Реферат: Основы менеджмента

Введение… 3

1. Основы менеджмента… 5

1.1 Система как объектуправления… 5

1.2 Внутренняя средаорганизации… 6

1.3 Внешняя средаорганизации… 7

2. Коммуникации в менеджменте… 9

2.1 Понятие коммуникации… 9

2.3 Коммуникационныебарьеры… 11

3. Принятие управленческих решений… 12

3.1 Понятиеуправленческого решения… 12

3.2 Процесс разработки ипринятия управленческого решения… 12

3.3 Методы разработкиуправленческого решения… 13

3.4 Модели разработкиуправленческих решений… 14

4. Управление конфликтами… 16

4.1 Понятие и процессконфликта… 16

4.2 Типы конфликтов… 16

4.3 Способы управленияконфликтами… 17

5. Функции менеджмента… 19

6. Планирование в системе менеджмента… 21

6.1 Понятие стратегии… 21

6.2 Процесс разработки иреализации стратегии… 21

6.3 Стратегическиеальтернативы… 23

7. Контроль… 25

8. Мотивация… 27

8.1 Понятие мотивации… 27

8.2 Содержательные теориимотивации… 28

8.3 Процессуальные теориимотивации… 29

9. Проектирование работ… 31

9.1 Концепцияпроектирования работ… 31

9.2 Анализ и параметрыработы… 31

9.3 Характеристики работы… 33

9.4 Технология впроектировании работ… 34

9.5 Модели проектированияработы… 35

10. Проектирование организации… 37

10.1 Понятиепроектирования организации… 37

10.2 Факторыпроектирования организации… 38

10.3 Элементыпроектирования организации… 39

11. Групповая динамика… 44

12. Лидерство и власть… 45

12.1 Понятие власти ивлияния… 45

12.2 Источники власти… 46

12.3 Понятие лидерства… 48

12.4 Традиционныеконцепции лидерства… 48

12.5 Концепцииситуационного лидерства… 50

12.6 Новое в теорияхлидерства… 51

Библиографический список:… 53

Введение

Дисциплина«Основы менеджмента» входит в учебный план специальностей «Менеджменторганизации», «Управление персоналом», «Маркетинг» в соответствии сквалификационной характеристикой, которая требует готовности специалистов косуществлению всех видов управленческой деятельности.

Данный курсраскрывает вопросы практического управления и предназначен для пониманияпрактического содержания управления во всех его проявлениях, формированиякомплекса практических знаний об управлении, конкретных навыков осуществленияразличных видов управленческой деятельности, а также для практическогоовладения анализом систем управления и проектированием новых систем, отвечающихпотребностям производственных, коммерческих и иных отношений.

В курсе«Основы менеджмента» достаточно полно представлена вся проблематикапрактического управления. Менеджмент представлен как особый вид управления,представляющий собой систему гибкого экономического управления, способногосвоевременно перестраиваться, чутко реагировать на изменения рынка,адаптироваться к условиям конкурентной борьбы и социальных факторов развития.

Настоящийглоссарий по курсу «Основы менеджмента» рассматривает основные управленческиепроцессы (коммуникации, проектирование и т.д.), составлен в виде поясненийосновных понятий и в краткой форме раскрывает важнейшие принципы изакономерности менеджмента. Цель данной работы – оказание помощи приформировании понятийного аппарата специалиста в области управления.

Данныйглоссарий имеет ряд особенностей: во-первых, здесь раскрыты основыменеджмента на уровне современных знаний; во-вторых, материал изложен попринципу «коротко о главном», что позволило представить курс в сжатой форме(студент может быстро найти информацию по интересующему вопросу) и, в-третьих,в работе представлены как классический так и современный подходы к определениюуправленческих понятий.

Глоссарийможет быть полезен для познания основ менеджмента в качестве справочногопособия.

ВНИМАНИЕ!Данная работа не может быть использована как единственный материал дляподготовки к экзаменам по дисциплине «Основы менеджмента», вследствиенедостаточности и сжатости раскрытия вопросов.

В настоящемглоссарии материал структурирован в соответствии с содержанием курса «Основыменеджмента», согласно рабочей программе.

1. Основы менеджмента

1.1 Система как объект управления

Система — единство, состоящее извзаимосвязанных частей, каждая из которых приносит что-то конкретное вуникальные характеристики целого.

Системныйподход — рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов(состояние организации определяется изучением связей организации, отражающихколичество информации, содержащейся в системе, и определяющий процесс принятиярешений). При стремлении исследовать все воздействия, влияющие на объект,необходимо определить его как часть некоторой системы.

Кибернетика — наука, изучающая общиезакономерности строения систем управления и протекание в них процессовуправления.

Менеджмент — совокупность принципов,методов, средств и форм управления, имеющая целью повышение эффективностипроизводства и прибыльности предприятия.

Закрытаясистема — целостность, в которой управление ограничено только внутреннейструктурой организации и процессами, которые происходят в ней.

Открытаясистема — целостность, в которой управление внутренней структуройорганизации осуществляется с учетом и на основе взаимодеятельности с внешнейсредой (рынком, государством и т.п.).

Детерминированнаясистема — целостность, в которой элементы взаимодействуют предвиденнымобразом. При исследовании данной системы никогда не возникает неопределенности,поведение системы полностью предсказуемо (например, автоматизированная системапроизводства, проект размещения оборудования и т.д.).

Вероятностнаясистема — целостность, в которой невозможно сделать точного детальногопредсказания поведения элементов. Такую систему можно тщательно исследовать иустановить с большой вероятностью как она будет вести себя в заданных условиях,однако система остается неопределенной (например, организация, системаполучения прибыли, экономика государства и т.д.).

Адаптивность(гибкость) систем — способность систем приспосабливаться к различным условиямфункционирования. В процессе адаптации должны легко изменяться количественные икачественные характеристики систем.

Сложностьсистем — разветвленность структуры и разнообразие внутренних связей систем.

1.2 Внутренняя среда организации

Внутренняясреда — организационное строение и системные факторы внутри организации (цели,задачи, структура, технология, люди).

Управление — процесс планирования,организации, мотивации и контроля, необходимый для формулировки и достиженияцелей организации (*П. Друкер — вид деятельности, превращающий неорганизованнуютолпу в эффективную целенаправленную и производительную группу).

Цель — конкретное конечноесостояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работаявместе. Руководство разрабатывает цели в процессе планирования; формулированиеи сообщение целей представляет важное средство координации работ, при условии,что цели подразделений увязаны с целями организации в целом. Чтобы внестиистинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость.

Задача — предписанная работа,серия или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленнымспособом в заранее оговоренные сроки. Задача определяется на основе целей иструктуры организации, и предписывается не работнику, а его должности.

Структура — логическиевзаимоотношения между уровнями управления и функциональными областями,построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигатьцелей организации. Выделяют горизонтальные, вертикальные и смешанные типыструктур.

Технология — сочетаниеквалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов исоответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемыхпреобразований.

Объектуправления — социальные, технические и экономические подсистемы, посредствомкоторых осуществляются процессы получения, размещения и распределения товаров иуслуг.

Субъектуправления — подсистема, осуществляющая управление системой с цельюдостижения ей поставленных целей.

Объемуправления — число лиц, находящихся в подчинении одного руководителя.

Уровеньуправления — вертикальное разделение труда через власть подчинения, котороесостоит в выделении руководителей низового звена (операционные управляющие),руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Функциональнаяобласть — вид деятельности по обеспечению и организации сфер менеджмента(например, маркетинг, производство, финансовая деятельность). Областьдеятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации вцелом.

1.3 Внешняя среда организации

Внешняясреда — силы, действующие внешне по отношению к организации и воздействующие на еерезультативность. Организация как открытая система зависит от внешней среды.

Взаимозависимостьфакторов внешней среды — сила, с которой изменение одного фактора воздействует надругие факторы.

Сложностьвнешней среды — число факторов внешней среды, на которые организация обязанареагировать, а также уровень изменений каждого фактора.

Неопределенностьвнешней среды — количество информации, которой располагает организация поповоду конкретного фактора внешней среды, а также уверенность в точности этойинформации.

Подвижностьвнешней среды — относительная скорость, с которой происходят изменения вокружении организации.

Средакосвенного воздействия — среда, включающая факторы, которые могут не оказыватьпрямого немедленного воздействия на операции организации, но, тем не менее,сказываются на них. К факторам относят состояние экономики,научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, событиямеждународной сферы.

Средапрямого воздействия — среда, включающая факторы, которые непосредственно влияютна операции организации и испытывают на себе прямое влияние операцийорганизации. К факторам относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законыи государственные органы.

2. Коммуникации в менеджменте

2.1 Понятие коммуникации

Информация — сведения об объектеуправления, о явлениях внешней среды, о параметрах, свойствах, состоянияхсистем на конкретный период времени. Информация представляет предмет трудауправленца.

Коммуникационнаясеть– соединения, определенным образом участвующих в коммуникационном процессеиндивидов с помощью информационных потоков. Включает в себя потоки посланиймежду двумя и более индивидами, концентрируется на выработанных в организациипотоках, а не на том удалось ли передать смысл послания, однако может влиять насокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным знанием. Сеть,как правило, состоит из связей.

Коммуникационныйстиль — способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационныевзаимодействия с другими. За основу измерения коммуникации берутся такиепеременные как открытость в коммуникации (степень раскрытия себя в коммуникациидля других в целях получения ответной реакции) и адекватность обратной связи(степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них).

Коммуникация(коммуникационный процесс) — обмен информацией между двумя и более людьми.Коммуникация является связующим процессом в организации, так как обменинформацией встроен во все основные виды управленческой деятельности.

Невербальнаякоммуникация — информация, посланная отправителем без использования слов каксистемы кодирования.

Неформальнаякоммуникация — канал распространения слухов.

Обменинформации по вертикали — движение информации с уровня на уровень в пределахорганизации.

Обменинформации по горизонтали — движение информации из одного подразделения вдругое в пределах организации.

Потокиинформации — совокупность сообщений, объективно отражающих состояниебизнеса, которые передаются по каналам связи для осуществления управления.

2.2 Элементы и этапыкоммуникационного процесса

Отправитель(носитель информации) — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию ипередающее ее.

Получательинформации — лицо, которому предназначена информация и котороеинтерпретирует ее.

Сообщение(послание) — сама информация, закодированная в символы.

Канал — средство передачиинформации. Для эффективных коммуникаций необходим канал, совместимый с типомсимволов, использованных для кодирования. К общеизвестным каналам относятсяпередача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи. Есликанал непригоден для физического воплощения символов, передача информацииневозможна.

Кодированиеинформации — использование символов (слов, интонации, жестов) дляпревращения идеи в сообщение. Процесс кодирования закреплен за отправителем.

Декодированиеинформации — перевод символов отправителя в символы получателя. При условии,что символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение дляполучателя, он будет знать, что именно имел в виду отправитель, когдаформулировалась идея.

Обратнаясвязь — реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Информация отсылаетсяназад отправителю, свидетельствуя о понимании, усвоении и согласии ссообщением. Обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщениебыло воспринято, понято. Обратная связь помогает преодолеть шумы в организации.

2.3 Коммуникационные барьеры

Шум(преграда, барьер) — то, что искажает смысл сообщения. Источники шумаварьируется от языка до различий в восприятии, из-за которых может изменятьсясмысл в процессе коммуникаций. Определенные шумы присутствуют на каждом этапепроцесса обмена информации. Избавление от шума невозможно (в силупсихологических особенностей человека), возможно лишь его снижение.

Слухи — информация,передаваемая по неформальным каналам общения.

Фильтрация — тенденция искажениясообщений по мере их движения вверх, вниз или на каком-либо уровне в пределахорганизации.

Семантика — изучение способовиспользования слов и передаваемых ими значений.

3.1 Понятие управленческого решения

Запрограммированноерешение — результат реализации определенной последовательности шагов илидействий в процессе разработки и принятия решения. Как правило, число возможныхальтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений,заданных организацией.

Качественноеуправленческое решение — совокупность свойств, обеспечивающих успешное ихвыполнение и получение определенного эффекта. К таким свойствам, как правило,относят обоснованность управленческого решения, своевременность,непротиворечивость, конкретность, простота, ясность и экономическаяэффективность.

Незапрограммированноерешение — решение, которое требует разработки процедур принятия решений.Требуется в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Организационноерешение — выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнитьобязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Рациональноерешение — выбор, подкрепленный результатами объективного анализа.Рациональное решение не зависит от опыта, накопленного в прошлом.

Решение — выбор альтернативы.

3.2 Процесс разработки и принятия управленческогорешения

Процесспринятия решений — сознательный выбор направления действий из имеющихсяальтернатив, сокращающих разрыв между фактическим и желаемым состояниемсистемы. Данный процесс включает много разных элементов, но непременноприсутствуют такие элементы как проблемы, цели, альтернативы и решения.Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любойуправленческой функции.

Проблема — существует 2 подхода копределению проблемы:

— реактивноеуправление: проблема рассматривается как отклонение фактического состояниясистемы от желаемого;

 -упреждающее управление: проблема рассматривается как потенциальная возможность.

Критерий — требования, показателистепени или качества выполнения задачи, достижения цели.

Разрешимостьпроблемы — возможность решения проблемы своими силами и в сроки, заданныевременным масштабом.

Релевантнаяинформация — данные, отбираемые под конкретную задачу, лицо, цель и периодвремени. Релевантная информация — основа решения, так как это исчерпывающаяточная информация о проблеме.

3.3 Методы разработки управленческого решения

Методпринятия решений — определенные действия, способные оказать помощь руководителю впоиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернативтой, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Общепринятымиметодами являются платежная матрица и дерево целей.

Дереворешений — схематическое представление сложного процесса принятия решенияпо какой-либо задаче. Дерево решений дает руководителю возможность учестьразличные направления действий, скорректировать их в соответствии с приписаннойим вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

Платежнаяматрица — статистический метод принятия решений, помогающий руководителювыбирать из возможных альтернатив. Платеж представляет собой денежныевознаграждения или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии всочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представлены в форметаблицы руководство получает платежную матрицу.

3.4 Модели разработки управленческих решений

Модель — представление объектаили системы в некоторой форме, отличной от самой целостности; упрощениереальной жизненной ситуации. Модель повышает способность руководителя кпониманию и разрешению проблем, так как форма модели менее сложна и неотносящиеся к делу данные устраняются. Выделяют следующие типы моделей:физическая, аналоговая, математическая.

Анализвременных рядов — метод прогнозирования, основанный на допущении, согласнокоторому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценкебудущего. Является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продленияих в будущее.

Имитационноемоделирование — использование некоего устройства для имитации реальной системыдля того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики.

Казуальное(причинно-следственное) моделирование — попытка спрогнозировать то, чтопроизойдет в подобных ситуациях путем исследования статистической зависимостимежду рассматриваемым фактором и другими переменными.

Модельлинейного программирования — модель, используемая для определенияоптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличииконкурирующих потребностей (например, планирование ассортимента изделий).

Модельтеории очередей— модель оптимального обслуживания клиентов для определенияоптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них(например, очередь покупателей в кассу, звонки людей в справочную и т.д.).

Модельуправления запасами — модель, используемая для определения времени размещениязаказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

Модельэкономического анализа (анализ безубыточности) — метод принятия решенияс определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарнымииздержками, то есть точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Теорияигр — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов (реакцияконкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложениядополнительного обслуживания и т.д.)

4.1 Понятие и процесс конфликта

Конфликт — столкновение сторон,мнений, сил, интересов одного или нескольких участников, у которых имеютсяразличные пути и методы достижения целей. Для определения конфликта (ключевоеотличие конфликтной ситуации от конфликта) необходимо наличие участников (оппонентов),объекта, инцидента и мотива конфликта. Конфликт может быть между индивидуумами,между индивидуумами и группами и между группами.

Мотивконфликта — внутренняя психологическая причина участника конфликта.

Инцидент — действия со стороныоппонентов, направленные на достижение их целей.

4.2 Типы конфликтов

Внутриличностныйконфликт — конфликт, причиной которого является различное понимание роли ирезультата работы личности, противоречие между заданием и результатами, междупроизводственными требованиями и личными потребностями и ценностями.

Дисфункциональныйконфликт — конфликт, который приводит к снижению личной удовлетворенности,группового сотрудничества и эффективности организации.

Конфликтмежду личностью и группой — конфликт, причиной которого является отличие впонимании норм поведения, правил и процедур группы.

Межгрупповойконфликт — конфликт, причиной, которой является отличие целей, ценностеймежду формальными и неформальными группами.

Межличностныйконфликт — конфликт, причиной которого является борьба руководителейструктур за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использованияоборудования и т.д.

Функциональныйконфликт — конфликт, который в результате разрешения ведет к повышениюэффективности деятельности организации.

4.3 Способы управления конфликтами

Межличностныйстиль разрешения конфликта — пятизвенная классификация подходов кразрешению конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решениесути конфликтной проблемы.

Компромисс — принятие точки зрениядругой стороны в пределах допустимости удовлетворения интересов обеих сторон.Является одним из эффективных способов разрешения конфликта, но не можетпривести к оптимальному решению.

Принуждение — применение законнойвласти или давление с целью навязать свою точку зрения.

Решениепроблемы — стиль разрешения конфликта, предпочитаемый в ситуациях, которыетребуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признаниемразницы во взглядах и столкновение этих взглядов для поиска решения,приемлемого для обеих сторон.

Сглаживаниеконфликта — поведение оппонентов, при котором как будто нет необходимостираздражаться.

Уклонение — уход от провоцируемыхпротиворечий, не вступая в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Структурныеметоды разрешения конфликта — четыре метода разрешения конфликта в рамкахорганизации: разъяснение требований к работнику, использование механизмовкоординации и интеграции, установление комплексных целей, использование системвознаграждений.

Комплексныецели — стиль разрешения конфликта, при использовании которого усилия всехконкурирующих участников направлены на достижение единой цели.

Координационныеи интеграционные механизмы — установление иерархии полномочий с цельюупорядочения взаимодействия людей. Как правило, используется принципединоначалия, то есть каждый сотрудник знает, чьим решениям он долженподчиняться.

Разъяснениетребований к работе — стиль разрешения конфликта путем разъяснения требований крезультатам каждого подразделения и сотрудника (уровень результатов, системаполномочий и ответственности, политика, процедуры, правила).

Системавознаграждений — использование вознаграждения как метода управления конфликтнойситуацией с целью оказания влияния на поведение людей.

Функция — деятельность, действие, круг деятельности.

Продуктово-производственныефункции — деятельность, обеспечивающая товарный выход анализируемойсистемы.

Функцииразвития — функции, с помощью которых объект или другие функции создаютсязаново (например, техническое развитие, развитие кадров, социальное развитие ит.д.).

Функцииобеспечения — деятельность, обеспечивающая организацию необходимыми ресурсамидля поддержания всех функций (например, материально-техническое снабжение,информационное обеспечение, энергетическое обеспечение и т.д.).

Функцииуправления — функции, которые обеспечивают правильное взаимодействиесубъектов всех классов функций менеджмента для успешной реализации конечныхцелей организации.

Элементарныефункции управления — функции управленческого цикла, присутствуют в любомуправленческом процессе: целеуказание, нормирование, планирование, учет,контроль, анализ, регулирование, диспетчирование, отчетность, стимулирование.

Целеуказание — постановка целейорганизации.

Нормирование — определение норм инормативов деятельности.

Планирование — разработка программразвития организации с определением количественных, качественных и временныхпоказателей.

Учет — фиксация фактов.

Контроль — сопоставление данныхучета с плановыми показателями.

Анализ — установление причин ивиновников отклонений от плановых величин.

Регулирование — коррекция планов, норми целей (в случае необходимости).

Диспетчирование — коррекция исполнения вцелях удержания его в заданных планом траекториях.

Отчетность — предоставлениеитоговых данных для соотнесения с плановыми показателями.

Стимулирование — процесс использованияразличных стимулов для мотивирования людей на достижение целей организации.

Интегральныефункции управления — комбинации элементарных функций управления, обусловленныеспециализацией управленческого труда: плановая, контрольно-аналитическая,оперативная, оценочно-стимулирующая.

Аспектныефункции управления — специализация управления по видам управленческихпараметров управляемых процессов (натуральные параметры – управлениетехнологией, стоимостные параметры – управление экономикой, поведенческийпараметр – управление поведением).

Комплексныефункции управления — координация и согласование аспектных функций управления.Эти функции выполняют линейные руководители, обеспечивающие комплексное решениевопросов.

Подсистемныефункции управления — функции определенных подсистем деятельности исоответствующих им подсистем управления.

Общесистемныефункции управления — функции, при реализации которых объект рассматривается какцелостная, неразделимая система (например, бригада, цех, завод).

Связующийпроцесс — процесс, необходимый для осуществления планирования,организации, мотивации и контроля. Основные связующие процессы – это принятиерешений и коммуникация. Руководство тоже можно рассматривать как связующийпроцесс.

6.1 Понятие стратегии

Стратегия — детальный всестороннийкомплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществлениемиссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частьюформулируется и разрабатывается высшим руководством, а ее реализация предусматриваетучастие всех уровней управления.

Стратегическоепланирование — набор действий и решений, предпринятых руководством, которыеведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобыпомочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планированияобеспечивает основу для управления организацией.

Стратегическоеуправление — управление организацией, которое опирается на человеческийпотенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность назапросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременныеизменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что всовокупности позволяет организации выживать и достигать своих целей вдолгосрочной перспективе.

Конкурентноепреимущество — количественные и качественные показатели цели, характеризующеесостояние взаимоотношений организации с рынком в областях спроса и предложения,капиталов и т.п.

6.2 Процесс разработки и реализации стратегии

Миссияорганизации — основная общая цель организации, четко выраженная причина еесуществования. Миссия предопределяет производственный профиль, состав,структуру и качественные характеристики организации, ее способность гибкореагировать на изменения требований рынка. Выбор миссии является ответственнымрешением при разработке стратегии.

Анализвнешней среды — процесс, посредством которого руководство оценивает измененияво внешней среде, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Данныйанализ дает организации время для прогнозирования возможностей, время длясоставления плана и время на разработку стратегий, которые могут превратитьпрежние угрозы в любые возможные выгоды. Анализ внешней среды предполагаетизучение макроокружения (состояние экономики, правовое регулирование,политический процесс, природная среда, научно-техническое развитие общества ит.п.) и среды непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты,рынок рабочей силы).

Анализвнутренней среды — оценка функциональных областей организации, предназначенная длявыявления ее стратегически сильных сторон, чтобы воспользоваться внешнимиугрозами, а также выявление слабых сторон, которые могут усложнить проблемы,связанные с внешними опасностями. Внутренняя среда анализируется по следующимнаправлениям: кадровый срез, организационный срез, производственный срез,маркетинговый срез, финансовый срез.

МетодикаSWOT — подход, позволяющий провести совместное изучение внешней ивнутренней среды организации. Метод SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабыхсторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей междуними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегииорганизации. В соответствии с данной методикой руководством составляется три матрицы:матрица возможностей, матрица угроз и матрица SWOT.

Тактика — краткосрочнаястратегия для достижения целей, разрабатываемая обычно на уровне руководителейсреднего звена.

Политика — общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижениецелей. Обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени.

Процедуры — предписанияотносительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации.

Правило — точное определение,что должно быть сделано в конкретной уникальной ситуации, рассчитано наконкретный ограниченный вопрос.

Бюджет — метод распределенияресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достиженияколичественных целей. Метод бюджетирования используется в качестве контрольногоэталона.

Управлениепо целям — метод управления человеческими ресурсами, ориентированный наопределение четких целей для каждого уровня управления. Помогает реализациистратегии путем улучшения связи между целями подчиненных, их начальников ицелями всей организации. Данный метод включает четыре основных этапа: выработкачетких формулировок целей, разработка планов достижения целей, систематическийконтроль и оценка результатов, применение корректирующих мер для достижения запланированныхрезультатов. Это метод объединения планирования, контроля и мотивации, которыйприменяется для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакциилюдей путем их участия в этом процессе.

Оценкастратегии — сравнение результатов работы с целями. Используется в процессереализации стратегического плана в качестве механизма обратной связи длякорректировки стратегии.

6.3 Стратегические альтернативы

Стратегияограниченного роста — стратегическая альтернатива, которая характеризуетсяцелями, установленными на уровне прошлых достижений. Чаще всего применяется вхорошо развитых областях с постоянной внешней средой, когда организация в целомудовлетворена своим положением на рынке.

Стратегияроста — стратегическая альтернатива, при которой уровень краткосрочных и долгосрочныхцелей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателямпредыдущего года (вертикальный и горизонтальный рост). Чаще применяется вдинамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Стратегиясокращения — стратегическая альтернатива, которая характеризуетсяустановлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторыхнаправлений деятельности. В рамках стратегии сокращения может быть нескольковариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

Стратегиясочетания — стратегическая альтернатива, представляющая собой объединениелюбых стратегических альтернатив (ограниченного роста, роста, сокращения). Чащевсего данная стратегия используется крупными фирмами, активно действующими в несколькихотраслях.

7. Контроль

Контроль — процесс обеспечениядостижения организацией своих целей, который состоит из трех самостоятельныхэтапов: определение стандартов; сопоставление фактических результатов состандартами; проведение корректирующих мероприятий.

Поведение,ориентированное на контроль — стремление служащих вкладывать больше усилий вте области деятельности, которые контролируются и проверяются руководством, ипренебрегать деятельностью в тех областях, которые объектом пристальногоконтроля не являются.

Информационно-управляющаясистема — формальная система, снабжающая руководящих работниковинформацией по результатам контроля, необходимой им для принятия решений.

Показательрезультативности — критерий, по которому определяют то, что должно быть полученодля того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяютруководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Стандарты — конкретные цели,прогресс в отношении которых поддается измерению, и которые имеют временныеграницы.

Предварительныйконтроль — этап процедуры контроля, осуществляемый до начала работы.Здесь, как правило, происходит оценка планов, разработка процедур и правилработы.

Текущийконтроль — этап процедуры контроля, осуществляемый непосредственно в ходепроведения работ. Обычно производится в виде контроля работы подчиненного егонепосредственным начальником.

Заключительныйконтроль — этап процедуры контроля, осуществляемый после того, как работавыполнена или истекло отведенное для нее время. Производится на основеиспользования обратной связи и дает информацию, необходимую для планирования вслучае, если аналогичные работы предполагается производить в будущем.

Системаконтроля по Кеннет Киллену — система управления с точки зренияосуществления контроля по фазам, включающим все этапы контроля.

8.1 Понятие мотивации

Мотивация — совокупностьвнутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности,задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность,ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивирование(побуждение) — процесс воздействия на человека с целью побуждения его копределенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Потребность — то, что находитсявнутри человека, от чего человек стремится освободиться, так как покапотребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения.

Первичныепотребности (потребности низшего уровня) — физиологические потребности. Являются,как правило, врожденными, например, потребность дышать, спать, потребность впище, в безопасности и т.п.

Вторичныепотребности (потребности высшего уровня) — психологические потребности, обычно осознаютсяс опытом, например, потребность в успехе, уважении, власти и т.п.

Стимул — рычаги воздействия наповедение человека, вызывающие действие определенных мотивов. Как правило,выделяют четыре вида стимулов: принуждение, материальное вознаграждение, моральноевознаграждение, самоутверждение.

Стимулирование — процесс использованияразличных стимулов для мотивирования людей.

Вознаграждение — все, что человексчитает ценным для себя.

Внешнеевознаграждение — вознаграждение, которое дается организацией и возникает не отсамой работы. Это заработная плата, продвижение по службе, признание и т.п.

Внутреннеевознаграждение — вознаграждение, которое дает сама работа. Это чувстводостижения результата, содержательности и значимости выполненной работы и т.п.

8.2 Содержательные теории мотивации

Содержательныетеории мотивации — теории, в основе изучения которых лежит внутреннее побуждениечеловека (потребность), заставляющая людей действовать.

Иерархияпотребностей Маслоу — содержательная теория мотивации, согласно которой всепотребности людей подразделяются на пять групп: физиологические, потребностибезопасности, социальные, потребности уважения и самовыражения. Удовлетворениепотребностей происходит строго в соответствии с иерархической структурой,движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх (отпотребностей низшего уровня к потребностям высшего уровня).

Теория ERGАльдерфера — содержательная теориямотивации, согласно которой все потребности человека объединены в три группы:потребность существования, связи и роста. Группы потребностей расположеныиерархично, движение от потребности к потребности происходит как снизу вверх(удовлетворение потребности), так и сверху вниз (состояние фрустрации).

Двухфакторнаямодель Герцберга — содержательная теория мотивации, согласно которой вся мотивацияраспадается на две большие категории: гигиенические факторы и мотивирующиефакторы. Мотивация определяется процессом удовлетворенности инеудовлетворенности.

Торияпотребностей МакКлеланда — содержательная теория мотивации, котораяописывает поведение людей через три категории потребностей: власти, достижений,принадлежности. Данная теория делает упор на вторичные (приобретенные)потребности.

8.3 Процессуальные теории мотивации

Процессуальныетеории мотивации — теории, в основе изучения которых лежит поведение людей сучетом их восприятия и познания. Данные теории изучают выбор человека в той илииной ситуации.

Теорияожидания — процессуальная теория мотивации, согласно которой мотивациязависит от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько длянего это возможно получить, то есть как много усилий он готов затрачивать дляэтого. Основные понятия: ожидаемые затраты, ожидаемые результаты и ожидаемаяценность вознаграждения.

Теориясправедливости — процессуальная теория мотивации, согласно которой людисубъективным образом определяют отношение ожидаемого поощрения к затраченнымдля этого усилиям и сопоставляют полученное отношение с отношениями,полученными другими людьми, выполняющими аналогичную работу. Если человек вэтой ситуации считает, что его коллега получает большее вознаграждение, то онбудет стремиться ликвидировать этот дисбаланс путем изменения уровнявознаграждения или интенсивности труда.

Теорияпостановки целей — процессуальная теория мотивации, согласно которой поведениечеловека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так какименно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляетопределенные действия. В основе определения поведения человека лежат осознанныецели и намерения.

Концепцияпартисипативного управления — процессуальная теория мотивации, согласнокоторой человек в организации заинтересованно принимает участие в различнойвнутриорганизационной деятельности, получая от этого удовольствие и какследствие, работая с большой отдачей, более качественно и производительно.Данная концепция открывает работнику доступ к процессу принятия решений поповоду вопросов, связанных с его функционированием в организации.

9. Проектирование работ

9.1 Концепция проектирования работ

Работа — деятельность,включающая выявление участников процесса, определения их прав и ответственностии описание временной последовательности.

Проектированиеработы — процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнениязадачи, поставленной перед работником. Данный процесс включает ожидаемыемежличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами,решаемыми как внутри, так и вне организации. В результате проектирования работыруководство определяет, как делать работу и кому следует ее делать, то естьданный процесс позволяет четко выделить и описать тот или иной участок работы.

Перепроектированиеработы — изменение дизайна работы, обусловленное течением времени и развитием новыхпроцессов в управлении организацией. Применяется, когда руководство организациипринимает решения пересмотреть ответы на вопросы что и как делать.

9.2 Анализ и параметры работы

Анализработы — объективное описание работы, то есть ее содержание, требования к ней и ееокружение.

Функциональныйанализ работы (ФАР) — подход к отношению содержания работы, который включает всебя описание того: что делает работник по отношению к другим работам, какиеметоды использует, какие машины и оборудование использует, и какой продукт илиуслуга производится в процессе выполнения работы. Данный подход широкоиспользуется на практике для подготовки штатного расписания.

Должностнойаналитический вопросник (ДАВ) — Описание характеристик индивида путем анализаследующих параметров: информационные источники, необходимые для работы;принимаемые решения; физические действия и умения, требуемые для выполненияработы; характер межличностных отношений и реакция индивида на условия работы.Данный метод служит базой при подготовке квалификационных справочников.

Должностныеинструкции — краткое изложение основных задач, требующихся навыков иполномочий различных должностей в организации.

Содержаниеработы — действия, которые должны быть выполнены в рамках конкретной работы.

Масштабработы — количество задач или операций, которые работник должен выполнить.

Сложностьработы — степень самостоятельности в принятии решений и степень владенияпроцессом.

Отношенияпо работе — установление межличностных связей между исполнителями работы идругими работниками, как по поводу работы, так и в связи с другими видамиработ.

Контекстработы — Внешние по отношению к работе факторы физического, социального и другогохарактера, описывающие условия, в которых она должна выполняться.

Объемработы — количество различных операций, выполняемых одним работником, и частота ихповторения.

Требованияк работе — необходимые для выполнения работы качества индивида, такие какнавыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другиеиндивидуальные качества.

Узкоспециализированнаяработа — работа, включающая несколько задач или операций (низкий масштаб), которыереализуются с помощью предписанных средств (низкая сложность).

Широкоспециализированнаяработа — работа, включающая большое количество задач или операций (высокий масштаб),реализация которых предполагает творческий подход (высокая сложность).

9.3 Характеристики работы

Характеристикиработы — данные, которые используются для измерения воспринятого содержания работы вразличных условиях. К таким данным относят разнообразие, автономность,законченность, результативность, взаимодействие, общительность. Как правило,при одинаковом восприятии работы обнаруживаются сходные характеристики работы,а различные характеристики свидетельствуют о различии у работников восприятияработы.

Автономностьв работе — уровень самостоятельности при принятии решений по планированиюсвоей работе, а также выбору средств по ее выполнению.

Восприятиесодержания работы — понимание сущности работы отдельным исполнителем. Навосприятие, как правило, влияют личностные характеристики, потребности,интересы работника; социальная среда исполнителя; а также сама спроектированнаяработа.

Взаимодействиев работе — уровень требуемого от исполнителя взаимодействия с другимиработниками для завершения работы.

Законченностьв работе — уровень доведения создаваемого продукта или услуги до конечногорезультата в рамках конкретной работы.

Общительностьв работе — уровень, до которого работа позволяет исполнителю общаться сколлегами и устанавливать неформальные дружественные отношения.

Разнообразиев работе — уровень разнообразия в наборе операций или уровень разнообразияорудий труда, используемых при выполнении работы.

Результативностьв работе — уровень информированности исполнителя через работу орезультативности произведенных им действий.

9.4 Технология в проектировании работ

Технологияработы — действия, знания, методы и физические предметы (техника), используемые вработе для получения результата.

Взаимозависимостьработ — степень, с которой осуществляется взаимодействие между двумя и болееработниками (или группами работников), обеспечивающее выполнение поставленныхзадач.

Складывающаясявзаимозависимость работ — работа, в ходе реализации которой от отдельного работникане требуется взаимодействия с другими работниками. Например, таквзаимодействуют воспитатель группы и повар столовой в детском саду.

Связаннаявзаимозависимость работ — работа, в ходе реализации которой окончание работы одногоявляется началом работы другого, и наоборот. Данная взаимозависимость требуетчеткости и преемственности. Например, так взаимодействуют профессор иассистент.

Последовательнаявзаимозависимость — работа, которая предполагает, что прежде чем один работникприступит к работе, другой должен выполнить ряд операций, позволяющих сделатьэто, то есть окончание работы для одного является началом работы для другого.Например, так взаимодействуют в производственной цепочке.

Групповаявзаимозависимость работ — работа строится на одновременном участии всех сторон впроцессе. Используется при высокой неопределенности в работе и требует отучастников большой степени сотрудничества, эффективной коммуникации и уменияпринимать групповые решения. Например, так взаимодействуют в ходе реализациипроекта по продвижению товара, при тушении пожара и т.п.

9.5 Модели проектирования работы

Методобследования — метод диагностики проблемы на предмет ее обогащения, которыйоснован на использовании тестов, анкет и вопросников (например, использованиевопросника «Диагностическое обследование работы» Дж. Хакман и Г. Олдхэма).

Методструктурных решений — метод диагностики работы на предмет ее обогащения,основанный на выявлении внутриорганизационных компонентов, которые отражаютнедостатки в работе. Для определения проблем в самой работе и определенияуровня желательности ее обогащения проводится анализ пяти компонентов:инспектора и проверяющие, разрешители проблем, коммуникация и связь спотребителем, комплексные бригады, узкий масштаб управляемости.

Модельсоциотехнической системы — модель проектирования работ, которая направленана оптимизацию отношений между технической и социальной системами. Болееэффективна при проектировании работ для вновь создающегося предприятия. Даннаямодель строится на изменении такого параметра как отношения по работе.

Социальнаясистема — часть модели социотехнической системы, которая включает в себя«человеческий фактор» в организации (влияние, организационная культура,управление и др.), влияющие на индивида, на группу и на их отношение к работе ик организации.

Технологическаясистема — часть модели социотехнической системы, которая включает в себяанализ производственного процесса (технологии) работы: когда и где должнавыполняться работа, как должна выполняться работа, взаимозависимость привыполнении работы.

Модераторы — элемент модели социотехнической системы, призванный уравновешивать социальную итехнологическую части системы: роли по выполнению работы (устанавливают образцыожидаемого поведения), цели (помогают сочетать желания работников стехническими возможностями), умения и способности.

Построениеработы — модель проектирования работы, в основе которой рассматриваются такие элементыкак предполагаемые для работы операции, используемые методы, время и местоработы, показатели выполнения работы и взаимоотношения между человеком и машиной.Данная модель строится на специализации и эффективности выполнения работы.

Обогащениеработы — модель проектирования работы, которая основана на добавлении функций илизадач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование,организацию, контроль и оценку своей собственной работы. Данная модель строитсяна изменении такого параметра как сложность работы и отношения по работе.

Расширениемасштаба работы — модель проектирования работы, основанная на расширенииколичества операций или задач, выполняемых работником. Целью данной моделиявляется разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавлениярабочих функций.

Реорганизациятруда — изменение условий труда путем расширения объема или углублениясодержательности работ в целях повышения внутренней удовлетворенностиработников.

Ротацияработы — модель проектирования работы, в основу которой положено перемещение работникас одной работы на другую и соответственно предоставление ему возможностивыполнять более разнообразные функции. Данная модель строится на изменениитакого параметра как сложность работы.

Делегированиеполномочий — передача задач и прав получателю, который принимает на себяответственность за них.

10.1 Понятие проектирования организации

Проектированиеорганизации — процесс соединения работ (видов деятельности) и работниковмежду собой с целью обеспечения взаимодействия между людьми, выполняющими этиработы. Данной взаимодействие находит выражение в структуре организации и впроцессах организации.

Принципединоначалия — принцип построения организации, согласно которому подчиненныйдолжен принимать полномочия только от одного руководителя и быть ответственнымтолько перед ним.

Организационнаяструктура — совокупность уровней управления и функциональных областей,которые расположены в строгой соподчиненности, обеспечивающих выполнениепоставленных перед организацией задач.

Линейнаяструктура управления — структура управления, при которой руководителиподразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителюболее высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только черезнего. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненныхему подразделений.

Функциональнаяструктура управления — структура управления, при которой выделение подразделенийв организации осуществляется согласно выполняемым функциям. В основе управлениялежит принцип полноправного распорядительства, каждый руководитель имеет праводавать указание по вопросам, входящим в его компетенцию.

Линейно-функциональнаяструктура управления — структура управления, при которой одновременноиспользуются линейный и функциональный подходы. Все подразделения разбиваютсяпо функциональному принципу и создаются службы, а в каждой службе создаютсялинейные подразделения.

Дивизиональнаяструктура управления — структура управления, при которой отделения создаются потрем основаниям: по продукту, по обслуживаемой территории и по типупотребителя. Каждое отделение имеет юридический статус, ведет свой баланс инесет ответственность за результаты своей деятельности.

Матричная(проектная) структура управления — структура управления, при которой существуютпостоянные подразделения и временные (проектные) подразделения для решенияконкретных производственных задач. Данная структура создается, когда необходимоосуществить упор на получение нового продукта, когда работа связана с высокимитехнологиями и когда работа требует специалистов разных квалификаций.

10.2 Факторы проектирования организации

Факторыпроектирования организации — ситуационные факторы, оказывающие влияние напроцесс построения организации: внешняя среда, технология работы в организации,стратегический выбор руководства, поведение работников.

Объемуправления — число людей, находящихся в непосредственном подчинениируководителя.

Динамизмвнешнего окружения — быстрота (скорость) изменения факторов внешней среды,влияющих на проектирование организации.

Сложностьвнешнего окружения — количество и схожесть факторов внешней среды, влияющих напроектирование организации.

10.3 Элементы проектирования организации

Вертикальноеразделение труда — разделение и координация условий и выполнения, составляющихработу компонентов (управление и производство). Вертикальное разделение трудасоздает уровни управления.

Вертикальнаяспециализация — разделение работ по уровням иерархии в организации, как вцелом, так и в ее отдельных частях.

Вертикальныесвязи в организации — связи в организации, соединяющие иерархические уровни ворганизации и ее частях. Служат каналами передачи распорядительной и отчетнойинформации.

Горизонтальноеразделение труда — разделение работы в организации на составляющие компоненты.

Горизонтальнаяспециализация — постадийное разделение работ в организации, начиная споступления в нее ресурсов и заканчивая выходом из нее продукции или услуги.

Горизонтальныесвязи в организации — связи в организации между двумя и более равными поположению в иерархии или статусу частями или членами организации. Предназначеныдля наиболее эффективного взаимодействия частей организации при решениивозникающих между ними проблем.

Департаментизация — элемент проектированияорганизации, основанный на группировании схожих работ и их исполнителей взависимости от специализации.

Децентрализация — передача илиделегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, ипередача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управленияорганизацией

Дифференциация — делегирование работмежду подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получилаопределенную степень завершенности в рамках данного подразделения (степеньразличия между подразделениями).

Иерархия — расположение частейцелого в порядке от высшего к низшему, а для организации – структура власти(звенность).

Интеграция — уровеньсотрудничества, существующий между частями организации и обеспечивающийдостижение целей.

Косвенныесвязи в организации — связи между индивидами или отделами, направленные накомпенсацию незнания деталей в функциональных областях и повышающие за счетэтого качество работы.

Линейнаядепартаментизация — группирование работ при проектировании организации, дающееотносительную автономность в работе и характеризующееся наличием тольковертикальных связей и возможностью самоуправления. Реализуется, когдавыполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются.

Линейныесвязи в организации — отношения, в которых начальник реализует свои властныеправа и осуществляет прямое руководство. Эти связи идут в организационнойиерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения и т. п.

Масштабуправляемости и контроля — количество людей или работ непосредственнообъединенных под единым руководством.

Матричнаядепартаментизация — группирование работ при проектировании организации вокругресурсов (обеспечение работы спецификациями, техническое руководство иквалификация персонала) и вокруг результата (планирование работы, управление иоценка результата, достижение поставленных целей). Как правило, используетсятогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешнейсреды или в ситуациях, когда организация испытывает сильное ограничение вресурсах (особенно в финансовых и человеческих), а также, когда одновременнопредъявляются очень высокие требования к функциональному и продуктовомунаправлению.

Необходимостькоординации — ситуация, возникающая при вертикальном и горизонтальномразделении труда. Без соответствующей координации люди не смогут работатьвместе.

Неформальныесвязи в организации — отношения между конкретными индивидами, а не междуустановленными должностями. Существуют всегда и в любой организации и являютсяосновой формирования неформальных групп.

Продуктоваядепартаментизация — группирование работ при проектировании организации вокругрезультата путем функционального деления организации на части, ответственных завыпуск основных типов продукции.

Прямыесвязи в организации — отношения между должностями, возникающие непосредственнопри реализации функциональных обязанностей.

Распределениеправ и ответственности по системе «елочка» — права иответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав иответственности нижестоящего руководителя (принцип единоначалия).

Распределениеправ и ответственности по системе «матрешка» — права иответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права иответственность всех нижестоящих руководителей (принцип множественногоподчинения).

Рыночнаядепартаментизация — группирование работ при проектировании организации вокругконечного пользователя продукции путем определения географических и отраслевыхрынков производства и продаж.

Связь — элемент проектированияорганизации, который выражает отношения между индивидами или должностями.

Специализированноеразделение труда — ситуация, при которой лица, как лучшим образом справляющиеся сданной работой, выполняют её для всей организации.

Узкиймасштаб управляемости — минимальное количество подчиненных у одного руководителя.

Формализацияорганизации — процесс приведения в соответствие зафиксированной всоответствующих документах формальной организации и реальной существующейнеформальной организации путем ослабления или легализации неформальных связей.

Формальныесвязи в организации — связи координации, регулируемые установленными илипринятыми в организации целями, политикой и процедурами. Служат основойутвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описанияхарактера отношений между различными должностями.

Функциональнаядепартаментизация — группирование специализированных работ при проектированииорганизации вокруг ресурсов путем функционального деления организации на части (разновидностямиявляются группирование работ по типу производства и по типу оборудования).

Функциональные(штабные) связи в организации — отношения, которые носят совещательныйхарактер и посредством которых реализуется информационное обеспечениекоординации. Эти связи в организационной иерархии имеют направленность снизувверх и выступают в форме совета, рекомендации и т.п.

Функциональныеправа — власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своейработы (например, заведующая учебным отделом института ведет различные типыоперативного учета реализации учебного плана).

Централизация — концентрация правпринятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровнеруководства организацией.

Широкиймасштаб управляемости — максимально возможное количество подчиненных у одногоруководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Элементыпроектирования организации — области жизнедеятельности организации, врамках которых принимаются решения по проектированию организации: разделениетруда и специализация, департаментизация и кооперация, связи между частямиорганизации, масштаб управляемости и контроля, иерархия в организации,распределение прав и ответственности, централизация и децентрализация,дифференциация и интеграция.

Группа — два лица и более,которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказываетвлияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Группаруководителей — формальная группа, которая состоит из руководителя и егонепосредственных подчиненных.

Групповоемышление — тенденция отдельных личностей подавлять свою собственную точкузрения на ту или иную проблему, чтобы не нарушать гармонию группы.

Комитет — формальная группавнутри организации, которой делегированы полномочия выполнения какого-либозадания или комплекса заданий, основана на групповом принятии решений иосуществлении действий.

Неформальнаягруппа — спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижениякакой-то определенной цели. Развитие данной группы основано на социальномвзаимодействии.

Формальнаягруппа — группа, специально сформированная руководством посредством организационногопроцесса и первейшей функцией которой является выполнение конкретных задач идостижение определенных целей. Выделяют 3 основных типа формальных групп:группы руководителей, целевые группы, комитеты.

Целеваягруппа — формальная группа, которая состоит из лиц, вместе работающих над одним и темже заданием. Отличается большей самостоятельностью в планировании иосуществлении своего труда.

12.1 Понятие власти и влияния

Власть — возможность действоватьили возможность воздействовать на ситуацию или поведение других людей.

Влияние — любое поведение индивида,которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другогоиндивида.

Властьв организации — ограниченное право использовать ресурсы организации инаправлять усилия части людей в организации на выполнение заданий.

Руководствоорганизацией — способность оказывать формальное влияние на отдельных лиц и нагруппы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Стильруководства — привычная манера поведения руководителя по отношению кподчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целейорганизации.

Законнаявласть — влияние, основанное на традиции. Исполнитель верит, что руководитель имеетизначальное право отдавать приказания.

Личнаявласть — степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю состороны подчиненных, основана на близости целей.

Авторитет — власть как даннаякому-то и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считаютправильными.

Авторитарныйруководитель — руководитель, имеющий достаточный объем власти, чтобы навязатьсвою волю исполнителям. Власть дается позицией в организации, цели, средства, иполитику определяет сам руководитель.

Демократичныйруководитель — руководитель, который старается не навязывать свою волюподчиненным и исходит из предпосылки, что люди мотивированы потребностямивысшего уровня. Сам он мотивирует подчиненных, создавая климат, где людимотивируют сами себя. Имеется возможность участия в управлении.

Либеральныйруководитель — руководитель, который дает своим подчиненным почти полнуюсвободу в выборе рабочих задач и контроле над своей работой.

Руководитель,ориентированный на задачу — руководитель, который, прежде всего, заботитсяо проектировании задачи и разработке системы для повышения производительноститруда.

Руководитель,ориентированный на людей — руководитель, который сосредотачивает своёвнимание на повышении производительности труда путем совершенствованиячеловеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет максимальноучаствовать в принятии решений, считаясь с нуждами подчинённых.

Харизма — влияние, основанное насвойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

12.2 Источники власти

Основавласти — то, откуда происходит власть. Выделяют личностную и организационную основывласти.

Источниквласти — то, через что используется или реализуется власть.

Личностнаяоснова власти — власть, основанная на личных характеристиках и способностяхлидера. В группу, составляющую личностную основу власти включают следующиеисточники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, властьинформации и потребность во власти.

Властьпримера — способность руководителя влиять благодаря егопривлекательности, часто формируется на основе подражания подчиненногоруководителю.

Потребностьво власти — власть, которая проявляется как дача настойчивых советов истремление оказать помощь, вызов эмоций у других, укрепление своей репутации.

Правона власть — использование данной руководителю власти в пределах своихспособностей, применяется в пределах, предоставленных руководителю подчиненнымиправ и ответственности. Приобретается в ходе карьеры и исходит из позицийруководителя в организации.

Экспертнаявласть — способность руководителя влиять в силу своей подготовки и уровня образования,опыта и таланта, умений и навыков.

Организационнаяоснова власти — власть, основанная на формальной позиции ее носителя. В группу,составляющую организационную основу власти, входят следующие источники власти:власть принятия решения, власть вознаграждения, власть принуждения, власть надресурсами и власть связи.

Властьвознаграждения — возможность влияния через положительное подкреплениеподчиненного с целью добиться от него желательного поведения. В зависимости отожидаемого вознаграждения (благодарность, премия, продвижение по службе,дополнительный отпуск и т.п.) подчиненный прилагает те или иные усилия длявыполнения задач.

Властьинформации — возможность доступа к нужной и важной информации и умениеиспользовать ее для влияния на подчиненных. Информация позволяет обладателюпринимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

Властьнад ресурсами — возможность регулировать доступность ресурсов.

Властьпринуждения — возможность влияния на подчиненных посредством наказания,штрафа, понижения, увольнения. Подчиненные следуют указаниям, так как боятсябыть наказанными.

Властьпринятия решений — возможность влияния на конкретное решение на протяжении всегопроцесса его принятия.

Властьсвязей — возможность влияния через отношения с влиятельными людьми как в организации,так и вне неё.

12.3 Понятие лидерства

Лидер — человек, эффективноосуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство.

Лидерство — тип управленческоговзаимодействия между лидером и последователями, основанный на наиболееэффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти инаправлений на побуждение людей к достижению общих целей.

Формальноелидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организациидолжности.

Неформальноелидерство — процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы,необходимые людям.

12.4 Традиционные концепции лидерства

Поведенческийподход к лидерству — подход, при котором эффективность лидера определяется неличными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению кподчиненным.

Теориялидерских качеств — традиционная концепция лидерства, построенная на описаниикачеств, обязательных для эффективного лидерства: физиологические (рост,внешний вид, энергичность и т.п.), психологические (характер человека),умственные (логика, образование, интуитивность и т.п.) и деловые качества(навыки и умения).

Концепциилидерского поведения — традиционные концепции лидерства, направленные на созданиелидерского поведения по специально разработанным программам: три стиля,исследования университета штата Огайо, исследования Мичиганского университета,управленческая сетка Блейка и Моутон, концепция «вознаграждение и наказание»,концепция заменителей качества.

ИсследованияМичиганского университета — концепция лидерского поведения, в основукоторой положены две переменные в поведении лидера: концентрация вниманиялидера на работе и на работниках (4 системы Р. Лайкерта:эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная,консультативно-демократическая и система, основанная на участии).

Исследованияуниверситета штата Огайо — концепция лидерского поведения, гдеруководители классифицированы двумя переменными: внимание к структуре ивнимание к подчиненным. В ходе исследования выделено 4 стиля руководства.

Управленческаясетка Блейка и Моутон — концепция лидерского поведения, представляющая собойматрицу, образованную пересечением двух переменных: интерес к производству иинтерес к людям. 5 стилей руководства определяется обоими критериями: малоуправления, управление людьми, управление работой, управление посередине иуправление участием.

Концепция«вознаграждении – наказание» — концепция лидерского поведения, где лидер –человек, управляющий процессом изменения поведения своих подчиненных вжелательном направлении. Концепция выделяет 4 стиля поведения руководителя взависимости от применения вознаграждения или наказания: наказание за уровеньвыполнения работы, наказание без учета качества работы, вознаграждение за уровеньвыполнения работы, вознаграждение без учета качества работы.

Концепциязаменителей качества — концепция лидерского поведения, основанная на описаниипеременных, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии науровень работы подчиненных и их удовлетворенность (например, подчиненный сопытом работы, с развитыми способностями и высоким уровнем подготовки как быустраняет потребность в директивном руководстве).

12.5 Концепции ситуационного лидерства

Ситуационныйподход к лидерству — подход, при котором эффективность лидера определяетсястилем поведения и личными качествами руководителя более всего соответствующихопределенной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вестисебя по-разному в различных ситуациях.

Концепцииситуационного лидерства — исследование взаимодействия различных ситуационныхпеременных (что и как делает лидер) для того, чтобы обнаружитьпричинно-следственную связь в отношении лидерства, позволяющую предсказатьвозможное поведение лидера и последствия этого поведения. К данным концепциямотносят: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, модельситуационного лидерства Фидлера, модель ситуационного лидерства Херсея иБланшарда, модель «путь-цель» Хауза-Митчела, модель Стинсона-Джонсона,ситуационная модель Врума-Йеттона-Яго.

Континиумлидерского поведения Танненбаума-Шмидта — концепция ситуационного лидерства, гделидер выбирает один из семи возможных образцов поведения (позиции междудемократом и автократом) в зависимости от трех факторов: сам лидер, егопоследователи, создавшаяся ситуация.

Модельситуационного лидерства Фидлера — концепция ситуационного лидерства, основноевнимание которой сосредоточено на ситуации и согласно которой выявлены трифактора, влияющие на поведение руководителя: отношение между руководителем ичленами коллектива, структура задачи и должностные полномочия. Различныесочетания трех факторов дают 8 потенциальных стилей руководства.

Модельситуационного лидерства Херсея и Бланшарда — концепцияситуационного лидерства, согласно которой эффективные стили лидерства зависятот степени «зрелости» исполнителей (зрелость определяется не в категориивозраста, а подразумевает способность нести ответственность за свое поведение).

Модельситуационного лидерства Стинсона-Джонсона — концепция ситуационного лидерства, всоответствии с которой лидер проявляет высокий или низкий интерес к работе взависимости от двух факторов: структурированность работы и возможностипоследователей.

Модельлидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла — концепция ситуационного лидерства,согласно которой руководитель может побуждать подчиненных к достижению целейорганизации, воздействуя на пути достижения этих целей. В моделирассматривается 4 стиля руководства, при этом большая часть исследованийсосредоточена на стиле, ориентированном на задачу и на стиле, ориентированномна человеческие отношения.

Модельпринятий решений Врума-Йеттона-Яго — концепция ситуационного лидерства, согласнокоторой имеется 5 стилей руководства, которые может использовать руководитель взависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать впринятии решений. Авторами разработано 7 критериев, по которым оцениваютсяситуация «подчиненный-руководитель», а также модель дерева решений.

12.6 Новое в теориях лидерства

Новое вконцепциях лидерства — концепции, которые концентрируются на способности лидерасоздать новое видение решения проблемы, вдохновить последователей и вызвать уних энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Концепцияатрибутивного лидерства — концепция, объясняющая причинно-следственную связь междутем, что произошло и тем, что люди считают причиной происшедшего (адекватнаяреакция лидера на подчиненного в зависимости от поведения последнего).Базируется на трех составляющих: личность, сама работа и организационноеокружение.

Концепцияхаризматического лидерства — концепция, согласно которой лидер оказываетглубокое влияние на последователей в силу своих личностных качеств.

Концепцияпреобразующего лидерства — концепция, согласно которой лидер мотивируетпоследователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важностипоставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личныеинтересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убежденияпоследователей в необходимости саморазвития.

Библиографический список:

1. Виханский О.С., НаумовА.И. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд. – М.: Экономистъ, 2005. – 528 с.

2. Герчикова И.Н.Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Основы менеджмента:Учебное пособие / Под ред. Радугина А.А. — М.: Центр, 2000. — 430 с.

3. Менеджмент: Учебник / Подред. Максимцева М.М., Игнатьевой А.В. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 344 с.

4. Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 704 с.

5. Общий курс менеджментав таблицах и графиках: Учебник для вузов / Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, Н.Д.Эриашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998. – 415 с.

6. Основы менеджмента:Учеб. Для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред.Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2002. – 367 с.

7.Рисунов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системерыночных отношений: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 1996.- 352 с

8. Розенберг Д.М. Бизнес,менеджмент. Терминологический словарь. – М.: Инфра – М., 1997. 487 с.

9. Системный решательпроблем РВШ: Краткое методическое пособие / В.Ш. Рапопорт, Ю.Ш. Рапопорт и др.– УССР г. Новая Каховка: Экоу-Консультант, 1996. – 92 с.

10. Словарь – справочникменеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА – М., 1996. – 653 с.