Реферат: Основы менеджмента

Вопросыпо менеджменту

1.Менеджмент как наука, искусство ипрактика управления.

2.Возникновение и основные этапы(школы) развития научного менеджмента

3.Субъекты и объекты управления.Структура системы управления.

4.Понятие организации. Классификацияорганизаций.

5.Предприятие (фирма) как объектуправления.

6.Внутренняя и внешняя средапредприятия.

7.Организационно-правовые формыпредприятий, обществ и товариществ.

8.Подходы в менеджменте: процессный,системный, ситуационный.

9.Понятие и значение функцийменеджмента. Общие и частные функции менеджмента.

10.Функция «постановки цели». Видыцелей организации и требования, предъявляемые к ним.

11.Функция «планирование».

12.Функция «организационнаядеятельность».

13.Функция «управленческий контроль».

14.Функция «стимулирование». Теории мотивации.

15.Принципы менеджмент, ихклассификация.

16.Общая характеристика методовменеджмента. Экономические методы.

17.Административно-организационныеметоды менеджмента.

18.Социально-психологические методыменеджмента.

19.Сущность и виды коммуникаций. Организационныекоммуникации.

20.Элементы и этапы коммуникационногопроцесса.

21.Межличностные коммуникации:особенности и барьеры.

22.Понятие о содержание управленческогорешения, требования, предъявляемые к нему.

23.Виды управленческих решений.

24.Этапы принятия и реализации решений.

25.Методы принятия решений.

26.Понятие «стиль управления».Классификация и характеристика основных стилей управления.

27.Понятие «конфликт» и причины еговозникновения.

28.Классификация конфликтов.Характеристика основных типов конфликтов.

29.Способы разрешения конфликтов.

30.Понятие организационной структурыуправления и их основные типы.

31.Линейные, линейно-функциональные илинейно-штабные организационные структуры управления. Их достоинства инедостатки.

32.Дивизиональные (дивизионные)организационные структуры управления. Их достоинства и недостатки.

33.Матричные организационные структуры.Их достоинства и недостатки.

34.Проектные (программно-целевые)организационные структуры. Их достоинства и недостатки.

35.Механизм и принципы формированияорганизационных структур управления предприятием.

36.Сущность, функции и целиинновационного менеджмента.

37. Сущность, функции и целифинансового менеджмента.

38.Особенности предпринимательскогоменеджмента.

39.Сущность и содержание антикризисногоменеджмента.

40.Понятие, критерии и показателиэффективности менеджмента.

В.1.Менеджмент как наука, искусство и практика управления.

Менеджмент можно рассматривать какнауку, практику и искусство.

·         Менеджмент какнаука управлениявозникла на базе практической деятельности по управлению организациями и имеетсвой предмет изучения, принципы, функции, методы, свои специфические проблемы иподходы к их решению.

·         Менеджмент какпрактика управления — это эмпирические навыки предыдущих поколений менеджеров и опыт, приобретенныйв результате управленческой деятельности.

·         Менеджмент какискусство управления — это сфера деятельности, требующая высокой степени умения и мастерства.

Менеджмент можно рассматривать какфункцию и как институт.

·         Менеджмент какфункция в самомшироком смысле охватывает все задачи в следующих сферах управления фирмой:

-    планирование;

-    организация;

-    управление;

-    контроль.

·         Менеджмент какинститут управленияохватывает всех должностных лиц предприятия, имеющих право принимать решения идавать распоряжения.

Менеджмент включает три уровняуправления:

1.                          Высший (ТОП) — президенты, генеральные директора, управляющие.

2.                          Средний (МИДЛЕ) — директора филиалов, начальники цехов, отделов.

3.                          Низовой (ЛОВЕР) — начальники участков, прорабы, бригадиры, мастера.

В.2.Возникновение и основные этапы (школы) развития научного менеджмента

Общая классификация школ управления:

1.        Школа научногоуправления.

2.        Классическая(административная) школа управления.

3.        Школачеловеческих отношений.

4.        Школыповеденческого направления.

5.        Современные школыменеджмента.

Школа научного управления (1885-1920 гг.) — Ф. Тейлор, Фрэнк иЛилия Гилбрет, Генри Гант.

Методология:

·         Используянаблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операцииручного труда.

·         Анализ содержанияработ и определение ее основных компонентов (Тейлор с помощью кинокамерыанализировал процесс производства).

·         Заинтересованностьработников в увеличении производительности и объемов производства.

·         Возможность перерывовв процессе производства.

·         Установление нормпроизводства.

·         Отбор физически иинтеллектуально подготовленных работников и т.д.

         Классическая(административная) школа управления (1920-1950 гг.) — А.Файоль, Л. Урвик,Дж. Муни.

         Методология:

·         Теоретики имелипрактический опыт руководителей высшего звена управления.

·         Повышениеэффективности работы организации.

·         Рассматривалисьобщие характеристики и закономерности организации.

·         Разработаныпринципы управления Анри Файоля и т.д.

         Школа человеческих отношений(1930-1950 гг.) — Мэри Паркер Фоллет, Элтон Мэйо, Абрахам Маслоу.

         Методология:

·         Человеческийфактор как основной элемент эффективной организации.

·         Хоторнскийэксперимент Элтона Мэйо — это введение психологов на предприятие, открытиеотделений психологии в университетах.

·         Маслоу считалосновными не экономические силы, а различные потребности.

Школы поведенческого направления (с 1950 г. по н.в.) — Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Гердцберг, К. Арджирис.

Методология:

·         Аспектысоциального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета,лидерства, организационной структуры, коммуникации, содержание работы, качествотрудовой жизни.

·         Осознаниеработником собственных возможностей.

·         Повышениеэффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческихресурсов.

Современные школы менеджмента (с 1950 г. по н.в.)

Методология:

·         Развитиекибернетики и применение ее методов к операционным проблемам организации.

·         Разработка моделиситуации.

·         Замена словесныхрассуждений моделями, символами и количественными значениями, использованиеПВМ.

·         Разработкаметодов математического моделирования.

·         Созданиеалгоритмов выработки оптимальных решений и т.д.

В.3. Субъекты и объекты управления. Структура системыуправления

Процесс управления предполагаетналичие управленческого объекта (управляемая часть системы) и субъекта(управляющей части системы).

Под объектом управления следует понимать отдельную структурулибо организацию в целом, на которую направлено управляющее воздействие.

Субъект управления — орган либо лицо, осуществляющееуправляющее воздействие.

В качестве субъектов управления обычно выступают зако нодательные, исполнительные,правовые органы власти, отрас левые, ведомственные и территориальные органыуправления, собственники, хозяйственные руководители, менеджеры.

Объекты управления — это экономика всех уровней,ресурсы, факторы производства.

Управляющие воздействия представленывсеми законода тельными, распорядительными документами, программами, по ложениями,инструкциями, указаниями руководителей и собст венников.

Обратная связь осуществляется черезсистему наблюдений и контроля, доклады, сообщения, отчеты.

Главным в управлении являютсясубъекты и объ екты, механизм формирования управленческих воздействий, способахих влияния на объекты управления по достижении результатов.

Таким образом,управлениеопре деляется какэлемент, функция организационных систем раз личной природы, обеспечивающаяподдержание деятельности по реализации программ и достижении целей.

Управлениеможно определить как целенаправленное воздейст вие наколлективы для организации и координации их деятельности.

Система управления — это, прежде всего целенаправленная система действий,имеющая иерархическое строение и организо вана для достижения целейорганизации.

В.4. Понятие организации. Классификация организаций

Понятие «организация» происходит от французского словаOrganization — сообщаю стройный вид, иимеет три толкования.

1. Внутренняя упорядоченность, согласованность ивзаимодействие дифференцированных и автономных частей целого.

2. Совокупность процессов или действий, ведущих к образо ваниювзаимосвязей между частями целого.

3. Объединение людей, совместно реализующих поставлен нуюцель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируетсядля достижения общих целей или цели.

Общие характеристики организаций:

1.        Ресурсы (человеческие, основной и оборотныйкапитал, технология и информация и т.д.).

2.        Внутренняя ивнешняя среда фирмы.

3.        Вертикальное игоризонтальное разделение труда.

4.        Структураорганизации.

5.        Управление.

Классификация организаций по следующим признакам и критериям:        

1.        По критериюформализации:

·    формальные инеформальные.

Формальная организация — социальная общность, состоящая изгруппы людей, деятельность которых сознательно координируется для достиженияобщей цели.

Требования к формальной организации:

-         Наличие, покрайней мере 2-х людей, которые считают себя частью группы.

-         Наличие, покрайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы.

-         Наличие членовгруппы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всехцель.

Неформальная организация — группа, которая возникает спонтанно.

Особенности неформальных групп:

-         Их цели являютсяпричиной существования.

-         В крупныхорганизациях существует сеть неформальных групп.

-         Неписанныеправила — нормы, которые служат эталонами поведения.

-         Важнейшие причинывступления в группу: удовлетворение чувства принадлежности, взаимопомощь,защита, общение и симпатия.

Основные характеристики неформальныхгрупп:

-         Социальныйконтроль — кто нарушает нормы, отчуждается от группы.

-         Сопротивлениепеременам.

-         Неформальныелидеры.

Влияние неформальных групп наэффективность формальных организаций:

а) Негативное:

-         Ложные слухи понеформальным каналам.

-         Снижениепроизводительности и интенсивности труда.

-         Тенденция ксопротивлению переменам.

б) Позитивное:

-         Преданность кгруппе формирует корпоративное мышление.

-         Цели группы могутсовпадать с целями организации.

-         Неформальныеканалы дополняют формальную систему коммуникаций.

Рекомендации по управлениюнеформальными группами:

-         Необходимопризнавать существование групп.

-         Необходимо всегдавыслушивать мнение членов и лидеров групп.

-         Необходимо всегдапросчитывать отрицательное воздействие групп.

-         Необходимопопытаться объединить цели.

-         Необходимовыяснить причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения.

2.        По отношению к прибыли:

·         коммерческие инекоммерческие.

3.        По формесобственности:

·         частные,государственные, муниципальные.

4.        По целевомуназначению:

·          производствопродукции, выполнение работ, оказание услуг.

5.        По широтепроизводственного профиля:

·         специализированныеи диверсификационные.

6.        По характерусочетания науки и производства:

·         научные,производственные, научно-производственные.

7.        По размерампредприятия:

·    крупные— численность занятых от 300 человеки выше;

·    средние — численность занятых определяется винтервале от 100 до 300 человек;

·     к малымотносятся:

— в промышленности, строительстве и на транспорте до 100 чел;

— в сельском хозяйстве и научно-технической сфере до 60 чел;

— в оптовой торговле до 50 чел.;

— в розничной торговле и бытовом обслуживании — 30 чел.;

— в других отраслях непроизводственной сферы до 25 чел.

В.5.Предприятие (фирма) как объект управления

Предприятие – это обособленнаяспециализированная единица производственного процесса, способная самостоятельноили с другими, с помощью имеющихся в его распоряжении средств удовлетворятьзапросы потребителей.

Фирма– это общее названиесредних и малых организаций, это юридическое и экономическое понятие включает всебя различные организационно-правовые формы организации.

По своей экономической сути фирмы бывают коммерческие инекоммерческие.

Основной целью коммерческих фирм явля ется получение прибыли.

В то же время некоммерческие фир мы ставят задачуудовлетворения потребностей членов общества в социальных услугах.

Принципы работы коммерческих фирм:

1.        Экономическаяобособленность принадлежащих фирме средств.

2.        Материальнаяответствен ность за результаты своей деятельности.

3.        Кон троль, как со стороны собственных служб, таки финансово-кредитных учреждений, аудиторских служб, налоговой инспекции иналоговой полиции.

В основе производственной фирмы находится предприятие,как обособленная специализированная единица производ ственного процесса всоответствии с действующим законода тельством, способная самостоятельно илисовместно с други ми частями с помощью имеющихсяв его распоряжениисредств, удовлетворять запросы потребителей.

Основными производственными подразделениями предприя тияявляется цехи, в которых осуществляется в основном производственный процесс.

Цехи могут быть:

·         заготовительные;

·         обрабатывающие;

·          сборочные.

Предприятие характеризуется производственно-техническимединством связанных и дополняющих друг друга производств, образующих вместепроизводственную систему.

Организационно-административная самостоятельность предприятия выражается в том, чтонаделенное, как правило, правом юридического лица руководство, в пределахпредстав ленных ему полномочий, принимает и реализует решение по деятельностиперсонала, определяет механизм его функциони рования и результатов деятельности.

Хозяйственная обособленность предприятия состоит в том, что емупринадлежит определенной величины основной и обо ротный капитал, имеетрасчетный счет в банке и систему бух галтерского учета и отчетности, имеетправо в установленных пределах самостоятельно распоряжаться финансовыми ресурсами.

В.6. Внутренняя и внешняя средапредприятия

Целостность организации и ее открытость как системы обус лавливаютчеткое взаимодействие ключевых факторов внутренней и внешней среды.

Внутренние факторы для организации являются чем-то извест ным,частично возникают в результате предыдущих управлен ческих воздействий, и могутв какой-то мере контролироваться.

Факторы внешней среды характеризуются как совокупностьпеременных, которые находятся за пределами организации, практически неконтролируются и не являются объектом непос редственного воздействия со стороныаппарата управления орга низации.

Внешние факторы воздействия.

При изучении внешних факторов воздействия выделяют два ихтипа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, ифакторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.

Внутренняя среда организации.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутриорганизации. Несмотря на все возрастающее значение в разви тии организации внешнихфакторов, внутренние являются опре деляющими.

Основным переменным внутренней среды организации:

1.        Цели.

2.        Структураорганизации.

3.        Трудовые ресурсы.

4.        Оборудование.

5.        Материальныезапасы.

6.        Технология представляет собой мастерство,совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых вхо дящиематериалы преобразуются в готовую продукцию.

7.        Организационнаякультура — этовнутренняя среда обита ния работников организации, система их взаимоотношений,сти ли поведения, реакции на окружающую среду в совместной деятельности.

В.7.Организационно-правовые формы предприятий, обществ и товариществ

Полное товарищество — это объединение участников, зани мающихся предпринимательскойдеятельностью в соответствии с заключенным между ними договором, участвуют вделах товарищества и несут субсидиарную ответственность по обязательствам всемсвоим имуществом (ст. 66-80 ГК).

Коммандитное товарищество — это такое предприятие, ко торое представляет собойобъединение двух и более лиц для осуществления предпринимательскойдеятельности, при этом одни участники (полные товарищи) несут ответственностьпо делам товарищества, а другие (коммандисты, или вкладчики) отвечают толькосвоим капиталом. Полные товарищи участвуют в товариществе, как своим капиталом,так и в хозяйственной стельности, а вкладчики — только своим капиталом.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) — это форма партнерства в совместнойдеятельности, уставной капи-1сая делится на доли, размер которых пропорционаленвзносам учредителей. Участники общества несут ответственность по обя зательствамобщества только своим вкладом и не несут ответственности своим имуществом.

Акционерное общество (АО) — субъект хозяйствования, пред ъявляет собойобъединение капиталов, разделенным на определенное число акций, который несетответственность только своимимуществом. АО бывает открытого типа, когдаакции распространяются по подписке, и закрытого, когда акции реализуются междуучастниками общества. При большом числе участников акционерного обществаконтрольный пакет акций может составить не более 10%, хотя теоретически равен50 % +одна.

В.8.Подходы в менеджменте: процессный, системный, ситуационный

Под процессом управленияпонимается определенная совокупность управленческих действий, которые логичносвязываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путемпреобразования ресурсов на «входе» продукцию или услуги на «выходе» системы.

Haпрактике управленческие действия будут складываться определенной последовательностии комбинации интеллектуальных операций, поисковых, исследовательских,аналитических, информационных, коммуникационных, организационных и др. При этомодни и те же операции при необходимости могут использоваться для разных задач ив реализации разных функций управления.

 Приосуществлении процесса управления рекомендуется учитывать следующие принципы:

·         методологическуюопределенность и соответствие системе и механизму управления;

·         целевуюинтеграцию и непрерывность;

·         своевременностьрешений и технологичность;

·         экономию времении ритмичность.

Система управления представляет собой частьсоциально-экономической системы и предполагает только те психологическиесоциальные, экономические, этические и др. связи, которые характеризуютотношения управления и возникают при осуществлении функций и полномочийуправления. Как и любая система, она характеризуется составом звеньев исвязями, устанавливающимися между этими звеньями.

Систему управления формируют всовокупности такие факторы:

·         цель управления;

·         функции;

·         полномочия;

·         объект;

·         ин формация;

·         техникауправления.

Построение дерева целей позволяетопределить необходимость для каждой из целевых установок специализированногозвена по достижении результатов с учетом особенностей объекта управления, егоназначением и структурой.

По своейсутиситуационныйподходпытается увязать конк ретные приемы и концепции сопределенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организациинаибо лее эффективно. Он пытается определить значимые переменные ситуации и ихвлияние на эффективность организации.

В.9.Понятие и значение функций менеджмента. Общие и частные функции менеджмента

Цели и задачи менеджмента являются отправным моментом дляопределения объема и видов работ, которые достигаются посредствомуправленческих действий. Эти действия получили название управленческих функций.

Слово «функция» латинского происхождения и означаетвыполнение, деятельность, обязанность.

Функции менеджмента можно представить как конкретный вид управленческой деятельности,осуществляемый специальными приемами и методами, необходимыми для организациидостижения поставленных целей.

Система функций — это совокупность взаимосвязанных во времени и пространствевидов деятельности осуществляемых субъектом управления при целенаправленномвоздействии на объект управления.

В современной теории менеджмента выделяют два подхода кклассификации функций менеджмента.

Первый подход.Выделениеобщих, универсальных функций управления. Они являются составными частями любогопроцесса управления и не зависят от специфики объема управления, его размера,форм собственности и т. д.

К этой группе функций могут быть отнесены следующие:

·       планирование;

·       организация;

·       координация ирегулирование;

·       мотивация(стимулирование);

·       контроль.

Второй подход к классификации функций менеджмента основывается на критерииособенности объекта управления. В этом случае выделяют 20—25 частных иликонкретных внутрен них и внешних функций как управление основным производством,вспомогательным производством, обслуживающим произ водством, маркетингом,финансами, качеством, трудом, нововведениями, персоналом и т. д.

В.10.Функция «постановки цели». Виды целей организации и требования, предъявляемые кним

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояниеобъекта управления.

Этапы целепостановки:

·       определениеперечня принци пиально возможных целей;

·       сужение перечнядо более конкрет ного списка реальных целей;

·       выбор одной целии ее формирова ние;

·       выявлениеподцелей, их формирование и постановка как целевых задач.

Классификация целей:

1.        По источникам цели можноразделить на:

1.1.Внешние цели ставит официальное руководство, формируются ожиданиями потен циальныхпартнеров, потребителей продукции, учитываются потребности социальной общности,в рамках которой организа ция функционирует.

1.2.Внутренние цели — цели самого коллек тива предопределяют удовлетворениепотребностей его членов.

2.По комплексности цели разделяют на:

2.1. Простые.

2.2. Сложные, которые в свою очередь трансформируются наподцели.

3. По степени важности цели разделяются на:

3.1. Стратегические цели фокусируют решениеперспективных задач, качественно меняющих ценности организа ции, например,занятие лидирующего положения в своем профиле деятельности.

3.2. Тактические цели направлены на решение отдельных этапов стратегических,например, проведение модернизации отдельных видов оборудования. Они призванырешать цели годового Плана (оперативные) и текущего задания (операционные).

4.По сроку действия цели разделяют на:

4.1. Долгосрочные (свыше пяти лет).

4.2. Среднесрочные (от года до пяти лет).

4.3. Краткосрочные (до одного года).

5. Посодержанию целиподразделяются:

5.1. К технологическим целям можно отнести процессы автома тизации,оснащение интеллектуальной техникой рабочего места руководителя, техническоеперевооружение существующих и новое строительство производственных мощностей.

5.2. Под эконо мическими целями может выступатьсохранение и поддержание на необходимом уровне всех финансовых ресурсов.

5.3. Производст венные цели могут выражаться вдостижении уровня произво дительности труда при производстве всех (илиотдельных) видов продукции.

5.4. Административные цели могут определять критические областиуправленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получениенамеченных результатов, надежно го взаимодействия между сотрудниками,надлежащей их дис циплины.

5.5. Маркетинговые цели связывают с определением потребно сти населения ипроизводства в продукции и услугах предприя тия, завоеванием сегментов рынковсбыта, поддержанием и за воеванием лидерства в ценах и пр.

5.6. Научно-технические цели связывают с разработкой и внед рением новых видов исовершенствованием выпускаемых образ цов продукции, завоеванием лидерства повводу на рынок новых видов, используя для этих целей определенный процент при были.

5.7. Социальные цели ориентируются на установление благо приятных условийтруда, жизни и отдыха работников, повыше ние их профессионального уровня и т.п.

6. С точки зрения приоритетности выделяют следующиецели:

6.1. Необходимые це ли, реализация которыхпропорционально сказывается на ре зультатах деятельности.

6.2.Желательные, осуществление которых позволят вопределенной степени получить гарантии.

6.3. Возможные цели, которые в данный период посуществу ничего не меняют.

7. По форме выражения цели бывают:

7.1. Характеризуемые количественными показателями, например,объем производства в руб лях, тоннах, штуках.

7.2. Описываемые качественно — улучшениеорально-психологического климата в коллективе.

8. С точки зрения уровней целиразличают:

8.1. Общие цели формируются на основе общего представления, философии, т. е.миссии организации, отражают важней шие направления деятельности всегоколлектива и могут быть интегральными и функциональными.

8.2. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяютосновные направления его деятельности исходя из установок общих целей.

В результате формируется упорядоченная и сбалансирован наясистема целей и механизм ее постоянного обновления. На практике в качествемеханизма используют построение целевой модели в виде древовидного графа — деревацелей.

определенным требованиям.

1.        Цели должны быть конкретнымии измеримыми, что по зволяет выразить их не только качественно, но и в количественных показателях.

2.        Цели должны бытьреальными, соответствовать материальным и людским ресурсам.

3.        Цели должны быть гибкими,способными к трансформации я корректировке.

4.        Цели должны быть признанны персоналом в качествеличных целей

В.11. Функция «планирования»

Функция планирования является первой в цепочке управ ленческогопроцесса, и практически сводится к определению целей и путей их достижения.

Планирование представляет сложный процесс работы управ ленческого аппаратапо определению миссии, целей и стратегии организации, распределение ресурсов,адаптации к факторам внешней и внутренней среды организации.

Первым, самым существенным решением при планировании будет выборцелей организации. Основная общая цель организа ции — четко выраженнаяпричина ее осуществления — обозна чается как ее миссия.

Современным инструментом управления развитием органи зации вусловиях нарастающих изменений во внешней среде является стратегическоеуправление. Стратегию организация можно представить как генеральный план действий,определяю щий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последова тельностьшагов по достижению стратегических целей.

Планирование как функция менеджмента охватывает раз личныеуровни организации и во времени носит долгосрочный, среднесрочный икраткосрочный характер.

1.        В ходе долгосрочногопланирования (свыше 5 лет) опре деляют общие цели организации и стратегию.

2.        Основная задача среднесрочногопланирования (от года до пяти) — выбор средств выполнения намеченных целей,выполняемых в виде различ ного рода программ.

3.        Краткосрочное (до года), — имеющее фор му бюджетов,сетевых графиков. Разновидностью краткосроч ных планов являются оперативные,составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Принципы планирования:

1.        Участиемаксимального числа сотрудников в работе над планом.

2.        Непрерывность, обусловленная соответст вующимхарактером хозяйственной деятельности организации.

3.        Гибкость, предполагающей при необходимостикорректировки принятых решений.

4.        Согласованиепланов.

5.        Экономичность.

6.        Со здание условийдля выполнения плана.

Основные методы планирования:

1.        Балансовый.

2.        Нормативный.

3.        Математико-статистический.

В.12.Функция«организационная деятельность»

Эта функция является базисной функцией менеджмента,содержание которой сводится к обеспечению нормальной, устой чивой работыорганизации.

Организация как основная функция менеджмента представ ляет собой видуправленческих действий, способов и средств по упорядочению совместной деятельностилюдей, сведению воедино всех специалистов организации, чтобы определить роль,ответственность, подотчетность для каждого из них.

В процессе организации создается структура организации,формируются подразделения исходя из объема и содержания выполняемых задач,технологии и персонала. В подразделениях происходит сочетание людских, материальныхи финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.

Важной задачей функции организации является создание условийдля формирования такой культуры внутри организа ции, которая характеризуетсявысокой государственностью к вменениям, инновациям, единым для всей организациицен ностям.

Принципы, которыми целесообразно руководствоваться в процессевыполнения функции организации:

1.        Определениемиссии, целей и задач организации.

2.        Определение видовдеятельности по достижению поставленных целей.

3.        Определениерациональных форм разделения труда.

4.        Группировка видовдеятельности (работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры.

5.        Разработкаструктуры органов управления.

6.        Регламентацияфункций, подфункций, работ, операций.

7.        Установление прави обязанностей аппарата управления и должностных лиц.

Концепция этой функции сводится к делегированию прав иответственности по горизонтали и вертикали.

В.13.Функция«управленческий контроль»

Основная задача контроля в классическом менеджменте как видауправленческой деятельности сводится к поддержанию организации на должномуровне, сравнивая фактические пока затели ее работы с установленными в планах(стандартах).

Контроль можно представить как процесс, обеспечиваю щийдостижение организацией поставленных целей.

Технология контроля:

1.        Выбор концепцииконтроля.

2.        Нормы контроля — этические, правовые, производственные и т.п.

3.        Объем и властьконтроля — полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый и т.п.

4.        Определение целиконтроля — целесообразность, правильность, регулярность и эффективность.

5.        Методы контроля — предварительный, текущий, заключительный и др.

основными принципами:

1.Контроль должен быть всеохватывающим, т. е. держатьв поле зрения основные сферы деятельности.

2.К контролю нужно привлекать весь персонал организации илиее значительную часть (лучше самоконтроль).

3.Система контроля должна иметь четкую стратегическуюнаправленность.

4.Главная цель контроля — не исправление, а предотвращениеошибок.

5.Контроль должен быть своевременным.

6.Система контроля должна быть экономичной и эффективной.

7.Контроль должен проводиться открыто и гласно.

В процедуре контроля выделяют три этапа:

1.Выработкастандартов и критериев оценки.

2.Сопоставлениедостигнутых результатов с установлен ными стандартами.

3.Принятиенеобходимых корректирующих действий— выбор одной из трех альтернатив:

·          ничего непредпринимать;

·          устранитьотклонение;

·          пересмотретьстандарт.

В.14.Функция «стимулирование». Теориямотивации

Процесс использования различных стимулов для мотивиро ваниялюдей называется процессом стимулирования, которое по содержанию бывает:

1.        Экономическим.Сущность экономических стимулов сводится к тому, что при выполнениипоставленных требований, человек получает выгоды, повышает свое благосостояние.

2.        Неэкономическим.Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Теории мотивации подразделяются на две категории:

1.        Содержательныетеории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с нимфакторы, определяющие поведение людей.

2.        Процессуальныетеории мотивации, базирующиеся в первую очередь на том, как ведут себя люди сучетом воспитания и познания.

Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Маслоу из всего разнообразияпотребностей выделяет пять:

1.Физиологическиепотребности. Онивключают потребности в еде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2.Потребностив безопасности и уверенности в будущем.
Сюда включеныпотребности в защите от физических и психологических посягательств со стороныокружающей среды.

3.Социальныепотребности. К нимотносится чувство прина длежности к социальной группе (семья, родственники,друзья).

4.Потребностив уважении. Включаютпотребности в самоуважении со стороны окружающих, признание личных достижений,компетентность.

5.Потребностисамовыражения — этопотребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

В.15.Принципы менеджмента, их классификация

Принципы– основополагающиеидеи, закономерности, нормы и правила поведения руководителей по осуществлениюуправленческих действий в сложившихся условиях и ситуациях.

3группы принципов:

Общие – действуют во всех материальныхсистемах.

Частные – действуют в различных подсистемахобщества.

Ситуационные.

Принципы:

1.        разделениетруда или специализация.

2.        полномочия иответственность.

3.        дисциплина.

4.        единоначалие.

5.        единстворуководства.

6.        подчиненностьличных интересов общим.

7.        вознаграждениеперсонала.

8.        централизация.

9.        иерархия.

10.       порядок.

11.      справедливость.

12.      стабильность.

13.      инициатива.

14.      единениеперсонала.

В.16.Общая характеристика методов менеджмента. Экономические методы

Методы менеджмента можно определить как совокупность и способов воздействия науправляемый объект для поставленных организацией целей.

Методы менеджмента тесно связаны с принципами.

В практике управления, как правило, одновременно приме няютразличное сочетание комбинаций методов. Основу систе мы методов менеджментасоставляет системный, комплексный подход с применением таких методов, как моделирование,экспериментирование, конкретно исторический подход, экономико-математические идр.

 Приемы и способы, с помощью которых осуществляются раз личныевиды управленческих работ, носят название конкретных илиспецифическихметодов.

Классификация конкретных или специфических методов:

1.        Методы управленияфункциональными подсистемами.

2.        Методы выполненияфункций менеджмента.

3.        Методы принятияуправленческих решений.

По особенностям и характеру воздействия на мотивы поведениясотрудников выделяют три группы методов: экономи ческие,организационно-распорядительные и социально-психо логические.

Экономические методы менеджмента— это совокупность способов воздействия путем созданияэкономических условий, побуждающих работников организации дей ствовать в нужномнаправлении и добиваться решения по ставленных перед ним задач.

Формы экономических методов:

1.      Планирование.

2.      Финансирование.

3. Кредитование

4.      Ценообразование.

5.      Экономическое стимулированиеосновывается наисполь зовании:

·         принципов иметодов оценки и стимулирования повыше ния эффективности труда на каждомрабочем месте;

·         системы оплатытруда, материального поощрения работ ников организации и использования прибыли;

·         фондов заработнойплаты, материального поощрения, на учно-технического и социального развития.

6.      Хозяйственный расчетозначает, чтопредприятие должно покрывать свои расходы доходами, получаемыми от реализациипродукции, работать рентабельно, давать прибыль, соблюдать режим экономии,обеспечивать хозяйственную деятельность на основе самоокупаемости исамофинансирования.

Следует иметь в виду, что эффективность экономических методовво многом определяет обоснованность экономических нормативов, таких как уровнирентабельности, распределение прибыли между подразделениями.

В.17.Административно-организационные методы менеджмента

Организационно-административные методы базируются на объективных законахорганизации совместной деятельности и управления ею, естественных потребностейлюдей в определенном порядке взаимодействия между собой.

Организационно-распорядительные методы реализуются в раз личныхформах:

1.        Методахорганизационного воздействия.

2.        Методахраспорядительного воздействия.

3.        Методахдисциплинарного воздействия.

 К методам организационного воздействия относятся:

1.Регламентирование.

2.Организационное регламентирование.

3.Функциональное регламентирование.

4.Структурного регламентирования.

5.Должностное регламентирование.

Методы распорядительного воздействия.

·       Уст ноераспоряжение.

·       Письменноераспоряжения.

·       Приказ.

·       Договор.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационноетребует контроля и проверки исполнения, которые должны быть организованы напредприятии. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации иконтроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Методы дисциплинарного воздействия:

·  Личная ответственность.

·  Коллективная ответственность.

·  Материальная ответственность.

·  Моральная ответственность.

·  Служебная ответственность.

Для нормального протекания управленческого процесса,необходимо соблюдение такого принципа как обеспечение единство прав иответственности в каждом его звене.Избыток прав по сравнению сответственностью приводит, как правило, управленческому произволу, в тоже времянедостаток их пара лизует деловую активность и инициативу.

В.18.Социально-психологические методы менеджмента

Социально-психологические методы предполагают направленноевоздействие:

·         С одной стороны, на поведение работников нацелены на формирование благоприятногоморально-психологического климата в коллективе, развитие благожелательныхотношений между его членами.

·         С другойстороны, на повышение его трудовой активностии направлены на раскрытие личных способностей каждого работника, помощи в ихсовершенствовании, что в конечном итоге ведет к максимальной самореализациичеловека в своей трудовой деятельности, следо вательно — к повышению эффективности.

Социально-психологические методы можно представить как совокупностьспецифических способов воз действия на личностные отношения и связи,возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающиеу них.

Социальные методы управления — конкретные приемы и спо собы воздействияна процесс формирования и развитие коллек тива, на социальные процессы,протекающие внутри его.

1. Социальные методы управления включают:

1.1. Методы социального нормирования — правила внутреннего поведения,кодексы этикета, прогрессивные моральные, социальные и этические нормы.

1.2. Методы социального регулированиявключают:

·          Методы повышениясоциально-производственной активности (обмен опытом, пропаганда, критика,самокритика).

·          Методы социальнойпреемственности(посвящение в рабочие, праздники тру довой славы,чествование ветеранов, торжественные собрания и др.).

1.3. Методы морального стимулирования(различные формы награждений, грамоты, благодарности).

1.4. Воспитательные методы— это приемы и способы убеждения, контроля задеятельностью руководства, что способствует развитию у работников прогрессивныхформ мотивации.

2. Психологические методы управления.

Эта группа методов направлена на регулирование взаимоот ношениймежду людьми путем создания оптимального психо логического климата вколлективе.

К психологическим методам управления относятся:

·          Методыпрофессионального отбора и обучения.

·          Методыкомплектования малых групп и коллективов.

·          Методыгуманизации труда (окраска стен, свет, музыка, монотонность труда).

·          Методыпсихологического побуждения.

В.19.Сущность и виды коммуникаций. Организационные коммуникации

Коммуникация-процесс передачиинформации.

Основная цель коммуникационного про цесса — сводится к обмену информациеймежду двумя и более людьми, обеспечение понимания информации.

Основные методы коммуникаций:

1.  Методымежличностных коммуникаций.

2.  Методы сбора,обработки и передачи информации.

3.  Методы принятия иреализации управленческих решений.

Виды коммуникаций организации:

А) Внешнеорганизационные:

1. С потребителями.

2. С общественностью.

3. Отчетность государственным органам.

Б) Внутриорганизационные:

1.Коммуникации между организацией и средой.

2.Коммуникации между уровнями и подразделениями.

Коммуникации по нисходящей линии.

С целью повышения эффективности управления информационнымипотоками организационные коммуникациипредполагают, чтобы каждыйменеджер имел представление о возникающих преградах на пути обмена информациейв организациях и методах совершенствования такого обмена.

Основные преграды в организационных коммуникациях:

1.Искажение сообщений:

·          непреднамеренное;

·          сознательноеискажение;

·          фильтрация;

·          несовпадениестатусов уровней организации;

·          страх переднаказанием и ощущение бесполезности дела.

2. Информационные перегрузки.

3. Неудовлетворительная структура организации.

4. Совершенствование и снижение преград:

* к качественномуи количественному определению внутренней структуры коммуникаций, т.е.систематизации переда чи информации между структурными элементами системы уп равления;

*к обоснованию внешнейструктуры коммуникаций, т.е. ту систему каналов, по которой будет передаватьсяинформация между элементами системы управления и внешней средой;

*к определению длякаждого канала передачи информа ции, состав и объем передаваемых по немусообщений и уровня их конфиденциальности;

*ксовершенствованию управленческих действий, коротких встреч с подчиненными,оперативных совещаний.

В.20.Элементы и этапы коммуникационного процесса

Элементы и этапы коммуникационного процесса.

Коммуникационный процессможно представить как сово купность базовых элементов, обеспечивающихпередачу сообщений компонентов:

1.              Отправитель(коммуникатор) — лицо, генерирующее идеи илисобирающее информацию, выбирает канал для передачи, кодирует сообщение ипередает.

2.              Сообщение - это информация, которую передаетотпра витель получателю. При этом сообщение может передаваться в вертикальной,т.е. словесной форме, невертикальной (жес ты, мимика или графическиеизображения), а также может быть закодировано, т.е. преобразовано в системузнаков, им пульсов.

3.              Канал - это средство передачи информации. Обычно в ихкачестве выступают средства массовой коммуникации (печать, радио, телевидение)и межличностные каналы — непосредственно личностный обмен сообщениями междуотправителем и получателем информации.

4.              Получатель(реципиент) — лицо, которому предназначена информация.

При обмене информацией отправитель и получатель прохо дятнесколько взаимосвязанных этапов:

1.        Зарождение идеи.

2.        Кодированиеинформации и формирование сообщения. Для передачи сформулированной идеи, отправитель должен закодировать ее с помощью символов, понятных получателю, придав ей определеннуюформу. Наиболее часто используемыми символами являются слова, жесты, графики ит.п., что превращает идею в сообщение.

3.        Выбор каналасвязи и передача информации.Дляотправки сообщения отправитель должен выбрать канал связи, совмести мый с типомсимволов, используемых для кодирования. К наибо лее часто используемым каналамотносятся: телефон, факс, пере дача речи и письменных материалов, электронныесредства свя зи, включая компьютерные связи, электронную почту и т.д.

4.        Декодирование.После передачи сообщения отправителем получатель декодируетее, т.е. переводит символы отправителя в мысли получателя.

Однако в результате различного рода помех и искажений (шум)получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщения.Для повышения эффективности обмена информацией, компенсации негативныхискажений, в коммуникациях используется обратная связь.

5. Обратная связь - это ответная реакция получателя на сооб щение. Другими словами обратнаясвязь — это реакция на то, что услы шано, прочитано и увидено.

В.21.Межличностныекоммуникации: особенности и барьеры

Особенности и барьеры в межличностных коммуникациях.

Межличностная коммуникация обладает рядом отличительных отмассовой и специализированной коммуникации характеристик, которые следует учитыватьменеджеру в его профессиональной деятельности.

Межличностная коммуникация всегда более оперативна идостигает получателя при минимуме помех. Она более избира тельна, что позволяетсразу выходить на нужного респондента. Такая коммуникация чаще более свободнаот регламентирующих форм и рамок общения. При личном общении эффект вос приятияусиливается за счет обаяния говорящего, тембра его голоса, мимики, жестов. Приэтом открываются хорошие воз можности для использования эффекта обратной связи,так как по интонации, характеру вопросов опытный собеседник получа етвозможность корректировать сообщение в процессе его пере дачи. Однако процесскоммуникации со специализированной аудиторией протекает значительно сложнее,так как состав ауди тории обычно состоит из разнохарактерных и разнонастроенныхлюдей.

На пути эффективности межличностных коммуникаций воз никаютсерьезные преграды, обусловленные восприятием. Люди воспринимают одну иту же информацию по-разному, в зависи мости от опыта, образования,потребностей, эмоционального со стояния и социальных установок.

Другая часть проблем межличностных коммуникаций свя зана с такназываемыми семантическими барьерами. Они име ют место в том случае,когда слова — символы, используемые для кодирования информации, могут иметьразные значения для людей разных профессий, социального статуса, должностей ит.д. Задача коммуникации, сводится к обеспечению понима ния при обмене информацией.

Семантика (от греческого semantikos — обозначающий) изучает способ использования слов и значений,передаваемые словами.

Одним из условных обозначений межличностных коммуни кацийвстречаются невербальные символы, например, выра жение лица, позы, жестыспособны существенно изменить смысл произносимых слов. Часто невербальнаяпередача происходит одновременно с вербальной и может усилить или изменитьсмысл произносимых слов.

Барьером в межличностных коммуникациях может служить плохаяобратная связь.Как известно, обратная связь важна, так как даетвозможность установить, действительно ли сооб щение, принятое получателем,воспринято в изначально предавшемуся ему смысле.

Важным моментом повышения эффективности межличност ныхкоммуникаций является совершенствование искусства общения.

В.22.Понятие и содержание управленческого решения, требования, предъявляемые к нему

В широком понимании управленческое решение можнопредставить как основной вид управленческого труда, обоснование и выборальтернативы, совокупность целенаправленных и логически последовательных управленческихдействий и процедур, обеспечивающих решение управленческих проблем и ситуаций.

Формы управленческих решений:

· Форма разработки в виде указа, закона, приказа, распоряжения,контракта.

· Форма реализации — убеждение, разъяснение, деловая беседа и т.п.

Требования, которым должно отвечать управленческое решение:

1.        Четкая целеваянаправленность

2.        Научная ивсесторонняя обоснованность.

3.        Адресность.

4.        Непротиворечивость.

5.        Правомочность.

6.        Своевременность(оперативность).

7.        Эффективность.

8.        Полнота,краткость, четкость.

Таким образом, управленческое решение служит средствомразрешения проблемы. Управленческое решение рассматривается не однозначно иформулируется как вид управленческой деятельности, протекающей в управляющейсистеме, вариант воздействия управляющей системы на управляемую;организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе;выбор определенного курса и способа действий, как конечный результат управленческойдеятельности.

В.23.Виды управленческих решений

Общепринятыми критериями классификации управленче ских решенийвыступают следующие:

·         по содержаниюрешения —экономические, технические, социальные, организационные;

·         по способудоведения решения —одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

·         по характеруцелей —стратегические, тактические, опера тивные;

·         по широтеохвата — общие(касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

·         по степени новизны— рутинные(традиционные), новатор ские (творческие);

·         по сложности — простые, сложные.

Индивидуальные управленческие решения, принимаемые од ним лицом, носят болеетворческий характер, затрачивают меньше времени на разработку, так как нетребуют их согласования на промежуточных этапах. Такой подход в принятиирешении используется в основном для решения проблем, которые требуютзатрачивать много времени на сбор и обработку необходимой информации. Прииндивидуальном решении возникает<sup/>вероятность принятия неоптимальныхрешений ввиду меньшего количества рассматриваемых альтернативных вариантов.

Групповое принятие решений характеризуется рядом преимуществ по сравнению синдивидуальным. Возрастает качество группового решения, так как предлагаетсябольшое количество альтернативных вариантов, уменьшается возможность ошибочныхподходов принятия решений. Групповой подход повышает вовлеченность работников впроцесс реализации решения усиливает мотивацию участников этой работы ипсихологически лучше воспринимается коллективом предприятия.

К недостаткам группового принятия решений относят: выработка решения требуетзначительных затрат времени для создания группы, подготовки материалов дляобсуждения, ознакомления, обсуждения и согласования. Специалисты рекомендуют создаватьгруппы не более семи работников.

По степени формализации управленческие решения делятся:

1.Запрограммированные решения.

2.Незапрограммированные решения.

Интуитивные решения — это выбор, основанный только на ощущении того, что онправилен.

Решения, основанные на суждениях, представляют собойосмысленный выбор, подкрепленный знаниями и опытом.

Рациональное решение обосновываются на объективных аналитических действиях, полнойинформации, описывающей проблемную ситуацию, возможные последствия вариантовреше ния. Такие решения могут обосновываться формализованными методами сиспользованием информационных технологий.

В.24. Этапы принятия и реализации решений.

Процесс принятия управленческих решений многосторонен,представляет собой последовательность этапов и процедур, свя занных между собойпрямыми и обратными связями.

Содержа ние процесса во многом будет зависеть от квалификациилица принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры орга низации. Важнойзадачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбороптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

Этапы принятия и реализации решений:

1.        Постановкапроблемы.

2.        Разработкавариантов решения.

3.        Принятие решения.

4.        Организациявыполнения решения.

5.        Контроль за исполнениемрешения.

В.25.Методы принятия решений

1. Неформальные (эвристические) представляют собойсовокупность ло гических и методических приемов выбора эффективных реше ний наоснове теоретического сравнения вариантов с учетом на копленного опыта, аналитическихспособностях лица, прини мающего решение. Использование неформальных методовпозволяет оперативно принимать решения, однако нет гарантии от выбора ошибочныхили неэффективных решений.

2. Коллективныеметоды обсуждения ипринятия решений.

Суть этого метода состоит в том, что сначала определяютсяучаст ники по выработке и принятию решений, чаще всего это вре менныйколлектив, состоящий из руководителей, исполнителей, а также компетентных,коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов.

2.1. Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены объединенные вовременный коллектив, сначала излагают в письменном виде свои предложениясамостоя тельно. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи членамколлектива, и только после этого каждый участник в письменном в видепредставляет ранговые оценки выносимых проектов. Вариант, который получилнаивысший балл, принимается за основу решения.

2.2.Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегосяжившими там мудрецами-предсказателя ми будущего. Этот метод групповойэкспертной оценки не тре бует совместной работы членов группы, и, в основном,исполь зуется, когда участники решения размещаются в различных географическихподразделениях. При этом членам временного коллектива в соответствии с этойметодикой не разрешается обмениваться мнениями по вопросам решаемой проблемы.

2.3. Метод мозговой атаки (мозговой штурм), суть этогометода заключается в том, что каждому члену временного коллективапредставляются права высказывать самые различные идеи по вопросу вариантоврешения проблемы. Полу ченные оценки являются основой для выбора оптимальногоуправ ленческого решения.

2.4. Метод дерева решений используют для разрешенияслож ных проблем, требующих точной технологической последова тельности процедуррешений. По содержанию дерево решений пред ставляет схематичное изображениепроцесса принятия последо вательных решений, состоит из ветвей, как вариантоврешений и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исходарассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществлениепроставляются на соответствующей ветви.

3. Количественные методы принятия решения. Эти методы базируются нанаучно-техническом подходе выбора оптимальных решений в результате обработки наЭВМ больших массивов информации с использованием следующихэкономико-математических методов и моделей:

·       линейногомоделирования;

·       вероятностных истатистических моделей;

·       теории игр;

В.26. Понятие «стиль управления». Классификация и характеристикаосновных стилей управления

Подстилем управления понимают совокупность конкретных приемов, методов и действийруководителей по отношению к подчиненным.Следовательно, стиль руководстваотражает используемые приемы и методы, которыми руководитель побуждаетработников к инициативному и творческому выполнению своих обязанностей, какимисредствами контролирует выполнение поставленных целей и задач. Используемыйстиль может служить характеристикой авторитета руководителя, создавать вколлективе хороший морально-психологический климат. На формирование стилейруководства влияют как объективные, так и субъективные факторы. Объективнаясоставляющая стиля выражается совокупностью социальных и экономическихтребований к руководящей должности, стилем вышестоящего руководства,специфическими особенностями организации и технологий решаемых задач,состоянием внутренней и внешней среды предприятия. Субъективные факторыобуславливаются чертами личности руководителя, деловыми качествами, здоровым ифизическим состоянием.

В работе руководителей можно выделитьследующие основные стили – авторитарный, демократический, либеральный.

1.        Авторитарный(директивный) — это чрезмерная централизация власти, приверженность к единоначалию иадминистративным методам управления, самоличное решение большинства каккрупных, так и мелких вопросов, сознательное ограничение контакта сподчиненными и пренебрежение их мнением. В таких коллективах создаетсяатмосфера для возникновения различных конфликтов, нагнетается страх, злость.Главное оружие — «железная» требовательность, угроза наказания.

Разновидности авторитарного стиля:

·         Абсолютский(диктаторский).

·         Автократический. Бюрократический.

·         Харизматический. Патриархальный.

·         Матриархальный. Благосклонный.

2.        Демократический — это децентрализацияполномочий, максимальное участие подчиненных в процессе принятия решений,атмосфера сотрудничества, уважительное отношение к людям и забота об ихпотребностях. Руководитель использует приемы и методы убеждения истимулирования, воспринимает критику, охотно общается с подчиненными.Организации с таким стилем характеризуется активным участием работников врешении стоящих проблем, отсутствуют конфликты, высок престиж руководителя.

Разновидности демократического стиля:

·         Коллегиальный.

·         Сопричастный. Корпоративный.

·         Кооперативный. Коммуникативный.

·         Консультативный.Делегирование полномочий.

·         Совместнымрешением и т.д.

3. Либеральный стиль – представляет подчиненному полнуюсвободу в определении своих целей и контроля за ходом выполняемых своих работ.Группа имеет право принимать собственные решения. Задача руководителя сводитсяк обеспечению сотрудников информацией, оценке их деятельности, поддержке иобучении. Т.о. данный стиль — это отсутствие размаха деятельности, безынициативность,постоянное ожидание указаний, нерешительность, осторожность, неуверенность ит.д.

В.27.Понятие «конфликт» и причины его возникновения

Конфликты- это столкновениепротивоположных целей, позиций, мнений, взглядов оппонентов или субъектоввзаимодействия.

Субъектамиконфликта могутбыть:

-         Индивиды — персональные конфликты.

-         Группы индивидов,объединенные общей целью — коллективные конфликты.

Конфликтможет быть:

1.Целевым — достижение цели одной стороной делает результат безусловным иабсолютным.

2.Статусным — в конфликте обязательно присутствуют различные мотивы, в том числеи не связанные прямо с целями противоборства.

Коллективныйконфликт, возникающий в организации, называетсяорганизационным (диспуты,конфронтация, противоречие и т.п.)Конфронтации в конечном итогеприводит к деградации всей организации в целом.

Каждыйконфликт имеет свою причину возникновения:

1.        Недостаточнаясогласованность и противоречивость целей отдельной группы и работников.

2.        Устарелостьорганизационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

3.        Ограниченностьресурсов.

4.        Недостаточныйуровень профессиональной подготовки.

5.        Необоснованноепубличное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников.

6.        Противоречиемежду функциями, входящие в круг должностных обязанностей работника, и тем, чтоон вынужден делать по требованию руководителя.

7.        Различия в манереповедения и жизненном опыте.

8.        Неопределенностьперспектив роста.

9.        Недостаточностьблагожелательного внимания со стороны менеджера.

10.     Неблагоприятные условиятруда.

11.     Психическийфеномен и т.д.

В.28.Классификация конфликтов. Характеристика основных типов конфликтов

1.        Внутриличностныйконфликт.

2.        Межличностныйконфликт.

3.        Конфликт междуличностью и группой.

4.        Межгрупповойконфликт:

-    группы интересов;

-    группыэтно-национального характера;

-    группы,объединенные общностью положения.

5.        Мотивационныеконфликты.

6.        Коммуникативныеконфликты.

7.        Целевой конфликт.

8.        Статусныйконфликт.

9.        Конфликт выбора.

10.     Конфликт выборанаименьшего зла.

11.     Конфликтпротивоположного восприятия.

12.     Конфликтпотребностей и социальной нормы.

13.     Мировоззренческийконфликт.

14.     Конфликтраспределения средств.

15.     Конфликт мнений.

16.     Конфликтнесоответствия и несовместимости.

17.     Конфликтнеорганизованности.

18.     Конфликтхарактеров, или эмоциональные конфликты и др.

Конфликтыможно объединить в 2 основные группы:

1.        Интраперсональныеконфликты(психологические) — внутри одной личности:

-          «Конфликтжеланий» — несколько конкурирующих желаний.

-          «Конфликтверсий» — избежать два нежелательных результата.

-          «Конфликтжелания и версии» — страх перед исполнением желания из-за отрицательныхобстоятельств.

2.        Интерперсональныеконфликты(социальные) — между различными группами, лицами, системами:

-          между лицами(интериндивидуальные);

-          между группами(интергрупповые);

-          между системами(подсистемами) — учрежденческие или системные конфликты.

Особыеразновидности конфликтов:

         Постепени проявления:

-         Скрытый — основан на несовместимости в однойсистеме взаимоотношений, несовместимости чувств, решений и ценностей. Скрытыйконфликт чаще всего перерастает в открытый.

-         Открытый — борьба или часть борьбы завыживание. Здесь все средства называются уместными. Средствами реализациитакого конфликта служат не только слова, но и действия.

В.29.Способы разрешения конфликтов

Существуетнесколько стратегий поведения в конфликте и возможные этапы выхода из него:

1.        Наведениемостов — демонстрация уважения к друг другу.

2.        Слушаниечувств — которыеиспытывает собеседник, партнер.

3.        Посредничество — установление сотрудничества.

4.        Накоплениепотенциала согласия — расширение зоны контактов.

5.        Дипломатия — тактичность и гибкость в общении.

Некоторыесоветы по решению проблемных ситуаций:

-         избегайтевербальных обвинений, словесных раздражителей;

-         не ищите виновныхи никого не обвиняйте;

-         не формулируйтепредложение как требование;

-         выражайте четко иконкретно суть дела;

-         не делайтеоднозначных выводов.

Стадииразбора конфликта:

1.        Анализ, диагноз,ситуация.

2.        Стратегияпланирования.

3.        Стадия дискуссии.

Вовремя дискуссии по решению конфликтных ситуаций необходимо всегда помнить:

1.        Каждый участникдискуссии преследует двойной интерес.

2.        Надо отделятьотношение к партнеру от сути дела.

3.        Не делайтевыводов, исходя из собственных взглядов.

4.        Возложив накого-либо вину, вы прочно увязываете людей с проблемой.

5.        Не дайте партнерупросчитать ваши действия, ищите неожиданные решения.

6.        Позвольте другойстороне «выпустить пар», освободиться от гнева, страха.

7.        Используйтеневербальные коммуникации — жесты, улыбку, рукопожатие.

8.        Умейте слушатьсобеседника.

9.        Составьте набумаге перечень ваших интересов, сравните с партнерами.

Способыразрешения конфликтов условно делятся на 2 типа методов:

1.        Прямые (административные) — силовоеразрешение конфликтов, подавление интересов конфликтующих, перевод на другуюработу, приказ, решение суда и т.д.

2.        Косвенные (педагогические) — беседа, просьба,убеждение, разъяснение.

Основныеспособы разрешения межличностных конфликтов:

1.        Избегание,уклонение.

2.        Принуждение,противоборство.

3.        Сглаживание,уступчивость.

4.        Компромисс,сотрудничество.

5.        Решение проблемы.

Слухи часто являются источниками конфликтов.

В.30.Понятие организационной структуры управления и их основные типы

Под организационной структуройпонимается совокупность звеньев, между которымисуществует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой вустойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого длядостижения поставленных целей.

Уровень менеджментаопределяюткак совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческойиерархии. Связи между уровнями находятся в вертикальной зависимости.

Виды звеньев:

1.Высшегоуправления(директор, президент, совет директореи т. п.).

2.Линейного управления(орган руководства подразделениями основной деятельности).

3.Функциональногоуправления(например, производственный отдел).

Концепция организационной структуры предопределяет мотивы иформы поведения как отдельных работников, так и всего коллектива, централизациюи децентрализацию функций управления, делегирование полномочий и ответственности.

В современном менеджменте сложилось два типа управле ния:   

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Бюрократическая организационная структура характеризуется централизациейуправления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали,глубокой регламентацией должностных требований прав и обязанностей,вертикальными потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов, распоряженийи отчетами об их исполнении, низким уровнем участия работников в выработке ипринятии управленческих решений.

Органическийтип в отличие отиерархического представляет собой децентрализованную организацию управления,имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях,небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менееформализована. Формы и стиль общения в органических структурах преобладаютпартнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а небазируются на авторитете, правилах, традициях.

В.31.Линейные, линейно-функциональные и линейно-штабные орг. стр-ры. Их достоинстваи недостатки

Сущность линейного управления:

·         Во главе каждогоподразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями.

·         Линейная системаструктура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления ипредусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия.

/> 

·         Сам руководительподчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнениюотдельных функций отсутствует.

·         Структураорганизуется только на вертикальных связях, через которые проходят все командыуправления.

·         Используется внебольших организациях на низшем уровне управления, выполняющем элементарныефункции.

·         Является стройнойи формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

·         Структураэффективна для простых видов деятельности однотипных заданий.

·         Необходимавысокая компетентность руководства на всех уровнях.

Преимущества линейной структуры:

·         Единство ичеткость распорядительства.

·         Согласованностьдействий исполнителей, отсутствие противоречивых команд.

·         Простотауправления.

·         Четко выраженнаяответственность.

·         Оперативность впринятии решений.

·         Личная и полнаяответственность руководителя.

·         Строгаядисциплина.

·         Точноеопределение и разграничение функций и др.

Недостатки линейной структуры:

·         Постояннаязагруженность руководителя, перегрузка его информацией и недостаточнаяпредставительская деятельность.

·         Высокиетребования к квалификации руководителя.

·         Концентрациявласти в управляющей верхушке.

·         Отсутствиеспециалистов по реализации отдельных функций управления.

·         Недостаточнаягибкость структуры, и ее адаптация к изменяющимся условиям и т.д.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

Линейно-функциональная структура представляет результатсинтеза понятий линейной и функциональной структур.

/>

Руководитель

/>        

Исполнитель

Сущность линейно-функционального управления:

·         Прилинейно-функциональном управлении у линей ного руководителя появляетсяспециальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов.

·         Эти службы необладают правом принятия решения и являются консультативными орга нами.

·         Предложенияфункциональных подразделений реализуют ся через каналы линейных руководителей.

Преимущества:

·         Возрастаетвозможность более глубокой подго товки управленческих решений и плановыхзаданий.

·         Создаются хорошиеусловия для профессионального и служебного роста сотрудников.

·         Высвобождаютсялинейные менеджеры от глубокого анализа проблем и др.

Недостатки:

·         Усиливаютсятенденции к выполнению только своих функций.

·         Возникаеттенденция к чрезмерной централизации.

·         Возникает необходимостькоординации работы функциональных служб и др.

В.32.Дивизиональные (дивизионные)орг. стр-ры управления. Их достоинства и недостатки

Сущность дивизионного управления:

·         Ключевымифигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональныхподразделений, а управляющие производительными подразделениями.

·         С ростомразмеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции,внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды ворганизации, происходит выделение управленческих звеньев, которыеспециализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей(структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (тер риториальномупризнаку).

/>

·         При таком подходевнутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппаратуправления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональнымаппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнениюотношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

·         Следует иметь ввиду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятиявозникает объективная необ ходимость в координации различных видов деятельностипо про изводству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большейсогласованности действий и более оперативного об служивания потребителяпродукции.

·         Территориальнаяструктура полезна для крупных организа ций, когда аналогичные деловые операциипроводятся в различ ных регионах.

Преимущества:

·         Организация дивизиональныхструктур ори ентирована на освоение новых рынков и новых технологий.

·         Спо собствуетросту организации, повышает самостоятельность и степень ответственностименеджеров за свою деятельность.

·         Соз дает хорошиепредпосылки для расширения знаний и служеб ного роста и др.

Недостатки:

·         Возникаетвероятность дублирования деятельности.

·         Недостаточнаяинформированность и общение между специа листами различных подразделений ицентральными службами.

В.33.Матричные организационные структуры. Их достоинства и недостатки

Одной из наиболее распространенных разновидностей про ектныхструктур является матричная структура. Она представ ляет собойорганизацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особымиштабными органами, координи рующие существующие горизонтальные связи повыполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойст венныеданной структуре.

При такой организации менеджеру проекта приходится взаи модействоватькак с постоянным членом группы, так и с други ми работниками функциональныхотделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем.

Различают два варианта матричной структуры:

1.        Со спе циальносозданным центром управления проектами (целевыми программами).

2.        Без спе циальносозданного центра управления проектами.

Варианты матричных организационных структур могут бытьдетализированы применительно к конкретному разрабатываемо му проекту.

/>

Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться кизменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацеленына подъем творческой инициативы руко водителей и специалисты.

Основной недостаток этого типа структур является ихсложность, способная породить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткогоопределения реальных полномочий ее менеджеров.

В.34.Проектные (программно-целевые) организационные структуры. Их достоинства инедостатки

Под проектной (программно-целевой)структурой понимается временная организация,создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессыцеленаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства,освоение но вых изделий или технологий, строительство объектов и т. п.

Управление проектом сводится к определению его целей,формированию структуры, планированию и организации выпол нения работ,координации действий исполнителей.

В состав группы включают необходимых, как правило,высокоспециализирован ных специалистов, в том числе и по управлению. Руководительпроекта наделяется всей полнотой власти для решения задач, обязанных сразработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность запланирование, оперативное управление, фи нансирование всех работ по проекту,поощрение работников.

Успешность работы проектной группы во многом будет зави сетьот умения менеджера проекта сформулировать концепцию управления группой,распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметитьприоритеты и ресурсы, Установить тесные и дружеские связи в коллективе.

Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудникиуходят на свои прежние рабочие места, другие переходят на новую проектную команду.При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, дос таточнопросты и экономичны, отличаются хорошей адаптив ностью к изменениям извне.Однако при одновременной разра ботки группой нескольких целевых программ происходитдроб ление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единогоцелого.

Для обеспечения проблем координации в проектных органи зацияхсоздаются штабные органы из руководителей проектов или используются такназываемые матричные структуры.

В.35.Механизми принципы формирования организационных структур управления предприятием

Категория «структура» означает строение, единствоустойчивых взаимосвязей между элементами, внутреннюю форму системы.

Под организационной структуройпонимается совокупность звеньев, между которымисуществует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой вустойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого длядостижения поставленных целей.

Организационнаяструктура — одновременноспособ и форма объединения людей для осуществления общих производственных иуправленческих целей.

Оргструктурауправления — взаимодействиеподразделений в организации, распределение полномочий и ответственности междуними.

Механизмпроектирования организационных структур — основные этапы:

1.        Анализоргструктуры своего предприятия, партнеров и конкурентов. Изучение новейшихнаучных достижений по проблемам формирования оргструктуры.

2.        Проектированиеоргструктуры.

3.        Оценкаэффективности спроектированной оргструктуры.

4.        Внедрение ипостоянная корректировка разработанной оргструктуры.

Основныезадачи проектирования:

·         Определение типаструктуры управления.

·         Уточнение составаи количества подразделений по уровням управления.

·         Численностьадминистративно-управленческого персонала.

·         Определениехарактера соподчиненности между звеньями организации.

·         Расчет затрат насодержание аппарата управления.

Требованияк организационной структуре:

·         Оптимальность.

·         Оперативность.

·         Надежность.

·         Экономичность.

·         Гибкость.

·         Устойчивостьструктуры управления.

Принципыпроектирования:

·         Целесообразноечисло звеньев управления.

·         Максимальноесокращение времени прохождения информации от высшего руководителя доисполнителя.

·         Четкая орг.стуктура подразделений.

·         Способность кбыстрой реакции на изменения в управляемой системе.

·         Предоставлениеполномочий подразделениям.

·         Приспособлениеотдельных подразделений ко всей системе управления в организации и к внешнейсреде.

В.36.Сущность, функции и цели инновационного менеджмента

Сегодня на смену концепциям и принципам тради ционногоменеджмента приходят новые модели инновационно го управления — инновационный менеджмент.

Инновационный менеджмент можно представить как сово купность принципов,методов и форм управления инновацион ными процессами, инновационнойдеятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами иперсоналом.

Инновационный менеджмент — разновидность функциональ ного менеджмента,непосредственным объектом его процесса выступают инновации во всех сферахнародного хозяйства.

В управленческой литературе инновационный менеджментрассматривается как наука и искусство управления инновация ми, вид деятельностии процесс принятия управленческих ре шений, аппарат управления инновациями.

Как наука и искусство управления инновационный менед жментбазируется на теоретических положениях общего менед жмента.

Вид деятельности и процесс принятия управленческих ре шений винновационном менеджменте можно представить как совокупность функций и процедур,составляющих общий техно логический процесс управления инновациями на предприятии.

Аппарат управления в инновационном менеджменте пред полагаетструктурное оформление инновационной среды, инно вационные процессы в которойосуществляются людьми, созна тельно координирующими деятельность для достиженияпостав ленных целей.

Основная цель инновационного менеджмента — обеспечение долговременногофункционирования предприятия на основе эф фективной организации инновационныхпроцессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции.

Выделяются две группы фун кций инновационного менеджмента:

1.        Специальные(предметные) функции отражают содержание основных стадий процесса управленияинновационной деятельностью:

* научные функции обеспечивают управление разработкойнаучно-исследовательских работ по созданию новшеств для раз личных видов деятельности;

*техническиефункции предусматривают решения комп лекса задач, связанных с техническим итехнологическим обеспечением инновационной деятельности;

*экономические функцииуправления инновациями сводятся к проведению маркетинговых исследований,определению необходимых инвестиций, доходов и прибыли, оплаты труда и другихработ, связанных с реализацией новшеств;

*организационные функциинаправлены на решение воп росов организации труда и управления по производствуи реализации новшеств;

*социальныефункции обеспечивают повышение квалифи кации кадров, создание хорошегосоциально-психологического климата в коллективе, улучшение условий труда ибыта, сня тие психологических барьеров к новшествам.

2.        Обеспечивающиефункции инновационногоменеджмента объединяют управленческие процессы и инструменты, способ ствующиеэффективному осуществлению предметных функций управления.

·          Функция планирования.

·          Функция процессаорганизации.

·          Функциямотивации.

·          Функциякоординация.

·          Контроль.

В.37.Сущность, функции и цели финансового менеджмента

Финансовый менеджмент можно представить как специфи ческую систему управленияденежными потоками, движением финансовых ресурсов и соответствующейорганизацией финан совых отношений, возникающий между хозяйствующими субъек тами.

Основные функции финансового менеджмента:

1.Воспроизводственнаяфункция.

2.Распределительнаяфункция.

3.Контрольная.

Основными компонентами в системе финансового менедж мента выступают:

* цели управления;

* функцииуправления финансами;

* финансовыерычаги;

* финансовыеметоды;

* правовоеобеспечение;

* нормативноеобеспечение.

Необходимым условием функционирования финансового ме неджментаявляются:

* предпринимательскаядеятельность;

* самофинансирование;

* рыночноеценообразование;

* рынок труда;

* рынок капитала;

* государственноерегулирование, основанное на системе ры ночного законодательства.

В.38.Особенности предпринимательского менеджмента

Предпринимательство (предпринимательская деятельность) определяется как основ нойвид самостоятельной хозяйственной деятельности, осуще ствляемой физическими июридическими лицами, именуемы ми предпринимателями, от своего имени и за свойриск на постоянной основе и инновационной предпринимательской идее. Такаядеятельность сводится к достижению прибыли или предпринимательского доходапутем наилучшего использования капитала и ресурсов.

Свобода субъектов предпринимательской деятельности сво дитсяк самостоятельному выбору вида и сферы деятельности, принятию решений, финансированию,каналов и методов сбы та, систем и размеров оплаты труда, уровню цен и тарифов,а также в распределении прибыли, остающейся после уплаты на логов и платежей.

Управление подразделением как стиль управления и фор ма организации,направленная на децентрализацию предпри нимательства внутри фирмы, необходима ицелесообразна в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается рентабельностькак главное условие выживания фирмы.

Предпринимательство развивается в сложившихся опреде ленныхусловиях (факторах), которые в совокупности опреде ляют предпринимательскуюсреду.

Под предпринимательской средой следует понимать сово купностьусловий и факторов, которые воздействуют на функ ционирование фирмы и требуютпринятия управленческих решений, направленных на устранение возникающих проблемлибо на приспособление к ним.

В целом предпринимательский менеджмент придерживает ся принятойклассификации групп факторов, которые сводятся к следующим подсистемам:

* экономическоеположение в странах и регионах;

* политическаяситуация в государстве;

* правовая среда,четко устанавливающая права, обязаннос ти предпринимателей и других субъектовхозяйствования;

* государственноерегулирование и поддержка предприни мательства;

* платежный спроснаселения;

* культурнаясреда, обусловленная уровнем образования населения, возможностями заниматьсяопределенным видом пред принимательства;

* научно-техническая,технологическая среда;

* климатическиеусловия и др.

Успешному развитию предпринимательства способствует льготноекредитование проектов, сокращение числа налогов, сборов, обязательных платежей,поддержка отечественных то варопроизводителей, представление таможенных льгот идр.

В.39.Сущностьи содержание антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент можно рассматривать как про цесс управления,направленный на предотвращение или смяг чение кризиса, удержаниефункционирования в режиме вы живания в период кризиса, и выводить его из этогосостояния с минимальными потерями.

При этом функционирование представляется как поддержа ние жизнедеятельности, сохранение работы врамках достигну тых качеств. Развитие связывается с приобретением нового ка чествапо обеспечению устойчивости жизнедеятельности пред приятия, его роста.

Концепция антикризисного управления вклю чает четыре блока проблем:

Первый блок обозначает проблемы, связанные с управлени ем на различныхфазах цикличного проявления кризисного раз вития. В содержании антикризисногоуправления должны ре шаться проблемы распознавания, предотвращения, поддержа нияжизнедеятельности, выхода из кризиса и ликвидации его последствий.

Следует иметь в виду, что на каждой из фаз развития кри зиснойситуации целесообразно использовать адекватные меха низмы управления:мотивацию, ценностную ориентацию, уже сточенные организации, смягчение, неформальноеуправление и др.

Второй блок проблем включает процессы методологии и организацииуправления, функционирования финансово-эконо мических и социально-психологическихпроблем.

Решение этих проблем связывается с формированием мис сии ицели управления; определяются пути и методы менедж мента в условиях кризиснойситуации. При необходимости рас сматриваются подходы к диверсификациипроизводства или проведения конверсии, что вызывает неопределенность поискадополнительных вложений.

Третий блок проблем сводится к дифференциации техноло гии управления, кпрогнозированию кризисов оценки кризис ных ситуаций, готовности к риску ипредвидению возможных его последствий, разработке и осуществлению инновационныхстратегий, способствующих выходу предприятия из кризисного состояния.

Четвертый блок проблем связывается с проблемами соци ально-экономическоготипа, которые сводятся к поведению пред приятия на рынке и управлениюперсоналом. Это вызывает мо дернизацию и реконструкцию предприятия на основеиннова ций, обновление маркетинговых процессов, обучение и привле чениеперсонала для работы по новым подходам организации управления.

В.40.Понятие, критерии и показатели эффективности менеджмента

Конечные результаты производственно-хозяйственной дея тельностиво многом зависят от уровня организации процессов менеджмента, эффективностиего деятельности.

Эффективность менеджмента можно представить в как со измерение полученныхрезультатов с затраченными усилиями, ресурсами для их достижения.

Эффективность управления будет зависеть как от конкрет ной управляющей системы(субъект управления), так и соб ственно от управляемой системы (объектыуправления), при чем показатели имеют как количественные, так и качественныехарактеристики.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измере нияэкономической эффективности менеджмента.

В теории и практике выделяют два основных направления.

Первое сводит ся к определению критерия эффективности сопоставлением ре зультатовдеятельности к затратам на его осуществление

/>

Эм — эффективность менеджмента;

Рп — конечный результат деятельности;

Зм- затраты на осуществление.

Второе направление сводится к измерению, сопоставляя ре зультаты деятельностиаппарата управления Ру сзатратами на егоосуществление Зу

/>

Показателями результатов при оценке эффективности ме неджментамогут служить величина ресурсов и экономические итоги деятельности предприятияза определенный промежуток времени. В последнее время становится популярнойоценка эффективности по критериям динамики развития предприятия и ростапроизводительности.

Результатами деятельности систем управления могут рассмат риватьсяэкономия живого труда, финансовые показатели аппа рата управления, показатели экономиивремени в продолжитель ности циклов управления, организационных процедурах идр.

Социальную эффективность менеджмента сложно характе ризоватьколичественными показателями, поэтому чаще всего ее характеризуют следующиекачественные показатели: повы шение научно-технического уровня управления,повышение ква лификации менеджеров, формирование организационной куль туры,усиление социальной ответственности фирмы и др.

Как любая сфера деятельности, управленческая включает в себяследующие затраты:

* основная идополнительная заработная плата;

*затраты,связанные с совершенствованием организации труда управленческих работников;

*механизация иавтоматизация процессов управления: ос нащение техническими средствами,расходами по использованию информационных технологий и др.;

*накладныерасходы.