Реферат: Основные направления кадровой политики на предприятии (на примере УЖДТ г. Красноярска)
Курсовая работаТЕМА:Основные направления кадровой политики на предприятии
(на примере УЖДТ г.Красноярска)
Содержание
Введение
Глава 1 Теоретические основы стратегическогоуправления в сфере персонала
1.1 Персонал – как объектуправления
1.2 Теоретические основыформирования кадровых стратегий
Глава 2 Общая характеристика персонала УЖДТ
2.1 Описание положения структурного подразделения
2.2 Характеристика персонала
2.3 Проблемы управления персоналом
2.4 Действующие стратегии управления
Список литературы
Глава 1 Теоретическиеосновы стратегического управления в сфере персонала
1.1 Персонал– как объект управления
В качестве одного из важнейших объектовуправления для руководителя выступает персонал организации. Персонал можноопределить как совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладаеторганизация. Отличие персонала от других видов ресурсов предприятия заключаетсяв том, что каждый человек наемный работник может отказаться от предложенных емуусловий и потребовать изменения условий труда и модификации неприемлемых, с еготочки зрения, работ, переобучение другим профессиям м специальностям, может,наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.
Организованные в профсоюзы трудовыересурсы выступают в качестве субъекта переговоров с администрацией об условияхтруда и его оплаты при заключении коллективных договоров на предприятии.Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенныеколичественные., качественные и структурные характеристики, которые могут бытьс меньшей степенью достоверности изменены и отражены следующими абсолютными иотносительными показателями:
¨ списочная и явочнаячисленность работников предприятия на определенную дату;
¨ среднесписочнаячисленность работников предприятия за определенный период;
¨ удельный вес работниковотдельных подразделений (групп, категорий)в общей численности работниковпредприятия;
¨ темпы роста (прирост)численности работников предприятия за определенный период;
¨ средний разряд рабочихпредприятия;
¨ удельный вес служащих,имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численностиработников;
¨ средний стаж работы поспециальности руководителей и специалистов предприятия;
¨ текучесть кадров поприему и увольнению работников;
¨ фондовооруженность трудаработников на предприятии.
Совокупность перечисленных и ряда другихпоказателей может дать представление о количественном, качественном иструктурном состоянии персонала предприятия и тенденциях их изменения для целейуправления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработкимероприятий по совершенствованию кадровой стратегии предприятия.
Количественная характеристика персоналапредприятия в первую очередь измеряется таким показателями, как списочная,явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численностьработников предприятия – это численность работников списочного состава наопределенное число или дату с учетом принятых и выбывших в этот деньработников.
Явочная численность – это количествоработников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным исписочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска,болезни, командировки).
Для определения численности работников заопределенный период используется показатель среднесписочной численности. Онприменяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы,коэффициент оборота, текучести кадров и ряда других показателей.
Среднесписочная численность работников замесяц определяется путем суммирования численности работников списочного составаза каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, иделение полученной суммы на количество календарных дней месяца.
Качественная характеристика персоналапредприятия определяется степенью профессиональной и квалификационнойпригодности его работников для выполнения и производимых ими работ.
Качественные характеристики персоналапредприятия и качество труда оценить значительно сложнее.
Качественные характеристики персоналаподразделяются на:
¨ способности, т.е.конкретные знания, навыки, опыт;
¨ мотивации (кругпрофессиональных интересов, стремление сделать карьеру); свойства (качестванеобходимые для определенной профессиональной деятельности, т.е.психологические, интеллектуальные, физические).
Структурная характеристика персоналапредприятия определяется составом и количественным соотношением отдельныхкатегорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функцийработники производственного предприятия подразделяются на категории:
Рабочие – это люди непосредственноучаствующие в процессе создания материальных ценностей, занятые ремонтом,перемещением грузов, оказанием услуг.
Руководитель – работник, занимающийдолжность руководителя предприятия и их структурных подразделений.
Специалист – работник занятыйинженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности,администраторы, бухгалтера, диспетчеры, инженеры, инспектора, механики,экономисты.
Служащие – работники, осуществляющиеподготовку и оформление документов, учет и контроль, хозобслуживание т.е.агенты, делопроизводители, секретари-машинистки, стенографистки и т. д.
В данной работе будут рассмотрено одно изпредприятий железнодорожного транспорта и следовательно необходимо учитыватьособенности такой работы.
Итак, железнодорожный транспорт входит вчисло отраслей народного хозяйства, в которых остро ощущается специфичностьтруда и его повышенная опасность. Рабочие места и рабочие зоныжелезнодорожников многих профессий (рабочие пути, машинисты, дежурные постанции, диспетчеры, составители поездов, приемосдатчики грузов, осмотрщикивагонов, слесаря, электромонтеры, связисты и многие другие) расположены внепосредственной близости от движущегося или готового к движению подвижногосостава. Для выполнения ряда технологических операций работающие вынужденысоприкасаться с подвижным составом. Условия труда усложняются еще и тем, чтожелезные дороги работают круглосуточно, в любое время года и при любой погоде.
Производственная деятельность локомотивныхбригад связана с большим нервно-эмоциональным напряжением в результатепостоянного внимания, повышенной бдительности при вождении поездов и строгогособлюдения графика движения и при этом с высокой степенью личнойответственности за безаварийное движение поездов.
1.2 Теоретическиеосновы формирования кадровых стратегий
Кадровая стратегия на пороге XXI века включает дваисходных элемента: намеренья и направления. Миссия специалиста по человеческимресурсам в современной конкурентоспособной среде – наращивать кадровыйпотенциал корпорации, чтобы реализовать её бизнес – стратегию.
Необходимо дать определение стратегиивообще и кадровой стратегии в частности.
Слово «стратегия» (происходит отгреческого слова strategia, т.е. stratos –войско + ago — веду) – искусстворуководства; общий план ведения работы, исходя из сложившейся действительностина данном этапе развития.
Стратегия фирмы – это программа действий,определяющих развитие фирмы и соответствующее ему управление. Стратегия фирмыможет быть представлена в описательном виде комплекса четких заданий, состоящихиз различных показателей, формулировок и численных значений конкретныхрезультатов работы на каждом этапе развития.
Кадровая стратегия (стратегия управленияперсоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы сперсоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии,организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Основным элементами стратегии фирмыявляются цели, миссия, приоритеты, ограничения, ориентиры, этапы.
При определении стратегии фирмыруководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положениемфирмы на рынке:
1) какойбизнес прекратить;
2) какойбизнес продолжить;
3) вкакой бизнес перейти.
Рассмотрим некоторые наиболеераспространенные, вверенные практикой и широко освещенные в литературестратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называют базисными, илиэталонными.
В первую группу эталонных стратегий,называемых стратегиями концентрированного роста, входят те стратегии, которыесвязаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, положениефирмы внутри отрасли и технологию.
Конкретными типами стратегий первой группыявляются следующие:
¨ стратегия усиленияпозиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом нарынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализациибольших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления такназываемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установитьконтроль над своими конкурентами;
¨ стратегия развития рынка,заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
¨ стратегия развитияпродукта, предлагающая решение задачи роста за счет производства новогопродукта, который будет реализовываться в уже освоенном фирмой рынке.
Ко второй группе эталонных стратегийотносятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путемдобавления новых структур.
Эти стратегии называются стратегиямиинтегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путемприобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоихслучаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются 2 основных типа стратегииинтегрированного роста:
¨ стратегия обратнойвертикальной интеграции либо же усиления контроля над поставщиками;
¨ стратегия вперед идущейвертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо жеусиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечнымпотребителем, а именно системами распределения и продажи.
Третьей группой эталонных стратегийразвития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуютсяв том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с даннымпродуктом в рамках данной отрасли.
Основные факторы, обуславливающие выборстратегии диверсифицированного роста:
¨ рынки для осуществляемогобизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продуктвследствие того, что продукт находится в стадии умирания;
¨ текущий бизнес даетпревышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложеныв другие сферы бизнеса;
¨ антимонопольноерегулирование не разрешает дальнейшее расширение бизнеса в рамках даннойотрасли;
¨ могут быть сокращеныпотери от налогов;
¨ может быть облегчен выходна мировые рынки;
¨ могут быть привлеченыновые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихсяменеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированногороста являются:
¨ стратегия центрированнойдиверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностейпроизводства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;
¨ стратегия горизонтальнойдиверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке засчет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
¨ стратегияконгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счетпроизводства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов,которые реализуются на новых рынках.
Четвертым типом эталонных стратегийразвития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когдафирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или всвязи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады икардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурнаяперестройка.
Выделяют 4 типа стратегиицеленаправленного сокращения бизнеса:
¨ стратегия ликвидациипредставляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляетсятогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
¨ стратегия «сбора урожая»предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимальногополучения доходов в краткосрочной перспективе;
¨ стратегия сокращениязаключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделенийили бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
¨ стратегия сокращениярасходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеейявляется поиск возможностей уменьшения издержек и проведению соответствующихмероприятий по сокращению затрат. Реализация ее носит временный характер.
В реальной практике фирма можетодновременно реализовать несколько стратегий.
Процесс выбора стратегии включает в себяследующие основные шаги:
¨ уяснение текущейстратегии;
¨ проведение анализапортфеля бизнеса;
¨ выбор стратегии фирмы иоценка выбранной стратегии.
Существуют по пять внешних и внутреннихфакторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемойстратегией.
Внешние факторы:
а) размах деятельности фирмы и степеньразнообразия производимой продукции;
б) общей характер и природа недавнихприобретений фирмы;
в) структура и направленность деятельностифирмы;
г) возможности на которые ориентированафирма;
д) отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
а) цели фирмы;
б) критерии распределения ресурсов;
в) отношение к финансовому риску;
г) уровень и степень концентрации усилий вобласти НИОКР;
д) стратегии отдельных функциональных сфер(маркетинг, производство, кадры, финансы).
Управление персоналом начинается свыработки кадровой политики, учитывающей стратегические цели фирмы и условияформирования рынка труда. Фактор формирования кадровой политики можно выразитьграфически:
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />Внешние факторы
/> /> <td/> /> /> /> /> Внутренние факторы /> /> /> /> <td/> /> /> /> <td/> /> /> />Состояние организации
<td/>Цели и миссия
<td/>Структура и квалификация
<td/>Позиция высшего руководства
Технология управления персоналомпредприятия охватывает широкий спектр функций: найм, отбор, прием персонала,оценка, аттестация, профориентация, адаптация, организация труда, управлениеконфликтами, обучение, повышение квалификации, управление деловой карьерой,высвобождение персонала. Стратегическое управление призвано обеспечивать какэффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезноевзаимодействие человека с организацией.
Каждой общей стратегии фирмы соответствуетцелый набор кадровых стратегий и они в окончательном виде зависят от ситуации вкоторой находится организация.
Как правило, специалисты несмотря напродолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организацииобязательно включает такие стадии, как формировании организации, ее интенсивныйрост, стабилизацию и спад. Причем последняя стадия вовсе не обязательно должназавершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается ивариант «возрождения». Это мы можем увидеть на графике:
/>/>/>/>/> Стадии жизниорганизации
/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />/>/>/> 3
/> 1 2 4
/> Время
/> Циклы развитияорганизации
1 – формирование организации; 2 – интенсивный рост;
3 – стабилизация; 4 – кризис.