Реферат: Организация как объект управления

 

Курсовая работа

по дисциплине: Менеджмент

Тема: Организациякак объект управления


Содержание

Введение1.Теоретико-методологическиеосновы управления предприятием1.1 Понятие,функции и этапы процесса управления предприятием1.2 Методыуправления предприятием1.3Инструменты функционирования системы управления2.Анализсистемы управления ООО «Шкаф»2.1 Организационнаяхарактеристика хозяйственной деятельности ООО «Шкаф»2.2 Анализдействующей системы управления ООО «Шкаф»3.Рекомендациипо совершенствованию системы управления ООО «Шкаф»3.1 Путиулучшения системы управления ООО «Шкаф»3.2Проектирование новой системы управления ООО «Шкаф»

Заключение

Списокиспользованной литературы


Введение

Сегодня для принятия эффективныхи грамотных управленческих решений в условиях столь динамичного развития рынкапредприятию необходимо рассматривать целый комплекс экономических показателей,чётко отражающих сложившуюся ситуацию, как на самом предприятии, так и вненего. Главной причиной, послужившей выбору именно данной темы курсовой работы,явилась возможность наблюдения на реально существующем предприятии примеровнеэффективного управления, а также наличие цифр экономических показателейработы данного предприятия, необходимых для анализа экономических последствий.Сбор и последующий анализ информации (по всем направлениям, не толькоэкономическим) считаю наиболее важным вопросом в управлении, так как принятиесвоевременных и грамотных управленческих решений не представляется возможным исколько-нибудь успешным в отсутствие данных о финансовом состоянии предприятия.Поэтому, на мой взгляд, данная тема весьма актуальна и заслуживаетподробного рассмотрения.

Цель исследованиязаключается в анализе существующей системы управления предприятием и выработкойпредложений, рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачи исследования:

— раскрыть сущность понятия,функций и этапов процесса управления предприятием;

— рассмотреть методы управленияпредприятием;

— провести анализ системыуправления ООО «Шкаф»;

— выявить спецификустратегического управления изменениями системы предприятия;

— выработать рекомендации посовершенствованию системы управления предприятием.

Объектом исследования является ООО«Шкаф».

Предметом исследования является анализ системыуправления предприятием.

В рамках системы управления протекает управленческийпроцесс (движение информации и принятие управленческих решений), междуучастниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно— права и ответственность за их выполнение. С этих позиций систему управленияможно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческойдеятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный надостижение намеченных целей менеджмента.

Такимобразом, система управления включает в себя все цели, распределенные междуразличными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельныхдействий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторонухарактеристики механизма функционирования (как процесса реализации системныхсвязей системы управления).

Системы управления на многих современных предприятиях(особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципамиуправления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное вниманиеуделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственностиработников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетийорганизации создавали так называемые формальные системы управления, которые получилиназвание иерархических, или бюрократических.

Методологическойбазойтеории отечественных и зарубежных авторов по данному вопросу являются трудыученых таких как Архипова Н. И., Игнатьева А. В., Максимцов М. М., Коротков Э. М.,Томпсон А. и другие.


/>1. Теоретико-методологические основыуправления предприятием 1.1 Понятие, функции и этапы процесса управления предприятием

В настоящее время вуправленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению,который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенныхпоследовательный шагов — функций управления. Все функции управлениявзаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит изсерии взаимосвязанных действий.

Понятие“функция” также широко применяется к системе в целом, объекту и субъектууправления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают особоеместо в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании. Функциякак категория менеджмента характеризует существенный вид управленческойдеятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми.

Планирование- процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано,как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функцияпланирования отвечает на три вопроса:

·         гдеорганизация находится в настоящее время;

·         кудаона хочет двигаться;

·         какорганизация собирается сделать это.

Организация.

Этапы:

1. системнаяорганизация (включает систему полномочий и систему коммуникаций;

2.организация процесса производства (включает организацию работы персонала,работы во времени, работы в пространстве).


1.2Методы управления предприятием

Реализацияфункций и принципов управления осуществляется путем применения различныхметодов.

Методыуправления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемыйобъект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» — греческогопроисхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Черезметоды управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Впрактике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и путивоздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежитобязательному исполнению.

Дляадминистративных методов характерно их соответствие правовым нормам,действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениямвышестоящих органов управления.

Различают пять основныхспособов административного воздействия: организационные воздействия,распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания,дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность (приложение1).

Организационныевоздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативныхдокументов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия.

Распорядительныевоздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдениевнутренних нормативных документов или поддержание системы управленияпредприятием в заданных параметрах путём прямого административногорегулирования.

Путёмсовместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежныхотношений и принципов рыночной экономики можно представить следующую схемуклассификации экономических методов управления (приложение 2).

Плановоеведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия(организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию ихдостижения.

Социологическиеметоды играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установитьназначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить ихподдержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства,обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.Классификация элементов, регулируемых с помощью социологическихметодов(приложение 3). Рассмотрим их более подробно.

Социальноепланирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработкусоциальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье,условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальныхрезультатов

Социологическиеметоды исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом,они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки персонала.

Межличностноеобщение возникает между различными людьми в формах руководитель — подчиненный — сотрудник — друг и других более сложных формах общения нескольких людей.

Переговоры- это специфическая форма человеческого общения, когда две или более сторон, имеющиеразличные цели и задачи.

Ониконцентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людейдля координации в процессе совместной трудовой деятельности.

Внушениепредставляет психологическое целенаправленное воздействие на личностьподчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповыможиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждениебазируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человекадля достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устраненияконфликтов в коллективе.

Подражаниеявляется способом воздействия на отдельного работника или социальную группупутем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведениякоторого являются примером для других.

Вовлечениеявляется психологическим приемом, при помощи которого работники становятсясоучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руководителя,принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.

Этотметод стоит на грани двух главных методов воздействия — принуждения иубеждения.

Порицаниеобладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицируетсебя с руководителем: «он один из нас». Командование применяетсятогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни былокритических реакций. При выполнении команд не рассуждают.

Основнымиинструментами формирования системы управления предприятия (ступени)управления; связи – горизонтальные и вертикальные.

Кзвеньям управления относятся системные подразделения, а так же отдельныеспециалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. Кзвеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулированиеи координацию деятельности нескольких системных подразделений.

Воснове образования звена управления лежит выполнение отделом определеннойфункции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальныйхарактер.

Подуровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающихопределенную ступень в системах управления организацией.

Полномочиялинейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных иморганизаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные длявыполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабногоперсонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать ипомогать, но не приказывать другим членам организации выполнять ихраспоряжения.

Междувсеми названными выше составляющими организационной системы управлениясуществуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них(числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочийработников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных[1].

К системеуправления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое дляменеджмента значение. Главные из этих требований к организационной системемогут быть сформулированы следующим образом.

Оптимальность.Система управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенямиуправления на всех уровнях устанавливаются и во многом зависит от того,насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

-         целесообразноечисло звеньев управления и максимальное сокращение времени прохожденияинформации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

-         четкоеобособление составных частей организационной системы (состава ее подразделений,потоков информации и пр.);

-         обеспечениеспособности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

-         редоставлениеполномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагаетнаибольшей информацией по данному вопросу;

Приспособлениеотдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управленияорганизацией в целом и к внешней среде в частности.

Наиболеечасто при формировании организационной системы предприятия задания группируютсяпо определенным признакам:

Реализацияэтих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) системыуправления множества различных факторов воздействия на ОСУ (организация системуправления).

Концепция иерархической системы была сформулировананемецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модельрациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:четкое разделение труда, следствием которого является необходимостьиспользования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичностьуправления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируетсявышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородностьвыполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальнойобезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями кданной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качествегаранта рациональности такой системы[2].

При этом конечный результат в целом становится как бывторостепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работаютна его получение.

Необходимость согласования действий разных функциональныхслужб резко увеличивает объем работы руководителя организации и егозаместителей, т. е. высшего эшелона управления.

/>

Рис.1. Линейно-функциональная система управления

Главная задача линейных руководителей здесь — координациядействий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общихинтересов организации.

/>

Рис. 2. Линейно-штабная система управления организацией

Разновидностьюиерархического типа организации управления является так называемая дивизиональнаясистема (от англ. слова division — отделение)[3].

Ключевымифигурами в управлении организациями с дивизиональной системой (рис.3)становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры,возглавляющие производственные отделения.

/>

Рис. 3. Дивизиональная система управления организацией

Аналогичные системы управления разрабатывались ииспользовались в нашей стране в 60—70-е годы, когда реализовывался курс наповышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Егоключевая цель — повысить управляемость экономики путем сокращения количестваобъектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путемсоздавались также условия для организационного объединения науки, техники ипроизводства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые вэти годы производственные объединения. Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собойпроизводственно-технический комплекс, составные части которого — предприятия иорганизации — частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращалисьв производственные единицы. В 70-е годы процесс укрупнения первичного звенанародного хозяйства осуществлялся особенно интенсивно. В результате былисформированы крупные объединения различного типа[4].

Управлениеобъединениями строилось исходя из предпосылки их целостности. Но самым главнымнедостатком было то, что не произошло ожидаемого прорыва в областинаучно-технического прогресса.

Органическим называется такой тип системы управления,который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника заобщий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда повидам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления,которые диктуются не системой, а характером решаемой проблемы. Главнымсвойством таких систем, известных в практике управления как гибкие иадаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять своюформу, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в системууправления. Эти системы ориентируются на ускоренную реализацию сложных программи проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей ирегионов.

Сравнение иерархического и органического типов системуправления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые изкоторых представлены в таблице 1.


Таблица 1. — Сравнение иерархического и органического типовсистем управления

Параметр сравнения Иерархический тип Органический тип

Органическийтип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованнуюорганизацию управления, для которой характерны: отказ от формализации ибюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней,высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культурывзаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общейсистемы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) исамодисциплину.

Разновидностямиорганического типа систем являются проектные, матричные, программно-целевые,бригадные формы организации управления.

Проектные системы формируются при разработке организациейпроектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений всистеме, например, модернизация производства, освоение новых изделий илитехнологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включаетопределение его целей, формирование системы, планирование и организациювыполнения работ, координацию действий исполнителей[5].

Матричнаясистемапредставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойногоподчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителюфункциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощьруководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы),который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Масштабы применения матричных систем в организацияхдовольно значительные, что говорит об их эффективности.

/>

Рис. 4. Матричная система управления

В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные системыбыли особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новыеэкономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышалоих заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргсистемы«не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системыпланирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условияматериального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и неподдерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Этасвязь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидностиорганического типа систем, получившей название бригадной (командной). Ее основусоставляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная вовсем мире, в том числе и в нашей стране.

Переходк бригадным системам обычно требует значительной подготовки, что прежде всегосвязано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов вкоторых невелико (обычно до 10—15 человек). Бригаду возглавляет освобожденныйруководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, вкоторой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность,ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характерконсультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенноменяются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям суниверсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемостьи гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительнорасширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результатеосвоения нескольких специальностей и профессий и более полного развитияспособностей. [6].

Рольбригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла помере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из такихформ в нашей стране — бригадный подряд, принципы организации которогодостаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовымколлективом и администрацией, между членами трудового коллектива и междуподрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которыхстороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами.в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся вдополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленныевспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы резковозрастало. В ряде крупных компаний используются системы типа той, котораяпредставлена на рис. 5.

/>

Рис. 5. Система организации, состоящей из рабочих групп

Наверхупирамиды управленческая бригада состоит из пяти-шести высших менеджеров, каждыйиз которых несет ответственность за определенное крупное направление в формеперевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведеныспециалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится внижней части схемы (рис.). Такие системы могут использоваться там, гдепрофессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимои квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего, этоотносится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрированобольшое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержкевспомогательного или обслуживающего персонала (средний уровень на рис. 6).

/>

Рис. 6. Перевернутая пирамида организационной системыуправления компанией

Любуюперестройку системы управления необходимо оценивать, прежде всего, с точкизрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормальноразвивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего нато, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективностьработы организации. При этом главными показателями улучшения являютсясокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателейпродукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение техническогоразвития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д.Важным критерием оценки организационной системы управления является еевосприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальнымвариантом является такая система, которая позволяет менеджерам работать какединой команде.


1.5Факторы, оказывающие влияние на систему управления

Главныйфактор, «задающий» возможные контуры и параметры системы управления, — самаорганизация. Известно, что организации различаются по многим критериям.

Важнообратить внимание на сопряжение системы управления с фазами жизненного циклаорганизации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты,решающие задачу совершенствования управленческих систем. На стадии зарожденияорганизации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.

Важныйфактор формирования управленческих систем — уровень развития на предприятииинформационной технологии.


2. Анализ системыуправления ООО «Шкаф» 2.1 Организационная характеристика хозяйственной деятельности ООО «Шкаф»

Леса —огромное национальное богатство и пользоваться богатствами «зеленого океана»надо разумно, по-хозяйски, стремясь не только к получению максимальногоэкономического и экологического эффекта, но и их сохранению и приумножению. Мебель для отдыха,сна – диваны, диваны-кровати, кресла, стулья; мебель для работы и еды – столы(письменные, журнальные, обеденные, сервировочные, туалетные), верстаки;

Поконструкции: неразборная; сборно-разборная; универсально-сборная.

Таблица2. — Цели и задачи компании

Цели Задачи Экономические

1. Получение максимальной прибыли

2. Занятие 10% рынка продажи мебели г. N_ска

3. В последующем – выход на региональный рынок сбыта, а далее – на Российский.

4. Финансовая устойчивость предприятия.

5. Уменьшение срока окупаемости инвестиций.

6. Разработка и внедрение нововведений.

Политические

1. Поддержание дальнейшего развития рыночных отношений

2. Поддержание политической стабильности

1. Поддержание и соблюдение правил честной конкуренции.

2. Удовлетворение потребностей и вкусов покупателей, посредством чего у них формируется рыночная, а следовательно, демократическая форма мышления.

Социальные

1. Создание новых рабочих мест, т.е. найм специалистов и агентов по продаже, а также других рабочих и управленческий персонал.

2. Повышение уровня комфортабельности жизни.

/> /> />

Впроизводстве используются лучшие специализированные обивочные ткани крупнейшихфирм мира.

Ассортиментмебели рассчитан на потребителя с любым достатком.

Планируемыенаправления развития общества:

-         расширениеобъема производства;

-         вложениекапитала в порядке диверсификации в сферы производства новых видов мебели;

-         развитиесотрудничества с инофирмами по основному профилю деятельности.

Численностьработающих – 500 человек. «Шкаф» располагает квалифицированным персоналом.Значительная часть сотрудников работает в ООО «Шкаф» с момента его образования.

Внастоящее время на рынке увеличен спрос на изделия из древесины, произведенныхиз хороших пород деревьев и обладающих хорошими потребительскими свойствами,тем более что насколько удачной будет меблировка квартиры (офиса), настольконалаженным будет каждодневный быт семьи (более продуктивный труд работников).

 2.2 Анализ действующей системы управления ООО «Шкаф»

СистемаООО «Шкаф» относится к линейно — функциональному типу (рис.2.1), так какперсонал разделен на группы согласно функционального принципа.

Этообъясняется тем, что работники, занятые одной функцией, должны постояннообщаться друг с другом: менеджеры постоянно поставляют необходимую информацию,рекламисты-маркетологи со своей стороны регулярно дают проекты, схемы и прочеедля работы с клиентами. Конечно, всем этим людям необходимы контакты сработниками других служб компании, но чаще всего им приходится обмениватьсяинформацией с коллегами, поэтому представляется целесообразным объединение их водин отдел.

/>

Рис.7.Система управления ООО «Шкаф»

Организационнаясистема Мебельная фабрика «Шкаф» направлена прежде всего на установление четкихвзаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения междуними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования ксовершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иныхпринципах управления.

Организуетпроведение непредусмотренных технологическим процессом выборочных провероккачества готовой мебели и поступающих на предприятие материальных ресурсов,качество и состояние технологического оборудования, условий производства,упаковки, хранения, загрузки и транспортировки мебели, сырья, материалов,полуфабрикатов. Обеспечивает за испытаниями готовых изделий и оформлениемдокументов, удостоверяющих качество мебели.

Отделкадров организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановкеинженерно-технических работников и служащих.

Этому служит SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторонпредприятия, а также внешних угроз и возможностей).

Он включает в себя исследование инфрасистемы предприятия иисследование внутренней среды предприятия (табл. 3).

Таблица 3. — SWOT-анализ ООО «Шкаф»

ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ 1. Профессиональный состав персонала у конкурента. 2. Неустойчивый спрос на услуги и продукцию. 3. Потеря квалифицированных кадров. 4. Потеря доли рынка сбыта ПОЛЯ МАТРИЦЫ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Поле СИУ 1. Оказание уникальных услуг и производство качественной продукции (испытание инструмента) Профессиональный состав персонала конкурента за счет оказания более качественных услуг и производства 2. Внедрение новых технологий по

 

оказанию услуг и изготовлению может ослабить внедрение новых продукции. технологий в производстве 3.Выполнение уникальных несерийных заказов.

4. Квалифицированный состав управленцев высшего звена.

5. Наличие творческого потенциала

Неустойчивый спрос на услуги и продукцию может поставить под угрозу выполнение уникальных заказов 6. Имидж, репутация и качество услуг. Потеря доли рынка сбыта может поставить под угрозу имидж и репутацию предприятия СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Поле СЛУ 1 Отсутствие продуманной Отсутствие продуманной долгосрочной дол порочной политики в области политики в области мотивации персонала мотивации персонала. 2. Отсутствие ведет к потере квалифицированных кадров четкой программы по выходу из кризиса. 3. Отсутствие мониторинга Отсутствие четкой программы по выходу из потребностей персонала кризиса ведет к потере доли рынка сбыта 1 2 3 4. Недостаточно эффективная система предприятия из кризиса мотивации персонала. 5. Слабая кадровая служба Привлечение квалифицированного персонала усилит позиции кадровой службы 6. Большая текучесть кадров Обучение персонала и вовлечение его в управление организацией снизит текучесть кадров 7. Невысокая заработная плата Возможность привлечения долгосрочного рабочих и служащих. капитала позволит повысить заработную плату работников 8. Негибкость реагирования на Заключение контрактов с заказчиками изменения во внешней среде. позволит решить проблемы маркетинга

Предприятие должно оценить свои сильные и слабые стороны последующим направлениям — мотивация персонала, качество управления. ЦельюSWOT-анализа является выявление влияния сильных и слабых сторон предприятия поотношению к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды. Сильные и слабыестороны относятся к способностям самого предприятия, возможности и угрозыкасаются характера внешнего окружения.

Внутренняя среда предприятия — это та часть общей среды,которая находится в пределах предприятия. Она оказывает постоянное и самоенепосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя средаимеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тотпотенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Линейно-функциональная система организации имеет своипреимущества и недостатки, которые описаны в таблице 4.

Таблица 4. — Преимущества и недостаткилинейно-функциональной системы

Преимущества линейно-функциональной системы Недостатки линейно-функциональной системы

Исходя из вышеописанных факторов, можно сделать вывод, чтоследуетстремиться изменить функциональную систему организации на проектную.

Преимущества такой системы в том, что она более компактная,руководству легче делегировать свои полномочия.


3. Рекомендации по совершенствованию системыуправления ООО «Шкаф»

 3.1. Пути улучшения системы управления ООО «Шкаф»

Вовсем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить ихразделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороныруководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются

Этоможно сформулировать следующим образом:

Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентнуюпозицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующихтоваров, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затемзакрепиться в них, путем покупки существующих мебельных магазинов, а вдальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Для улучшения системы управления предприятия ООО «Шкаф» существенное значение имеют пять факторов, изкоторых составляются возможности управления фирмой (табл.5).

Таблица 5 — Факторы, влияющие на потенциал организации ООО «Шкаф»

Деятельность Факторы

Общее управление

Финансовое управление

Маркетинг

Производство

НИОКР

Основные пути улучшения организационной системы ООО «Шкаф»:

1.        уделитьосновное внимание росту и эффективности производства, а также обнаруживать иэлиминировать все то, что мешает минимизации издержек.

2.        эффективноуправлять денежной наличностью и строго выполнять функции контроля.

3.        менеджерамследует, занимается не только сбытом, но и анализом рынка.

Для определения, как будущего конкурентного статуса фирмы,так и путей его обеспечения требуется детальная аналитическая работа.

Принятие нового типа мышления в масштабе всей фирмы,необходимо, чтобы высшие руководители были активными его проводниками. Такиеруководители должны уметь правильно обобщать, видеть проблему в целом, уметьпредставить задачу с многими переменными и увидеть те несколько переменных изависимостей, которые определяют успешность реакции на эту новизну.

3.2 Проектирование новой системы управления ООО «Шкаф»

Однойиз важных задач предприятия является выбор такой оптимальной организационной системы,которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим нанего внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условияхфункционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечьза собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видовдеятельности, потребовать но гомеостатичностью, т.е. способностью системывырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Этосвойство во временном аспекте является производным от стабильности идолговечности.

Этицели должны быть общими как для управленческого, так и для исполнительногосостава.

Основныенаправления диверсификации или интенсификации развития предприятия:

1.        увелечениеобъемов производства;

2.        ссовершенствованиепроизводственного оборудования;

3.        повышениеквалификации персонала (как управленческого, так и исполнительного);

4.        улучшениеусловий труда работников.

Как ирассматриваемое предприятие, любая организация разрабатывает собственнуюпрограмму достижения долговременных целей — деловую стратегию предприятия.

Проанализируемсоставляющие этой программы:

1.        ресурсы- это то, что необходимо для производства нашего товара: сырье, материалы,оборудование, финансы, человеческие ресурсы, энергия, информация и др.;

Надеятельность любой организации и любой формы собственности оказывает влияниеобщее состояние экономики. Экономическое состояние страны вытекает прежде всегоиз политики проводимой государством. Высокие налоги губительно сказываются какна нашу организацию, так и без того разваливающуюся промышленность.Международная обстановка оказывает тоже влияние. В данный момент, часть закупоксырья мы производим за рубежом и соответственно, какое положение (политические,экономические или другие) за рубежом, так и будет устанавливаться последующеесотрудничество. Увеличение таможенных ставок, цен на сырье, повлечет увеличениецен на нашу продукцию.

Рассмотрим теперь основные проблемы предприятия. Как уже былосказано выше, мало наладить выпуск конкурентоспособных изделий. Ситуация намебельном рынке такова, что конкуренция идет уже не в сфере производства, а всфере управления. И выигрывает тот, кто сможет построить более грамотную иэффективную систему управления.

Переченьосновных проблем ООО «Шкаф» приведен в матрице Глайстера (таблица 6).


Таблица6. — Матрица Глайстера

Иерархический уровень управления

Суть

проблемы

Признаки

проявления проблемы

Методы

решения

Ожидаемые

результаты

1 2 3 4 5 1. индивидуум (менеджер отдела сбыта при фабрике) 2. Команда: отдел сбыта при фабрике Возрастание эффективности работы, более быстрое обслуживание клиентов Выпуск требуемой продукции в требуемых количествах 3. Предприятие ООО «Шкаф» Не ведется систематизированная работа с клиентами Клиент не имеет «своего» менеджера. Клиент не имеет личной заинтересованности, привязанности к ООО «Шкаф»

Теперьвоспользуемся матрицей Долгорукова для выделения главных проблем (табл. 7).

Таблица7 — Матрицавыбора главных проблем

Ситуация

Факторы

благоприятная Не благоприятная управляемые Низкая самостоятельность Не управляемые Не включено в проект

 


Выборситуации изменения

Итак,на основе матрицы Долгорукова сразу становится ясно, какой проект измененийявляется наиболее актуальным для ООО «Шкаф» – это проведениерекламной работы по связям с общественностью для обеспечения выполнения задач всоответствии с п.1.

Описаниеизменений: ориентация сбытовой службы в новых конкурентных условиях насовременную систему дистрибуции и внедрение маркетинга на предприятии.

Инициаторыизменения: генеральный директор ООО «Шкаф», коммерческий директор.

Причинанеобходимости изменения: высокая конкурентная борьба, отсутствие информации оконкурентах, малое количество лояльных клиентов, отсутствие планируемых иэффективных рекламных кампаний.

Накакие отделы повлияло изменение показано в табл. 8.

Таблица8. — Влияние изменения системы управления на предприятие ООО «Шкаф»

На кого повлияет изменение Как повлияет изменение На предприятие в целом На отдел сбыта при фабрике На менеджеров отдела сбыта

 

МиссияООО «Шкаф»:

«Шкаф»стремится быть лидером по производству качественных спальных гарнитуров нарынке России.

гордости;

-         постоянноесовершенствование – обязательное условие успеха нашей фирмы. Мы стремимся ксовершенствованию наших товаров, потребительских свойств, услуг, человеческихотношений, конкурентоспособности, к увеличению прибыли;

-         заботао сотрудниках — образ жизни фирмы. Мы гордимся тем, что работаем напредприятии, выпускающем мебель высокого качества. Мы – единый творческийколлектив, полностью отдающий свою энергию и профессиональный потенциал воблаго своего предприятия;

1.        целевыеориентиры предприятия, отражающие задачи, на решение которых направленадеятельность предприятия, и цели, к которым стремится предприятие в своейдеятельности в долгосрочной перспективе;

2.        сферадеятельности предприятия, обозначающая продукт, который предприятие предлагаетпокупателям, и рынок, где предприятие осуществляет реализацию своего продукта;

3.        философияпредприятия, находящая свое проявление в ценностях и образе мышления, которыеприняты в данной организации;

возможностии способы осуществления деятельности предприятия, отражающие потенциалорганизации и ее отличительные возможности, необходимые для выживания вдолгосрочной перспективе, способы и технологии, освоенные предприятием длявыполнения своей работы, а также имеющиеся для этого ноу-хау и ООО «Шкаф»должно освоить и применить ко всем выпускаемым наборам новую, уникальную дляроссийского рынка решение: модульность и сочетаемость; продолжение разработкиперспективной, опять же уникальной для российского рынка программы «Квартира»;

1.        ООО«Шкаф» должно повысить производительность труда на 15% за счет применения новойсистемы мотивации персонала, включающей в себя социально-психологическиестимулы;

ООО«Шкаф» должно наладить деловые контакты с российскими производителямикачественных шкафов.

Шкафысобираются легко и быстро. Сборка доступна каждому;

-         спальниот ООО «Шкаф» — всегда престижно и современно

-         ООО«Шкаф» – устойчивое предприятие с высоким уровнем менеджмента, сильной и гибкойорганизационной системой;

-         ООО«Шкаф» – предприятие с четкой и удобной системой сбыта;

-         ООО«Шкаф» – ведущий производитель России и стран СНГ;

-         ООО«Шкаф» – предприятие, на котором работают специалисты с высоким уровнемквалификации;

ООО «Шкаф»– предприятие с четко отлаженной и бесперебойной системой производства;

Таблица 9  -Необходимость системных изменений напредприятии ООО «Шкаф»

Симптомы системных недостатков Организация Отдел

 

Низкий уровень морали и мотивации

 

1. Решения выгладят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами? Да Да

 

2. Работникам неясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого? Да Да

 

12.В организации слишком много боссов и мало исполнителей.?

 

13. Избыточное внимание к процедурам и бумажная забота отвлекают людей от продуктивной деятельности и приводят к раздуванию административного персонала.?

 

Организация неспособна новаторски отвечать на изменения обстоятельств

 

14. Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений? Да Да

 

15. Нововведения и планирование изменений не находят надлежащей поддержки руководства? Да Да

 

16. Отсутствует координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворить потребности этих рынков? Да Да

 

Число ответов «ДА» 12 14 /> /> /> /> />

В результате выполнения теста было обнаружено, что числоответов «ДА» превышает 50 % от общего количества вопросов, что показываетналичие системных проблем. Этим подтверждается необходимость системных изменений.

Общийвид формальной системы ООО «Шкаф» после изменения представлены на рис.8.

/>

Рис. 8.Проектируемая система ООО «Шкаф

 
  Проектированиеподсистемы стратегического планирования

Современныйподход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования идругих функций и видов деятельности предприятия, указывая на необходимостьучета этой взаимозависимости при проектировании систем производства и,тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

Верхнийуровень управления в данной модели представлен типовой системой управленияорганизации. По мере перехода на новую систему управления существенно меняютсяфункции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативногоуправления производством и сосредотачивается на проблемах стратегическогопорядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.

Особенностьюэтой модели организационной системы является выделение в составе организациихозяйственных стратегических подразделений и придание представлять собойотделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любомуровне иерархической системы. Ответственность за каждое направление, как вкратко, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющегодиректора (рис. 9).

/>

Рис. 9. Стратегии и издержкиизменений

 

Организационную систему, обеспечивающую функциюстратегического управления в организации, образуют отдел стратегическогопланирования на высшем уровне управления и совокупность хозяйственных системныхподразделений, в состав которых входят собственные службы стратегическогопланирования. Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации,обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальнымиразработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачиследует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практикуорганизаций отдельных элементов стратегического управления с обязательнойпоследующей их увязкой в хорошо системированную и формализованную систему.


/>Заключение

Ныне, когда предприятия, с одной стороны,получили широкие права, а с другой — свободный рынок с жёсткой конкуренцией,анализ организационной системы управления становится для них настоятельнойнеобходимостью.

Исследованиясистемы управления предприятием показали, что основными проблемами являются:

образовательныебеседы, направленные на совершенствование профессиональных навыков и определениеим стратегических задач фирмы. Добиваться от сотрудников досконального знанияпредлагаемого ими товара, а также, что не мало важно, умение работать склиентами;

-         проводитьмаксимально возможную адаптацию всей фирмы к путям принятия заказчиком решения опокупке. Каждый сотрудник осознаёт значимость заказчика, предприятие в целомстановится единой командой по сбыту. Активное использование вышеизложенныхпринципов, на мой взгляд, может принести успех компании любого масштаба.

В ходевыполнения работы получены результаты, позволяющие сделать следующиерекомендации и разработать мероприятия по совершенствованию организациипроизводства;

1.        научно-исследовательскиеи опытно-конструкторские работы;

2.        внедрениенаучной организации труда.

Кчислу наиболее эффективных мероприятий, можно отнести:

1.        внедрениецентрализованного электроснабжения цехов. Мероприятие направленно на сокращениеколичества оборудования, высвобождения производственных площадей, сокращениеобъема ремонтных работ и экономии электроэнергии;

Модернизациястанков – изготовление и внедрение механизированных прижимов системыуправления, организации, выявлены основные проблемы, стоящие перед ней,проанализированы внешние и внутренние факторы изменения.


Список использованной литературы

1.   Архипова Н. И. идр. Исследование систем управления. — М.: «ПРИОР», 2009.

2.   Игнатьева А. В.,Максимцов М. М. Исследование систем управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

3.   Исследованиесистем управления / Под ред. г). М. Короткова. — М.: «ИНФРА-М». 2009.

4.   Коротков Э. М.Исследование систем управления. — М.: «ДеКа». 2008.

5.   Кэмпбел Д.,Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. — М.: ООО «Проспект», 2009.

6.   Малин А. С. МухинВ. И. Исследование систем управления. — М.: ГУ ВШЭ. 2009.

7.   Могилевский В. Д.Методология систем: вербальный подход. — М.: ООО «Издательство»Экономика". 2008.

8.   Мухин В. И.Исследование систем управления. — М.: Экзамен, 2007.

9.   Мухин В. И. Основытеории управления: «Экзамен». 2007.

10.     МухинВ. И. Исследование систем управления. — М.: Экзамен, 2007.

11.     СмирновЭ. А. Основы теории организации. — М.: Аудит, ЮНИТИ. 2005.

12.     ТомпсонА., Стрикленд А-Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки иреализации стратегий. — М.: ЮНИТИ. 2005.

13.     ФатхутдиновР. А. Организация производства. — М.: МНФРА-М. 2005.

14.     ФатхутдиновР. А. Стратегический менеджмент. М.: Интел-Синтез, 2006.

15.     Эффективныйменеджер. Организация: система и сети связей: Книга 9. МЦДО ЛИНК, 2008.

16.     Управлениеразвитием и изменением. Необходимость изменений: Книга 7. МЦДО Л ИНК, 2009.

17.     Эффективныйменеджер. Управление изменением: Книга 11.МЦДО ЛИНК, 2008.

18.     АристерН… Половинкин П., Сахарнов Ю. Предпринимательство как стратегический факторэкономического развития. — СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 2008.

19.     АнсоффИ. Стратегическое управление. М., 2007. – 520 с.

20.     ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2008.- 528с.

21.     И.Н. Герчикова «Менеджмент», М. 2009. – 411 с.

22.     КунцГ., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческихфункций. М., 2008. – 520 с.

23.     КричевскийР.Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневнойработе. М., 2009. – 405 с.

24.     «Концепцияменеджмента» Э.М. Коротков, Москва, «Дека», 2009.

25.     КохноП.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика. 2007.

26.     КотлерФ. Маркетинговый менеджмент. – М., 2008.

27.     Ковалев,В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2009. –560с.

28.     

60

  КоролевВ. Феномен предпринимательства // Российский экономический журнал, 2008, №4.

29.     Лобанова,Е.Н. Финансовый менеджер: Учебное пособие – 2-е издание, дополн. и перераб./Е.Н. Лобанова, М.А. Лимитовский. – М.: ИКК «ДеКА», 2009. – 413 с.

30.     ЛьвовЮ. А. Основы экономики и организации бизнеса. — М.: Форми-ка, 2006.

31.     ЛившицА.Я. Введение в рыночную экономику. Учебное пособие.- М. Высшая школа, 2008. –447с.

32.     М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента», М. 2009. – 521с.

33.     Маркетинг.Под редакцией академика А.Н. Романова М: Банки и биржи. 2008.

34.     Менеджментперсонала. Функции и методы. Учеб. пособие. М., 2008. – 602 с.

35.     МельничукД.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в Россиии за рубежом. 2009.

36.     Основыменеджмента: Учеб. Для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова идр.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – 2-е изд. Перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2009.– 376 с.

37.     Организационноеповедение. Ю.Д. Красовский, Москва, «Юнити», 2007.

38.     Основыпредпринимательского дела / Под ред. Ю.М. Осипова. — М: Изд-во МГУ, 2008.

39.     Основыпредпринимательской деятельности: маркетинг / Под.ред. проф. В.М. Власовой М:«Финансы и статистика», 2009.

40.     

60

  ПугачевВ.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2007. –279 с.

41.     ПоловинкинП., Савченко В. Проблема определения экономической сущности и содержанияпредпринимательства // Вестник МГУ. Серия 6. Экономика, 2009, №2.

42.     ПанаринА. Парадоксы предпринимательства, парадоксы истории // Вопросы экономики, 2008,№ 7.

43.     ПанкратовФ.Г., Сергеина Т.К., Шахурин В.Г. Рекламная деятельность М: Информ — внедр. центр" Маркетинг ", 2009 — 244с.

44.     Предпринимательство:как оно есть // Экономика и жизнь. 2005. № 9.

45.     РацкийК.А. Экономика предприятия: М: Информационно – внедренческий центр "Маркетинг ", 2008 — 696с.

46.     СавченкоВ. Феномен предпринимательства // Российский экономический журнал, 2007 ,№9-10.

47.     СанталайненТ., Воутилайнен Э., Поренне П.и др. Управление по результатам. М., 2007. – 350с.

48.     ТоркановскийЕ. Государственное предпринимательство: организационно-правовые формы //Вопросы экономики, 2007, № 12.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту