультантов. Поэтому менеджер должен решить,существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себеважно решение, связанно ли оно со значительной долей ресурсов организации или снезначительной денежной суммой.

 />3. Модели и методы принятия и разработки управленческихрешений

Наиболее простыми методами принятия управленческих решенийявляются двумерные списки. При данном методе определяются возможные вариантырешения и определяются достоинства и недостатки каждого, а затем выбирается тотвариант, который имеет большее число достоинств и в наибольшей степенисоответствует установленным критериям принятия решения. Достаточно нагляднымметодом принятия решения является дерево решений. Он позволяет руководителювизуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший ихнабор. Данный метод использует модель разветвляющего по каким-то условиямпроцесса. Общая идея «метода дерева» решений графически изображена на рисунке 5.

/>

Рисунок 5 – Обобщенная идея метода «дерево решений»

Основные этапы разработки управленческого решения по методу«дерева решений»:

1 – составление новой цели развития или совершенствования компании;

2 — сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новойцели;

3 – формулирование проблем как разность между новой целью иобобщенной ситуацией в компании;

4 – выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5 – декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6 – поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблемы;

7 – разработка вариантов основных решений и их предполагаемаяэффективность;

8 – разработка вариантов детализирующих решений для каждоговарианта основных решений;

9 – разработка вариантов очередного набора детализирующих решенийдля каждого предыдущего варианта и т.д.;

10 – оценка каждой ветви решений на эффективность действий ивозможность достижения цели;

11 – выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12 – практическая реализация выбранного варианта решений.

Аналитический метод основан на использовании в качестве моделиматематических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц,статей, уставных документов.

Основными условиями использования данного метода являются:

Ø  Неограниченный штат работниковорганизации;

Ø  Неограниченное время;

Ø  Высокая достоверность и эффективностьматематических или логических зависимостей и большое доверие к ним со стороныруководителя;

Ø  Подготовка и реализация типовыхуправленческих решений.

Данный метод гарантирует высокую эффективность принятия решений.

Статистический метод представляет собой набор приемов длявыбора и точного выполнения правил и инструкций при разработке управленческихрешений. Он использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опытекаких либо компаний при подготовке или реализации управленческих решений.

Основными условиями эффективного использования данного методаявляются:

Ø  Неограниченный штат исполнителейпривлеченных к принятию решения;

Ø  Ограничение времени принятия решенияв соответствии с жизненным циклом функционирования модели;

Ø  Типовой характер разработки ипринятия решения.

Данный метод базируется на статистических методах, теорииразмытых множеств, теории подготовки решений в условиях неопределенности.Статистический метод гарантирует среднюю эффективность управленческих решений идостижения целей.

Метод математического программирования является частнымслучаем аналитического метода. Он представляет собой набор приемов для выбора иточного выполнения результатов математических расчетов. Данный метод играетскорее вспомогательную, хотя и довольно важную роль. Он требует использованиякомпьютерной техники и не гарантирует эффективность управленческих решений идостижение цели.

Активизирующие и эвристические методы.

К методам активации относятся: конференция идей, методы мозговойатаки, вопросов и ответов. Данные методы основаны на активации сознания иподсознания человека.

Теоретико–игровой метод основан на разработке и принятии решенияв форме деловой игры, организованной как совещание.

Метод опирается на интеллектуальную модель компании и аппаратэкономико-математических соотношений.

Использование данного метода эффективно:

Ø  при принятии ответственных решений,определяющих развитие компании или судьбу персонала;

Ø  в крупных по численности персонала компаниях;

Ø  при большем объеме информации,трудностях или недостатке времени на ее обработку;

Ø  при высокой достоверности иэффективности математических или логических зависимостей, а также при большемдоверии к ним со стороны руководителя.

Теоретико-игровой метод гарантирует высокую эффективностьуправленческих решений и достижение цели.

Методы подключения новых интеллектуальных источников основанына приобщении человека к коллективному мышлению под надзором квалифицированногоспециалиста. К ним относится метод наставничества и работа с внешнимиконсультантами.

Метод наставничества реализует сильный эффект в сочетании свысоким профессионализмом и свежим взглядом на проблему с позиций стороннегонаблюдателя. Методика реализации данного метода состоит в том, что для решенияконкретной проблемы формируется группа, состоящая из 6-10 человек, она включает1-2 признанных специалистов в данной области; 2-3 – со средним уровнемпрофессионализма («середнячки»); 4-5 начинающих работников в данном направлении(«аутсайдеров»).

Работа с внешним консультантом раскрепощает специалистовкомпании, дает им возможность высказать независимые от руководства компанииоценки. Часто наиболее эффективные решения предлагаются именно специалистамисвоей компании.

Управленческое консультирование – это один из видов квалифицированнойпомощи со стороны с целью совершенствования и развития систем управления,результатом которого является разработка набора решений либо по созданию новогопроцесса, либо по укреплению сильных сторон реального процесса и устранению егослабых сторон.

Основные условия эффективного использования данного метода:

Ø  наличие системы наставничества ивнешнего консультирования;

Ø  потребность в ответственных решениях,определяющих развитие подразделений компании.

Этот метод гарантирует высокую эффективность управленческихрешений.

Эвристический метод представляет проверенные веками способынахождения и реализации различных решений путем общения, закулисныхпереговоров, обмана, логических ухищрений и т.д. Это происходит чаще всего приобщении в неформальной обстановке.

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле иопыте, при котором выявляется новая существенная информация, используемая принедоступности формализованных методов.

Основные условия эффективного использования этого метода:

Ø  необходимость принятия новых иответственных решений;

Ø  большой объем информации и трудностиее обработки;

Ø  наличие организационной культурыобсуждения ответственных заданий.

Эвристический метод гарантирует высокую эффективность управленческихрешений.

Экспертный метод принятия управленческих решений основан насовокупном мнении специалистов (экспертов) обычно в пересекающихся областяхдеятельности. Данный метод — субъективный, не гарантирующий высокойэффективности и достижения целей, т.к. это зависит от правильности формированияэкспертной группы, от компетентности самого эксперта, от выбранного методапроведения экспертизы проектов решения. Разновидностей экспертного методадостаточно много. Среди них следует отметить:

1.        Метод большинстваосновывающийся на мнении простого или подавляющего числа экспертов.

2.        Метод среднейоценки заключающийся в усреднении оценок всех экспертов по какому-либо правилу(средневзвешенному, среднеарифметическому, среднеквадратическому и др.)

3.        Метод Дельфи,который реализуется следующим образом:

Ø  Приглашают 5-12 экспертов, которые незнакомы друг с другом.

Ø  Каждому эксперту дается предметоценки (процесс или явление).

Ø  Письменные мнения экспертов разделяютна две части по близости результата оценки. Возможно, что все придут кодинаковому мнению, а, возможно, нет. Если оценки экспертов будут очень близки,то они и принимаются за окончательный результат, если имеются существенныеразличия, то процесс экспертизы продолжается.

Ø  Оценки и аргументация меньшинстваэкспертной комиссии передаются большинству для анализа.

Ø  Если большинство экспертовсоглашается с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизызаканчивается. В случае, когда большинство не согласно с оценками иаргументацией меньшинства, процесс экспертизы продолжается.

Ø  Оценки и аргументации большинстваэкспертов передаются меньшинству.

Ø  Этот процесс согласованийпродолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния.

Ø  В случае согласия процесс экспертизызаканчивается, а случае противостояния организатор экспертизы доводит досведения руководителя разные результаты экспертизы. Руководитель может на своюответственность принять тот или иной результат экспертизы.

Метод сценариев – это совокупность приемов изящного изложенияпроцедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих.

/>/>Списокиспользованной литературы

1.   Балабанов А.С.,Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика.- С.-Пб.: Питер, 2000.

2.   Бородкин Ф.М.Коряк Н.М. Внимание: конфликт. – Новосибирск: Наука, Сибирское отделение, 1989.– 190с.

3.   Брэддик У.Менеджмент в организации. – М.: “ИНФРА — М”, 1997.- 344 с.

4.   Виханский О.С.,Наумова А.И. Менеджмент: Учебник 3-е издание. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

5.   Виханский О.Н.Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 1998.

6.   Герчикова И.Н.Менеджмент. Учебник для студ вузов. – 2-е издание перераб и доп. – М.: Банки ибиржи, ЮНИТИ, 1995.

7.   Дафт Р.Л.Менеджмент. СПб.: Питер, 2001 – 832 с.

8.   Зигерт В., ЛанчЛ. Руководитель без конфликтов. Сокр. Перевод с немецкого. Научн. ред. и авторскоепредложение А.А. Журавлев. М.: — Экономика .1990 – 335с.

9.   Ладанов И.Д.Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки). – М.:“Элник”, 1995. – 496с.

10. Менеджменторганизации. Учебное пособие ( Румянцева З.П. и др.) – М.: “Инфра М”, 1997.- 432с.

11. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992 – 702с.

12. Методическоепособие по применению методов активного обучения. Части 1, 2. – Л.: АРИСИМ,1991. –28 с. (часть 1), 68 с. (часть 2).

13. Некрасов В.И.,Леонов Н.И. Управление конфликтами: теория и практика взаимодействия. – Ижевск:Изд-во Удм. Ун-та, 1993. – 40с.

14. Основыменеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт Франклин Хедоури (перевод с англ.) М.:Дело 1992 – 702 с.

15. Разу М.Л., ЯкутинЮ.В. Организация менеджмента. – М.: АКДИ “Экономика и жизнь”, 1994. – 96с.

16. Самоукин А.И.,Шишов А.Л. Теория и практика бизнеса: Учебно- практическое пособие. – М.:Русская Деловая Литература, 1997. – 320 с.

17. Старобинский Э.Е.Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: Интел-синтез, 1994. – 196 с.

18. Томпсон А.А.Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. / Под.ред. Зайцева Л.Г., СоколовойМ.И. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

19. Управлениеорганизацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Саломатина. 2-е издание перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М., 2001.