Реферат: Основы стратегического менеджмента

Содержание

Введение

1.     Сущность стратегического менеджмента

1.1Подходыстратегического менеджмента

1.2 Стратегическое иоперативное управление

2.     Этапы становления стратегического менеджмента

3.     Основныешаги модели стратегического менеджмента

4.     Школы стратегического менеджмента

Заключение

Литература


Введение

В условиях современной рыночной экономики менеджмент являетсяодним из основных элементов успешной деятельности предприятия. В настоящее времятрудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем менеджмент, откоторого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживаниянаселения.

Менеджмент — это эффективное управление, критерии оценки которогоменяются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой онфункционирует, его социальной значимости и многих других параметров.

Проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента была всвое время уже изучена многими классиками дисциплины, такими, например, как А.Файоль или Ф. Тейлор, нам известно, сколько интеллектуальных усилий было имизатрачено при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципови правил результативного управления.

В результате расширения сферы управленческих исследований исовершенствования их методологии и техники, возникли школы и направления вменеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношенияхлюдей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа),совершенствовании организационных структур (системный анализ,структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научнаяорганизация труда), организационной культуре, коммуникациях и т.д.

Возникновение различных школ и направлений теории менеджмента былоосновано исключительно на реальных проблемах в бизнесе. Например, в первойчетверти XX века, в период бурного развития тяжелой индустрии, требовалосьбольшое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоеныглавным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь,собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобыполучить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятыхработников. Решение сложившейся проблемы, а именно методы выполнения требованийобоих сторон, были озвучены в «школе научного менеджмента» (Ф. Тейлор, Г. Гантт,X. Эмерсон и др.). В 30—50-е годы в США требования к рабочей силе изменились:возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу надорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитойсистемы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат напереподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребностибизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологическойшколы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора напроизводстве. Существует еще масса подобных примеров изменений условий ведениябизнеса, и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условияорганизации труда и управления. Не является исключением из этого ряда ивозникновение теории стратегического менеджмента. Из которой следует, что стратегическийменеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельностиорганизации в долговременной перспективе.

Возникновение «стратегического менеджмента» как самостоятельнойнаучной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельностикорпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условияопределялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванныминаучно-технической революцией, требующими прогнозирования новыхпроизводственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых,насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилениюконкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновениемтранснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность средысуществования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своейдеятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникланеобходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.Именно это и стало реализовываться в стратегическом менеджменте.


1.        Сущность стратегического менеджмента

 

1.1 Подходыстратегического менеджмента

 

В научной и методической литературе представлено достаточноеколичество вариантов определений стратегического менеджмента, которыеакцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческогопроцесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или ихкомбинации):

• анализ окружения, акцентирующийвнимание на параметрах организационного окружения;

• цели и средства, основывающиеся наопределении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

• деятельностный подход, ставящий воглаву угла деятельность по реализации стратегии.

Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А.Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является«процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационныевозможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешнейсредой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д.Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установлениясвязи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и впопытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружениемпосредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативнодействовать организации и ее подразделениям». Этот подход тесно связан сметодами стратегического планирования, привлекателен своей простотой впонимании последовательности действий менеджеров — разработчиков стратегии, атакже ясными и относительно несложными методологическими установками. Однакопри его использовании зачастую внутренние возможности организации остаютсянезадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализоватьугрозы, исходящие из внешней среды.

Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено,например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегическийменеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено наразвитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия вдостижении корпоративных целей». В данном случае использование слова«направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегическийменеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, междукоторыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии сопределенным образом полагаемой иерархией их важности для достиженияорганизационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсонаи А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управленияфирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей идостижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона,представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий поформулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичьцелей организации».

Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий дляосуществления стратегического управления и поэтому объединяет двапредшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующуюпоследовательность действий стратегического менеджмента:

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

• выбор, который предполагаетразработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельностиорганизации;

• имплементация — процесс реализации, осуществления выбраннойстратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценкиорганизационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителейнаправлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработкистратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализуситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств дляосуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществлениеконтроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходыдопускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющиерасширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например,О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы,подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении:«Стратегическое управление — это такое управление организацией, котороеопирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентируетпроизводственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкоерегулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову состороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что врезультате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочнойперспективе». Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовыхопределений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удаетсячерез содержательное операционное определение, которое описывает стратегическийменеджмент как структурированный определенным образом процесс действий длядостижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известныеметодологические принципы.


1.2 Стратегическое и оперативное управление

Более глубокое понимание природы и целей стратегическогоменеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такоесравнение может осуществляться по следующим параметрам:

• организационный уровеньразработки и принятия решений;

• непрерывность процесса планирования иосуществления;

• преобладание «жестких» или«мягких» проблем и решений;

• количество рассматриваемыхальтернатив решения;

• объем и тип необходимойуправленческой информации;

• временные интервалы планирования,осуществления и контроля управленческих действий;

• приоритетность решений;

• детализированностьразработок;

• используемые человеческие ресурсыуправления;

• точность контроля и оценки;  

• превалирующие интересыучастников процесса принятия решений;

• отношение к риску, степень риска ипоследствия реализации рисковых решений.

На основании сравнения параметров стратегического и оперативногоуправления вырисовываются некоторые отличия.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самомверхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиковинформации для стратегического управления. Оперативные решения принимаются навсех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условияхнеопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы внеорганизации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостьюдействия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенностьвнутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостьюкомпонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно идетально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять ипредвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различиястратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системностьпроцесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких»проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходныхпараметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегическиерешения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени,иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановитьразвитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление вменьшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачиносят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими»,определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процессавыдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Этапроцедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоитьдорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий ивремени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют делоили с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которыхзапрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезногоущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации,получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах как вовнешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудноопределиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяциибудущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающимифакторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации дляоперативного управления в значительной мере формализованы, источники еестабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данныхинформации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машиннуюобработку информации и автоматизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления.Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные промежутки,обычно три—пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решениезадач, которые требуют несколько недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует теснаясвязь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии инацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется вболее общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическомпланировании и оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляетсявысшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних ивнутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных вуспехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегическогоуправления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы впроцессе стратегического управления высоки. Оперативное управлениеосуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на неговключаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точкизрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий.Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результатыоперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточнойполнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда иневозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процессреализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, неразделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины,например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные решения различаются с точки зренияинтересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е.стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то времякак оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели,например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше посравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, чтообъясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности исложности среды.

Следует также различать стратегическое и долгосрочное управление.Долгосрочное управление основывается на предположении, что современныетенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и набудущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметрыдолгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и рассчитатьдругие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированныйтаким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие промежуткивремени. Долгосрочное управление эффективно в условиях стабильностиорганизационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций,действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современнойситуации, когда организационная среда отличается высокой сложностью идинамизмом, более приемлема философия стратегического менеджмента, котораяоснована на предположении о невозможности с достаточной степенью достоверностипредсказать долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджментсосредотачивает внимание на методах формирования долгосрочных конкурентныхпреимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретныеотличия стратегического управления и долгосрочного планирования выражаются вцелях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности,целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельности ипотребности в ресурсах на длительный период, при этом ставится задачаоптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических моделейразличной степени сложности и компьютерных программ. Целью же стратегическогоменеджмента является достижение долговременного конкурентного преимущества наоснове использования сильных сторон компании, компенсации слабостей, учетапреимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случаедолгосрочного планирования главным критерием эффективности управления являетсярентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от советадиректоров акционеры. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышениеадаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости поотношению к меняющимся воздействиям внешней среды. В качестве важнейшегофактора успеха стратегический менеджмент рассматривает человеческие ресурсыорганизации и использование скрытых резервов организационной культуры.


2.        Этапы становления стратегическогоменеджмента

Становление стратегического менеджмента как самостоятельнойобласти исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

I этап — Бюджетирование иконтроль.Эти управленческие функцииактивно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в.Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так,например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в паши дни являются однимиз самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетированияи контроля — представление о стабильной среде организации, как внутренней, таки внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция,степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущемсущественно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается какпрепятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контрольпо-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее времяболее точно определена область их успешного применения — это гак называемые«жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств дляих решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методовдостижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, вметодологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласнокоторому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента идолжны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуютсянеустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур)неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых какуправленческие задачи.

II этап — Долгосрочноепланирование.Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается навыявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельностиорганизации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этотподход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов вдолгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так изапланированного сокращения производства того или иного вида продукции илиуслуг.

III этап — Стратегическоепланирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается сконца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлениитрендов не только экономического развития корпорации, но и среды еесуществования. Среда понимается как сложная, структурированная системафакторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность средыпри этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование сучетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается навыявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности,предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов исоциальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

IV этап — Стратегический менеджмент.Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов.Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается наизучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводитсяк восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационногопланирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработкупутей их достижения на основе использования сильных сторон организации иблагоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методовизбежания угроз.


3.        Основные шаги модели стратегическогоменеджмента

Эта модель является обобщением сложного и многостороннего процессастратегического менеджмента. В самом общем виде ее шаги представлены на рис. 1.

/>

/> /> /> /> /> /> />

Планирование направлений развития

  <td/>

Планирование стратегии

  <td/>

Осуществление стратегии

 

Рис. 1. Основные шаги модели стратегического менеджмента

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий,состоящую из многих взаимосвязанных элементов, на основании которых можновыделить предпосылки или методологические основания исследований в областистратегического менеджмента.

Изучение рынка. Здесьисследователей интересуют возможности роста рынка и изменения в составеосновных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются решающими для определенияструктуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организациинеобходимы достаточное количество каналов поступления информации как повнешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и ихдинамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметьинформационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ееобработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностейв будущем.

Эмпирические исследования. Стратегическийменеджмент — высоко теоретизированная область управленческих исследований. Этопроявляется, прежде всего, в изобилии моделей как локальных процессов, так иразработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации,т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем,что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимоприменять для решения конкретных задач, уникальность которых следует изособенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строгофиксированный отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстомдеятельности фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом.Однако даже на первый взгляд незначительные отличия контекста могут бытьрешающими факторами для формулирования и выбора стратегии.

Транснациональный бизнес. Какнаучная дисциплина стратегический менеджмент конца 1990-х годов ориентируетсяна процессы глобализации бизнеса. Именно это обстоятельство является одной изнаиболее ценных и практически полезных характеристик дисциплины в глазахруководителей корпораций. С другой стороны, интернационализация бизнесапорождает ряд теоретических и прикладных проблем, многие из которых пока еще неполучили положительного решения. В этом отношении стратегический менеджментизменяет как корпоративное мышление менеджеров организации, так и приоритетыкорпораций.

Принятие решений. Процессстратегического менеджмента — это последовательность перманентного принятиярешений, их осуществления, контроля, коррекции. Этот процесс носит циклическийхарактер, причем, чем более изменчива и неопределенна среда, тем короче длинацикла принятия решений.

Дух предпринимательства. Хотястратегический менеджмент строится как систематическая, логически связаннаятеория, базирующаяся на эмпирических данных, успех стратегии определяется не впоследнюю очередь предвидением, интуицией, чувством поступать «правильно» —т.е. всем тем, что определяется как предпринимательская инициатива. Какотмечает И. Ансофф, предпринимательское поведение означает создание потенциаладля получения прибыли там, где его раньше не было. Это, в свою очередь, требуетформирования новых систем, новых структур и новых навыков менеджеров, вчастности, выраженных лидерских черт — «харизмы», умения творчески решатьпроблемы, брать на себя риск, планировать, основываясь на; предпринимательскихвзглядах.

Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочныхцелях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы.Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваютсякак отправная точка стратегического развития и изменений.

Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента предполагает выдвижение иоценку альтернативных вариантов перспективного развития. Оценка вариантов —одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического менеджмента.Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее существеннойкоррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся условиям.

Междисциплинарный подход. Теориястратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук —социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широкоприменяются математические, статистические, системные, вероятностные методыисследования.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии,обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе,— определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяетсячеловеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегиивозможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационнымиинновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формироватьинновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процессстратегических изменений.

Понимание задач и методов стратегического менеджмента можноуглубить, если использовать ранее проведенное сопоставление стратегического иоперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуютважные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджментимеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативныйменеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделамиорганизации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отделмаркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также втой специфической методологической основе, видении организации как сложнойсистемы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего,так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов ифункций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем болееуправлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все деталии частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельныхиндивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства «мягких»организационных проблем, а попытки управлять ими как «жесткими» ведут кнеудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организациейвключает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативныйменеджмент.


4. Школы стратегического менеджмента

Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджментесуществуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисныепринципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляютисследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты.Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегическогоуправления — школами стратегического менеджмента. В литературе последних летнаиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен вработе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Авторы выделяют десятьнаучных школ, называя их в следующей последовательности (табл. 1).

Таблица 1

Школа стратегического менеджмента

(Г. Минцберг, Б. Олстрэнд, Дж. Лэмпел, 1997)

№ Название школы Процесс формирования стратегии 1 дизайна осмысление 2 планирования формальный 3 позиционирования аналитический 4 предпринимательства предвидение 5 когнитивная ментальный 6 обучения развивающийся 7 власти ведения переговоров 8 организационной культуры коллективный процесс 9 внешней среды реактивный 10 конфигурации трансформации

Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первыетри школы имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должныформироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегиюкак процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования,моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы,рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формальногопланирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е,сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование«школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качествеважнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии спозиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулированиястратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессовразработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы,они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего,озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегияснизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательноэта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своейметодологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталасьпроникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности,связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процессстратегического управления. Так, представители школы обучения считали, чтостратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообученияорганизации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесспереговоров между конфликтующими группами внутри организации либо междуорганизацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры,стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки являетсяколлективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построениестратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения вовнешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школойконфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачивсех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание,организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методыорганизационного развития, выводя из них закономерности стратегическихизменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовалисебя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний,принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективностьсвоей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса,третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений вбесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д.Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направлениястратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве отреального контекста организационных проблем, в котором они возникли и которыйвлияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методыиз всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задачстратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и вопределенный момент времени.


Заключение

 

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам вобласти управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализмили даже искусство в деле эффективного управления организацией. При этомэффективное управление может обозначать разные понятия. Например, неуклонное ипоследовательное продвижение в направлении установленных целей, или результаты,свидетельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб клиентов. Под этиммогут подразумеваться успехи в повышении качества обслуживания, расширении сетифилиалов или внедрении новых технологий производства. Ряд примеров подобногорода, показывающих широту понимания менеджмента, можно продолжить.

Стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться обудущем организации, он позволяет:

• формулировать нарациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходиторганизации та или иная стратегия;

• находить альтернативные путиразвития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;

• развивать умениеориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможныхпоследствий тех или иных решений;

• более эффективно и грамотно размещатьресурсы организации;

• понимать природу и значениенеопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

• использовать методологию системногоподхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать болееэффективное управление;

• связывать в единый комплексвзаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля врамках организации как целого;

• стимулировать мотивацию и энтузиазмсотрудников, определять миссию организации и понимание значения достиженияорганизационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

• преодолевать сопротивление переменам,формировать инновационную организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческогомышления руководителей, делает их более полезными для организации.Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента,имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающимруководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, какработает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, каковароль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.


Литература

 

1.     А.Т. Зуб «Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебноепособие для ВУЗов», 2002г. – 415с.

2.     Р.А. Фатхудтинов «Стратегический менеджмент. Учебник», 2005г. –448с.

3.     Г.Я. Гольдштейн «Основы менеджмента», 1995г.

4.     А.И. Кравченко «История менеджмента. Учебное пособие для ВУЗов»,2005г. – 560с.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту