Реферат: Основы менеджмента
Министерство образования и науки Украины
Харьковский институт экономики рыночных отношений именеджмента
Контрольнаяработа
По дисциплине:Основы менеджмента
Вариант 2
Выполнил студент
3 курса 4 группы
«Менеджмент»
Шпаков А.В
Проверил
Луганск 2007
1. Механизм процесса управления3
1.1. Сущностьпроцессного подхода к управлению.
1.2. Структура процессауправления и его место в организации
1.3. Характеристикафункций процесса управления
1.4. Характеристикаметодов управления как инструмента реализации функций управления.
1.5. Рольорганизационных процессов в механизме управления
2. Стратегическое планирование в организации
2.1.Сущность стратегического планирования, функции и значение.
2.2. Стратегия:сущность понятия, элементы стратегии, уровнистратегии, пирамида стратегии.
2.3. Структура моделистратегического планирования.
2.4. Характеристикабизнес — документов как формы разработки стратегии
3.Экономико-правовыеосновы управления обществом с дополнительной ответственностью
4. Задача
Список использованной литературы
1. Механизм процесса управления 1.1.Сущность процессного подхода к управлению.
Одним из важнейших достиженийсовременной доктрины достижения качества является принцип процессного подхода квыполнению работы. Разработчики последней версии международных стандартовсертификации системы качества серии ИСО 9000 подчеркивают, что основнымдостижением этой версии является именно процессный подход в достижениикачества.
Для успешногофункционирования организация должна определить и управлять многочисленнымивзаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы иуправляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться какпроцесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организациисистемы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также ихменеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».
Преимущество процессногоподхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыкеотдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации ивзаимодействии.
При применении внутри системыменеджмента качества такой подход подчеркивает важность:
Ø понимания требований исоответствия им;
Ø необходимости рассмотренияпроцессов с точки зрения добавления ценности;
Ø достижения результатов в рабочиххарактеристиках процессов и эффективности;
Ø постоянного улучшения процессов,основанного на объективном измерении.
Процессный подход — эторассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывноготехнологического процесса, в котором участвует множество людей — работников,каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и общий результатработы зависит от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать,что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться наобщем результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальныхучастников.
Процессная модель предприятиясостоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурныеподразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
Под бизнес-процессом понимаютсовокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат,имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика.Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:
Ø основной, на базе которогоосуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия попроизводству продукции или оказанию услуг;
Ø обслуживающий, на базе которогоосуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельностиорганизации.
Для более глубокого пониманияпроцессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do —Check — Act» (PDCA). Это «планирование — осуществление — проверка — действие».Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывноеулучшение процессов, направленное на повышение эффективности работыорганизации.
На основе процессного подходаорганизация должна определить процессы проектирования, производства и поставкипродукции или услуги. С помощью управления процессами достигаетсяудовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатамипроцесса переходит в управление самим процессом.
Следующим этапом на пути кдостижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенномпроцессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсови поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказаниеуслуг.
Для эффективного внедренияпроцессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособнуюорганизационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управленияработниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типауправления — иерархический и органический.
Первый тип примыкает кармейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления спостоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы.
Второй тип отличается высокойадаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления,обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться.
Обе системы управления имеютсвои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариантсистемы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, чтоорганическая система более предпочтительна в современных условиях.
1.2.Структура процесса управления и его место в организацииПо мнению Майкла Хаммера,структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы(бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку иорганизацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников длявыполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощьюсоответствующих систем управления и измерения. А системы управления – то, какоплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т.д. – главныйфактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала (Рис. 1.1.).
/>
Рис. 1.1. Ромб бизнес-системы[1]
Все-таки решающим факторомпри реинжиниринге бизнес-процесса оказываются «ценности». Ведь именносмена парадигмы ценностей, корректировка представлений о том, кого долженудовлетворять результат бизнес-процесса, позволяет перейти к переосмыслениюпоказателей его эффективности и перестройке самого процесса.
Именно «ценности»позволяют по-другому сформулировать «процесс» и«структуры», в рамках которых он выполняется. Только после того, какпроцессы и структуры определены на основе ценностей, изменяется «системауправления», которая способствует достижению этих «ценностей». Вэтом случае процесс достижения ценностей выполняется эффективно. Значит,«Ромб бизнес-системы» преобразуется в другую схему (Рис..1.2).
/>
Рис.1.2. Взаимосвязи вбизнес-системе.
Более того, внимательноизучая существующие методы проектирования бизнес-процессов, мы видим, что онине являются тем фактором, который напрямую и однозначно определяеторганизационную структуру компании. После того, как бизнес-процессспроектирован, его роли и функции нужно соотнести с соответствующей структурой.То есть, структура — это сущность, лежащая вне процесса.
Рассмотрим точку зренияодного из самых влиятельных в мире мыслителей в области проектированияорганизационной структуры бизнеса. Генри Минцберг определяет структуру организациикак простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначаларазделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координациядействий по решению общих задач. По его мнению, за разными способами построенияэффективной организационной структуры стоит всего несколько базовыхконфигураций (Рис. 1.3).
/>
Рис. 1.3. Пять основных частейорганизации.
Минцберг предлагаетосуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пятибазовых конфигураций:
Ø Операционное ядро – работники,выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг;
Ø Стратегическая вершина – люди,несущие всю полноту ответственности за организацию и сотрудники, оказывающиенепосредственную помощь высшим руководителям;
Ø Среднее звено – менеджерыосуществляющие прямой контроль от стратегической вершины до операционного ядра;
Ø Техническая структура – аналитики,специализирующиеся на вопросах управления и определяющие формы стандартизации ворганизации;
Ø Вспомогательный персонал –сотрудники, обеспечивающие поддержку рабочих процессов.
Таким образом, каждогосотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементовструктуры. Для согласования действий этих структурных элементов могутиспользоваться следующие координирующие механизмы:
Ø Взаимное согласование;
Ø Прямой контроль;
Ø Стандартизация (формализация):(Стандартизация рабочих процессов; Стандартизация выпуска (результатов труда);Стандартизация навыков.)
Путем сочетания данныхмеханизмов координации могут формироваться различные формы распределения властивнутри организации от вертикально-горизонтальной интеграции (властьсосредоточена в одних руках) до вертикально-горизонтальной децентрализации(властью наделен каждый). Элементы структуры и механизмы координации должныбыть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность,гармония организации.
При этом Минцберг отмечает,что структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации –размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, вкоторой она функционирует, используемой технической системе, методам производствапродуктов и услуг. То есть, ситуационные факторы, к которым относятся, с однойстороны, окружение и ценности организации, а с другой стороны, — характер трудаи способы его реализации (бизнес — процессы), определяют подбор элементовдизайна организационной структуры.
Таким образом, можно сделатьвывод, что спроектировать эффективную организационную структуру невозможно безопределения бизнес процессов.
1.3. Характеристика функций процесса управленияСуществует применимый к любойорганизации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которыедолжен выполнять всякий руководитель. В настоящее время в управленческойлитературе существует тенденция рассматривать управление как реализациюфункций. Можно лишь сказать, что нет единого мнения по вопросу о том, что этоза управленческие функции. Большинство экспертов в области управления принимаютследующее определение.
Управление — это процесспланирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобысформулировать и достичь целей организации.
Питер Ф. Друкер, которогомногие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мира,предлагает иное определение. «Управление -это особый виде деятельности,превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную ипроизводительную группу». Управление как таковое является и стимулирующимэлементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. И,наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняетсамый значимый феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеетсявысокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации.
Термин «менеджер»имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:
Ø К организатору конкретных видовработ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
Ø К руководителю предприятия в целомили его подразделений (управлений, отделений, отделов);
Ø К руководителю по отношению кподчиненным;
Ø К администратору любого уровняуправления, организующего работу в соответствии с современными методами.
Процесс управления состоит изчетырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации иконтроля.
Таким образом, планирование,организация, мотивация и контроль представляют собой четыре основные функциименеджера.
ПЛАНИРОВАНИЕ.
Функция планированияпредполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должныделать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функцияпланирования отвечает на три следующие основные вопроса:
Ø Где мы находимся в настоящеевремя?
Ø Куда хотим двигаться?
Ø Как мы собираемся сделать это?
Посредством планированияруководство стремится установить основные направления усилий и принятиярешений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другимисловами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководствообеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ееобщих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельногоодноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторыеорганизации прекращают существование после достижения цели, ради которой онипервоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можнодольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полноедостижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, покоторой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постояннаянеопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок всуждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководствопри выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы онисогласовывались с реальностью.
ОРГАНИЗАЦИЯ.
Организовывать — значитсоздавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимоструктурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самымдостигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретныезадания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектомфункции организации является определение, кто именно должен выполнять каждоеконкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамкахорганизации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей дляконкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или праваиспользовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себяответственность за успешное выполнение своих обязанностей.
МОТИВАЦИЯ.
Руководитель всегда долженпомнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структураорганизации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическуюработу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы членыорганизации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностямии сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивациисвоих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, чтомотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующихденежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывалсяподход к мотивации школы научного управления.
Исследования в областиповеденческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономическогоподхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннегопобуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей,которые постоянно меняются.
В настоящее время для того,чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить,каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работниковудовлетворять эти потребности через хорошую работу.
КОНТРОЛЬ.
Непредвиденные обстоятельствамогут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченногоруководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти иисправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будетнанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будетпоставлено под угрозу. Контроль — это процесс обеспечения того, чтобыорганизация действительно достигает своих целей. Существуют три аспектауправленческого контроля: Установление стандартов — это точное определениецелей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оноосновывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенныйпериод, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазывыполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что ворганизации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знаниенеобходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которойпредпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезныхотклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотрцелей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовалиситуации.
1.4. Характеристика методов управления как инструментареализации функций управления.Менеджмент, как сферадеятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровнярешения управленческих задач.
Ø Макроуровень (метауправление),включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Этозадачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом,ее структуры и функций подсистем.
Ø Управление эффективностьювзаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функцийуправления по отношению к реально поставленным целям.
Ø Управление деятельностьюконкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низкомуровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.
Отсюда вытекают и основныефункции систем управления:
Ø макрофункции – разработка деревацелей системы управления, выработка общей политики поведения системы,разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определениефункций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определениестепени автономности подсистем управления;
Ø бщие функции управления –предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретныхпараметров системы), оперативное управление (организация, мотивация,координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь(контроль, учет, анализ);
Ø частные функции управления –организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовкапроизводства, организация производства, оперативное управление производством,организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономическийанализ и т.д.
Конкретные функции управлениятесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности(общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).Например, реализация функций в области маркетинга включает:
Ø организацию сбора и обработкимаркетинговой информации;
Ø выбор целевых рынков и ихсегментирование;
Ø применение маркетинговых решенийпо продукту;
Ø выбор и взаимодействие с каналамитовародвижения;
Ø продвижение товара;
Ø выбор и реализация ценовойполитики;
Ø планирование и анализэффективности маркетинговой деятельности.
При управлении НИОКР(инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
Ø организация инновационногопроцесса;
Ø выбор и реализация стратегииНИОКР;
Ø оптимальное распределение ресурсовна НИОКР;
Ø внедрение результатов НИОКР;
Ø защита результатов НИОКР.
К задачам планирования производстваотносят:
Ø выбор технологического процесса;
Ø планирование программыпроизводства;
Ø планирование последовательностипроизводства (оперативное планирование);
Ø формирование производственныхсистем;
Ø содержание и эксплуатациюоборудования;
Ø организациюматериально-технического снабжения.
Финансовое управлениепредприятием включает:
Ø приобретение финансовых средств;
Ø использование финансовых средств;
Ø управление ликвидностью;
Ø структурирование капитала иимущества;
Ø управление платежными средствамии проведение платежного оборота;
Ø финансовое планирование ифинансовый контроль.
Таким образом, конкретныефункции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ееменеджмента.
Методы управления. Всоциально-экономических системах управления применяют свойственные только имметоды управления, под которыми понимают способы реализации функций управленияили способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупныегруппы методов:
Ø административно-правовые(организационно-распорядительные);
Ø экономические;
Ø социально-психологические.
Административные методыуправления основаны на отношениях властности, юридически очерченных приформировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные иразличного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официальнодействующие в пределах всего пространства управления. Наиболее типичныпроявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов ираспоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.
Экономические методыуправления основаны на возможности использования экономических отношенийэлементов социально-экономической системы в целях ее более эффективногофункционирования и развития. Так, для предприятий (фирм) сюда относят формыорганизации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналукак совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятияи т.д.
Социально-психологическиеметоды управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которыеопределяют их формальные роли в структуре и процессах управления. Например, нароль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статуснеформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента,применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, какимидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п.
Различное сочетание методов впределах подсистем управления создает фоновый стиль руководства, которыйхарактеризуется доминирующим положением различных методов управления. Различаютавторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степениих контрастности подразделяют на соответствующие ряды (например, авторитарныйделят на диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный иблагосклонный).
1.5.Роль организационных процессов в механизме управленияКоммуникации
Одним из важнейшихинструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его руках информация.Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, онорганизует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от егоспособности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболееадекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.
В процессе коммуникацииинформация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступатьотдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случаекоммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей,фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одноголица к другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответжелаемой реакции.
Углубленное изучениемежличностной коммуникации предполагает рассмотрение её как процесса,состоящего из этапов и стадий. Знание роли и содержания каждого из этаповпозволяет более эффективно управлять процессом в целом.
Этап отправления включает всебя следующие шаги.
Тот, кто передает информацию,называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании икодировании информации, предназначенной для передачи другим участникампроцесса. Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (ктоя такой) в рамках коммуникационного процесса и формулирования значения илисмысл того, почему и что он хочет передать другому участнику. За этим следуеткодирование идеи.
Кодирование – этотрансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал,который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинаетсяс выбора системы кодовых знаков – носителей информации. Далее носителиорганизуются в определенную форму, которой могут быть речь, текст, рисунок,поступок и т.д. В результате проведенных исследований формируется послание,содержащее данные с определенным значением. Смысл или значение посланияпредставляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения ичувства. При этом отправитель рассчитывает, что послание воспринято адекватнозаложенному в него значению.
Послание посредствомпередатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата.Передатчиком может быть как сам человек (его тело, голос), так и техническоесредство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот ит.п.), а также химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ,твёрдые вещества, радиация, свет и т.п.). В качестве каналов используется самасреда (воздух, вода, свет) и различные технические устройства и приспособления(линии, волны и т.п.). Как только передача послания или сигнала началась,коммуникационный процесс выходит из под контроля средства или человека, егопославшего. Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя. В этот моментзаканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемойинформации и понимания её значения.
Канал выводит послание наприёмник, который фиксирует получение данного послания по другую сторонуканала. Если в ходе движения по каналу в послании меняются его носители (кодовыезнаки) или формы, то прием считается не состоявшимся.
Тот, кого достигло и комубыло адресовано послание, называется получателем.
Раскодирование включаетвосприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) иоценку (что и как принял). Получить – еще не означает понять, а понять – этоеще не значит принять. Эффективная коммуникация устарняет причины длянепринятия послания.
Последним важным элементомкоммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результатеобмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, инаоборот, отправитель – получателем. Таким образом, весь цикл повторяетсявновь, но уже в другом направлении. Обратная связь – это ответ получателя напослание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание доадресата и в каком значении.
Коммуникационная сеть – этосоединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессеиндивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включаетпотоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационнаясеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а нена том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однакокоммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва междупосланным и полученным значением.
Создаваемая руководителемсеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным.Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами иличастями организации: между заместителями, между начальниками отделов, междуподчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другимиподчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задачаформальной организационной структуры заключается в том, чтобы придатькоммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений ворганизации ограничивают возможности развития коммуникационной сети.
Принятие решений
Принятие решений являетсяважной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятиерешений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизньорганизации.
Принятие решения представляетсобой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направлениядействий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состояниеморганизации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различныхэлементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели,альтернативы и решения – как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основепланирования деятельности организации. План – это набор решений по размещениюресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организациейпринятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит болееформализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том,что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится кчасти или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятиеорганизационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений ворганизации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленцабольше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором — интерессдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Отличительными чертамипринятия решений в организации являются следующие:
Ø сознательная и целенаправленнаядеятельность, осуществляемая человеком;
Ø поведение, основанное на фактах иценностных ориентирах;
Ø процесс взаимодействия членоворганизации;
Ø выбор альтернатив в рамкахсоциального и политического состояния организационной среды;
Ø часть общего процесса управления;
Ø неизбежная часть ежедневной работыменеджера;
Ø важность для выполнения всехдругих функций управления.
В зависимости от того, какпроцесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях(индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятиярешений.
Рациональная модель предполагает такой выбор альтернативы, которая принесет максимум выгоды дляорганизации.
Модель ограниченнойрациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого иливторого модель может иметь две разновидности: личностно ограниченнаярациональность; организационно ограниченная рациональность.
Политическая модельорганизационных решений обычно отражает желание членов организацииудовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы.
2. Стратегическое планирование ворганизации 2.1.Сущность стратегического планирования, функции и значение.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством,которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначеныпомочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планированияявляется инструментом, помогающим обеспечивать основу для управленияпредприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечитьнововведения и изменения в организации предприятия.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегическиепланы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации иконтроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия.Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-заошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или овнешней ситуации.
Т.о. планирование помогаетсоздать единство общей цели внутри организации.
Формирование стратегическогоплана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему,осуществляемую высшим руководством.
Ø Выбор миссии организации.
Миссия организации – этоосновная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретныецели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Ø Разработка обеспечивающих планов.
(политика, стратегия,процедуры, правила, бюджеты).
2.2.Стратегия: сущность понятия, элементы стратегии, уровни стратегии, пирамидастратегии.Стратегия представляет собойдетальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобыобеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Несколькоосновных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что болееважно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частьюформулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализацияпредусматривает участие всех уровней управления.
А.Ансофф выделяет несколькоотличительных особенностей стратегии:
Ø Процесс выработки стратегии незавершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчиваетсяустановлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост иукрепление позиций фирмы.
Ø Сформулированная стратегия должнабыть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Рольстратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание наопределённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальныевозможности как несовместимые со стратегией.
Ø Необходимость в данной стратегииотпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемоеразвитие.
Ø В ходе формулирования стратегийнельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проектаконкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой,неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Ø При появлении более точнойинформации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальнойстратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечитьсвоевременное переформулирование стратегии.
Процесс реализации стратегииможет быть разделён на два больших этапа:
Ø процесс стратегическогопланирования — выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятияи заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
Ø процесс стратегического управления- реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии всвете новых обстоятельств.
Процедура формулированиястратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:
Ø оценка существующей стратегии;
Ø собственно фаза формулирования;
Ø планирование риска;
Ø выбор стратегических альтернатив.
А. Оценка существующей(действующей) стратегии.
Первичная оценка действующейстратегии осуществляется уже на предыдущем этапе — оценка внутреннихвозможностей.
Однако, оценивая имеющиесярезервы на предприятиии, позволяющие повысить эффективность егофункционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии исформулированных правил поведения.
Б. Собственно фазаформулирования.
Стратегия, будучиобъединённой основой для организационных усилий, требует разработки сериистратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровнеподразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частьюобщего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любогостратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовойстратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая ианализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательноерешение.
В. Планирование риска.
Планирование риска являетсяодной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью являетсяподдержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды иуменьшение потерь от данных возмущений.
Г. Выбор стратегическихальтернатив.
В рамках выбранной базовойстратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называтьстратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должназатрагивать ве уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемыепри стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникаморганизации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповоеобсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но исходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтомуобычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательногорешения
Стратегияроста.
Стратегия роста впервыеподробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель ростафирмы. Она состоит из пяти этапов:
Ø Стадия планирования. Компаниянаходится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то естьсуществует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
Ø Начальная стадия. Обычно фирмапроходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутсяузкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые небыли предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирмапрактически не получает.
Ø Стадии проникновения.
Ø Ускоренный рост.
Ø Переходная стадия.
Начальнаястратегия
Целью начальной стратегииявляется умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятю выход наоптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношениюк ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и ихликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию нарынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первомэтапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения,напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствиемдоходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данногоэтапа и переход к следующей стратегии.
Стратегияпроникновения.
Данная стратегия направляетусилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительныеусилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуютсяприобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии.Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия повсем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание наусиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей ипроведя ве необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти кследующей стратегии.
Стратегияускоренного роста.
Целью этой стратегии являетсяполное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла ростадолжен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полноеиспользование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, долярынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинаютвозникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия,поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее ихвыявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляетсявозможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинаетплавный переход к реализации следующей стратегии.
Стратегияпереходного периода.
Целью этой стратегии являетсяобеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки иперестройки деятельности прелприятия для вхождения в новый цикл роста как можнобыстрее, то есть не допуская длительной стагнации.
Стратегия предусматриваетэкономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующегоположения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходностиизделий, перестройки системы управления.
Сама по себе стратегия ростаможет применяться в различных ситуациях:
Ø начало предпринимательскойдеятельности;
Ø молодая компания, борющаяся засвоё выживание;
Ø однопродуктовое специализированноепредприятие;
Ø диверсифицированное предприятие,где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста поотдельному виду продукта.
Именно поэтому стратегическихальтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено оченьмного.Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегическиеальтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничествои кооперация, внешнеэкономическая деятельность,
Стратегиястабилизации и выживания.
В условиях расстроенной экономикив соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятияпоследние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинаютпадать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальныхпроцедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадиироста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной внаступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегиястабилизации.
Стратегия стабилизациинаправлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей споследующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. Взависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёхнаиболее вероятных подходов:
Ø экономия с чётким намерениембыстрого оживления;
Ø сдвиги в продолжительном спаде сменьшими надеждами на быстрое оживление;
Ø стабилизация, когда необходимыдолговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятияна рынке.
Стратегиявыживания.
Стратегия выживания — чистооборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройстваэкономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству.Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегиистабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегияне может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных,полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности иреалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализациистратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся“антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакцииответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит вжизнь следующие программы :
Ø перестройка управления
Ø финансовая перестройка
Ø перестройка маркетинга
2.3.Структура модели стратегического планирования.Существует множество моделей,используемых для стратегического планирования, но нужно заметить, чтоосновные элементы этих моделей если не идентичны, то очень схожипо своей сути.
Стратегическоепланирование — это процесс, посредством которого руководящие лицаорганизации представляют будущее организации и разрабатывают необходимыепроцедуры и операции, чтобы достичь этого будущего. Видение будущегоуказывает направление и источник энергии, чтобы двигаться в этомнаправлении … успешное стратегическое планирование характеризуется самоанализоморганизации, сопоставлением сложных альтернатив и расстановкойприоритетов.
Сегодня многие организациизанимаются той или иной формой стратегического планирования. Модель, которуюони выбирают, часто определяется внутренним устройством их компании,но практически во всех случаях сам процесс направлен на то,чтобы гарантировать, что организация действительно может предвидеть своебудущее, определять направление своего будущего и, что самое важное, создаватьсвое будущее, если все будет сделано должным образом.
Можно сказать, что на данныймомент чаще всего стратегическое планирование предстает как последовательностьнескольких этапов. Один из классических подходов к стратегическому управлениюпредусматривает следующие этапы (фазы) этого процесса:
Ø определение миссии организации всистеме более высокого уровня;
Ø стратегический анализ внешней ивнутренней среды организации;
Ø прогнозирование параметровразвития;
Ø разработка целей;
Ø формирование и выбор стратегии;
Ø реализация стратегий;
Ø контроль, корректирование ирегулирование.
Одна из часто используемыхмоделей модель Портера.
В модели Портерамоделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенноконкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным,контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегияШколы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам,фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать.Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую извозможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которойего компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить.
В этой модели авторпредпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющиеуровень отраслевой конкуренции.
/>
Рис.2.1 PIMS-модель
Минтцберг указывает на рядпроблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективногоиспользования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелыхотраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобыпредоставить необходимый объем исторической информации.
По мнению Минтцберга, ошибкав том, что анализ подменяет стратегию, вместо того, чтобы выполнять своюглавную функцию – поддерживать процесс разработки стратегии.
2.4.Характеристика бизнес — документов как формы разработки стратегииБизнес-план — документ,который требуется инвесторам (банкам, собственникам, государственным органамили др.) или менеджерам для принятия решения о начале инвестирования иреализации рассматриваемых проектов. Таким образом, бизнес-план долженраскрывать все значимые для заинтересованных лиц стороны проекта.
Разработка бизнес-плана можетпотребовать много времени и привлечения различных специалистов (консультантов,финансистов, технических экспертов, юристов и др.). Организация совместнойработы рабочей группы должна быть направлена на скорейшее и качественноерешение задач, поставленных клиентом.
Основными целями бизнес-планаявляются:
Ø определение степенижизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижение рискапредпринимательской деятельности;
Ø конкретизация перспектив бизнеса;
Ø привлечение внимания и интересапотенциальных инвесторов фирмы, а также потребителей и поставщиков;
Ø приобретение опыта планирования,показ предприятия в перспективе.
Бизнес-план необходим, преждевсего, для привлечения внимания будущих инвесторов (например, банков), какотправная точка при ведении переговоров с будущими партнерами.
Во многом схож сбизнес-планом такой документ, как технико-экономическое обоснование (ТЭО),однако ТЭО – специфический плановый документ для создания и развития промышленныхобъектов, в котором в основном рассматриваются производственно-техническиеаспекты проекта, рыночные же проблемы будущего бизнеса практически остаются закадром.
Поэтому бизнес-план, каквсеобъемлющий, включающий в себя не только производственные, но и рыночныеаспекты будущей деятельности фирмы документ, постепенно вытесняет ТЭО из сферыплановой деятельности фирмы.
3. Экономико-правовые основыуправления обществом с дополнительной ответственностью
Согласно статье 1 Закона Украины«О хозяйственных обществах», к хозяйственным обществам принадлежат: акционерныеобщества, общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительнойответственностью, полные общества, коммандитные общества.
Общество с дополнительнойответственностью — объединение (общество), созданное по согласию юридическимилицами или гражданами (физическими лицами) путем объединения их имущества сцелью осуществления хозяйственной деятельности, уставный фонд которого разделенна частицы определенных учредительными документами размеров, а в уставепредусмотренная конкретная имущественная ответственность участников принедостаточности средств общества. В этом случае участники общества отвечают поего обязательствам в пределах, определенных уставом пропорционально ихчастицам. При недостаточности имущества одного или нескольких участниковобщества для обеспечения надлежащей из них частицы дополнительнойответственности по отсутствующей сумме ее несут другие члены обществапропорционально их частицам в имуществе. ОДО упражнению уменьшить илиувеличить по согласию кредиторов при отсутствии возражений участников размердополнительной ответственности. При ее увеличении участники предоставляютдокументы, которые подтверждают их возможность обеспечить ответственность вновом размере. Полное общество — его участники осуществляют предпринимательскуюдеятельность от лица общества в целом и несут неограниченную ответственность пообщим долгам. В случае недостаточности имущества общества, его участники несутсолидарную ответственность по обязательствам всем имуществом, которое импринадлежит.
Правовой статус, аналогичныйстатусу общества с ограниченной ответственностью, имеет общество сдополнительной ответственностью (Осдо). Относительно него применяются практически все нормы,которые регулируют деятельность общества с ограниченной ответственностью.
Особенность его заключается вхарактере ответственности участников относительно обязательств общества. Еслиучастники ООО не отвечают за обязательствами общества, то в Осдо участникинесут субсидиарную (дополнительную) ответственность за долгами общества своимличным имуществом в одинаковом для всех участников кратном размере до взносакаждого из них.
Ответственность участниковимеет субсидиарный характер — она наступает только в случае недостаточностиимущества общества для удовлетворения требований кредиторов. Предельный размерответственности (двух, трех, пятикратная и т.п.), а также ее характер(частичная или солидарная) предполагается самыми участниками в учредительных документах.
Общество с дополнительнойответственностью создается в тех случаях, когда размеры капитала, необходимогодля начала деятельности общества и его нормального функционирования,значительно меньшие, чем для обеспечения интересов кредиторов этого общества. Вподобной ситуации нет потребности аккумулировать сразу большой капитал — гарантийная функция обеспечивается не размером уставного фонда, а введениемдополнительной имущественной ответственности участников.
Эта форма хозяйственногообщества может использоваться еще и в том случае, когда законом установлензапрет на осуществление определенных видов деятельности обществом сограниченной ответственностью (например, страхование). Исключительно в формеобщества с дополнительной ответственностью функционируют доверительныеобщества, особенности правового статуса которых определяются Декретом КМУ«О доверительных обществах» от 17.03.1993.
Много важных вопросовотносительно взаимоотношений и ответственности участников Осдо неурегулировано законодательством, поэтому в учредительных документахцелесообразно закрепить такие положения:
Ø в случае банкротства одного изучастников его ответственность за долги общества распределяется между другимиучастниками;
Ø участник, который выбыл, в течение1 года со дня убытия несет предусмотренную уставом ответственность за всемиобязательствами общества, которые возникли к его убытию с состава общества;
Ø каждый участник, который вступаетв общество, несет ответственность также за всеми обязательствами общества,которые возникли к его вступлению.
4. Задача
Принять решение оцелесообразности приобретения фирмой автобуса типа «Мерседес» для перевозкитуристов
Фирма владеет такойинформацией
1. стоимость автобуса 100000долл.США
2. Количество пассажирскихмест 40
3. Коэффициент выпуска налинию 0,75
4. Годовые эксплутационныезатраты составляют 75000 долл.США
5. Плановый доход на одноготуриста за один
трудодень составляет 50 долл.США
6.Налог на прибыль 38%
Дляпринятия решения необходимо рассчитать:
Ø валовую прибыль (как разницу междудоходами и затратами, включая затраты на приобретение автобуса иэксплутационные затраты)
Ø прибыль, которая остается враспоряжении предприятия
Решение
Годовой доход = (40 х 50) х 360(дней) = 720000 долл.США
С учетом коэффициента выпускана линию = 720000 х 0,75 = 540000
Общие затраты = 100000 +75000 = 175000 долл.США
Валовая прибыль = Д – З =540000 – 175000 = 365000 долл.США
Налог на прибыль = ВП х 0,38= 365000 х 0,38% = 138700 долл.США
Чистая прибыль = 365000 –138700 = 226300 долл.США
Проект рекомендуется принять.
Список использованной литературы
Адлер Ю., Щепетова С.Процессное описание бизнеса – основа основ и для системы экономики качества //Стандарты и качество. – 2002, №2. – с. 66–69.
Альперин Л. Процветание черезкачество // Стандарты и качество. – 2001, №7-8. – с. 67-73
Ансофф И. Стратегическоеуправление.-М.: Экономика,1989
Гарднер Р. Преодолениепарадокса процессов // Стандарты и качество. – 2002, №1. – с. 82–88.
Гусев Ю.В. Стратегия развитияпредприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.
Елена Стоянова: Финансовыйменеджмент. Российская практика. Москва, издательство «Перспектива», 1995 г
Корольков В., Брагин В.Процессный подход к управлению организацией //Стандарты и качество. – 2001, №9.– с. 80–82.
Петров А.Н. Стратегическоепланирование развития предприятия: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1993
Стратегическое планирование иуправление. Учебное пособие под редакцией профессора А.Н. Петрова. С-Петербург, издательство СПбУЭФ, 1997 г.
Стратегическое планирование.Учебник под редакцией Уткина Э.А., Москва, Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ», издательство ЭКМОС, 1998 г.