Реферат: Организационная структура предприятия

Содержание

 

Введение………………………………………………………………..…...3

I. Структура как основной элементорганизации……………………..….5

1.1 Понятие и сущностьорганизационной структуры предприятия…..5

1.2 Виды организационныхструктур……………………………………..6

1.2.1Типы организаций повзаимодействию с внешней средой…..….…6

1.2.2 Типы организаций повзаимодействию подразделений…………..8

1.2.3 Типы организаций повзаимодействию с человеком:…………....12

1.3 Сравнение структуруправления……………………………...……...15

Введение

 

Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими еесвойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность,полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, чтоорганизация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы ивыходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеетсвои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Любаяорганизация проявляет некоторые свойства живого организма, такие какизменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость,выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, являетсяживущей системой. Менеджмент придает организации свойства живущей системы,развивает ее. Управление фирмами реализуется в рамках конкретногохозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационнуюструктуру) и ди­намику (протекающие процессы принятия решений).

Целью данной работы является выяснение степени зависимости эффективностиработы предприятия от оптимальности выстроенной структуры.

 В связи с поставленной целью выделяются следующие задачи:

1.     Определение понятияорганизационной структуры.

2.     Описание типов и разновидностейорганизационных структур и, соответственно, их недостатков и достоинств.

3.     Умение строить структуруконкретного предприятия, выявление  связей между элементами структур и ихвзаимозависимость.

4.     Подбор наиболее оптимальнойструктуры для предприятия с учетом его особенностей и условиями окружающейсреды.

5.     Выявление необходимых требованийдля формирования эффективных структур управления.

Объектом исследования является Управление социальной защиты населенияг.Оренбурга.

Предмет исследования: организационная структура, связи между ееэлементами и внешней средой.

Актуальность данной темыне вызывает сомнений, так как структуру можно сравнить с каркасом здания управленческойсистемы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессыосуществлялись своевременно и качественно.[3, с.103]

 

I. Структура как основной элементорганизации

1.1 Понятие и сущностьорганизационной структуры управления.

Организация — пространственно-временная структура производственных факторов и ихвзаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественныхрезультатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторовпроизводства.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчивовзаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитиеорганизации как единого целого. Организационная структура управленияопределяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности,в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям,направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Сэтих позиций структура управления представляется в виде системы оптимальногораспределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка иформ взаимодействия между входящими в ее состав органами управления иработающими в них людьми [2,c.196].

 

1.2 Видыорганизационных структур.

Очевидным является то,что каждая организация представляет собой достаточно сложнуютехнико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность  испецифику. Описать эту систему возможно, если определить характервзаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделение- подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация».

Согласно существующейтеории и практике, взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» можетосуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственноорганизация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне«подразделение- подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типовдепартменизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной,дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторонаиграет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитский» или«корпоративный» характер. [9.c101]

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/>

Ориентация на потребителя

  /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Табл.1 Типыорганизационных структур

1.2.1 Типы организаций повзаимодействию с внешней средой.

 Применение термина«механистический» к организации используется для того, чтобы показать, чтосистема спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного дляпроизводительных операций. В последние годы механистический подход подвергаетсясильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качестваживого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

а) Механистический подходк проектированию организации характеризуется использованием формальных правил ипроцедур, централизованным принятием решений, узко определеннойответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такимихарактеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когдаиспользуется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где икак выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократическойорганизации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер вошел в историю тем, чтосформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющейопределенные характеристики.

Свои преимущества,например такие, как предсказуемость и производительность, бюрократическаясистема может реализовать при следующих условиях:

—  В организацииизвестны общие цели и задачи;

—  Работа ворганизации может делиться на отдельные операции;

—  Общая цельорганизации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее наоснове централизованного планирования;

—  Выполнение работыиндивида может достоверно измеряться;

—  Денежноевознаграждение мотивирует работника;

—  Властьруководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любойорганизации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результатдеятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективнойдеятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

б) Органический подход к проектированию организации характеризуетсяслабым или умеренным использованием формальных правил и процедур,децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемойответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количествомуровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях,когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда,где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

 Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать сновым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться болеегибкой. Органический подход является полной противоположностью «идеальной»бюрократии [6,c.95].

 

1.2.2 Типы организаций по взаимодействиюподразделений.

Организационная структурааппарата управления — форма разделения труда по управлению производством.Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного наборафункций управления или работ. Для выполнения функций подразделения ихдолжностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами инесут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационнойструктуры управления отражает статическое положение подразделений и должностейи характер связи между ними.

Различают связи:

—  линейные(административное подчинение),

—  функциональные(по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

—  межфункциональные,или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости отхарактера связей выделяются несколько основных типов организационных структуруправления:

— линейная;

— функциональная;

— линейно-функциональная;

— матричная;

— дивизиональная;

— множественная.[12,c.136]

а) Традиционный типорганизации включает в себя линейную, функциональную и линейно-функциональнуюструктуры.

В линейнойструктуреуправления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящимиподразделениями по всем видам деятельности. Достоинства — простота,экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокиетребования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализуеттесную связь административного управления с осуществлением функциональногоуправления.

На рисунке 1функциональная структура управления. На нем административные связифункциональных начальников с исполнителями (И1 — И4) такие же, как и дляисполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

/>

 

Рис.1 Функциональнаяструктура управления

Д- директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

В этой структуре нарушенпринцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатаяиерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а имоказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступенейадминистративно не подчинены функциональным руководителям высших ступенейуправления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).

/> <td/>

Д

 

/>/>/>/>/>

ФН

 

ФН

 

ОП

 

ФН

 

ФН

  /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> <td/> /> /> <td/> <td/> /> /> /> <td/> <td/> /> /> /> /> /> />

Рис.2 Линейно-функциональнаяструктура управления

Д- директор; ФН — функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства.

Иногда такую системуназывают штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровнясоставляют штаб линейного руководителя [10,c.68]

ШТАБ

 

РУК.

  б) Дивизиональная(отделенческаяструктура) изображена на рисунке 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или пообласти деятельности или географически.

/>

/>/>

Рук.фил.2

 

Рук.фил.1

  /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> <td/> />

Рис. 3. Дивизиональнаяструктура управления

Рук. – руководительвысшего уровня; рук.фил.1, рук.фил.2- руководители филиалов; штаб – штабыспециалистов при руководителях высшего и среднего уровней [5,c.256].

в) Матричная структура (рис.4) характерна тем, что исполнитель можетиметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководительпрограммы или направления). Такая схема давно применяется в фирмах, ведущихработу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную[7, с.118].

/>/>/>/>/>

РА

  />/>/>/>/>/>/>/>/>/>

РБ

 

РВ

 

Р1

 

/>/>/>/>

И

 

И

 

И

 

РП1

                                            /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/>

РП3

  <td/>

И

  <td/>

И

  <td/>

И

 

/>/>/>/>/>/>/>                                                                

Рис.4 Матричная структурауправления

Р1-линейный руководительвысшего уровня; РА, РБ, РВ — функциональные руководители по функциям А, Б и В;РП1, РП2, РП3 – руководители производств; И — исполнители

г)Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступеняхуправления. Например, филиальная структура управления может применяться для всейфирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

д) На предприятиях могут быть использованы безцеховая,цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее простой структурой является безцеховая, при которойпроизводство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могутнепосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру,который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказатьсяцелесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.

Основным  производственным звеном крупного промышленногопредприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителюпредприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняютсяначальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеруподчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым всвою очередь подчиняются мастера.

На особо крупных предприятиях может использоваться корпуснаяструктура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятсяна цеха, а цеха — на участки.

На предприятиях могут применяться и смешанные структурыуправления. Например, на предприятиях с  структурой могут быть отдельные цеха,а на предприятиях с цеховой структурой — участки, подчиненные непосредственноруководству предприятия.[11,c.65]

1.2.3 Типы организаций повзаимодействию с человеком.

Ранее отмечалось, что различие между организациямипорождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основойданного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по рядуважных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевымисреди этих переменных являются те, которые относятся корганизационной культуре,а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п

а) Корпоративная организация

Корпоративная организация,или, проще, — корпорация, рассматривается как особая система связи между людьмив процессе осуществления ими совместной деятельности. В России  корпорации существуютв хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных(министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных(союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Поддерживая монополию наинформацию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и еерезультаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержкаслабых и ограничение сильных — основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов.Отсюда — тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержаниемонополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируютиерархические властные структуры. В основе данной схемы лежит принцип «разделяйи властвуй».

Важным условием и способом поддержания существованиякорпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех илииных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условияхмонополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источникомвласти.

Персонализация индивидаосуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этимустанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационныхнад индивидуальными. Создается обманчивое впечатление мощи организации и всесильности.На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

Корпоративная организация берет на себя ответственностьза своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действияхпо отношению к человеку. Существует суверенитет организации. «Коллективная»ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает егосамостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строитсяпо принципу большинстваили старшинства. Борьба меньшинства засвое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремлениезавоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям.

В корпоративной организации интересы производства(или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводствасамогоработника. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации— в «сегодня».

В корпоративных структурах доминирует лояльностьпо отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность,рождающие в конечном счете безответственность [15,с.23].

б) Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистскийтип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность,но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляетсобой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективнаясобственность в таких организациях — это не собственность всех, а собственностькаждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяетсясочетанием конкуренции и кооперациив деятельности ее членов. Это вомногом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли»,демократическим предпринимательским структурам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистскойорганизации господствует принцип увязки интересоввсех членов в рамках демократическихпроцессов.

Субъектом интереса в индивидуалистской организациистановится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека.Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности имотивированность проектируется или создается работа. В организациях с индивидуалистскойкультурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждойотдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных отцелей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организацийочень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечатьсам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободнымв рамкахорганизации, что способствует развитию творчества и инициативы в егоработе.

Принятие решений в индивидуалистской организациистроится по принципу меньшинстваили права вето. Принцип меньшинства помогаетустранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушатьи убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом.

В индивидуалистской организации интересыпроизводства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человекупредоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний»интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

Общечеловеческая мораль и здравый смыслв поведенииотличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализмстановится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускаетсявсеми ее членами. Преобладает лояльность обоим убеждениям, что еще больше укрепляетуверенность индивида в правоте своих действий. [8, с.242]

1.3Сравнение структур управления.

 Анализ достоинств инедостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимальногоиспользования.

Большинство специалистоввидят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковатьмеханистический подход. Однако руководители должны принимать во вниманиеспецифические условия, в которых действует конкретная организация, и на этойоснове делать окончательный выбор.

Механистический тип организации

Органический тип организации

Характеристики

Узкая специализация в работе

Работа по правилам

Четкие права и ответственность

Ясность в уровнях иерархии

Объективная система вознаграждения

 

Объективные критерии отбора кадров

Отношения формальные и носят официальный характер

Широкая специализация в работе

Мало правил и процедур

Амбициозная ответственность

Уровни управления размыты

Субъективная система вознаграждения

Субъективные критерии отбора кадров

Отношения неформальные и носят личностный характер

Условия

Несложное, стабильное окружение

Цели и задачи известны

Задачи поддаются делению

Задачи простые и ясные

Работа измеряема

Оплата труда мотивирует

Признается данная власть

Сложное, нестабильное окружение

Неопределенность целей и задач

Задачи не имеют четких границ

Задачи сложные

Работу измерить сложно

Мотивирование потребностей верхнего уровня

Авторитет власти завоевывается

Табл.2 Сравнение механистической и органическойструктур

Если механистический подход ориентирует организацию навысокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе можетсостоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобывыполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вами решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок истандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение,чем четко разработанная система формального контроля.

В линейной структуре всеполномочия идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществлинейной организации — ответственность, установленные обязательства, четкоераспределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений;простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимуюдисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированиюстабильной и прочной организации.

В числе недостатковлинейного построения организации — негибкость, жесткость, неприспособленность кдальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя можетпривести к более серьезным последствиям, чем при гибком построенииорганизационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим,диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативумолодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями,ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Линейно-функциональнаясистема обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачиуправления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных идругих органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управленияхарактеризуется:

— высокой централизациейстратегических решений и децентрализацией оперативных,

— организацией директивныхсвязей по однолинейному принципу,

— преобладающимприменением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должныдавать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретныхдиректив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудникичасто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если жеони выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работаслабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующиепреимущества:

— обеспечивает высокуюпрофессиональную специализацию сотрудников,

— позволяет точноопределить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

— способствуетстандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

— образованиеспецифических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальноесогласование,

— структура жестка и струдом реагирует на изменения.

Дивизиональные структурыуправления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

— относительно большаясамостоятельность руководителей дивизионов,

— организация директивныхсвязей по линейному принципу,

— относительно мощноеиспользование инструмента координации с технической поддержкой,

— быстрая реакция наизменения рынка,

— освобождение высшихруководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

— снижение конфликтныхситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этойструктуры относят:

— относительно высокие затратына координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования избюджета и системы расчетных цен,

-    придецентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требуетцентрализации выполнения отдельных функций

Многомерные формы организациии управления характеризуются применением двух (матричная) критериев разделениязадач.

Общими признаками этойорганизационной формы являются:

— лимитированноепространство принятия решений инстанциями менеджмента,

— организация директивныхсвязей по многолинейному принципу,

— большие затраты накоординацию между инстанциями.

Сравнительныехарактеристики корпоративной и индивидуалистской организаций:

Корпоративная организация

Индивидуалистская организация

Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям Свободное, открытое и добровольное объединение людей Монополия и стандартизация в деятельности организации Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации Доминирование иерархических властных структур. Интересы согласовываются лидерами Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса Создание иподдержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов группа, коллектив или вся организация Субъект интереса – личность Организация отвечает за человека Человек отвечает сам за себя Принцип большинства или старшинства в принятии решений Принцип меньшинства или право вето в принятии решений Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека Лояльность по отношению к организации Лояльность по отношению к своим убеждениям Человек для работы Работа для человека

Табл.3 сравнение корпоративной и индивидуалистской структур

От того, какого типа организации распространены в экономике –корпоративные или индивидуалистские, зависит во многом степень ее развитости ивозможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Вконечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условияхинформационного общества.[4,c.282]

Таким образом, любая организация представляет собой технико-экономическуюи социальную систему, описать которую можно, если определить характер еевзаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характервзаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия с внешней средой могут реализоватьсямеханистический либо органический подход. Взаимодействие на уровнеподразделений в организации строится с помощью различных типов департменизации:традиционной, матричной, дивизиональной организации; на уровне взаимодействия сорганизацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.