Реферат: Организация - основа менеджмента
ОРГАНИЗАЦИЯ– ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТА
(курсоваяработа по менеджменту)
2010
Содержание
Введение
1. Организация – основа менеджмента
1.1 Признаки организации
1.2 Общие характеристики организаций
1.3 Организационная структура и ее основные виды
1.4 Организация как функция управления
2. Организация как большаяоткрытая система
2.1 Внешняя ивнутренняя среда организации
Заключение
Список литературы и нормативно-правовых источников
Введение
На наш взглядтема настоящей работы является не только интересной с точки зрения ее изучения,но и актуальной, поскольку организация как структурное образование может бытьсоздана только в результате ее проявления как особого вида деятельности людейпо созданию и обеспечению работы организации – объединения людей.
Опираясь напонимание основных составляющих организации, ее можно определить каксистематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующеедостижение определенных целей. Под организацией понимается структура (состав),в рамках которой проводятся сознательно координируемые мероприятия, направленныена достижение общих целей.
Таким образом,организация – это сложный организм, где переплетаются и уживаются интересыличности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации,безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования инеформальные инициативы.
Организация –это интегрированное целое, в котором люди, механизмы, материалы объединеныобщей деятельностью. Организация как вид деятельности людей направлена наобъединение людских, материальных, финансовых и других ресурсов таким образом,чтобы их совместная деятельность обеспечивала решение задач, стоящих передорганизацией.
Обществосостоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявлениячеловеческой жизни, – экономика, наука, культура, образование, оборона, дажеличная жизнь.
Организацияпредставляет собой сознательно координируемое социальное образование сопределенными границами, которое функционирует на относительно постояннойоснове для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательнокоординируемое» понимается управление, под «социальным образованием»– то, что организация состоит из отдельных людей или их групп,взаимодействующих между собой.
Исходя извышеизложенного можно сформулировать цель курсовой работы – изучениеорганизации как основы менеджмента.
В своюочередь цель обуславливает поставленные мной задачи:
· изучить признакиорганизации;
· дать общуюхарактеристику организации;
· рассмотретьструктуру организации и ее основные виды;
· описатьорганизацию с точки зрения функции управления;
· изучитьвнутреннюю и внешнюю среду организации.
Настоящаякурсовая работа состоит из двух глав, включающих в себя подразделы, а такжевведения, заключения и списка литературы.
1.Организация – основа менеджмента
1.1 Признаки организации
Организация –понятие многогранное. В теории управления под организацией понимается группалиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических,правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достиженияобщей цели.
Но корганизации, в данном понимании, предъявляются следующие требования:
· это наличие, покрайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.
· необходимоналичие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния илирезультата), которую принимают как общую все члены этой группы.
· чтобы достичьзначимой для всех цели, необходима определенная взаимосвязь членов группы.
Прежде всего,слово организация в одном из своих значений обозначает «строение,устройство чего-либо». Во втором значении слово «организация»обозначает совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либоцели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда,разделения обязанностей и иерархической структуры.
В идеале,взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы, нобаланс может нарушаться в результате злоупотреблений с той и с другой стороны,когда либо организация низводит людей до положения винтиков, либо людииспользуют организацию в своих корыстных целях, нанося ущерб её потенциалу ирепутации. В том и другом случае результат оказывается одинаковым – организацияослабевает и перестает нормально выполнять свои функции.
Единстволюдей и условий их деятельности, находящихся в определенных соотношениях ивзаимосвязях, образует организационную структуру. Действия, направленные насоздание такой структуры, необходимых предпосылок её функционирования иобновления, получили название организационного процесса.
Организациясоставляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающейсуществование менеджмента. Приведенные выше характеристики справедливы непросто для организации, а для формальной организации. Существуют такженеформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где людивступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальныеорганизации существуют во всех формальных организациях, за исключением, бытьможет, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальныеорганизации очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация,имеется в виду формальная организация.
Любаяорганизация может быть описана с учетом целого ряда компонентов: цели, типаиерархии, характера управления и степени формализации.
Цель – этообраз результата, в котором заинтересована организация и к которому онастремится. Различают цели-задания (например, заказ на специалистов),цели-ориентации, которые связаны с интересами участников коллектива, исистемные цели, связанные с существованием и воспроизводством самойорганизации.
Иерархияпредполагает распределение ролей на две группы: роли, наделяющие их носителейвластью, и роли, ставящие индивида в подчиненное положение. С точки зренияиерархии выделяют централизованные и нецентрализованные организации. Централизованныеорганизации предполагают особую координацию и интеграцию усилий. Властныеотношения могут определяться как личной зависимостью, так и существованиемособых формальных правил.
Управлениепредставляет собой целенаправленное воздействие на индивида, чтобы побудить егосовершать определенные действия, в которых сам индивид может быть незаинтересован. Средствами управления являются приказ (задание) истимулирование. С этой точки зрения, можно выделить организации, основанные насамоорганизации, то есть спонтанном регулировании, которое предполагаетпринятие решения всеми членами организации в зависимости от обстоятельств, атакже организации, в которых управление осуществляется конкретными личностями.В последнем случае управляющее лицо может быть признано другими членамиорганизации как способное осуществлять управление в наиболее правильной форме.
Формализацияотношений связана с созданием стандартных образцов поведения для индивидов.Важнейший, хотя и необязательный, признак – договорное, документальноезакрепление правил и норм в некой единой системе.
Формализацияиграет очень важную роль в преодолении организационной сложности. В малойгруппе взаимоотношения не так важны и могут регулироваться в пределах ситуации,так как малая группа предполагает, что общение между ее членаминепосредственное. В организации дело обстоит гораздо сложнее, поскольку в нейнепосредственное общение не всегда имеет место. Следовательно, ограничениевыбора форм и целей действия, а также субъективной воли участников при формализациииграет важную роль. Нередко пределы формализации определяются системойнеформальных связей, которые складываются в ходе общения и взаимодействия еечленов.
Такимобразом, из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы однуобщую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальноеуправление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель.Менеджмент – это управление сложными организациями. В свою очередь сложныеорганизации имеют набор взаимосвязанных целей (в качестве примера можнопривести ресторанную сеть «МакДоналдс»).
1.2 Общиехарактеристики организаций
Необходимо заметить, чтолюбой opгaнизaции для дocтижeния нaмeчeнныx цeлeй нeoбxoдимы pecypcы,пoдлeжaщиe пpeoбpaзoвaнию в пpoцecce пpoизвoдcтвeннoй дeятeльнocти.
Оcнoвныe pecypcы, иcпoльзyeмыe opгaнизaциeй, – этoлюди (чeлoвeчecкиe pecypcы), ocнoвнoй и oбopoтный кaпитaл, тexнoлoгия иинфopмaция. Глaвнaя зaдaчa opгaнизaции в oблacти иcпoльзoвaния pecypcoв –дocтижeниe цeлeй пpи: минимyмe зaтpaт и мaкcимyмe эффeктивнocти.
Оpгaнизaции пoлнocтьюзaвиcимы oт oкpyжaющeгo миpa кaк в oтнoшeнии cвoиx pecypcoв, так и в oтнoшeниипoтpeбитeлeй. Тepмин «внeшняя cpeдa» вбиpaeт в ceбя экoнoмичecкиeycлoвия, пoтpeбитeлeй, пpoфcoюзы, пpaвитeльcтвeнныe aкты, зaкoнoдaтeльcтвo,кoнкypиpyющиe opгaнизaции, cиcтeмy цeннocтeй в oбщecтвe, тexникy и тexнoлoгию.
Рaздeлeниe вceй paбoты нacocтaвляющиe кoмпoнeнты мeждy yчacтникaми тpyдoвoгo пpoцecca – гopизoнтaльнoepaздeлeниe тpyдa. Paбoтa pacпpeдeляeтcя пo пpoфeccиoнaльнoмy пpизнaкy.
Клaccичecким oбpaзцoмгopизoнтaльнoгo paздeлeния тpyдa нa пpoизвoдcтвeннoм пpeдпpиятии являютcяпpoизвoдcтвo, мapкeтинг и финaнcы. Они пpeдcтaвляют coбoй ocнoвныe видыдeятeльнocти, кoтopыe дoлжны быть ycпeшнo выпoлнeны, чтобы opгaнизaция дoбилacьпocтaвлeнныx цeлeй.
Пocкoлькy paбoтa вopгaнизaции paздeляeтcя нa cocтaвляющиe чacти, ктo-тo дoлжeн кoopдиниpoвaтьpaбoтy гpyппы.
Вepтикaльнoe paздeлeниe тpyдa oтдeляeт paбoтy пo кoopдиниpoвaниюдeйcтвий oт caмиx дeйcтвий. Дeятeльнocть пo кoopдиниpoвaнию paбoты дpyгиx людeйcocтaвляeт cyщнocть yпpaвлeния. Вepтикaльнoe paздeлeниe тpyдa ocyщecтвляeтcя пocлeдyющим нaпpaвлeниям:
· oбщeepyкoвoдcтвo;
· тexнoлoгичecкoepyкoвoдcтвo;
· экoнoмичecкoepyкoвoдcтвo;
· oпepaтивнoeyпpaвлeниe;
· yпpaвлeниeпepcoнaлoм.
Вce opгaнизaциинeзaвиcимo oт cфep дeятeльнocти имeют cтpyктypy, кoтopaя пpидaeт имцeлocтнocть, cпocoбнocть peaлизoвaть cвoю миccию (пpeднaзнaчeниe).
Стpyктypa opгaнизaции – coвoкyпнocть cвязeй ивзaимooтнoшeний ypoвнeй yпpaвлeния и фyнкциoнaльныx oблacтeй, пocтpoeнныx втaкoй фopмe, кoтopaя пoзвoляeт нaибoлee эффeктивнo дocтичь цeлeй opгaнизaции.Элeмeнты opгaнизaции пoлyчили нaзвaния дeпapтaмeнтoв, yпpaвлeний, oтдeлoв.Стpyктypныe пoдpaздeлeния opгaнизaции пpeдcтaвляют coбoй гpyппы людeй,дeятeльнocть кoтopыx coзнaтeльнo нaпpaвляeтcя и кoopдиниpyeтcя для дocтижeнияoбщeй цeли.
Для тoгo чтобыopгaнизaция мoглa дoбитьcя peaлизaции cвoиx цeлeй, дeятeльнocть вcexcтpyктypныx элeмeнтoв дoлжнa быть cкoopдиниpoвaнa пocpeдcтвoм вepтикaльнoгopaздeлeния тpyдa. Пoэтoмy yпpaвлeниe являeтcя cyщecтвeннo вaжнoй дeятeльнocтьюдля opгaнизaции. Упpaвлeнчecкий тpyд в xoдe длитeльнoй эвoлюции выдeлилcя вocoбyю кaтeгopию oбщecтвeннoгo тpyдa.
Обществосостоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявлениячеловеческой жизни, – экономика, наука, культура, образование, оборона, дажеличная жизнь.
Организацияпредставляет собой сознательно координируемое социальное образование сопределенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основедля достижения общей цели или целей. Под словами «сознательнокоординируемое» понимается управление, под «социальным образованием»– то, что организация состоит из отдельных людей или их групп,взаимодействующих между собой.
Рыночнаяорганизация хозяйства формируется объективно под действием многих экономическихзаконов. К их числу относятся, прежде всего, такие, как закон ограниченностиресурсов хозяйственной деятельности, закон общественного разделения труда испециализации трудовых функций по отраслям экономики, закон обмена результатамитруда по ценам рынка. Действие экономических законов имеет видпричинно-следственных зависимостей, формирующих в данном случае тип (модель)системы хозяйствования, ее организацию. Рыночную организацию хозяйства никто несоздавал, она возникла объективно, т. е. независимо от того нравится ли онаотдельным людям или нет.
Экономика,хозяйство, рынок – это в известной мере синонимы с общей причинной основой –ограниченностью ресурсов, разделением труда и обменом продуктами труда.Организация, или система, здесь необходима для установления определенногоравновесия между ограниченными ресурсами для производства благ и безграничнымипотребностями людей в этих благах. Потребности людей в разнообразных благахрастут и изменяются, обгоняя ресурсные возможности их производства даже сприменением самых современных технологий. Совместить эти факты экономическогобытия можно только в условиях такой организации (системы хозяйствования), прикоторой производство было бы реально заинтересовано в эффективном использованииограниченных (и поэтому дорогостоящих) ресурсов, а также выпуске только техблаг, которые реально пользуются спросом потребителей, причем по ценам,возмещающим производственные издержки, ресурсные затраты выпуска этих благ.
Организационнаядеятельность – создание или усовершенствование механизма управления всоответствии с целями и задачами системы. Данная функция осуществляетсяобъектами и субъектами, относится к управлению управлением. Объекты и субъектыопределяются по их отношению к управленческим воздействиям.
Субъект – этоисточник управленческого воздействия.
Объект –приемник и исполнитель управленческого воздействия.
Организациюможно рассматривать как процесс и как явление. Термин «организация»происходит от латинского organizo – сообща, стройный вид, устраиваю. Какпроцесс организация – это совокупность действий, ведущих к образованию исовершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление организация –это объединение элементов для реализации программы или цели, действующей наосновании определенных правил и процедур.
Такимобразом, организация как процесс – это:
· проектированиеорганизационных процессов;
· закономерностиорганизационных процессов;
· организационнаякультура, традиции организационных процессов.
Организациякак явление:
· правовые нормы;
· социальнаякультура организаций;
· субъектыорганизационной деятельности, то есть элементы организаций.
1.3Организационная структура и ее основные виды
Что жекасается структуры организации, то в любой организации – это упорядоченнаясовокупность ее отдельных элементов, каковых при различных подходах можновыделить множество, а соответственно говорить о таком же количестве структур.
К их основнымвидам можно отнести, например:
· технологическаяструктура;
· кадроваяструктура;
· информационнаяструктура;
· управленческаяструктура;
· и т.п.
Основной жеструктурой, на которой как бы «крепятся» все остальные, являетсяобщая организационная структура, образованная составляющими данную организациюподразделениями.
Основу общейструктуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленныхна достижение тех или иных целей организации.
Эти видыдеятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основой процессадепартаментализации, или формирования соответствующих подразделений, то естьофициально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенногонабора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числомработающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своейдеятельности.
Департаментализацииосуществляется в соответствии с определенными принципами, исходящими изресурсов или результата деятельности организации.
Их применениеопределяется теми или иными конкретными обстоятельствами, например, набором ихарактером видов деятельности, их масштабом, сложностью, взаимосвязанностью ит.п. Рассмотрим применение этих принципов более подробно.
Наиболеепростым и исторически первым здесь является количественный принцип построенияорганизационных структур.
Он применим,прежде всего, там, где осуществляются наиболее простые виды деятельности(например, погрузочно-разгрузочные или сельскохозяйственные работы), а также вучебных заведениях, и предполагает, что подразделения организации (цехи,бригады, учебные группы и пр.) создаются, исходя из оптимального числа людей,необходимых для выполнения поставленной задачи, а также возможности ими должнымобразом управлять.
Другойдостаточно простой принцип структурирования – временной. Он применяется в техорганизациях, где по технологическим или экономическим причинам целесообразнапосменная (на непрерывных производствах) или так называемая «вахтовая»работа. Например, буровые бригады, экипажи судов и т.п., отработав положенныйсрок вдали от места постоянной дислокации, заменяются новыми и направляются наотдых. При этом внутри таких «вахт» при необходимости выделяются ещеи смены (вахты на корабле). На низовом уровне производственных организаций чащевсего применяется технологический принцип структурирования, заключающийся втом, что в основу создания подразделений кладется технологический процесс илиего относительно самостоятельный законченный элемент. Так возникают цехи, а вих рамках отдельные участки.
В научныхучреждениях или учебных заведениях может иметь место структурирование попрофессиональному принципу, когда «под одной крышей» объединяютсялюди, имеющие одинаковую или близкие специальности и занимающиеся одним видомдеятельности.
Длябольшинства средних и крупных предприятий или организаций основным принципомдепартаментализации является функциональный. Он предполагает, что группировкаподразделений в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основныенаправления и сферы их деятельности. К таким функциям принято, напримеротносить производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п.
Функциональнаяорганизационная структура реализует тесную связь административного управления сосуществлением функционального управления.
В этойструктуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически онане используется.
Дальнейшееструктурирование происходит уже по одному из перечисленных выше принципов илипо нескольким одновременно. Например, выделение отдельных цехов в составепроизводства может осуществляться в соответствии с выпускаемой ими продукцией,а участков в них исходя из применяемых в них технологий.
Функциональныйпринцип построения предприятий и организаций предполагает, что они могут бытьпредставлены состоящими из нескольких блоков подразделений, напримерпроизводственных, управленческих, социальных.
В блокпроизводственных входят основные подразделения, связанные с выпуском профильнойпродукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимыеусловия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например, это– инструментальное хозяйство); подразделения, обслуживающие основные ивспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж); экспериментальныеподразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.
Понятно, чтов зависимости от характера деятельности организации роль тех или иныхподразделений производственной структуры различна – не везде создаются опытныеобразцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.
К блокууправленческих относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские,проектно-конструкторские и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные,занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийногообслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба,юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие надсовершенствованием организации и технологии производства и управления).
Наконец,третий блок функциональной структуры организации составляют подразделениясоциальной сферы – оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базыотдыха.
Вопределенных условиях функциональная структура обеспечивает организациидостаточно серьезные конкурентные преимущества, которые достигаются, во-первых,за счет ее четкости, стройности, надежности коммуникаций, отсутствия ихдублирования; что позволяет без задержек доводить до исполнителей и реализовыватьуправленческие решения. Во-вторых, глубокой специализации отдельных видовдеятельности, повышающей ее качество. В-третьих, функциональная структурасоздает условия для быстрой концентрации людских и материальных ресурсов внужном месте и в нужное время.
Однакоотсутствие горизонтальных связей делает функциональную структуру, основанную наглубокой специализации внутренних процессов, негибкой. Она быстро закостеневает,порождает ведомственность, бюрократизм, сковывает процесс внедрения достиженийнаучно-технической революции, что в итоге приводит к замедлению технического,экономического и социального развития организации по сравнению с имеющимисявозможностями.
Такаяструктура как нельзя лучше соответствовала условиям производства первойполовины XX века, лицо которого определяли гиганты индустрии типаотечественного Магнитогорского металлургического комбината и т.п.
В этот периодобеспечить конкурентоспособность и дешевизну продукции можно было в основном засчет массовости ее выпуска именно на такого рода предприятиях, на практикедемонстрировавших свои преимущества по сравнению с мелкими.
Однако вусловиях современного этапа НТР положение коренным образом изменилось. За счетвнедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессови т.п. непосредственная зависимость уровня затрат от объема выпуска продукцииосталась в прошлом. Сегодня даже небольшие по размерам предприятия могут суспехом выпускать не только конкурентоспособные по уровню затрат изделия иуслуги, но и обеспечивать им необходимое качество и разнообразие, поэтомукрупные и сверхкрупные предприятия свои решающие позиции в экономике утратили.
Продолжающийсярост организаций и масштабов их деятельности привел к тому, что их границыперестали совпадать с границами соответствующих предприятий. Крупнаяорганизация включают теперь в себя множество предприятий, превратившихся в ееподразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственнойсамостоятельностью и разбросанные порой не только по стране, но и по всемумиру. Структура крупной организации, перешагнувшей границы отдельныхпредприятий, уже не может быть построена в соответствии с функциональнымпринципом, хотя для последних она по-прежнему остается в силе. На первый планздесь выдвигаются иные принципы: территориальный, рыночный, продуктовый,инновационный, программно-целевой.
Притерриториальном принципе построения структуры организации каждое из входящих внее предприятий специализируется на производстве полного набора продукции иуслуг для нужд данного региона. В качестве примера территориальнойдепартаментализации можно привести районную сеть почтовых отделений, комбинатовбытового обслуживания и т.п. Подобная структуризация целесообразна, когда нужносэкономить средства за счет локализации коммерческих операций, лучше учитыватьместные условия, обеспечивать личные контакты. Такие структуры близки к рынкам,лучше управляемы.
Припродуктовом принципе департаментализации каждое из предприятий, входящих ворганизацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услугдля всех территорий групп потребителей. Такой подход дает возможностьмаксимально специализировать производство, значительно повысить его эффективностьи качество, сориентировать на реальные потребности рынка.
Рыночный принципориентирует предприятия, входящие в организацию, на производство продукции дляопределенной группы покупателей, в совокупности образующих рынок. Покупателипотребительских товаров могут различаться, например, по доходам,демографическим характеристикам, социальному положению. Наконец инновационныйпринцип департаментализации состоит в том, что в условиях неопределенности инестабильности внешней среды организации в ее рамках формируются специальныецентры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новыхвидов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности.
Созданные наоснове такого рода принципов организационные структуры получили название дивизиональных(divisio – лат. разделение). Им свойственна значительная автономность вплоть дополной юридической самостоятельности, соседствующей с теснымипроизводственными, финансовыми, административными и иными связями.
Производственныесвязи могут быть как технологическими, так и продуктовыми.
Первыеосновываются на том, что предприятия, входящие в организацию, выполняют лишьотдельные операции в цикле изготовления конечного изделия, передавая его «полуфабрикат»друг другу для последующей обработки. Вторые предполагают, что имеет местообмен законченными продуктами, которые предназначены для использования нетолько внутри организации, но и на стороне.
Финансовыесвязи реализуются либо через формирование и последующее перераспределениевнутри организации между ее подразделениями централизованного фонда денежныхсредств, либо через финансовый контроль за их деятельностью, если автономияпоследних достаточно велика.
Наконец, врамках административных связей руководство организации доводит до подразделенийобязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретныхрезультатов и задает основные стандарты их деятельности.
В целомдивизиональная организационная структура четко ориентируется на потребностирынка, ослабляет бюрократические тенденции за счет развития горизонтальныхсвязей и реализации межфункциональных программ, дает простор инициативеподразделений. В то же время она усложняет коммуникации, приводит к ихдублированию, затрудняет внутри организационный контроль, а взамен «ведомственности»функциональных подразделений вызывает к жизни другое негативное явление – «местничество»дивизиональных. Эти негативные явления в определенной мере преодолеваютсяпереходом к новым типам организационных структур.
1.4Организация как функция управления
Для того чтобыдеятельность организации была эффективной, каждый ее член должен точно знатьсвои функции. Любая коллективная деятельность предполагает совместные действияразных людей, направленные на достижение общих целей. Если эти люди не былидолжным образом организованы, то и их действия не будут эффективными.
Подорганизацией производства понимают распределение властных полномочий по разнымуровням управленческой иерархии. В процессе работы возникает необходимостьпринимать решения, и именно поэтому в организациях право решать некоторыевопросы отдают конкретным должностным лицам. Это существенно упрощаетдеятельность, поскольку каждый работник знает, кто должен принимать решение потому или иному вопросу.
Организация –крайне важная функция менеджмента, поскольку благодаря е предприятие или фирмапревращается в единый организм, способный слаженно действовать в любыхситуациях. От того, насколько прочны связи между подразделениями и отдельнымиработниками, насколько слаженно действуют объединяющие их механизмы, зависит,будет ли деятельность организации успешной. Организация предполагает решение поменьшей мере двух задач, изложенных ниже.
1)делегирование полномочий (право принимать решения и использовать ресурсы)конкретным работникам
Нередко можностолкнуться с ситуацией, когда начальник берет на себя всю полнотуответственности. В этом случае находящиеся в его подчинении работники вынужденыобращаться к нему по каждому вопросу. Естественно, подобное сосредоточениевластных полномочий может себе позволить только уверенный в себе человек,считающий себя (и действительно являющийся) высококомпетентным. Однако такаяорганизация работы далеко не всегда оптимальна. Конечно, она дает руководителювозможность удовлетворить свои амбиции, а подчиненные в такой ситуации могутснять с себя всю ответственность. Тем не менее, более рациональным было быравномерное распределение полномочий: руководителю необходимо делегироватьнекоторые из своих обязанностей подчиненным, то есть дать им правосамостоятельно решать некоторые вопросы. Психологи утверждают, что воптимальном случае у любого руководителя должно быть не более семи подчиненных.Если количество подчиненных не превышает этой цифры, руководитель может хорошоузнать их и учитывать их особенности при распределении заданий. Когдаколичество работников превышает указанное число, контакты становятсяповерхностными, что сказывается на качестве работы. Следовательно, иерархичноеустройство управленческих систем представляет собой неизбежность, обусловленнуюпсихологическими особенностями людей.
По этойпричине необходимо обеспечить следующие условия:
· менеджер долженбыть в состоянии проконтролировать выполнение работы всеми своими подчиненными,другими словами, в его подчинении должно находиться такое количество работников,чтобы осуществление контроля было возможным;
· руководительдолжен отвечать за поступки своих подчиненных.
2)приспособление организационной структуры к задачам, которые должна решатьорганизация.
Чтобыдостигнуть, этого необходимо обеспечить следующие условия:
· каждый работникдолжен иметь только одного начальника, в ином случае он может получатьпротиворечащие друг другу распоряжения, что очень осложняет работу и можетпривести к внутреннему конфликту (принцип прямой соподчиненности);
· все подразделениядолжны действовать в интересах предприятия, то есть содействовать достижениюстоящих перед ним целей;
· подразделение илиуправляющий орган должны создаваться для выполнения конкретной функции –придумывание функции «под человека» недопустимо;
· сочетание свободыи ответственности должно быть оптимальным; кроме того необходимо, чтобыколичество распоряжений уравновешивало количество решений, принимаемыхработником самостоятельно (принцип эластичности организационной структуры). Приэтом уровень ответственности должен соответствовать уровню полномочий:недопустимо налагать на работника ответственность за действия, если у негопрактически нет свободы действия, и наоборот, нельзя освобождать работника от ответственности,если ему даны значительные полномочия.
2. Организация как большая открытаясистема
Система – объединение частей в целое,свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любуюорганизацию можно назвать системой.
Системы бывают открытыми и закрытыми.Открытая система – это система,питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами.Закрытая система имеет источникэнергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы свнутренним источником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматическоепроизводство со своим собственным источником энергии и т.д. Примеры открытыхсистем: калькулятор или радиоприемник с солнечной батареей (энергия поступаетизвне), промышленное предприятие, завод, фирма, компания и др. Очевидно, чтохозяйствующие организации не могут существовать автономно, для осуществления ихдеятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с потенциальными покупателями ит.д. Именно поэтому их правомерно отнести к большим открытым системам.
Организациивзаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней,чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как «открытаясистема». Открытая система зависит от энергии, информации, материалов,которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытойсистемой, так как всегда зависит от внешней среды.
С точкизрения системного подхода, организация как открытая система – это механизмпреобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (всоответствии со своими целями). Основные разновидности ресурсов входа:материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Ситуационный подход позволилрасширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой решениев любой ситуации определяется внешними и внутренними факторами и обстоятельствами.Таким образом, менеджер до принятия решения должен обязательно проанализироватьвсе имеющиеся факторы, воздействующие на данную проблему, для успешного еерешения.
Внешниефакторы подразделяются на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия.
/>2.1 Внешняя и внутренняя среда организации
Организациядолжна отражать внешнюю среду. В основе ее построения лежат предпосылкиэкономического, научно-технического, политического, социального или этическогохарактера. Внешняя среда организации схематично представлена на рисунке 1.
/>
Рис. 1. Внешняя среда организации
Организациядолжна создаваться так, чтобы она нормально функционировала, получала вклад вобщую работу со стороны всех ее членов и эффективно помогала работникамдостигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смыследейственная организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать овсех изменениях среды, осознавать их значение, выбирать наилучшую ответнуюреакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать навоздействия среды.
Без границыне существует системы, и граница (или границы) определяют то, где начинаются изаканчиваются системы или подсистемы. Границы могут быть как физическими, так ииметь психологическое содержание через такие символы, как названия, формаодежды, ритуалы. Концепция границ требуется для более углубленного пониманиясистем.
Принципиальноезначение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытыесистемы постоянно получают информацию из своего окружения. Это помогаетприспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия поисправлению отклонений от принятого курса. Здесь под обратной связью понимаетсяпроцесс, позволяющий часть выходной продукции получить обратно в систему в видеинформации или денег для модифицирования производства той же выпускаемойпродукции или налаживания выпуска новой продукции.
Нужноучитывать и то, что организации укомплектовываются людьми. Очевидно, что пригруппировке видов деятельности и распределении полномочий внутри любойорганизационной системы необходимо учитывать различные недостатки и привычкилюдей. Это не означает, что организация должна создаваться применительно клюдям, а не на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельности.Однако для руководителя весьма важным, зачастую сдерживающим фактором являетсято, какие лица будут работать в организации.
Поведениечленов организации может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организациипостоянно возникают проблемы, которые могут изменить ее положение, и чтобы всеее элементы действовали и были разумно скоординированы, необходимо непрерывноепоступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технологияустаревает, материалы нужно пополнять, работники увольняются. Чтобы обеспечитьжизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерываяпроизводственного процесса, заменять элементами равной производительности.
Другиевнутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия искоординированности разных участков организации. Одной из причин того, чтоработники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, являетсянеудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие ворганизации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угрозасамому существованию организации. Внутренняя среда организации схематическипоказана на рисунке 2.
/>
Рис. 2. Внутренняя среда организации
Дляорганизации свойственен циклический характер функционирования. Выходнаяпродукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, чтопозволяет повторять цикл. Доходы, полученные заказчиками промышленныхорганизаций, должны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, трударабочих и погашения займов, если цикличность устойчива и обеспечиваетжизнеспособность организации. Следует подчеркнуть и то, что организационные системыпредрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытаясистема не получает энергию и новые вложения из своего внешнего окружения, онаможет со временем сокращаться. В отличие от нее открытая системахарактеризуется негативной энтропией, т.е. она может реконструировать самусебя, поддержать свою структуру, избежать ликвидации и даже вырасти, потому чтоимеет возможность получать энергию извне в большей мере, чем отдает наружу.
Притокэнергии для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство обменаэнергией, в результате чего достигается относительно стабильное положение. Даже,несмотря на то, что существует постоянный приток новых вложений в систему ипостоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когдаоткрытая система активно перерабатывает вложения в выходную продукцию, она оказывается,тем не менее, способной поддерживать себя в течение определенного времени.Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеюттенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запаспрочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. По мере ростаорганизации высшие ее руководители вынуждены все больше передавать своиобязанности по выработке решений нижестоящим звеньям. Однако посколькуруководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организацииизменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят куправлению процессами выработки решения. В результате увеличение размероворганизаций приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Однагруппа – руководители высшего уровня – обладает первичными полномочиями и несетответственность за определение характера системы управления организацией, т.е.процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другаягруппа руководителей подчиняется руководству высшего уровня. Входящие в неелюди являются компонентами системы управления, а их основная обязанностьсостоит в выработке решений.
Открытыесистемы добиваются примирения двух, часто конфликтующих, курсов действий.Действия по поддержанию сбалансированности системы обеспечивают согласованностьи взаимодействие с внешним окружением, что в свою очередь предотвращает оченьбыстрые изменения, которые могут разбалансировать систему. Напротив, действияпо приспособляемости системы к различным изменениям позволяют адаптироваться кдинамике внутреннего и внешнего спроса. Один курс действий, например,ориентирован на стабильность и сохранение достигнутого положения путем покупки,поддержания, проверки и ремонта оборудования, набора и обучения работников,использования правил и процедур. Другой курс сосредоточивается на измененияхпосредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукциии т.п. И то и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабильные ихорошо оснащенные организации, но не приспособленные к изменению условий, долгопросуществовать не смогут. С другой стороны, приспособляемые, но не стабильныеорганизации будут неэффективными и также маловероятно, что они смогут долгосуществовать.
Организационнаясистема может достичь своих целей с различными вложениями и трансформационнымипроцессами. Вот почему необходимо рассматривать разнообразные формы и способырешения возникающих проблем, а не искать какой-либо один «оптимальный»выход, приводящий к быстрым результатам.
Заключение
Резюмируя все вышеизложенноеи подводя итог данной работе, необходимо отметить следующие важные аспектыданного вопроса.
Очевидным является то, чтокаждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическуюи социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать этусистему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.
Способы взаимодействия сторонхарактеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить,насколько эффективно она справляется со своей главной задачей – организациейгармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажноеместо в этом занимает структура организации, посредством которой или черезкоторую это взаимодействие осуществляется.
Формирование эффективныхсистем менеджмента возможно лишь на основе применения эффективных форм егоорганизации, узаконивающих методы управления. От применяемых форм организации,реализуемых в конкретных структурах, зависят формы планирования, распределенияработ, а так же способы координации работ и определение вклада каждогофункционального подразделения в процесс достижения целей организации.
За последние нескольколет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все большепривлекает внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем втакое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурнаяобстановка в организации.
Суждение о культурепозволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительнозаботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Но затем может произойтистранная перемена — становится все яснее, что вся структура культуры в значительнойстепени определяет эффективность использования, в которой заинтересованоруководство. Эта перемена представляет собой постоянный переход от разговоров окультуре к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры вжелательном для руководителей направлении – на повышение эффективности работыорганизации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатнымисотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о другихорганизациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматриватьорганизационную культуру, как инструмент управления и серьезно прислушиваться кпланам изменения этой культуры.
Список литературы
1. Бабосов Е.М.Социология управления: Учебное пособие для студентов вузов. 3-е изд.,стереотип. / Мн.: ТетраСистемс, 2004. – 288 с.
2. Баранников А.Ф.Теория организации: учебник для вузов. / М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 700 с.
3. Белолипецкий В.К.Этика и культура управления. / М.: ИНФРА-М, 2008. — 322 с.
4. Большаков А. С.Менеджмент: Учебное пособие. / СПб.: «Издательство Питер»,2007. –160 с.
5. Бреддик У.Менеджмент в организации: Учебное пособие для вузов./ М.: Инфра-М, 2006. – 344с.
6. Вачугов Д.Д.,Березкина Т.Е. Основы менеджмента: Учебник для вузов. / М.: Высшая школа, 2005.– 376 с.
7. Веснин В.Н.Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. / М.: Проспект, 2007. – 512 с.
8. Веснин В.Р.Основы менеджмента: Учебное пособие. / М.: Проспект (ТК Велби), 2007. – 306 с.
9. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд. / М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
10. Гвишиани Д.М.Организация и управление. / М.: Изд-во МГТУ им Н. Э Баумана, 1999. – 348с.
11. Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. / М.: Юнити, 2007. – 499 с.
12. Гольдштейн Г.Я.Основы менеджмента. / Таганрог: ТРТУ, 2003. – 230 с.
13. Дафт Р.Менеджмент. 8-е изд. / Спб.: Питер, 2009. – 800 с.
14. ИвановаТ.Ю. Теория организации: Учебное пособие. / СПб.: Питер, 2004. 270 с.
15. Коренченко Р.А.Общая теория организации: Учебник для вузов. / М.: Норма-М, 2006. – 286с.
16. Латфуллин Г.Р.,Райченко А.В. Теория организации. / СПб.: Питер, 2003. – 286 с.
17. Магура М.Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М.:Инфра-М, 2007. – 689 с.
18. Медведев,В.П. Основы менеджмента: Учебно — методическое пособие. / М.: ДеКА, 2008. – 840с.
19. Мескон М.Х.Основы менеджмента. / М.: Дело, 2006. – 704 с.
20. Мильнер Б.З.Теория организаций. / М.: Инфра-М, 2005. – 480 с.
21. Парахина, Т.М.Теория организации. 2-е изд. / М.: Кнорус, 2008. – 216 с.
22. Поршнев А.Г.,Румянцева З.П. Управление организацией: Учебник. / М.: Инфра–М, 2007. – 702 с.
23. Рогожин С.В., РогожинаТ.В. Теория организаций. / М.: Экзамен, 2007. – 320 с.
24. Смирнов Э.А.Основы теории организаций: Учебник. / М.: 2006. – 375 с.
25. Фатхудинов,Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / М.: Норма-М, 2006. – 304 с.
26. Холл Ричард Х.Организации: структуры, процессы, результаты. / СПб.: Питер, 2005. – 312с.
27. Цыпкин Ю.А.,Люкшинов А.Н.Менеджмент: Учебное пособие для вузов. / М.: Юнити, 2004. – 439 с.
28. Иванов М.Организация как открытая система. // Менеджмент сегодня. 2002. 1.