Реферат: Организационная структура

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

1.   Концепция и методы построенияорганизационной структуры управления………………………………………………………………….6

      Основные принципыи этапы организационного проектирования……………………………………………………..6

1.2. Методы инжиниринга иреинжинирига организационной струтуры..

         …………………………………………………………………………12

2. Характеристика Заволжскогогазотехнического центра ООО «Газнадзор»

     ……………………………………………………………………………….19

2.1.Основные виды деятельности Заволжского газотехнического центра

       ………………………………………………………………………..19

2.2. Стратегия развития ООО «Газнадзор»…………………………….21

3. Развитие структуры управления ООО«Газнадзор»……………………...27

3.1. Новая организационная структураи ее анализ……………………27

3.2. Ожидаемыерезультаты……………………………………………..30

Заключение…………………………………………………………………….32

Список литературы……………………………………………………………34


Введение

Каждаяорганизация объективно обладает своей собственной структурой, которая во многомопределяет ее успех в достижении поставленных целей.

Организационнаяструктура – это форма и содержание экономической системы (организации),построенная с учетом требований наилучшего функционирования этой системы.Структура может рассматриваться как установившаяся модельтехнико-технологических, экономических и других взаимодействий между элементамиорганизации — ее подразделениями и отдельными людьми, специализированными наопределенных видах деятельности.

Организационнаяструктура управления это – целостная совокупность соединённых между собойинформационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражаетстроение системы управления, содержанием которой являются функции управления,вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а такжеколичество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

Особенностисистемы управления современными организациями на современном этапе тесносвязаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основнымиэкономическими целями организации в рыночных условиях являются повышениеэффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков иудовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние факторахозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования,возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно сэтим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение организациисырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Такимобразом, главная отличительная черта функционирующих сегодня организацийсостоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условияхи опережающее формирование конкурентной экономической среды, требует ускореннойадаптации их функционально-структурной организации к условиям, требованиям изапросам субъектов рыночных отношений. Условия выживания организаций уже нестоль ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которойразорение организаций, возможно, связан с периодом некоторой неопределенности.

Оптимальнаяструктура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективновзаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять инаправлять усилия своих сотрудников и, и таким образом, удовлетворятьпотребности своих клиентов и достигать целей с высокой эффективностью. Всоответствии с классическими теориями стратегия и планы организации определяютее структуру.

Такимобразом, качество организационной структуры определяется разнообразнымифакторами. Их можно разделить на две группы.

Внутренниефакторы – это стратегия, цели, структура, технологии, люди (сотрудники, ихпрофессионализм), потенциальные и оперативные ресурсные возможности(материальные, энергетические, финансовые, трудовые, предпринимательскиеспособности).

Внешниефакторы – это различные параметры внешней среды, среди которых особенно можновыделить субъектов хозяйствования (потребители и производители, т. е. клиенты иконкуренты), политические условия, определяемые государственной властью,социальные условия (общественное мнение, идеалы, устои), экономические условия(состояние валюты, наличие инфляции, национальный доход и т.д.).

Все этифакторы в той или иной степени с течением времени изменяются, иногда достаточнозначительно. Очевидно, что со сменой влияющих факторов для обеспечения какминимум прежней эффективности должна меняться и зависящая от нихорганизационная структура.

Целью работыявляется формирование новой организационной структуры организации, которая былабы адаптирована к условиям внешней среды.

Объектомисследования является Заволжский газотехнический центр «Газнадзор».

Предметомисследования в работе является структура организации, которая имеетопределенные недостатки.

В данномработе предложены мероприятия по модернизации организационной структуры иразработана методика принятия управленческих решений по перестройке(реинжинирингу) структуры основываясь на результатах расчета ее параметровпроведенном на предыдущем этапе.

На примереконкретной организации — Заволжского газотехнического центра ООО «Газнадзор»разработана конкретная программа действий по улучшению показателейфункционирования этой организации посредством реинжениринга её структуры.


1.Концепция и методы построенияорганизационной структуры управления

 

1.1.Основные принципы и этапы организационного проектирования

Организационнаяструктура управления – понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включаетсистему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизмуправления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятсясостав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределениезадач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий иправ внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализацииуправления. Важным элементом структуры управления являются коммуникации, потокиинформации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура– это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие вразличные взаимоотношения для решения общих задач. В основу методологиипроектирования структур должно быть положено четкое формулирование целейорганизации. Сначала формулируются цели, а затем способы их достижения [1].Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организациии система связей элементов структуры с элементами внешней среды (рис. 1).


/>


Рисунок 1.Выявление проблем организации

Системностьподхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем: неупускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которыхреализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать применительно кэтим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления –от генерального директора предприятия до мастера участка; исследовать иорганизационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е.по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполненииобщих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея ввиду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации идецентрализации в управлении. Все это требует поэтапно разработанных процедур(рис. 2).

1-й этап Выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

/>

2-й этап Выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия

/>

3-й этап Определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь)

/>

4-й этап Проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать

/>

5-й этап Формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды

Рисунок 2.Исследование влияния внешней среды на проектирование организации

Процессформирования организационной структуры можно организовать по трем крупнымстадиям [2]:

формированиеобщей структурной схемы аппарата управления;

разработкасостава основных подразделений и связей между ними;

регламентацияорганизационной структуры.

Формированиеобщей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение,поскольку при этом выделяются главные характеристики организации, а такженаправления, по которым должно быть осуществлено более детальноепроектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектовсистемы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработкиинформации, кадрового обеспечения).

Особенностьразработки состава основных подразделений и связей между ними заключается втом, что предусматривает реализация организационных решений не только в целомпо крупным линейно-функциональным блокам, но и по самостоятельным подразделениямаппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построениевнутриорганизационных связей.

Основныепринципы проектирования организации. В основу проектирования организациизакладываются четыре основных принципа:

Принципфункциональной специализации характеризует способ распределения работ в организации.

Эффективногои производительного функционирования организации невозможно достичь, если одиниз ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либоже тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любойорганизации существует разделение труда между ее членами или частями [3].

Определениенаправленности и глубины специализации является первым шагом в проектированииорганизации. Специализация дает ряд преимуществ:

четкоеразделение труда, что способствует появлению высококвалифицированныхспециалистов в каждой должности;

иерархичностьуровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируетсявышестоящим и подчиняется ему;

упрощениекоммуникаций и процесса принятия решений по отношению к индивидуальной работе;

созданиеусловий для взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов,обеспечивающей однородность выполнения работниками своих обязанностей искоординированность различных задач.

Вместе с темкоординация порождает ряд негативных последствий. Специализация уводит общуюцель организации от работника и служит причиной функционализма. Чрезмерноеразделение труда требует серьезной координационной деятельности.

Принципединства распорядительства означает, что каждый подчиненный должен получать задания и отвечатьтолько перед одним руководителем. Однако, может допускаться сознательноенарушение этого принципа. В практике управления в организациях применяются двесистемы распределения прав и ответственности по уровням иерархии.

Принципединства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение,относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого,система «елочки» построена так, что права и ответственность вышестоящегоруководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящегоруководителя. Такая система является основой веберовской бюрократическойорганизации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственностируководителя каждого уровня.

Втораясистема – система множественного подчинения («матрешка») построена так, чтоправа и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права иответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права иответственность распылены между многими уровнями организации и практическиневозможно найти виновного за случившееся.

Системасознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочияотносительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решениена самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

Принципраспространенности контроля определяет так называемую норму управляемости, то есть количествоподчиненных у одного руководителя, которым он может эффективно управлять.

Нормауправляемости зависит от многих факторов:

профессионализмработников – чем он выше, тем слабее необходимость в контроле, следовательно,норма управляемости повышается;

меранеопределенности задания – чем выше неопределенность, тем ниже нормауправляемости, то есть тем меньшее количество подчиненных можно проконтролировать;

физическоеразмещение сотрудников – чем ближе друг к другу они размещены, тем большее ихколичество можно эффективно контролировать;

сходствовыполняемых заданий, стандартизация процедур повышает норму управляемости,расширяет сферу контроля;

уровеньуправления – чем выше уровень управления, тем меньше подчиненных находится уменеджера, так как с повышением уровня управления функции, выполняемыеработниками становятся все более разнообразными.

Экспериментальнымпутем было установлено, что чаще всего границы норм управляемости на разныхуровнях управления находятся в следующих пределах:

Высшийуровень – 4-7 человек, подчиненные выполняют разные функции.

Среднийуровень – 8-20 человек, подчиненные выполняют сходные функции.

Низшийуровень – 21-40 человек, подчиненные выполняют сходные функции.

Однакоследует помнить, что это не обязательные нормы. На них непосредственное влияниеоказывают также факторы, связанные с организацией:

степеньясности в делегировании прав и ответственности;

степеньчеткости в постановке целей;

степень стабильностиорганизации;

степеньобъективности в измерении результатов работы;

техникакоммуникации;

иерархическийуровень организации;

уровеньпотребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимостиот этих и иных факторов оптимальные нормы управления могут меняться [4].

Принципделегирования полномочий предопределяет степень централизации и децентрализации функцийуправления. В централизованной структуре все функции сосредотачиваются навысшем уровне управления, при децентрализованной – решения принимаются нанизшем и среднем уровнях управления. Таким образом, делегирование полномочий –это передача решения ряда вопросов, а вместе с этим и прав, и ответственности, свышестоящих уровней на нижестоящие.

Централизацияи децентрализация выступают разными способами решения проблемы искаженияинформации при перемещении ее с уровня на уровень.

Проблемавыбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальнойконструкции организации. Централизация управления дает возможность руководствунаиболее полно контролировать ситуацию, использовать потенциальныйсинергетический эффект, однако резко снижает скорость принятия решений и общуюгибкость организации. Децентрализация увеличивает скорость и гибкость принимаемыхрешений, но может привести к распылению ответственности.


1.2.Методы инжиниринга и реинжинирига организационной струтуры

Процессорганизационного проектирования состоит в последовательности приближения кмодели рациональной структуры управления, в котором методы проектированияиграют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практическойреализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.Проектирование организационных структур управления осуществляется на основеследующих методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей;организационного моделирования.

Методаналогий состоит вприменении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себяв организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типомтехнологии, спецификой окружения, размером), по отношению к проектируемойорганизации.

Экспертно-аналитическийметод состоит вобследовании и аналитическом изучении организации, проводимымиквалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и другихработников, с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкиеместа» в работе аппарата управления, а также выработать рациональныерекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественныхоценок эффективности организационной структуры, рациональных принциповуправления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболеепередовых тенденций в области организации управления.

Методструктуризации целейпредусматривает выработку системы целей организации и последующий анализорганизационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При егоиспользовании чаще всего выполняются следующие этапы:

разработкасистемы («дерева») целей, представляющая собой структурную основу для увязкивсех видов организационной  деятельности;

экспертныйанализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зренияорганизационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципаоднородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определенияотношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязейих целей;

составлениекарт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений,так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируетсясфера ответственности (продукция, рабочая сила, ресурсы, производственные иуправленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижениекоторых устанавливается ответственность; права, которыми наделяетсяподразделение для достижения результатов (утверждение, согласование,подтверждение, контроль).

Методорганизационного моделирования представляет собой разработку формализованныхматематических, графических, машинных и других отображений распределенияполномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения,анализа и оценки различных вариантов организационных структур.

Эффективностьорганизационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, прианализе структур управления действующих организаций для планирования иосуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Неудовлетворительноефункционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработкинового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мерпо снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихсявнутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Преждевсего, принимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификацииработающих, применение более совершенных методов управления, разработкаспециальных программ. В конце концов руководители приходят к выводу, чтопричина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается вопределенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузкавысшего руководства. Некоторымпредприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмернойперегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменениюметодов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, неприводят к сколь-нибудь ощутимым результатам, то весьма эффективным средствомрешения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировкии уточнения в формах организации.

Отсутствиеориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителейусиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятияи рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшегоранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения,которые будут иметь влияние в дальнейшей перспективе, основываются на простойэкстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа)должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобысделать предприятие способным работать и реализовать стратегическую программу стой полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельностьданного предприятия. Это почти всегда связано с преобразованиямиорганизационных форм, а также с введением новых или коренным изменениемсуществующих процессов принятия решений.

Разногласияпо организационным вопросам. Существующая структура, какова бы она ни была, являетсяпрепятствием чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов илиподразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональныхролей, допускает несправедливое распределение власти и привилегий. В данномслучае единственным выходом является тщательное изучение структуры.

О некоторыхнаметившихся в настоящее время тенденциях в развитии организационных структуруправления свидетельствуют направления изменений, показанные на рис. 3.

Ростмасштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильныхпроизводственных процессов и сбыта при увеличении размера – предприятияпоявляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштабадеятельности можно приспособиться и посредством

Унифицированная структура Множественность видов структур в единой организации Стабильность Динамичность Реактивность Планируемость Структурная оптимизация Оптимизация организационного потенциала

/>Адаптация структур

Полное конструирование структур

Рисунок 3.Тенденции в изменении организационных структур

несущественныхизменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается безизменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены,ухудшится функционирование предприятия.

Увеличениеразнообразия.Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразныерынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносятсовершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородныеэлементы сравнительно невелики, их можно приспособить к функционированиюкакой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромныеразмеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям),структурные изменения становятся неизбежными.

Объединениехозяйствующих объектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру,обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемысовпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав иответственности требуют немедленного решения. Объединение небольших по размерухозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуруорганизации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительноговремени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если жеобъединяются два или несколько крупных предприятий, то следует ожидатьсерьезных структурных перемен.

Изменениетехнологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние насовременные организационные структуры и процессы (прогрессивные методыобработки информации, исследования операций и планирования, проектные иматричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональныеподразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли(производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные ираспределительные системы, некоторые финансовые учреждения) в действительностиизменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методовуправления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и усиливающейсяконкуренции.

Влияниетехнологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационнуюструктуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и популярнымаспектом организационных изменений. Широкое развитие отраслевых исследований,рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами,растущая популярность матричных организаций – все это свидетельствует ораспространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняяэкономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемсяэкономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чегонормальное прежде функционирование предприятия внезапно становитсянеудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют болеефундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферыдеятельности или же переходить к новым средствам и методам управления. В любомслучае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления,а значит, и новая организационная структура.


2. ХарактеристикаЗаволжского газотехнического центра ООО «Газнадзор»

 

2.1. Основные виды деятельности Заволжского газотехнического центра

Основными видами деятельности Заволжского газотехнического центраявляются:

Осуществление контроля от имени Газпрома засоблюдением объедине­ниями, предприятиями, организациями и учреждениямиОАО «Газпром» действующих нормиправил при проектировании, строительстве (реконструкции), эксплуатации икапитальном ремонте технологических объектов ЕСГ (выборочно), а также объектов газоснабжения,входящих в состав предприятий и организаций ОАО «Газпром»;

выдача разрешений на начало строительстватехнологических объектов ЕСГ после проверки на месте готовностистроительных (строительно-монтажных) организаций к выполнениюработ (наличие лицензии, обеспеченность обученными кадрами, наличие проектно-сметнойдокументации, оснащенность необходимой техникой, материалами,  оборудованиеми др.);

контроль за обеспечением предприятиями-заказчиками технического надзора за качеством строительства (реконструкции) икапитального ремонта технологическихобъектов ЕСГ;

выдача разрешений на подачу продукта взаконченные строительством технологические объекты ЕСГ дляпроведения индивидуального испытания и комплексного опробования;

участие в работе комиссий по приемке вэксплуатацию законченных строительством технологических объектов ЕСГ;

участие в работе комиссии по расследованиюпричин аварий на технологических объектах ЕСГ, разработке мероприятий попредупреждению аварий и повышению надежности этих объектов;

участие в работе комиссий по проверке знанийправил безопасности и технической эксплуатации у эксплуатационногоперсонала технологических объектов ЕСГ, а также норм и правилстроительства у работников технического надзора заказчика построительству (реконструкции) и капитальному ремонту этих объектов истроительных организаций Газпрома;

представление в установленном порядкепредложений по дальнейшему совершенствованию действующих норм и правил попроектированию, строительству и эксплуатациитехнологических объектов;

участие в разработке и согласованиинормативных документов на проектирование, строительство и эксплуатациютехнологических объектов ЕСГ, а также по вопросам рационального иэффективного использования газа;

диагностика технического состояниятрубопроводов;

техническая экспертиза технологической части проектов настроительство, реконструкцию и капитальныйремонт технологических объектов ЕСГ в части, касающейся обеспечения работоспособности и взрывобезопасности этих объектов;

разработка производственно-методическихдокументов по строительству, ремонту и эксплуатации технологических объектов в частиобеспечения их работоспособности ивзрывобезопасности (инструкции на продувку и испытание трубопроводов, инструкции по проведению работ в охранных зонахтехнологических объектов и т. д.), а также разработка инструкций и методик по вопросам эффективного использованиягаза на предприятиях и отдельных установках;

подготовка производства, комплектацияоборудованием, оказание консультационных услуг, осуществлениефункций генподрядчика или оказание посреднических услуг по привлечениюпроектных, строительно-монтажных и наладочных организаций для выполнения указанныхработ, выполнение функций генпроектировщика;

проведение технической экспертизы иэкспертизы безопасности промышленных производств (объектов),оборудования и работ в нефтяной и газовой промышленности,газового хозяйства и котлонадзора с выдачей заключений

— по организационно-технической готовностипредприятий к осуществлению лицензируемых видов деятельности;

— по программам и методикам контроля и испытаний,

— по возможности эксплуатации промысловых,магистральных, подводящих и городских газопроводов, газового оборудования, объектов(систем) газоснабжения, объектов котлонадзора,как производств повышенной опасности,

— по техническим решениям, в том числе и проектным,связанным с обеспечением безопасности промышленных производств (работ),объектов (систем) газоснабжения и котлонадзора.

осуществление торгово-закупочной деятельности.

Центр вправе осуществлять также инуюдеятельность, не запрещенную законодательством Российской Федерации ине противоречащую настоящему Положению и Уставу Общества.

 

2.2. Стратегияразвития ООО «Газнадзор»

ООО «Газнадзор» занимаетпрочные позиции в области осуществления технического контроля и надзора засозданием и развитием объектов ЕСГ ОАО «Газпром». Исторически эта важнаядеятельность составляет главную миссию организации. На Общество также возложенафункция осуществления контроля за рациональным и эффективным использованиемгаза в ОАО «Газпром».

Кроме того, накоммерческо-договорных условиях Общество оказывает различные технические иинжиниринговые услуги, которые играют заметную роль в формированииэкономических результатов хозяйственной деятельности Общества.

Несмотря на сложности,связанные с переменами в Государственной промышленной политике иреформированием газового сектора, можно с уверенностью считать, что задачаобеспечения контроля за надежностью и безопасностью функционирования объектовЕСГ не потеряет своей актуальности. Более того, значимость ее будет возрастать,что связано с новой государственной политикой управления промышленнойбезопасностью, предусматривающей перенесение основной тяжести ответственностиза безопасность промышленных объектов на эксплуатирующие организации.

В качестве важногорезерва расширения надзорно-контрольной деятельности Общества следуетрассматривать распространение надзора на газораспределительные системыаффилированных структур.

Реализация отмеченногонаправления стратегии развития деятельности Общества связана, в первую очередь,с проработкой и принятием ОАО «Газпром» новой концепции управления промышленнойбезопасностью, с подготовкой и обеспечением принятия на уровне руководства ОАО«Газпром» ряда инструктивных документов, закрепляющих ведущую роль Общества поосуществлению технического надзора и контроля за безопасностью и надежностьюфункционирования объектов ЕСГ в рамках ОАО «Газпром» и его аффилированныхструктур.

В предстоящий периодследует существенно активизировать деятельность в области повышенияэффективности использования природного газа и газосбережения. ООО «Газнадзор» всоответствии с принятыми в ОАО «Газпром» постановлениями является головнойорганизацией по контролю за эффективным использованием газа в ОАО, поэтомудеятельность представляется чрезвычайно важной и перспективной и в будущем.Важным инструментом дальнейшего повышения роли Общества в этой деятельностимогли бы стать рассчитанные на два-три года программы газосбережения и повышенияэффективности его использования в ОАО «Газпром» и его дочерних организациях.

В качестве дополнительныхконкурентных преимуществ ООО «Газнадзор» в формируемой конкурентной сфередеятельности могут быть отмечены:

широкий региональныйохват зоны действия Общества;

«Газпром», статус в«Газпроме» как специализированной структуры, отвечающей за повышениеэффективности газопотребления; допуск к подавляющей части потенциального рынкауслуг по проектированию, монтажу, сервисному обслуживанию систем безопасностигазопотребления и повышению его эффективности;

возможность использованиябрэнда ОАО «Газпром» (гарантия качества и надежности) в маркетинговойдеятельности по освоению новых рынков услуг;

доступ к инвестиционнымресурсам «Газпрома» для расширения перспективных видов деятельности.

С учетом протекающих вОАО «Газпром» структурных преобразований все изложенные перспективныестратегические направления деятельности ООО «Газнадзор» с наибольшим эффектоммогут быть реализованы в рамках создания Управляющей компании в областипромышленной, экологической безопасности и охраны труда ОАО «Газпром».

Сильные стороны ООО«Газнадзор»:

накопленный потенциал,опыт и история успешного функционирования в газовой отрасли страны, в сфереконтроля и технического надзора за безопасным функционированием объектов Единойсистемы газоснабжения, а также контроля за рациональным и эффективнымиспользованием газа;

тесные деловыевзаимоотношения с ОАО «Газпром», статус в ОАО «Газпром» как специализированнойструктуры в сфере контроля промышленной безопасности и повышения эффективностииспользования газа;

допуск к подавляющейчасти потенциального рынка услуг по проектированию, монтажу, сервисномуобслуживанию объектов ЕСГ и повышению эффективности использования природногогаза в ОАО «Газпром», его дочерних и аффилированных структурах;

доступ к инвестиционнымресурсам ОАО ««Газпром» для расширения перспективных видов деятельности,связанных с контролем безопасности объектов и эффективным использованием газа.

Слабые стороны ООО«Газнадзор»:

отсутствие энергичнойполитики по наращиванию присутствия в конкурентных видах деятельности внеструктур ОАО «Газпром»;

недостаточная активностьработы по формированию в ОАО «Газпром» идеологических установок и мотивации наразвитие программы управления промышленной безопасностью и программгазосбережения;

отсутствие системнойработы по поиску и внедрению газосберегающих технологий для потребителей газа вразличных секторах национальной экономики (прежде всего коммунальномхозяйстве).

Миссии ООО «Газнадзор»:

деятельность,направленная на повышение безопасности функционирования Единой системыгазоснабжения на основе осуществления своевременного и качественногокомплексного контроля и управления промышленной безопасностью объектов системына различных этапах их создания и функционирования;

разработка и реализациямероприятий по повышению эффективности использования природного газа, как напредприятиях ОАО «Газпром» и аффилированных структур, так и в других отрасляхнациональной экономики.

Важным средством достиженияуказанной миссии ООО «Газнадзор» остается развитие производственных услуг.

Организационная структураООО «Газнадзор» показана на рис. 18.

/>


Рисунок 4.Организационная структура ООО «Газнадзор»

Основная проблема в ООО«Газнадзор» на данный момент это простаивание арендованных площадей, которыезанимают работники трех участков: технического надзора, производственного, поконтролю за надежностью и безопасностью. Так как весь персонал 70% временипроводит в командировках. В следующей главе будет предложено инновационноепредложение по разрешению данной проблемы.


3. Развитие структурыуправления ООО «Газнадзор»

 

3.1. Новаяорганизационная структура и ее анализ

Поддержание эффективнойстратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельноститребует от организации финансирования текущих затрат и капиталовложений в новыеразработки, развитие потенциала управления и технических компетенций,привлечение необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтомукаждый набор областей деятельности для каждой организации помимо целевыхэкономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым для ихдостижения объемом финансовых затрат.

Выбор областейдеятельности, включаемых в набор организации, происходит на основеформализованной или интуитивной максимизации отношения интегрального эффектавсего набора к требуемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюденииограничений по допустимому риску. Получается, что набор технологий, продуктов ирынков является материальной реализацией стратегии организации.

Для развитияорганизационных структур управления в современных условиях необходимо:

сокращение численностиадминистративно-управленческого персонала (недопустима ситуация, при которой вотносительно небольших организациях «работают» десятки и сотнируководителей на разных уровнях структуры управления),

снижение численностивспомогательного персонала предприятий,

сокращение многозвенностии многоступенчатости в управлении,

технологическоеобновление производства, развитие систем информационного обеспечения,формирование локальных и интегральной сети автоматизированных рабочих мест

формированиеколлегиальных органов принятия управленческих решений на основе организациисистемы мыследеятельности и «коллективного разума» на фирме (вчастности, на основе группы оперативного реагирования и стратегическогоразвития, включающей руководящих лиц всех структурных блоков),

ориентация структуры нарешение стратегических задач (выбор стратегических зон хозяйствования изакрепление за ними стратегических подразделений бизнеса с приданием некоторымиз них статуса корпоративного центра прибыли),

взгляд на предприятие каклогистическую систему, управление качеством, создание и обеспечение условий,способствующих снижению излишней централизации управления в структурах

формирование качественноновых организационных служб и должностей (независимых групп разработкиинновационных предложений, должности менеджера по риску),

изменение составаорганизационных задач, выполняемых рядом подразделений (в составе задач службыуправления персоналом предусмотреть вопросы мотивации и планирования карьеры).

Организационную структурувновь созданного ООО «Газнадзор» на первом этапе предлагается выполнитьлинейно-функциональной (рис. 5). По сравнению с исходной она претерпит следующиеизменения.


/>


Рисунок 5. Организационная структураООО «Газнадзор»

Из старой структурыубирается три участка: участок технического надзора; участок по контролю занадежностью и безопасностью газовых объектов; производственный участок. Вместоэтих участков образуется одна бизнес-единица «Производственный участок». Новаябизнес единица будет включать функции старых участков и будет иметь новые.

Численность трех участковсостояла из 21 человека. Персонал имел в основном разъездной характер работы(70% рабочего времени), а в это время арендуемые помещения пустуют.

В целях экономного ирационального расходования средств предлагается перейти на дистанционноеуправление кадрами. Персонал ООО «Газнадзор» имеет высокую квалификацию,аттестован. Большинство имеют компьютеры, телефоны с выходом в Internet. С любым сотрудником возможносвязаться в любое время суток. Предлагается давать (принимать) задания, любуюинформация не выходя из дома. Таким образом будут сэкономлены средства нааренду помещений.

Новая бизнес-единицабудет подчиняться зам. Начальника Заволжского газо-технического центра ивзаимодействовать с главным инженером.

 

3.2. Ожидаемыерезультаты

Ниже приведем анализхозяйственной деятельности за 2006 год ООО «Газнадзор» будучи производственнымуправлением РАО «Газпром» в упрощенном варианте (табл. 4).

Чтобы показать выгоду иобоснованность инновационных предложений, произведем расчет ожидаемой чистойприбыли с учетом изменений организационной структуры. Вышеприведенныепоказатели 2004 года примем как базовые.

Итак, после внедренияновой организационной структуры и внедрения системы мотивации мы можемрассчитывать на следующие результаты:


Таблица 1

Финансовый результатдеятельности ООО «Газнадзор» за 2006 год

Наименование

статей

Техобслу-

живание

Прочие услуги

по ТО

СМР

Прочий

монтаж

Итого I Доходы 5 050 887 886 412 3 451 119 505 197 9 893 615 II Расходы 3 503 264 1 080 747 2 772 817 28 7145 7 643 972 В т.ч: 1 Накладные 1 858 591 593 614 344 525 155 774 2 976 397

В т.ч. зарплата

ИТР

929 295 296 807 172 262 77 887 1 488 199 2 Переменные 1 644 673 487 133 2 428 292 13 1371 4 717 575 III Прибыль 1 547 623 -194 335 678 302 218 052 2 249 643 IV Налоги (40%) 787 375 V Чистая прибыль 1 462 268

отмена арендной платыпозволит сэкономить около 500 тыс. рублей;

внедрениедифференцированной системы мотивации увеличит интенсивность работы на 10%;

годовой прирост прибылиот основной деятельности составит 15%.

Из данного расчета можносделать вывод, что децентрализация и развитие организационной структуры ООО«Газнадзор» однозначно приводит к положительным результатам. Прирост чистойприбыли составил 47% (1 062 т.р.), что для первого года существованиябизнес-единицы очень даже не плохо. Безусловно, что для дальнейшего ростанеобходимо часть прибыли вкладывать в развитие производства, повышения качестваработ и мотивации работников, внедрять элементы адаптивных структур управления.С приходом самостоятельности придет и быстрота принятия управленческих решенийи должная мобильность, которая воплотит в жизнь многие конкурентныепреимущества предприятия.


Заключение

Многие организации в современных российских условияхстолкнулись с огромным количеством проблем, заключённых в несовершенствеорганизационных структур. В связи с чем, у руководителей возникает пониманиенеобходимости осуществления организационных изменений.

Заволжскийгазотехнический центр ООО «Газнадзор» создан для обеспечения совместно спредприятиями ОАО «Газпром» надёжности и безопасности технологических объектовЕдиной системы газоснабжения. Кроме того, предполагается повышениеэффективности использования газа как топлива и сырья на предприятиях страны,независимо от их ведомственной подчиненности и форм собственности, а такжеполучение прибыли.

Сегодня в условияхзначительного усложнения производственных и информационных процессов,увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящихв организации, их территориальной разбросанности, быстрого измененияконъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п.возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Была разработана новаяструктура, которая позволит реализовать деятельность организации на основебизнес-единиц.

Для новой бизнес-единицыприведен расчет будущей прибыли. На основании которого можно сделать вывод, чтодецентрализация и развитие организационной структуры, а также внедрение системымотивации ООО «Газнадзор» однозначно приводит к положительным результатам.Прирост чистой прибыли составил 47% (1 062 т.р.), что для первого годасуществования бизнес-единицы очень даже не плохо.

Безусловно, что длядальнейшего роста необходимо часть прибыли вкладывать в развитие производства,повышения качества работ и мотивации работников, внедрять элементы адаптивныхструктур управления.

В конечном итоге, предлагаемая организационная структурабудет более мобильной и позволит повысить конкурентоспособность организации нарынке.

Кроме измененияфинансовых показателей нововведения позволят привлечь дополнительных клиентовкак физических, так и юридических лиц.

В конечном итоге, можноутверждать, что новая организационная структура будет более мобильной иадаптивной. Потому как в настоящее время ни одна компания или предприятие,независимо от их размеров, не могут позволить себе ограничиться жесткойорганизационной структурой.

Организация и управлениеООО «Газнадзор», особенно в части административных служб, должны бытьдинамичными. Останется ли ООО «Газнадзор» на арене коммерческой деятельностиили нет, определяется доходом и прибылями, а не ее размерами.


Список литературы

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий:вопросы управления. М.: Альпина Паблишер, 2002.

2.Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М,2000.

3.Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. М.:Гардарика, 2003.

4.Герасимов Б.Н. Инновационный менеджмент: Учеб.пособие. Самара: СГЭА, 2002.

5.Герасимов Б.Н. Развитие функциональнойструктуры организации. Самара: СГЭА, 2003.

6.Герасимов Б.Н. Организационныйреинжиниринг. Самара: СГТУ, 2001.

7. ГерасимовБ.Н., Морозов В.В. Никитин А.А. Теория организации. Самара: СГТУ, 2004.

9. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерамреорганизации и консультантам по управлению. Учеб. пособие. М.: Дело, 1999.

10.ЕгоршинВ.В. Управление персоналом: Учеб. НижнийНовгород: НИМБ, 1999.

11. ЗильбербургЛ.И., Молочник В.И., Яблочников Е.И. Реинжиниринг и автоматизациятехнологической подготовки производства в машиностроении. СПб: «Компьютербург»,2003.

12. КравченкоВ.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг: Учеб. пособие.М.: ПРИОР, 1999.

13. НоренковИ.П., Кузьмин П.К. Информационная поддержка наукоемких изделий. САLS — технологии. М.: МВТУ им. Н.Э. Баумана, 2002.

еще рефераты
Еще работы по менеджменту