Реферат: Организационная культура

ПЛАН


ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3

ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА..6

1.1  Организационная культура какнормативный регулятор и

практическаядеятельность……………………………………………..6

1.2  Формирование и реализацияорганизационной культуры………….16

1.3  Сила организационной культуры иметоды ее поддержания………24

ГЛАВА II. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ РЕГУЛЯТОРЫ ПОВЕДЕНИЯ

                   РОССИЙСКОГОГОСУДАРСТВЕННОГО И

                   МУНИЦИПАЛЬНОГОСЛУЖАЩЕГО……………………………..31

           2.1 «Российскийхарактер»………………………………………………..31

           2.2 Регуляторы поведенияроссийского государственного служащего..41

           2.3 Комплексная моделькультуры российского государственного и 

               муниципальногослужащего……………………………………………56

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….62

СПИСОКЛИТУРАТУРЫ…………………………………………………………67                       


ВВЕДЕНИЕ


Организационная культураявляется основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений междулюдьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцыположительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится кценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Еслиможно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой являетсяорганизационная культура.

Носителямиорганизационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейсяорганизационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактороморганизации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации,модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационнаякультура ре имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеетопределенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации идолжна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Настоящаянаучно-исследовательская работа содержит концепцию организационной культуры исоциологическое исследование в 1997-2000 годах под руководством специалистовРАГС, в основе которого лежал метод контент-анализа высказываний иностранцев ороссийском характере в печати, а также социологические опросы государственныхслужащих. На основе исследования был сделан ряд выводов об организационнойкультуре российского государственного и муниципального служащего.

Организационная культурароссийских госслужащих является частью общей русской культуры. Об особенностяхрусской культуры, характера написано немало литературы. С одной стороны,русская культура, характер достаточно известны и описаны, а с другой стороны,очень часто говорят об их загадке, необъяснимой противоречивости, чаще всегоэто отмечают представители других культур, когда сталкиваются с непониманиемроссийской реальности.

Из-за «противоречивости»в общении и «спонтанности» свойственных российским государственным служащим,особо значимым является многосторонний социологический анализ, рассматривающийэти формы в комплексе как типичный способ взаимодействия и помогающий понятьспецифику поведения государственных служащих и возможности управления в данныхусловиях.

Беря во внимание всевышеизложенные факторы, автором была выбрана следующая тема дипломной работы:«Специфика организационной культуры в органах государственной власти и местногосамоуправления».

Объектом исследованияявляется специфика организационной культуры госслужащих.

Предметом исследованияявляется организационная среда в органах государственной власти и управления.

Цель исследования состоитв анализе организационной культуры российских госслужащих. Для этого вдипломной работе имеются следующие задачи:

·    дать определениеорганизационной культуры, раскрыть ее сущность и структуру;

·    попытаться понять«российский характер»

·    определитьрегуляторы поведения российского госслужащего;

·    составитькомплексную модель культуры российского госслужащего.

Научное исследованиевыполнено на основе социологических исследований кафедры «Государственнойслужбы и кадровой политики» РАГС. В процессе исследования использовалисьметоды: системного анализа- контент-анализ и социологические опросы.

Практическая значимостьработы состоит в достаточном анализе и оценке культуры российских госслужащих,возможности корректировки и управления организационной культурой.Организационная культура оказывает непосредственное влияние напроизводительность труда. Управленческое воздействие способно либоактивизировать позитивные ценности, нормы, установки, задачи, либо, наоборот,вызвать негативные процессы в организации. Поэтому целью является управлениеорганизационной культурой и, как следствие производительности  трудагосударственных  служащих, эффективности их деятельности.

В процессе написаниядипломной работы мною были изучены следующие документы: Концепцииреформирования системы государственной службы Российской Федерации; утвержденоУказом Президента РФ от 15.08.01, А также исследовательская литератураРоссийской Академии Государственной Службы, на основе которой мною были сделаныособо значимые выводы в дипломной работе.

Дипломная работа состоитиз введения, заключения, первой главы, в которой содержится концепцияорганизационной культуры; раскрыта сущность и содержание организационнойкультуры. Вторая глава посвящена анализу социологического исследованияспециалистов РАГС (1997-2000 гг.)

Имеется полный списокизученной и использованной литературы.

 

ГЛАВА I.   ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА:               СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА

1.1 Организационная культура какнормативный регулятор и практическая деятельность


В современной литературесуществует довольно много определений организационной культуры. Как и многиедругие термины организационно-управленческих дисциплин, организационнаякультура не имеет  единственно верного толкования. Каждый из авторов стремитсядать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так иочень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторовсходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию),бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации[1].Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частьюорганизации философия и идеология управления, ценностные ориентации,верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений ивзаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационнаякультура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разныелюди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожихтерминах.

Несмотря на очевидноеразнообразие определений и толкований организационной культуры, в них естьобщие моменты. Так, в  большинстве определений авторы ссылаются на образцыбазовых предположений, которых придерживаются члены организации в своемповедении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающейиндивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих еепеременных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередкобывает  трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которыхможет придерживаться индивид, являются второй общей  категорией, включаемойавторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивидав том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, внекоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в нихнедопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других –может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценностьпомогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общиматрибутом термина организационной культуры считается «символика»,посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которыхони детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значениепоследних наиболее полно раскрываются работником через «ходячие» истории,легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого ониоказывают иногда больше  влияния на индивидов, чем те ценности, которыезаписаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, чтоприсуще многим определениям, предлагается понимать организационную культуруследующим образом. Организационная культура – это  набор наиболееважных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение взаявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения идействий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические»средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Рис. 1.1наглядно демонстрирует множество элементов организационной культуры.

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ

   />/>         ВХОД                                                                                                ВЫХОД

Коммуникация

и язык общения

Решение проблем                               Представление себя

И принятие решений                   на работе и дисциплина                                                                                   

Здание                                                                              Заработ-

рабочее                                                                      ная плата,

место,                                                                  стимули-

условия                                                               рование

работ  

Контроль  и                                                     Оборудование

отчетность                                                    и инструменты

Кадровая политика

                                                                                                          

ПОТРЕБНОСТИ                                                                                                       ПРОДУКТ,

Распоряжения

и принципы

Стиль                          Ценности

руководства               и этика

Поли-                              Струк-

тика и                              тура и

проце-                                техно-дуры                                   логии                                     

Стандарты                    Правила и

и нормы                       положения

Роли и отношения

по работе

                                                                                                                                        УСЛУГИ,

                                                                                                                                   ПОДГОТОВ-

                                                                                                                                      ЛЕННЫЕ

 

МИССИЯ

 

ЦЕЛИ

СТРАТЕГИЯ                                                                                                                                          КАДРЫ

  ОЖИДАНИЯ                                                                                                                    И

                                                                                                                                  ИНФОРМАЦИЯ

                                                                                                                                            ДЛЯ                                                                                                                                       ИНФОРМАЦИЯ                                                                                                      ОБЩЕСТВЕН-

/>                                                                                                                                        НОСТИ 

       РЕСУРСЫ                                                                                                         ВЫЖИВАНИЕ,

                                                                                                                                  РОСТ И

  РАЗВИТИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ   КУЛЬТУРА

Рис. 1.1.Концептуальная иллюстрация множественности элементов

 организационнойкультуры

Вопрос о степени влиянияорганизационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однакоясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависятво многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретнойкультурой в организации.

Структуруорганизационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований исимволов, следование которым помогает людям в организации справляться с ихпроблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру потрем уровням (рис. 1.2.)1

/>


         Видимы, но часто                                                                                     Изучение

    не интерпретируются                                                                      организационной культуры

/>/>                                                                                                                  начинается с поверхности

                    

/>


        Требуют более                                                                                    …а затем

   глубокого познания                                                                          затрагивает более

/>/>          и знакомства                                                                              глубокие ценности

/>           

         Принимаются                                                                                 …и скрытые

      подсознательно                                                                               предположения

    ибездоказательно

                                                                      

  

 Рис. 1.2 Три уровняизучения организационной культуры (по Э. Шайну)  

Познание организационнойкультуры начинается с первого, «поверхностного», или«символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, какприменяемая технология и архитектура, использованиепространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или всето, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека(видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явлениялегко обнару­жить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать итерминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуруглубже затрагивают ее второй, «подповерхностный»  уровень. На этомуровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членамиорганизации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отража­ются всимволах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характери зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем,так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий,«глубинный» уровень включает базовыепредположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специ­альногососредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимае­мые на верупредположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты,характеризующие организационную куль­туру.

Итак, организационная культура охватывает большуюобласть явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно:доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения иукоренившиеся ритуалы.

При изучении опыта передовых организаций можновыделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которыеформируют некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:

—   миссия организации (общая философия иполитика»;

—   базовые цели организации;

—   кодекс поведения.[2]

Эти три обязательных элемента организационной культуры вразличных организациях могут быть представлены по-разному.

В общей организационной культуре выделяют субъективнуюорганизационную культуру и объективную организационную культуру

Субъективная организационная культураисходит из разделяемыхработниками образцов предположений, веры и ожида­ний, а также из групповоговосприятия организационного окруже­ния с его ценностями, нормами и ролями,существующими вне лич­ности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенноее «ду­ховной» части: герои организации, мифы, истории об организации и еелидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения илозунгов.

Субъективная организационная культура служитосновой фор­мирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства иреше­ния руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различиемежду схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуруобычно связывают сфизическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн,место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства,кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это втой или иной степени отражает ценности, которых придерживается даннаяорганизация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны,однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения какобщего, так и различий между людьми и между организациями.

Существует много подходов к выделению различныхатрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как намакро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагаютрассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик1:

·          осознаниесебя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своихвнутренних настроений, дру­гие — поощряют их внешнее проявление; в однихслучаях неза­висимость и творчество проявляется через сотрудничество, а вдругих — через индивидуализм);

·          коммуникационнаясистема и язык общения(использование устной, письменной, невербальнойкоммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон,аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функ­циональнойи территориальной принадлежности организа­ций);

·          внешнийвид, одежда и представление себя на работе (разно­образие униформ испецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждаютналичие множества микрокультур);

·          чтои как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питанияработников, включая наличие или отсут­ствие таковых мест на предприятии; людиприносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотацияпитания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разныхуровней вместе или отдельно и т.п.);

·          осознаниевремени, отношение к нему и его использование(степень точности иотносительности времени у работников; соблюдение временного распорядка ипоощрение за это; моно­хроническое или полихроническое использование времени);

·          взаимоотношениямежду людьми(по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту,опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степеньформализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

·          ценности(какнабор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы(как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типаповедения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение,титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

·          вераво что-то и отношение или расположение к чему-то(вера в руководство,успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость ит.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии ит.п.; влияние религии и морали);

·          трудоваяэтика и мотивирование(отношение к  работе  и ответственность по работе;разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы;привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек —машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают ипридают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этойконцепции может оказать модель отношений между содержанием культурыорганизации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культурыработниками (рис. 1.3)1.

    СОДЕРЖАНИЕ                                   ПРОЯВЛЕНИЕ                             ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

/>/>                     КУЛЬТУРЫ                           КУЛЬТУРЫ                                   КУЛЬТУРЫ

/>/>                                                              (Коммуникации,

/>/>                                                           доводы и поведение)

/>                                          

/>


Рис.1.3Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

Члены организации, разделяя веру и ожидания,создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершаютадекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувстваи эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять иинтерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям идействиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и группвнутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемыхверований, ожиданий и действий.

Культура организации определяет каков климат,стиль взаимоотношений, ценности предприятия1. Любая вновь возникшаяорганизационная структура вырабатывает свою культуру, которая предопределяетместо этой структуры, ее внутренние и внешние отношения и является как быобразцом, стереотипом при формировании стратегии, распределении власти,принятии решений, в поведении персонала. Сущность культуры организациивыражается в предписаниях, принятых ритуалах и церемониях, а также в образцахнеформального общения и поведения

Содержание организационной культуры влияет нанаправленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, какони связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения2Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, вкотором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает нато, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновенияконфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной меремогут заявлять как об одной из своих
ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако водной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятиярешения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компанииакценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двухорганизаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что наборпредположений в сущности один и тот же.

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, чтоговорить об
организационной культуре как монолитном феномене не приходит­ся. Тем не менеенеобходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных»культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организациикультура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных,региональных, национальных, возрастных, по­ловых и других групп). Эти различныесубкультуры могут сосуще­ствовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могутпо своей
природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в
организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.
В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность
ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем вдругих частях организации. Обычно это имеет место
с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации. Во втором случаеключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членамикакой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, частонеконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферииорганизации или в территориальных органах
управления. Таким путем может идти приспособление к специфике
деятельности (функциональные службы) или местным условиям
(территориальные отделения).

Подобно тому, что имеет место в обществе,в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточноупорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этихорганизационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1)        прямаяоппозиция ценностям доминирующей организаци­онной культуры;

2)        оппозицияструктуре власти в рамках домини­рующей культуры организации;

3)        оппозицияк образцам отноше­ний и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда ин­дивиды или группынаходятся в условиях, которые, как они чувству­ют, не могут обеспечить импривычного или желаемого удовлетворе­ния. В определенном смысле,организационные контркультуры явля­ются призывом к помощи в период стресса иликризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаютсявосстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организа­ции. Некоторые«контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходекрупномасштабных трансформаций, связан­ных со значительными изменениями вприроде, конструкции и ха­рактере организации. Наглядными примерами таких группявлялись всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляю­щиесясейчас в ходе приватизации группы собственников контроль­ного пакета акцийпредприятий и коммерческие подразделения бюд­жетных организаций.

1.2      Формированиеи реализация организационной культуры


На организацию значительное влияние оказываетвнешняя среда, что естественно сказывается на ее культуре. Однако, каксвидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том жеокружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что черезсвой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важныепроблемы1. Первая — это внешняя адаптация: чтодолжно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняяинтеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные сих работой и жизнью в орга­низации, проблемы. Процесс внешней адаптации ивыживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке иее приспособле­нием к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процессдостижения организацией своих целей и взаимодействия с предста­вителями внешнейсреды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемымзадачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, членыорганизации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Людидолжны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красивозаявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформироватьпонимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится кустановлению целей и выбору средств их достижения. В однихорганизациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом,принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работникиучаствуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-тре­тьих —может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 1.4)1.

   В любой организации ее работники склонныучаствовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное иневажное для орга­низации;

• разрабатывать пути и способы измерениядостигнутых резуль­татов;

• находить объяснения успеху и неудаче вдостижении целей.

Процесс внутренней интеграциисвязанс установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членамиорганизации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществованияв организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается сустановления специфики в определении себя, что относится как к отдельнымгруппам (субкультуры), так и  ко всему коллективуорганизации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

1

 

2

 

            ОТНОШЕНИЯ                       ОТНОШЕНИЯ

                АВТОКРАТИИ                 «ДОКТОР-ПАЦИЕНТ»

            КОРПОРАТИВНЫЙ               КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ

               ТИП КУЛЬТУРЫ                      ТИП КУЛЬТУРЫ

                ОТНОШЕНИЯ                       ОТНОШЕНИЯ

                 АВТОНОМИИ                       ДЕМОКРАТИИ

 

             «ПАРТИЗАНСКИЙ»          ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ

                ТИП КУЛЬТУРЫ                       ТИП КУЛЬТУРЫ

  />                  

/>                         НИЗКАЯ

          

         

            Степень привлечения

/>работников к выбору

средств для достижения

поставленных целей

/>


3

 

4

           ВЫСОКАЯ

                                                                   Степень привлечения

/>/>                                         НИЗКАЯ         работников к установлению         ВЫСОКАЯ

                                                                         целей в группе/организации

3

 

1

  ТИПОВЫЕПРИМЕРЫ:

 Традиционноуправляемая корпорация                Кооперативы, творческие союзы

  сцентрализованной структурой

/> /> /> /> />

2

  <td/>

4

 

Институтысоциальных и других                            Группы и организации,управляемые «по

услуг (лечебные иучебные заведения)       целям» или по результатам, компаниясо                                   структурой «перевернутой пирамиды»

Рис.1.4 Типы культур как отношения власти в группе/организации

На формирование организационной культуры, еесодержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутрен­негоокружения.1 Внутренняя среда организации – это тачасть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказываетпостоянное и самое непосредственное воздействие на функционированиеорганизации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационнойкультурой

На всех стадиях развития организацииуправленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многомможет определять культуру организации (табл. 1.1).2

Таблица 1.1

Два подхода к формированию лидерами

организационной культуры

Административная культура

Организационные переменные

Предпринимательская культура

Извне

Система контроля

Изнутри

Собственник процесса

Отношения собственности

Собственник имущества

Ждем момента

Отношение к возможностям

  Ведет поиск

Рационально-логическое

Преимущественное решение проблем

Интуитивное

Централизация

Делегирование полномочий

Децентрализация

Иерархическая

Организационная структура

Сетевая

«Взрослый» — «ребенок»

Отношения субординации

 «Взрослый» — «ребенок»

На организацию

Организационный фокус

На человека

Снижение стоимости

Производственная стратегия

 Дифференциация производства

Производительность

Главные цели

Эффективность

Системный

Подход к управлению

 Ситуационный

Интеграции

Работа проектируется с позиций

Автономии

По правилам

Выполнение работы

Творческое

Модификация

Проводимые изменения

 Радикальные

Делать дело правильно

Основополагающий курс действий

Делать правильное дело

В очень большойстепени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он являетсясильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью.

Лидерство– важный компонентруководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать длявыполнения цели.1 Должность руководителя не означаетавтоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающийновые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественноорганизационными вопросами. Задача руководите­ля — стать не формальным, аподлинным лидером. Это повышает не­формальные организационные качестваподразделения, эффектив­ность его работы. Наиболее удачное сочетание:руководитель одно­временно и лидер, и хороший управляющий.

К руководителю предъявляется ряд профессиональныхтребова­ний. В их числе:

1)  концептуальность(он должен хорошо знать дея­тельность своего подразделения в целом, обладатьнавыками страте­гического планирования);

2)  полнаяосведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящихи нижестоя­щих органов, смежных организаций, а также уровень профессиона­лизмаи деловые качества своих сотрудников);

3)  аналитичность(спо­собность диагностировать проблему и применять различные методы анализа дляее решения);

4)  настойчивостьи методичность в дости­жении цели;

5)  оперативность;

6)  умениевнятно изложить и передать свои идеи;

7)  коммуникабельность(умение правильно строить отно­шения внутри организации и за ее пределами);

8)  определенныйуро­вень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

Вместе с темсуществуют определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это: 

1)  неспособностьопределять цели;

2)  заторможенноеличное развитие (в частности, неспособность к обучению);

3)  неумениепринимать решения;

4)  неумениевладеть собой;

5)  неумениеформировать коллектив;

6)  неумениевлиять на людей и вовлекать их в работу;

7)  неумениеприслушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.    

Стиль руководства. Руководитель-лидериспользует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретныхспособов взаимо­действия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера ор­ганизации(в отделении милиции он иной, чем в научно-исследова­тельском институте),уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самойраспространенной классификацией стилей руководства является деление их на:авторитарный, демократический, либеральный (рис. 1.5).1

Формальная сторона Содержательная сторона Авторитарный  (директивный) стиль

деловые краткие распоряжения;

запреты без снисхождения, с угрозой;

четкий язык, неприветливый тон;

похвала и порицание субъективны;

эмоции в расчет не принимаются;

показ приемов – не система;

позиция руководителя – вне группы, держит дистанцию, не общителен, единолично решает вопросы.

дела в группе планируются руководителем заранее (во всем  их объеме);

определяются лишь непосредственные цели, дальние – неизвестны;

голос руководителя – решающий.

Демократический (коллегиальный) стиль

инструкции в форме предложений;

не сухая речь, а товарищеский тон;

похвала и порицание – с советами;

распоряжения и запреты – с дискуссиями;

позиция руководителя – внутри группы, распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями.

мероприятия планируются не заранее, а в группе, инициатива в руках подчиненных;

за реализацию предложений отвечают все;

все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.

Нейтральный (попустительский) стиль

тон – конвенциальный;

отсутствие похвалы, порицания;

никакого сотрудничества;

позиция руководителя – быть в стороне от группы, снять с себя всякую ответственность.

дела в группе идут сами собой;

руководитель не дает указаний;

предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

 

Рис.1.5. Характеристика различных стилей руководства

Наиболее распространенным считается авторитарныйстиль1. Он мало коммуникабелен ихарактеризуется приказной, распорядитель­ной формой общения с подчиненными, какправило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированныхучреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновид­ности(эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитар­ный). В последнемслучае действуют те же приказы, но менеджер от­носится к подчиненнымснисходительно, по-отечески.

Демократический стиль обычно присущменеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чемотдать
распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание
их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности:консультативно-демократический и метод группового участия.
В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотяи не всегда принимает во внимание их мнение, даже
если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, ру­ководителькафедры вуза при распределении учебных поручений
среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечениеподчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю.Он применяется руководителями, например,
при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательскогоинститута. 

Либеральный тип руководителя склонен вмаксимальной сте­пени делегировать другим ответственность, зачастую идти на по­водуу работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством2.Либеральный (пассивный) стиль характеризу­ется невмешательством руководителя вход работы. Задачи ста­вятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый.Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. Прилиберальном руководстве значительно снижается и объем и качество работы по сравнениюс демократическим. Ис­полнители сами, как правило, начинают выражатьнеудовлетво­ренность таким стилем.

Чтобы добиться максимальной эффективности своейдеятельно­сти, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель дол­женвести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должнобыть гибким, а стиль руководства приспосаб­ливаться к конкретным управленческимситуациям и условиям. Ру­ководитель, который владеет несколькими стилямиуправления, способен повысить эффективность своей деятельности.

Многолетние наблюдения показывают, чтопредпочтение следует отдавать разумному сочетанию демократического иавторитарного стиля.

Любой руководитель должен создавать (либоразрушать) традиции, культуру организации.1 Как общество в целом развивает(а не разрушает) ранее созданные народом социальные структуры, законы,традиции, культуру, так и организация должна сохранять и развиватькультуру.

Наказ любому «новому» руководителю: прежде чемломать «старое» — изучите это старое, вы всегда найдете очень много хорошего,полезного в правилах поведения, исполнения приказов и распоряжений предыдущегоруководителя, и только после изучения приступайте к корректировке старыхтрадиций, культуры данной организации.

Известно, что люди в различной степенипроявляют свою индивидуальность в процессе выполнения работы-распоряжениявышестоящего руководителя. В результате проявляются не только разные стили ввыполнении одной и той же работы, но различные образцы отношений междусотрудниками данной организации. Со временем такие образцы «типизируются». Из них вырастаюттрадиции: культура взаимоотношений, характер и направленность того, как людивзаимодействуют в организации. Такого рода традиции не могут быть выявлены поструктуре организации. Отсюда возникает сомнение, что эти традиции могут бытьизменены в результате только изменения организационной  структуры новымдиректором. Вот почему новому директору, помимо изучения и четкогопредставления о структуре организации, необходимо время для изучения процессов,происходящих между сотрудниками в динамике, чтобы понять характер неформальныхвзаимоотношений, традиций, культуры, которые окружают структуры даннойорганизации.

Культуру предприятия следует рассматривать как совокупностьсубкультур активных групп, которые в большей мере озабочены поискамиидентичности между своими членами и противопоставлениями себя другим группам.

На любую культуру сильное влияние оказывают личностные особенностиперсонала. «Культура власти» особенно проявляется на уровне высшегоруководства.

Конечно, стиль управления у каждого руководителя должен бытьсвой. Но руководитель должен помнить, где, когда и с помощью каких правил,традиций вы лично закладываете культуру организации: при выработке решения(авторитарное, коллегиальное, демократическое); при исполнении принятогорешения; при служебных взаимоотношениях между отделами, подразделениями; приоценке законченных работ по проблеме, теме, направлению; при достижениипоставленных целей, конечных результатов.

1.3       Силаорганизационной культуры и методы ее поддержания


Обычно организациярастет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другойкультурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее«вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от еесилы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцовповедения.

Силакультуры организации определяется тремямоментами1:

• «толщина» культуры;

• степень разделяемости культуры членамиорганизации;

• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяетсяколичест­вом важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многимиуровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования иценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними неуменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты исвязи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигаетсябольший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у нихформируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случаеконфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», онаразделяется боль­шим числом работников и более четко определяет приоритеты, асоответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в орга­низации.

Сильная культура не только создает преимуществадля организа­ции. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то жевремя серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.«Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметьумеренно сильную культуру в организации. Для организаций с сильнойорганизационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих вней.

Существуют методы поддержанияорганизационной культуры,
которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис.1.6).2

/>


/>


                                                               (1) ТО,  ЧЕМУ

          МЕНЕДЖЕРЫ

                                                                         УДЕЛЯЮТ ВНИМАНИЕ

                                                  

(2)  РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА

                                                             НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ

                                     

                                                        (3) МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ

                                 (4)   КРИТЕРИИ          НАГРАД          И   СТАТУСОВ

                        (5)  КРИТЕРИИ        ПОДБОРА      И         ПРОДВИЖЕНИЯ

/>                                                     (6) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ     «СИМВОЛИКА»    И   «ОБРЯДНОСТЬ»

Рис. 1.6. Методы поддержанияорганизационной культуры

                Основными группамиметодов являются сле­дующие.

§  Объекты и предметывнимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболеесильных методов поддержания куль­туры в организации, так как своимиповторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным ичто ожида­ется от них.

§  Реакция руководства накритические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуацияхменеджеры и их подчиненные раскры­вают для себя организационную культуру втакой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размахкризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культу­ры,либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде­ленной мере.Например, в случае резкого сокращения спроса на про­изводимую продукцию уорганизации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократитьрабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен какценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководствапревратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилитданный аспект культуры в компании.

§  Моделирование ролей,обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными черезто, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраиватьважные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощьподчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным,например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогаетподдерживать определенные аспекты организационной культуры.

§  Критерии определениявознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград ипривилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и,таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы­вают на ценности,имеющие большее значение для отдельных менед­жеров и организации в целом. Вэтом же направлении работает сис­тема статусных позиций в организации. Так,распределение привиле­гий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.)указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем прак­тикасвидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере ине систематически.

§  Критерии принятия наработу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержаниякультуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство,регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движе­ниюсотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могути помешать укреплению существующей в организации культуры.

—  Организационныесимволы и обрядность. Многие верования и цен­ности, лежащие в основе культуры организации,выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационногофольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере­монии.  Кобрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро­приятия коллектива,проводимые в установленное время и по специ­альному поводу для оказания влиянияна поведение и понимание работниками организационного окружения.Ритуалы представляютсобой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могутстановиться организационными обрядами, которые работни­ки интерпретируют какчасть организационной культуры. Такие об­ряды выступают как организованные испланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдениеритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (табл. 1.2).1

Таблица 1.2

Типы организационных обрядов

Тип обряда Пример (обряд по поводу…) Возможные последствия

1

2

3

Обряд продвижения

…завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)

Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях Обряд ухода

…увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)

Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения Обряд усиления

…выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)

Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения Обряд обновления

…развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)

Изменение стиля работы и руководства Обряд разрешения конфликта

…достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров)

Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе Обряд единения

…признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте)

Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Итак, организационная культура представляет набор наиболееважных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами  организации.Выделяютсяразличные уровни организационной культуры: по­верхностный, подповерхностный,глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того илииного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Перваяявляется основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, асостоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усили­вающихили ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит отмасштабов и разделяемости основных ее атри­бутов членами организации, а такжеот ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ееформирование  и поддержание. Формирование культуры происхо­дит в условияхрешения организацией двух важных проблем: внеш­ней адаптации и внутреннейинтеграции. На формирование культу­ры в организации оказывает влияние культураобщества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чемууделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность чле­новорганизации, способами реагирования на критические ситуа­ции — моделированиемролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями вкадровой работе.

Представление об организационной культуре даетнаблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как оникоммуницируют друг с другом,  чему они отдают предпочтение в разговорах. Такжепонимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться  стем, как построена система карьеры в организации  и какие критерии служат дляпродвижения работников. В случае если в организации  работники продвигаютсябыстро и по результатам индивидуальных  достижений, можно предположить, чтосуществует слабая  организационная культура. Если же карьера сотрудников имеетдолгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошотрудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильнойорганизационной культуры.

Культуры разных стран и организаций существенноразличаются.1 Способы мышления, чувствования и поведениялюдей не являются  случайными и определяются глубоким культурным наследием.Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на  особенности нашейкультуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаемнашу уникальность и начинаем замечать  наши различия. В течение многих лет людидумали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегоднявсе очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет надеятельность организации.

ГЛАВА II. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ  РЕГУЛЯТОРЫ  ПОВЕДЕНИЯ       Российского государственногоимуниципального служащего2.1.    «Российскийхарактер»

Всамом общем смысле народный характер понимается как социальный феномен,элементы которого могут быть зафиксированы в социологическом эмпирическомнаблюдении. Народный характер имеет в себе ряд черт, которые могутрассматриваться как постоянные и неизменные. Именно эти черты выступаютсоциальными регуляторами деятельности индивидов. В данной главе делаетсяпопытка определить эти основные черты, оказывающие влияние на деятельностьгосударственных служащих.

Обособенностях российского характера написано очень много научной,публицистической, сатирической и другой литературы. Надо полагать, что будетнаписано еще больше. С одной стороны, русский характер достаточно известен иописан, а, с другой стороны, очень часто говорят о его загадке, необъясненнойпротиворечивости, чаще всего это отмечают представители других культур, когдасталкиваются с непониманием российской реальности.

В1997-2000 годах под руководством специалистов из РАГС было проведеносоциологическое исследование, в основе которого лежал метод контент-анализавысказываний иностранцев о российском характере в печати (всего зафиксировано3139 высказываний) в публикациях периодической печати (69 изданий, включающих всебя 48 изданий центральной прессы, к примеру, “Коммерсант”, “Эксперт”,“Профиль” и др., и 21 региональное издание). В результате исследований быливыделены группы суждений иностранцев о поведенческих качествах россиян(наиболее распространенные суждения о характере россиян (табл. 2.1.):неточность во времени; не следование технологической дисциплине,технологическому регламенту; выполнение порученной задачи, несмотря наотсутствие необходимых средств; эмоциональность, энтузиазм, увлеченность впроцессе деятельности; доброжелательность, открытость, увлеченность процессомобщения; готовность оказать помощь)1.

Таблица 2.1

Качествахарактера россиян по оценке иностранцев2

Взаимоисключающие качества «антитезис» «тезис» Частота признака низкая высокая Пунктуальность 1,1% 10,1% Неточность во времени Технологический педантизм 0,6% 9,5% Не следование технологической дисциплине, технологическому регламенту Отказ выполнять задачу при отсутствии необходимых средств 2,1% 9,2% Выполнение порученной задачи, несмотря на отсутствие необходимых средств Лень 13,5% 11,1% Эмоциональность, энтузиазм, увлеченность процессом деятельности Нейтральность, выносливость, неконтактность с незнакомыми людьми 9,7% 11,3% Доброжелательность, открытость. Увлеченность процессом общения Зависть 11,6% 9,9% Готовность оказать помощь Другие качества 0,3% Всего 4,1% 95,9% 100%

Аналогичныечерты характера фиксируются и у государственных служащих. Социологическиеисследования кафедры «Государственной службы и кадровой политики» РАГСпоказывают, что умение «рационально организовать свое время» для 50,2 %служащих не очень характерно или вообще не характерно, на это указывают иэксперты (руководители федеральных и региональных ведомств), отмечая, чтоданное качество для 59,7% служащих либо не очень свойственно, либо несвойственно вообще1. Изучение взаимоотношенийпоказывает характер коммуникации государственных служащих: 36% отмечают наличиедружеской взаимопомощи и поддержки в организациях, 48,6% – нейтральныеотношения. И только 7,5% респондентов отмечают конфликты2.Отсутствие следования технологическому регламенту присуще игосударственным служащим – 77,9% респондентов-госслужащих отмечают, чтоструктура их организации не вполне или совсем не соответствует ее задачам ифункциям3. По мнению Е.В. Охотского иВ.Л. Романова «должностные инструкции, хотя и разрабатываются, но …составляются формально (подтверждают 62,5% респондентов)»4.

Исходяиз приведенных данных, весь комплекс качеств россиян может быть объединен в двеосновные группы:

особенностиповедения россиян: неточность во времени; неследование технологической дисциплине, технологическому регламенту; выполнениепорученной задачи, несмотря на отсутствие всех необходимых средств;эмоциональность, энтузиазм, увлеченность в период стремления к цели;

особенностиобщения: полярность от доброжелательности,открытости, готовности оказать помощь, увлеченности процессом общения донедоброжелательности, суровости, закрытости, завистливости.

Анализируяповеденческие особенности, в целом можно отметить, что россиянамсвойственно: неорганизованная спонтанность, импульсивность, другими словами,реализация активности протекает «поверх» известных «организованных» «каналов»,призванных ее принять и направить.

Прирассмотрении специфики российского общения ярко выделяются двехарактеристики:

1.   Неприветливостьи даже внешняя агрессивность при первом впечатлении;

2.   Отзывчивость,открытость, «душевность» и доброжелательность в процессе общения.

Данныйфакт «не понимается» представителями других культур. Примем «противоречивость»в общении и «неорганизованную спонтанность» поведения как исходные точкианализа «российского характера». Хотя общение и поведение являютсяпсихологическими феноменами, но, на наш взгляд, это – внешняя, представительнаясторона целостного характера, понять который можно только в результатемногостороннего социологического анализа, исходя из парадигмы системногоподхода, рассматривая эти феномены в комплексе как типичный способвзаимодействия.

Импульсивностьисключает возможность методичной последовательной деятельности. Продолжая мысльБердяева о том, что русским не дается форма, заметим – нам не даночувство регламента. Именно это отмечено рядом социологических исследований,подтверждается наблюдениями автора и социологическими исследованиями кафедры«Государственной службы и кадровой политики», согласно которым, например, всфере государственной службы «89,1% [опрошенных] в данный момент не имеютинструкции об исполнении должностных обязанностей или она еще разрабатывается(6,7%), в то же время каждый десятый отмечает, что документа нет вообще»1.

Коллективизм. Стереотипное массовое действиетолько тогда приобретает характер социального, когда стереотип поведенияиндивидов становится основой их взаимодействия и «поведение индивидовсоотносится по своему смыслу друг с другом», отмечал М. Вебер2.Специфика трудовой деятельности наших предков предполагала только групповуюформу, поэтому сформировался коллективный стереотип мироощущения — признаниеценности коллектива.

Неограниченныепросторы и коллективный характер труда не предъявляли жестких требований к«межеванию» земельных ресурсов, поэтому в России долго не могло сформироваться правособственности. А чувство частной собственности, возможно, не сложилось ипо настоящий день, оно возникает у человека только тогда, когда он несет личнуюи имущественную ответственность за самого себя индивидуально. По мнениюМ.В. Черникова, не «этика ответственности», но «этика убеждения» присущарусскому человеку3. Если для первой исходным является учетсложившегося положения дел, стратегия поведения (должное) дедуктивным образомвыводится из анализа сущего: «Делай то, что вытекает из твоего положения вэтом мире», то для этики убеждения исходным является императив действия,от индивида требуется лишь следовать этому императиву, невзирая на обстоятельства:«Делай как должно, а об остальном не заботься”. Русский человек несобщинную ответственность, что сформировало иное, нежели на Западе чувствоответственности, – этику убеждения.

Этикаубеждения – это определенная система нравственности, целостный комплекс норм иценностей. Данный комплекс характеризуется, прежде всего, тем, что все нормы вроссийской культуре принимаются в двух категориях:

·    нормы-препятствия,с которыми можно «поиграть», которые «не грех» нарушить;

·    «священные»нормы, не подлежащие обсуждению, нормы-табу, или ценности рода (общины, группы,корпорации и т.п.).

Перваякатегория норм идет от человека и для отдельного человека. Это – нормы сущего.Сущее же то, что рядоположенно с индивидом. Поэтому индивид в праве «обыграть» сущее.Любая норма, рожденная в противоборстве, принятая не единодушнымпорывом ине по общему убеждению – не более чем игровоепрепятствие. В этом случае нормы-права отдельного индивида вторичны поотношению к нормам-правам социума (группы, коллектива, корпорации, общины).Подтверждением этого является то, что ряд законов, касающихся прав личности внашей стране, оказываются неработающими.

Традицияопределила приоритет общины над индивидом, а, следовательно, и приоритет норм,отражающих интерес коллектива, который по определению выше интереса отдельногоиндивида. В нашей культуре существуют нормы, которые действуют как табу, нормы,которые человек не в состоянии нарушить. Их фундаментом оказывается ощущениепреобладания коллектива над индивидом, что выражается в принципе – «будь, каквсе»,  который предопределяет, возникающие на его основе нормы и управляет ими.Этот принцип появляется в эпоху подсечного земледелия, когда успешностьдействий общины зависела от совместного порыва и способности ее членовследовать наиболее оптимальному образу действия, который эффективентолько временно, а не регламенту (который не мог сложиться в силунеупорядоченности внешней среды). Поэтому все должны были действовать дружно и пообщему убеждению.

Впроцессе длительного взаимодействия индивидов в массовом сознании россиянвозникает стереотип мышления: «действуй как все; если ты не будешь действоватькак все, это приведет к негативным последствиям». Из него сформируется типичноероссийское мироощущение – противопоставление «должного» (как неопределенногоидеального) и «сущего» (определенной «низменной» действительности), чтодостаточно ярко показано в работе И. Яковенко: «Должное есть предвечная,богоданная природа бытия, которая имела место в сакральном прошлом ивозобладает в эсхатологическом будущем. Должное сакрально и онтологично. Сущее— это ухудшенная, сниженная грехами и несовершенствами, замутненнаяпривходящими воздействиями версия должного. Сущее профанно и лишено онтологии.Оно не имеет собственной природы, а значит, и собственных законов. Единственныеподлинные законы сущего — это должное. И если каким-то образом удастся снятьто, что «мешает», должное воссияет наконец, явив себя во всей полноте и блеске»1.Таким образом, автор демонстрирует специфику ориентации российского мышления встремлении к неопределенному «должному», сутью которого, на наш взгляд,является принцип «будь как все», предстающий в виде экзистенциальнойценности, являющейся источником важнейших ценностей нашейкультуры.

Принцип«будь, как все» имеет две стороны. Первая: коллектив препятствуетвыделению индивида, негативно оценивает или даже пытается устранить его отличиеот других. Попытка выделиться, показать свою исключительность, неповторимостьнаказывается, репрессируется коллективом. На данный факт указываютсоциологические исследования взаимоотношений госслужащих: и сослуживцы (45%респондентов), и руководители (50% экспертов) негативно относятся к стремящимсясделать карьеру2. Вторая сторона принципа «будь, каквсе»: коллектив поддерживает индивида.

Функционированиеколлективных регуляторов, обеспечивается действием групповых инструментоввзаимоконтроля. «В процессе образования неформальных отношений спонтанновозникают статусные требования и гарантии, обязанности, права,социальные гарантии, ограничения. В случае отклонения поведения от статусныхнорм индивид испытывает давление различных форм социального контроля вплоть доизменения положения в иерархии отношений и исключения из общности». Контроль вроссийских коллективах осуществляется импульсивно и представляет собой реакциюна конкретную ситуацию, а не действие по регламенту. Это весьма наглядноиллюстрируют социологические исследования РАГС в сфере государственной службы:75,5% респондентов-госслужащих и 76,8% экспертов отмечают, что меры контроляопределяются конкретной ситуацией1.

Принцип«будь, как все» имеет определенные регуляторы, обеспечивающие его реализацию.Такими являются: актуальный контроль и превентивный контроль. Первыйфиксирует нарушение данного принципа и реализуется во взаимном наблюдении другза другом, всевидении. Второй предупреждает отступление от главногопринципа российского коллектива и осуществляется во взаимном общении вформе обсуждения совместных дел, групповых праздников и т.п. Это нагляднопроявляется и в сфере государственной службы, по данным социологическихисследований РАГС 49,9% респондентов указали на то, что в их коллективесуществует традиция совместного празднования знаменательных дат, 72,7% — днейрождений, юбилеев, повышений в должности; 34,9% – торжественных проводов напенсию2. Социологические исследованияпредприятий г. Ижевска показывают аналогичные результаты – 78,1%опрошенных отмечают, что в их трудовых коллективах празднуют дни рождениясотрудников; 59,1% указывают на то, что в их организациях за год проходит неменее 5 торжественных мероприятий, посвященных знаменательным событиям1.

Коллективсо сложившимися связями и постоянным составом индивидов может сформироватьдостаточно сложную систему норм и репрессий2. Неустойчивые коллективыдают большую «свободу» индивиду, но не исключают «всевидения» и«взаимообщения», которые в свою очередь предполагают опору на такое качествоиндивида как стыд. Он понимается нами как нравственный регулятор поведенияиндивида, действующий в виде запретительно-репрессивного инструментасамоконтроля. Главная запретительная позиция стыда – «не веди себя так, как неведут себя другие», поэтому и ощущение стыда у человека возникает тогда, когдаего «осуждают», либо могут «осудить» другие.

Такимобразом, западные и российские индивиды руководствуются различными принципамиинтеракции:

·    длязападного человека значимым является принцип «следуй общепринятым нормам иконтролируй себя, исходя из них»;

·    дляроссиянина значимо «чувство стыда и согласие с людьми», вытекающее из принципа«будь как все».

Вроссийском коллективе действует принцип зависимости от коллектива, оттребования «будь, как все». Это выразилось в создании иерархии, построенной настатусных ролях, внутриобщинной системе контроля и репрессиях по отношению киндивиду, пытающемуся выделиться, обособиться.

Безсомнения, в западных коллективах также складывалась иерархическая системастатусных ролей, но по характеру она другая. Статус западного индивидаопределяется степенью свободы и независимости отколлектива, поэтому индикатор его один – богатство. Статус индивидаопределяется удобной и простейшей шкалой. Российский же человек зависим отколлектива, именно коллектив определяет его статус, а независимый от коллективароссиянин превращается в маргинала. И понятие «свобода» не выступает символомразвития российского общества или индивида в нем.

Сэтой точки зрения интересно рассмотреть действие слов, связанных с понятием«свобода» в нашей и западной культурах. «Слова «свобода» в санскрите и латыни.Санскритское слово «priya», от которого происходит немецкое «Freiheit» ианглийское «freedom», в глагольной форме значит «любить», «быть любимым», а каксуществительное – «мой любимый», «моя любимая». В современных и в английском, инемецком языках под этим словом понимается независимая, неограниченнаяинициативная деятельность, свободное удовлетворение желаний. В целом свободаможет быть понята как «любимая деятельность», или словами Ф. Гизо:«Наслаждение личной независимостью, своими силами, прелесть деятельной жизнибез труда»<sup/>(труд, в данном случае, деятельность по принуждению, асвобода в таком случае самоопределяемая деятельность).

НаЗападе богатство – предпосылка статуса, в России, чаще всего, богатство –следствие статуса. Успех индивида на Западе строится на частной инициативе,характеризуемой тремя составляющими:

·    методичноследовать писаным нормам (правовым, моральным, техническим и т.п.),

·    бытьпредприимчивым там, где «не запрещено»,

·    рекламироватьсебя, выделяться, выглядеть оригинальным, демонстрировать своюиндивидуальность.

Характеруроссиянина это противоречит, так как он, прежде всего, должен развивать в себечувство коллективизма. Российский индивид, снискавший уважение, не просто«такой, как все», он – сама суть коллектива. Совершенствуя в себе чувствоколлектива, индивид достигает статуса лидера, и тогда его действия превращаютсяв стандарты и образцы поведения для остальных членов. Такой человек становится№законодателем мод», естественно, до тех пор, пока чувство коллективаему не изменит.

Исходяиз специфики поведения и взаимодействия возникает особый характер мотивациироссийского индивида. Для целей данной работы в наилучшей мере соответствуетподход к пониманию мотивации, разработанный академиком А.Н. Леонтьевым,согласно которому, основными видами мотивов, как побудителей деятельностичеловека, являются мотивы-стимулы, побудительные факторы порой остроэмоциональные, аффективные, лишенные смыслообразующей функции, а такжесмыслобразующие мотивы – побудители деятельности, придающие ей личностныйсмысл. Из всего содержания работы А.Н. Леонтьева «Деятельность, сознание,личность» следует идея: стимульный мотив включает механизм выбора индивидомсмыслообразующих целей (мотивов). Выбранная цель и направляет действияиндивида. В таком случае мотивация распадается на три взаимосвязанных процесса:стимул, способ выбора цели, цель действия1.

Вэтой связи мотивации российского индивида построена на эмоциональнойаттрактивной формуле «во имя …», мотивация же западного индивида — нарациональном целеполагании и расчете. Таким образом, принципы взаимодействия наЗападе и в России различны: для Запада – «будь индивидуален, но следуйустановленным однозначным правилам»; для России – «будь как все и следуй залидером».

2.2. Регуляторы поведения российскогогосударственного служащего

Поведенческиерегуляторы оказывают влияние на различные виды социальной деятельности, неисключением является и сфера государственной службы. Любая профессиональнаядеятельность (государственная служба в том числе) определяется заданностьюпрофессиональных функций, т.е. профессия «требует» наличия у индивидовопределенных поведенческих черт. Таким образом, профессиональная деятельностьобусловлена, с одной стороны, типичным способом взаимодействия индивидов (т.е.народным характером), а с другой стороны, собственно профессиональнымитребованиями. Как следствие этого формируется типичный поведенческий образпрофессиональной деятельности.

Рассмотримтипичный образ профессиональной деятельности чиновника. Первоначально определимосновные требования к его профессиональному поведению. Государственный служащийподчинен комплексу норм, определенных законом, которые регулируют деятельностьцелостной системы государственной службы. В основе лежитадминистративно-правовая регламентация: законодательные акты и положения,задающие параметры социального действия государственных служащих. Основные, вполной мере разработанные, обобщенные положения регулирования поведениягосударственных служащих содержатся в утвержденной Президентом России«Концепции реформирования системы государственной службы Российской Федерации».Данный документ фиксирует определение государственного служащего:«Государственный служащий — гражданин Российской Федерации, приверженныйинтересам служения обществу и государству, обладающий надлежащими качествами ипрофессиональной подготовкой, исполняющий обязанности по замещаемой должностигосударственной службы на основе служебного контракта, если иное не установленофедеральным законом, получающий денежное содержание (вознаграждение,довольствие) за счет средств соответствующего бюджета, соблюдающийустановленные федеральными законами ограничения, связанные с государственной службой,и требования, содержащиеся в должностном (служебном) регламентегосударственного служащего, и несущий ответственность за неисполнение илиненадлежащее исполнение должностных (служебных) обязанностей»1.

Деятельностьв целом, а также поведение государственного служащего регламентируется:«Основным нормативным актом … становится должностной (служебный) регламентгосударственного служащего, в котором содержатся требования, предъявляемые кгосударственному служащему, замещающему соответствующую должностьгосударственной службы, его должностные (служебные) права, обязанности иответственность в зависимости от функциональных особенностей данной должностигосударственной службы и сферы ведения государственного органа»2. Такимобразом, должностной регламент и установленные законом нормы — это система,регламентирующая поведение чиновника.

Взаимодействиегосударственных служащих основывается на регламенте должностной субординациипри принятии и исполнении решений.

Мотивациядеятельности государственного служащего построена на следующих принципах:

Социальнаяориентация: служение обществу и государству.«Государственные служащие при исполнении должностных (служебных) обязанностейне могут действовать в корпоративных интересах общественных объединений ирелигиозных организаций, иных социальных групп, коммерческих организаций идругих хозяйствующих субъектов, а также в интересах отдельных лиц»3<sup/>.

Справедливостьоплаты: «Обеспечивается единство основных условий оплатыслужебной деятельности государственных служащих независимо от уровня и видагосударственной службы … Дополнительные условия оплаты служебной деятельностигосударственных служащих устанавливаются с учетом особенностей видагосударственной службы»1.

Качествожизни: «Оплата служебной деятельности государственногослужащего … является основой его стимулирования и должна обеспечиватьгосударственному служащему и его семье качество жизни, соответствующее уровнюразвития общества и государства».2

Уровеньжизни: «Денежное содержание … государственных служащихдолжно соотноситься на рынке труда с заработной платой работниковсоответствующей специальности и квалификации негосударственного (коммерческого)сектора экономики, обеспечивая привлекательность государственной службы иконкурентоспособность государства как работодателя»3.

Карьерныйрост:«Размер должностного оклада … государственного служащего … зависит от объемаполномочий и возложенной на него по этой должности ответственности истимулирует его стремление к должностному … росту»4.

Стимулированиекачества и эффективности деятельности: оплата трудапредполагает «эффективность деятельности государственного служащего, условиягосударственной службы, а также выплаты стимулирующего характера»;стимулирование индивидуальной и коллективной деятельности в целях повышения ееэффективности предполагает дифференциацию оплаты, апробируются механизмы,непосредственно связывающие уровень получаемого денежного содержания срезультатами деятельности5.

Компенсациязаконодательных ограничений осуществляется в обеспечениисоциальных гарантий.

Такимобразом, собственно правовая регламентация предполагает две основные позицииотносительно поведения и взаимодействия государственных служащих:

1.   подчинениедолжностному регламенту и служебной субординации;

2.   адекватноереагирование на мотивационные стимулы, принятые в госслужбе.

Вцелом, такие формы социального действия, как поведение и взаимодействие индивидов,право регулирует лишь от части. В полной мере регламентируется мотивацияповедения государственного служащего, поэтому правовая регуляция дополняетсяэтической, что также отмечено в Концепции.

Исходяиз вышеизложенного, отметим основные требования профессии к поведениюгосударственного служащего:

·    рациональноепланирование деятельности и неукоснительное следование технологическойдисциплине, регламентирующим нормам. Эти качества в свое время М. Вебер назвалцелерациональностью, на это же указывают и ученые РАГС;

·    мотивацияна выполнение служебного долга;

·    субординацияслужебных отношений, предполагающая реализацию иерархической формывзаимодействия.

Эмпирическийматериал, описывающий поведенческие черты российского чиновничества, достаточнорельефно представлен в аналитических материалах социологических исследований,проведенных за последние годы кафедрой “Государственной службы и кадровойполитики” РАГС, на которые мы будем опираться.

Перваяповеденческая характеристика российского индивида,определяемая как импульсивность, предполагает две группы качеств: 1. качества,относящиеся к поведенческим особенностям, – не регламентированность ит.п. 2. качества, проявляющиеся как эмоциональная мотивация.Проведем сравнение типичных поведенческих характеристик государственныхслужащих и наиболее характерных черт, свойственных российскому индивиду.

Важнейшимкачеством, необходимым чиновнику в профессиональной деятельности, является целерациональность,которая отличается от импульсивности, прежде всего, рациональнымцелеполаганием, первой характеристикой его является умение ставитьконкретные цели и добиваться их достижения. Однако анализ поведенческих качествгосударственных служащих обнаруживает, что в рейтинге этих качеств, данноеумение стоит всего на 9 месте из 12 (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2.

Умение ставитьконкретные цели и добиваться их достижения1

 

П.1. Высокая степень умения (в %) Рейтинг по п.1. П.2. Средняя степень умения (в %) Рейтинг по п.2 П.3. Низкая степень умения (в %) Обратный рейтинг по п.3.

Агрегированная оценка по качеству

(п1.+п2/2-п3)

Рейтинг итоговый 28,5 8 45,3 8 18,8 9 32,4 9

Второйхарактеристикой рационального целеполагания является механизм контролядеятельности. Профессор В.Л. Романов отмечает, что в современнойгосударственной службе «нет четко организованного целенаправленногосистематического контроля: 75,5% отмечают, что контроль определяется конкретнойситуацией; 33,7% — через санкции и запреты»2. Таким образом,целеполагание и целеполагающий контроль выражены не значительно. На основанииэтих данных следует первый вывод – в поведении государственногослужащего рациональное целеполагание выражено крайне слабо.

Непосредственнос рациональным целеполаганием связана целесообразность функций организации, илитехнологическая дисциплина. На вопрос: «Насколько соответствуетструктура организации ее задачам и функциям» были получены следующие ответы:47,7% респондентов отметили – вполне соответствует; 39,9% – не вполне, 4,6% –не соответствует1. Таким образом, мнение респондентовуказывает на рассогласованность структуры и функций, что в конечном итогевлияет на работу организации, проявляясь в не нормированности рабочего дня(отмечено 21%), в неопределенности прав и обязанностей (13,5%). Так, например,«большинство опрошенных (89,1%) в данный момент не имеют инструкций обисполнении должности или она еще разрабатывается (6,7%). В то же время каждыйдесятый отмечает, что документа нет вообще»2.

Проблемынеорганизованности возникают и в деятельности отдельных индивидов, за последниегоды снизилась исполнительская дисциплина, как указывают 48,8% респондентов3.Налицо проблемы самодисциплины и самоорганизации – большинству (58,4%) присущеумение организовать личный труд и планировать свою работу только в среднеймере, а 13,5% это умение свойственно в крайне низкой степени4.Поведенческие характеристики связаны и с интеллектуальными навыками: такаяпроцедура, как анализ информации, вызывает большие трудности у государственныхслужащих (это умение в средней степени свойственно 43,1%, в низкой степени –32,3%)5. Из этих материалов следует второйвывод – технологическая дисциплина в государственной службе находится нанизком уровне

Анализсоциологических материалов РАГС показывает, что в сфере государственной службы«слабо развиты инициативность, стремление к новому, новаторский подход»;инициативность служащих снизилась за годы реформ (что отмечают 39,7%опрошенных).в то же время превалируют «безынициативность и равнодушие»1.Вывод третий инициативность государственных служащих невысока.Здесь необходимо подчеркнуть, что инициативность тесным образом связана с такойчертой российского характера как смекалка, которая оказывается невыраженной вповедении государственных служащих.

Оптимальноефункционирование государственной службы, по мнению специалистов кафедры«Государственной службы и кадровой политики», зависит от следующих требований:1. от выработки регламентирующих деятельность документов (63,8% респондентовуказывают на необходимость совершенствования нормативно-правовой базы), 2. отсовершенствования профессионализма (57,2% отмечают, что высокое качество работыс персоналом организации обеспечивает максимальную реализацию егопрофессионального опыта)2.

Рассмотримданные таблиц 2.3, 2.4 и 2.5

Таблица 2.3.

Вопрос: «Чемруководствуется государственный служащий при выполнении обязанностей»3:

69,9% Указаниями непосредственного руководителя и частично должностными обязанностями; 61,2% Личной ответственностью за порученное дело; 53,6% Должностными инструкциями; 28,0% Интересами своей организации; 17,8% Только указаниями начальника; 13,0% Интересами общества

 

Таблица 2.4.

Вопрос: «Что лежит в основестремления к служебному росту большинства государственных служащих»1:

50,0% Перспективы дальнейшего профессионального роста; 44,2% Желание больше зарабатывать; 40,4% Стремление занять достойное место в обществе; 30,8% Стремление более полно реализовать себя в управленческой сфере; 19,2% Надежда решить жилищную и другие бытовые проблемы; 15,4% Надежда установить более крупные деловые связи.

 

Таблица 2.5.

Вопрос: «Факторы,стимулирующие деятельность государственного служащего»2

62% Материальное стимулирование; 58% Моральное стимулирование; 56% Формирование резерва и работа с ним; 37% Заслушивание отчетов; 35% Планирование должностного перемещения; 31% Штрафы, административные взыскания планирование;

Какотмечает профессор В.Л. Романов, «низка эффективность позитивногоморального стимулирования служащих… интерес служащих к традиционным формампоощрений (правительственные награды, грамоты, благодарности и т.п.) сохранилсяв статистически незначимом выражении. Большинство (до 80%) респондентовуказывают на заинтересованность в получении денежного вознаграждения. В то жевремя только 10,8% участвовавших в опросе не уверены, что если они будутработать больше и лучше, то их зарплата увеличится». Но, тем не менее, «былаустановлена связь … с фактами нематериального ряда; … с удовлетворением своейслужебной деятельностью и признанием ее социальной важности… Государственныеслужащие, которыми главными названы в качестве мотивов «стремление реализоватьсебя в управлении», чаще положительно оценивают свой вклад в стабилизациюобстановки в обществе»1.

Опираясьна приведенные данные, отметим, что для большинства государственных служащих вкачестве побудительных стимулов (внешнее побуждение для индивида), какправило, выступают стимулы-ожидания морального поощрения, материальногоблагополучия, карьерного роста. Смыслообразующими мотивами (ценностями,целями) выступают – высокий заработок и положение в обществе. Факторами,организующими мотивацию индивида (помогающими осуществить выбор целей),выступают указания руководителя, должностные инструкции и личнаяответственность за порученное дело. К мотивации, которая носит исключительнорациональный характер, может быть отнесено из перечисленного только «выполнениедолжностных обязанностей» (только данная деятельность может быть рациональноописана и зафиксирована в документе, регламентирующем эту деятельность). Всеостальные мотивы включают в себя и рациональный, и эмоциональный элемент. Этохарактерно и для таких мотивов как «приказ начальника»или «личнаяответственность за порученное дело».

Анализируяхарактер мотивации в сфере государственной службы, специалисты кафедры«Государственной службы и кадровой политики» РАГС приходят к выводам, что дляэффективной мотивации необходимо «Первое место. Пересмотр норм, создание болеегибкой системы оплаты труда (отмечают 75% респондентов); Второе место. Переходк системе классных чинов и квалификационных разрядов (60%)»2. Такимобразом, мотивация государственного служащего в современных условияхтолько формируется, но уже сейчас есть потребность придать ей форму, котораядолжна учитывать и рациональные и эмоциональныеэлементымотивации.

Втораяповеденческая характеристика – коллективизм,предполагает два комплекса качеств, определяемых установленным нами принципом:«Будь, как все, и следуй за лидером». Первый комплекс относится квзаимодействию между индивидами в коллективе (качества интеракции). Второй характеризуетвзаимодействие членов группы с лидером. В основе первого комплекса качеств(качеств интеракции) лежит принцип: «не выделяйся,соответствуй своему статусу». Социологические исследования фиксируютотдельные формы проявления этого принципа, выделим три из них:

1.  «одевайся, какположено»;

2.  «отрицательноеотношение складывается и к добросовестным людям, которые стремятся сделатькарьеру на государственной службе (отметили 50% экспертов и 45% респондентов)»;

3.  тарификация коррупции. 80% опрошенныхпредпринимателей указали на то, что в органах государственной власти этот фактсуществует почти легально.

Перваяформа «одевайся как положено» – норма внешнего поведения рассматриваемого принципа.Вторая форма – это инструмент коллективной репрессии, определяемый нами какзависть, направленный против нарушителей принципа. Третья – ненормальная(патологическая) форма воплощения рассматриваемого принципа. Именноналичие тарификации коррупции («Бери по чину!», перефразируя слова гоголевскогогородничего) свидетельствует, что даже в патологическом проявленииустанавливается «определенный порядок» функционирования данного принципа,что показывает его высокую устойчивость и способность к воспроизводству (как всоциально адекватном, так и в патологическом виде).

Учитывая,что рассмотренный принцип существует как в позитивном, так и в негативномдействии, есть основания полагать, что он определяет поведенческие проявленияроссийских чиновников. Именно с ним связано и проявление таких качеств, какскромность, не стяжательство, и их более высоких форм – честности,порядочности, качеств, которые, к сожалению, население не связывает с образомчиновника. Вместе с тем, это именно те качества, которые необходимы дляэффективной работы государственной службы, для осуществления чиновником своейпрофессиональной деятельности. В настоящее время они имеют место не какреальные поведенческие особенности, а только как требуемое должное: «высокийпрофессионализм, порядочность, высокая нравственность, внимание ичуткость к людям, скромность в личной жизни, патриотизм, защитаинтересов отечества, образованность, знание реальной жизни, близость к простымлюдям, высокий уровень личной культуры, законопослушность, дистанцированиеот политики и идеологии, добросовестное отношение к своим обязанностям,преданность долгу, демократии, нетерпимость к нарушению законов и нормобщественной жизни, неподкупность, высокий уровень социализации» (курсивомвыделены характеристики принципа «не выделяйся»)1.

Таблица 2.6.

Развитостькачеств служащих (по оценке в %)2

 

Достаточно широко Средне Достаточно мало Служащие Население Служащие Население Служащие Населе-ние Доброжелательность 12 1 46 42 15 36 Справедливость 19 9 47 40 19 54 Бескорыстность, неподкупность 18 13 42 26 26 50 Честность, порядочность 23 10 47 42 14 37

Итак,современному государственному служащему свойственна установка «не выделяйсяи соответствуй своему статусу», но в настоящее время она реализуется впатологической форме. Следовательно, отсутствуют механизмы еепозитивной реализации.

Исследованиереально сложившихся взаимодействий в среде государственной службы показывает:52% опрошенных отмечают, что чиновникам свойственно безразличие, неуважительноеотношение к людям; 49,8% – стремление использовать свою работу в корыстных целях2.По результатам исследований 1997 года делаются выводы: чиновникам свойственнопревращать свою деятельность в самоцель; им характерен волюнтаризм;консерватизм и догматизм, недоверие к народной инициативе; оторванность властиот народа; расхождение между словом и делом. 58,5% респондентов отмечают, чточувство долга и ответственности современным госслужащим типично меньше, чемсоветским.

Второйкомплекс качеств относится к оси члены группы – лидер.Материалы социологических исследований демонстрируют следующие характеристикиэтих взаимоотношений:

«70%экспертов и 85% респондентов отмечают, что продвижение по службе зависит отединоличного решения руководителя», «34% и 43% [соответственно] – использованиепокровительства»

«76%чиновников утверждают, что служебный рост зависит только от руководителя,связей и покровительства».

Технологическийпроизвол в кадровой работе: руководители подбираются под команду, агосударственные служащие на основе келейности и личной преданности, отмечают42,3% опрошенных.

Данныйтехнологический произвол в конечном итоге ведет к:

«нестабильностии реорганизациям, что указывают 69,2% [опрошенных], непрофессионализму – 53,8%,отсутствию объективной оценки и стимулирования труда – 53,8%, низкойпроизводственной культуре – 48,1%, текучести кадров – 48,1%, … имитации бурнойдеятельности – 23,1%».

Изприведенных данных следует, что в сфере государственной службы действуеттипичный для российского социума механизм взаимоотношений индивидов и лидера:«следуй образцу, заданному лидером». Негативное проявление этого феноменафиксируют исследования. Однако, большинство руководителей, признавая отбор«угодных», отмечают, что критерием отбора является профессионализм ипорядочность.

«Первоеместо: 70% — профессионализм и качества работоспособности как условиевыдвижения; второе место – 56% — порядочность».

Следовательно,данные критерии действуют и при отборе лояльных («угодных») индивидов.Вследствие того, что критерии профессионализма каждого конкретного руководителяограничены его личным опытом, возникает технологический произвол в кадровойработе. А отсутствие сформировавшейся системы объективной оценки кадров иявляется, на наш взгляд, источником аномии. В России принцип отбора наосновании преданности сложился давно и вытекает из самого духа коллективизма.Он существовал в царской России, в Советском Союзе, и проблема современнойРоссии, как и Смуты, как и Гражданской войны – отсутствие единой объективнойсистемы оценки кадров. Поэтому принцип «следуй модели поведения лидера»в России в ближайшем историческом будущем неустраним, и, возможно, нет смыслаего устранять, а необходимо привести его в соответствие с требованиямиобщества. Для этого надо довести его до логического конца: лидер тоже долженследовать модели поведения вышестоящего лидера. Единая иерархическая пирамидафункционирует, пока данный принцип в ней реализуется абсолютно. Нарушение егоприводит к появлению отдельных “независимых” лидеров, тем самым пирамидарушится и утрачивает системное качество, возникает неорганизованный комплекс,который дает энтропийный эффект.

Такимобразом, соединение качеств народного характера и профессиональных требованийприводит, во-первых, к синкретизации рационализма и импульсивности, во-вторых,к деформации качества коллективизма. Следствием этого является аннигиляция инародного характера, и профессиональных требований, что и ведет к «кризисностинынешнего кадрового корпуса органов государственной власти», что отмечают 80,8%опрошенных.

Междутем, профессиональное поведение государственного служащего требует, во-первых,целерационального поведения (таблица 2.7). Именно это поведение, по мнениюспециалистов, обеспечивает нормальное функционирование государственной службы.Во-вторых, мотивация государственного служащего должна носить эмоциональныйхарактер и быть построена на принципе «этики убеждения» «во имя …», но так,чтобы этот принцип был рационально организованным принципом «во имя …государства, общественного блага». То есть рационально организованнаястимуляция должна порождать эмоциональную мотивацию индивидов, именно это иследует понимать как рационально-эмоциональную мотивацию. Рациональнаястимуляция должна учитывать реальные поведенческие особенности, форматироватькоторые необходимо традиционно сформировавшимися этическими принципами, а ненавязыванием идеальных моделей или отдельных принципов. Как отмечает профессорВ.Л. Романов: «Действия подавляющего большинства бравшихся запереустройство общества людей оказывались, как правило, низко эффективными.Причина этого коренится в абсолютизации предлагаемой модели управленияобществом, «вталкивании» их в живую ткань общественных отношений вне связи сэволюционными процессами в отечественном культурном пространстве»1.

Таблица 2.7.

Поведенческая модель российского чиновника

Черты «российского характера» Современные черты характера российского чиновника Требования профессии Авось Слабо выраженное рациональное планирование Рациональное планирование Находчивость смекалка Отсутствие и инициативы, и технологической дисциплина Технологическая дисциплина и инициатива Эмоциональная мотивация Синкретизм эмоциональной и рациональной мотивации Рационально-эмоциональная мотивация “Не выделяйся” “Не выделяйся”, но действуй профессионально, “принимай по чину” Скромность, профессионализм, открытая система классных чинов и квалификационных разрядов Этика убеждения Синкретизм этики убеждения и ответственности (пользуюсь “буквой закона в своих целях) Рационализация “этики убеждения” через систему пожизненного найма “Будь как все и следуй за лидером” Быть угодным лидеру Следуй служебному долгу и лидеру как персонификации служебного долга, заданному иерархической системой. 2.3.    Комплексная модель культуры  российского государственного имуниципального служащего

Субстратомгосударственной власти является корпус государственной и муниципальной службы.Именно он определяет эффективность функционирования власти. Вместе с тем какотмечалось, корпус государственной и муниципальной службы представляет собойслепок всего российского общества, но в то же время он задает модельный образдействия для отдельных индивидов групп и социальных институтов. В настоящеевремя в действиях этого корпуса наблюдаются кризисные явления, которыеоказывают влияние на эффективность функционирования государственной власти.

Какопределено, в основе взаимодействия любого российского коллектива, в том числев корпусе государственной и муниципальной службы, лежат три социальныхрегулятора: форма самоорганизации – иерархия; народный характер –импульсивность и коллективизм; этический строй. Исходя из них, рассмотрим вкомплексе модель российской государственной службы.

Иерархическаяформа управления возникла, как отмечалось, из аналогичной формы самоорганизациисоциума и сложилась под влиянием народного характера, с одной стороны,этического строя, с другой. Импульсивность, как массовая поведенческая черта,требовала антитезы – регламентации; коллективизм с его фундаментальнымпринципом «следуй образу действия лидера» предполагал иерархическую структуру.В свою очередь и православная этика (а в дальнейшем и коммунистическая)обуславливала иерархию, обосновывая сдерживание страстей и догматическийэнтузиазм, проповедуя и пропагандируя смирение, терпение и действие во имя«высших» идеалов.

Внастоящее время иерархическая структура как целостное общественное построениеоказалась рассогласованной. Однако отдельные социальные образования (отдельныеорганизации) не утратили своей традиционной российской иерархической формы(будь то коммерческие предприятия, государственные или муниципальные учрежденияи т.п.). Следствием неадекватности социальной структуры управления являетсянеспособность современной государственной власти согласовывать цели индивидов(число этих целей выросло после крушения «железного занавеса») с целями всегообщества. Устранить негативные феномены, в том числе в сфере государственнойслужбы, возможно, если понять причины их появления, коренящиеся в неадекватномдействии основных социальных регуляторов.

Рассогласованностьдействия поведенческих регуляторов в сфере государственной службы, какотмечалось, определяется противоречием черт народного характера (импульсивностии коллективизма) и требований профессии (как целерациональной деятельности),что получило негативное выражение в деятельности чиновника. Целерациональностьчасто оборачивается отсутствием инициативы; а импульсивность проявляется вотсутствии рационального целеполагания и низкой технологической дисциплине.

Насовременного государственного служащего оказывают противоречивое влияниеэлементы «этики убеждения» и «этики ответственности». Так взаимодействиеиндивидов построено на этике убеждения, а побудительные стимулы к действиюопределяются этикой ответственности. В результате, индивид может бытьстимулирован стремлением к денежному вознаграждению, моральному поощрению, кповышению в должности, но его инициатива будет тут же остановлена нормойколлективного взаимодействия – «не выделяйся». В социуме, в которомвзаимодействие индивидов построено на этике убеждения (а таковым являетсякорпус государственной службы), индивидуальная стимуляция способна породитьаномию или разрушить такой социум.

Снятьпротиворечие этики убеждения и этики ответственности возможно через утверждениеэтики убеждения, ее принципа «следуй модели заданной лидером», какфундаментального принципа «служебной преданности». Подчеркнем, что специфика«российской служебной преданности» строится на преданности служебному статусулидера, соответствующему принципу «будь как все».

Служебнаяпреданность профессиональному статусу, предполагает не только эмоциональноеотношение, но и компетентность, на что указывают исследования специалистовкафедры государственной службы и кадровой политики РАГС. Поэтому отборперсонала в сфере государственной и муниципальной службы должен быть построенне столько на отборе «угодных», сколько на отборе преданных и компетентныхспециалистов.

 

Таблица 2.8.

Государственная служба: условия мотивации ивзаимодействия индивидов1

Мотивация государственных служащих Инструменты мотивации Этика ответственности Этика убеждения Побудители (стимулы) (к чему стремиться) Индивидуальные материальные и моральные стимулы, стимулы личного карьерного роста Мотивы (зачем стремиться) Перспективы профессионального роста, заработок, положение в обществе Организаторы действия (как делать) “выполнение должностных обязанностей”. “приказ начальника”; “личная ответственность за порученное дело” Взаимодействие между индивидами в системе государственной службы Этические константы Этика ответственности Этика убеждения Основной функциональный принцип “следуй норме, определенной лидером” Основная норма поведения “не выделяйся и соответствуй своему статусу” Нормативный запрет “взаимодействие индивидов на государственной службе не может складываться по формуле: все, что не запрещено, разрешено”, Оптимальный организационный механизм

механизм пожизненного найма


Таблица 2.9.

Оценка важности качеств госслужащих (анализ данных)1

Данные в % Анализ: сведение к общему критерию в условных соотносимых цифрах (А+Б+В) Оцените степень важности различных качеств работника, влияющих на его продвижение по службе в вашей организации А. Дост.важ. Б. Не оч. важ. В. Совс. не важ.

Г1. При Б=-0,5 (А=1,

В=-1)

Г2. При Б=-1

(А=1,

В=-1)

Вывод Добросовестность в работе 78,3 21,7 0,0 67,5 56,6 Достаточно важно Профессиональный опыт, стаж 76,1 19,6 4,3 62,0 52,2 Достаточно важно Порядочность 50,0 43,5 6,5 21,8 0,0 Скорее важные Покровительство начальника 47,8 32,6 19,6 11,9 -4,4 Скорее важные Умение нравиться руководству 43,5 37,0 19,6 5,4 -13,1 Скорее важные Твердость принципов 32,6 52,2 15,2 -8,7 -34,8 Скорее не важные Конформизм 30,4 34,8 34,8 -21,8 -39,2 Скорее не важные Возраст 30,4 50,0 19,6 -14,2 -39,2 Скорее не важные Пол 17,4 45,7 37,0 -42,5 -65,3 Совсем не важно Политическая ориентация 8,7 37,0 54,3 -64,1 -82,6 Совсем не важно Национальность 6,5 30,4 63,0 -71,7 -86,9 Совсем не важно

 

Таблица 2.10.

Критерий оценки труда чиновников

 

По каким критериям оценивается труд служащего респонденты эксперты Добросовестное отношение к работе 70,7% 72,0% Высокие нравственные качества 56,5% 61,0% Соблюдение дисциплины, порядка 45,2% 40,2% Творческая инициатива 30,8% 43,9% Реальная польза для организации 24,7% 29,3% Строгое соблюдение правил 22,9% 23,2% Стаж 22,3% 22,0%

Анализируяматериалы социологических исследований, В. М. Соколов отмечает ряд качеств,необходимых госслужащему:1

·    Профессиональнаякомпетентность и творческий подход – 80%.

·    Исполнительскаяоперативность  — 56%.

·    Умениеготовить документы, надежность в служебных отношениях, точность, аккуратность –35%.

«Способностьвыполнять директивы точно и в срок» — установка. Непосредственно связанная спредыдущей и полностью вытекающая из нее. Система взаимозависимости членовлюбого коллектива достаточно высока, поэтому точность выполнения распоряженийвоспринимается как условие. Влияющее и на существование системы, и на личноеблагосостояние отдельных индивидов.

Однако.Будучи одной из важнейших установок культуры, она чаще всего не подкрепленаличной мотивацией и зачастую реализуется только под давлением авторитетаруководителя. Для россиянина быть точным – почти не выполнимая задача. Какотмечалось, точность, следование регламенту – качество, несвойственное нашемухарактеру.

В целом всреде государственных служащих не фиксируются идеалы, которые могут оцениватьсякак дисфункциональные, но по оценке населения, чиновникам свойственноруководствоваться личными, а не государственными интересами. Этот выводподтверждает опрос (1211 жителей 14-ти субъектов Российской Федерации), вкотором 50% респондентов отметили стремление чиновников использовать своеположение в корыстных целях. Некоторая часть населения воспринимаетгосударственную службы как сферу реализации личных потребностей, на чтоуказывает следующий факт – 31% опрошенных хотели бы. Чтобы их дети быличиновниками, мотивируя это тем, что так легче решить личные проблемы. Снижениенравственного уровня чиновничества можно ожидать и в будущем до тех пор, пока вобществе не сформируется представление об экзистенциональном идеалегосударственного служащего.

Современнаяэтическая модель государственной службы представляет на сегодняшний деньсинкрет этических основ западного и российского общества, следствием чегоявляются негативные формы деятельности госслужащих. Вместе с тем концептуальноопределена оптимальная этическая модель – системное статичное построение сложившихсяк настоящему времени этических и поведенческих элементов, необходимых для того,чтобы государственная служба давала синергийный эффект. Чтобы эта модельоказалась действующей (динамичной), необходим поиск средств преодоления аномий.Поэтому. Если этическая модель представляет собой статичное описаниемотивационного механизма индивида, то необходимо исследование динамичныххарактеристик, заключающихся в понимании того. Как осуществляется организациясоциальной энергии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Впроцессе выполнения дипломной работы мы ознакомились с организационнойкультурой как с нормативным регулятором и практической деятельностью; ееформированием и реализацией и методами ее поддержания. Также мыпроанализировали на основе исследования «российский характер» и определилисоциокультурные регуляторы поведения российского государственного служащего;составили комплексную модель культуры российского государственного служащего.

Итак,организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организациифилософия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания,расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутриорганизации, так и за ее пределами.

Вопросо степени влияния организационной культуры на успех организации все ещеостается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатамиработы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которыеутверждаются конкретной культурой в организации. Ценности являются важнойкатегорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ониориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым илинедопустимым.

Этиценности ориентации передаются людям через средства духовного и материальноговнутриорганизационного окружения. Процесс внутренней интеграции связан сустановлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членамиорганизации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществованияв организации. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают своефизическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватновоспринимаемые другие действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

Приизучении опыта передовых организаций можно выделить следующие основные признакиразвитой организационной культуры, которые формируют некоторую совокупностьстоящих перед ними основных целей: миссия организации; базовые целиорганизации; кодекс поведения. В общей организационной культуре выделяютсубъективную и  объективную культуру в организации. Первая является основойформирования управленческой культуры или стиля руководства.

Навсех стадиях развития организации, культуру организации определяет культура еелидера (его личная вера, ценности, стиль руководства). В очень большой степенивлияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильнойличностью (ярко выраженная управленческая культура).

Лидерство– это важный компонент руководства, т.е. способность влиять на людей, побуждатьих действовать для выполнения цели. Управление должно быть гибким, а стильруководства приспосабливается к конкретным управленческим ситуациям и условиям.Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повыситьэффективность своей деятельности.

Силакультуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членамиорганизации, а также от ясности ее приоритетов.

Культурыразных стран и организаций существенно различаются. Способы мышления,чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубокимкультурным наследием. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур,мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать наши различия. В течениимногих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияниякультуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культураглубоко влияет на деятельность организации.

Спецификатрудовой деятельности наших предков предполагала только групповую форму,поэтому сформировался коллективный стереотип мироощущения – признание ценностиколлектива. Традиция определила приоритет общины над индивидом, аследовательно, и приоритет норм, отражающих интерес коллектива, который поопределению выше отдельного индивида. В российском коллективе действуютпринципы зависимости от коллектива, от требования «будь как все», дляроссиянина значимо «чувство стыда и согласия со всеми», вытекающее из принципа«будь как все». Это выразилось в создании иерархии, построенной на статусныхролях, внутриобщинной системе контроля и репрессиях по отношению к индивиду,пытающемуся выделиться, обособиться.

1)             Субстратом государственной власти является корпус государственной имуниципальной службы. Именно он определяет эффективность функционированиявласти. Вместе с тем, корпус государственной и муниципальной службыпредставляет собой слепок всего российского общества, но в то же время онзадает модельный образ действия для отдельных индивидов групп и социальныхинститутов. В настоящее время в действиях этого корпуса наблюдаются кризисныеявления, которые оказывают влияние на эффективность функционированиягосударственной власти.

Поведенческиерегуляторы оказывают влияние на различные виды социальной деятельности, неисключением является и сфера государственной и муниципальной службы.

Наосновании социологических исследований специалистов РАГС, описывающихповеденческие черты российского чиновничества, были сделаны следующие выводы:1) в поведении государственного служащего рациональное целеполгание выраженокрайне слабо; 2) технологическая дисциплина в государственной службе находитсяна низком уровне; 3) инициативность государственных служащих невысока; 4)современному государственному служащему свойственна установка «не выделяйся исоответствуй своему статусу»; 5) чиновникам свойственно безразличие,неуважительное отношение к людям; стремление использовать свою работу вкорыстных целях; оторванность власти от народа; расхождение между словом иделом; чувство долга и ответственности современным госслужащим типично меньше,чем советским; 6) в сфере государственной службы действует типичный дляроссийского социума механизм взаимоотношений индивидов и лидера: «следуйобразцу, заданному лидером»; 7) для большинства госслужащих в качествепобудительных стимулов, как правило, выступают стимулы ожидания моральногопоощрения, материального  благополучия, карьерного роста; смыслообразующимимотивами (ценностями) – высокий заработок и положение в обществе. Анализируяхарактер мотивации в сфере государственной службы, специалисты РАГС приходят квыводам, что для эффективной мотивации необходимо: «1. Пересмотр норм, созданиеболее гибкой системы оплаты труда. 2. Переход к системе классных чинов иквалификационных разрядов».

8)Существует технологический произвол в кадровой работе: руководители подбираютсяпод команду, а госслужащие на основе личной преданности. В России принципотбора на основании преданности сложился давно и вытекает из самого духаколлективизма. Он существовал в царской России и в Советском Союзе. Такимобразом, соединение качеств народного характера и профессиональных требованийприводит. Во-первых, к синкретизации рационализма и импульсивности. Во-вторых.К деформации качества коллективизма.

Вцелом в среде госслужащих не фиксируются идеалы. По оценке населения чиновникамсвойственно руководствоваться личными, а не государственными интересами. Этотвывод подтверждает  опрос 1211 жителей 14-ти субъектов РФ, в котором 50%респондентов отметили стремление  чиновников использовать свое положение вкорыстных  целях. Некоторая часть населения воспринимаем государственную службукак сферу реализации личных потребностей. На что указывает следующий факт: 31%опрошенных хотели бы, чтобы их дети были чиновниками, мотивируя это тем, чтотак  легче решить личные проблемы. Снижение  нравственного уровня чиновничестваможно ожидать и в будущем до тех пор. Пока в обществе не сформируетсяпредставление об экзистенциональном идеале государственного служащего.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

I.      Источники.

1.                Концепции реформирования системы государственной службы РФ: утвержденоУказом Президента РФ от 15 августа 2001 г., № 1496.

 

II.       Исследования.

    2.  Антикризисный менеджмент/Под ред. ГрязновойА. Г. – М.: Тандем, 1999. – 368 с.

3.  Беляцкий  Н. П. Менеджмент. Основы лидерства/ Н. П. Беляцкий. – Мн:Новое знание, 2002. – 250 с.

4.  Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента/ Д. Бодди, Р. Пайтон/Пер. с англ.Под ред. Ю. И. Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999. – 816 с.: илл. – (серия«Теория и практика менеджмента»).

5.  Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный  менеджмент: теория ипрактика/ А. С. Большаков, В. И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.: илл.– (серия «Теория и практика менеджмента»).

6.  Веснин В. Р. Основы менеджмента /в, Р. Веснин. -  М.: Институтмеждународного права и экономики им. А. С. Грибоедова. 1999. – 480 с.

7.  Воронин А. Г. Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теориии практики / А. Г.  Воронин. – М.: Финансы и статистика. 2002. – 176 с. илл.

8.  Государственная служба: культура поведения и деловой этикет /Под общ.ред. Е. В. Охотского. — М.: Изд-во РАГС. 1998. – 335 с.

9.  Граждан В. Д. Государственная служба как профессиональная деятельность/В. Д. Граждан. – Воронин: Квадрат. 1997. – 128 с.

10.            Казмиренко В. П. Социальная психология организаций / В. П. Казмиренко.– К.: МЗУХП, 1993. – 202 с.

11.            Коротков Э. М. Концепция менеджмента/ Э. М. Коротков. – М.: Изд-воКонсалтинговая Компания «ДеКА, 1997. – 363 с.

12.            Кривоносова Л. А. Социология управления/ Л. А. Кривоносова. –Хабаровск: ДВАГС, 2000. – 176 с.

13.            Магомедов К. О. Социология госслужбы / К. О. Магомедов. – М., 2000. –180с.

14.            Менеджмент. /Автор-сост. Г. Б. Казначевская. – Ростов-н/Д.: Феникс.2000. – 352 с.

15.            Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ М. Х. Мескон,М. Альберть, Ф. Хедоури/ Пер с англ./ Общ. ред. и вступ. Ст. Л. И. Ивенко. – М:«Дело» ЛТД, 1994. – 802 с.

16.            Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон,М. Альберт, Ф. Хедоури/ Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

17.            Новоселов А. В. Факторная структура мотивационной сферы кадровгосударственной службы. / Ю. В. Новоселов// Проблема психологиипрофессиональной деятельности кадров государственной службы. – М.: РАГС, 1996.– 40 с.

18.            Организационная культура госслужбы. / Авторский коллектив под руков. В.Л. Романова. – М.: РАГС, 2001. – 155 с.

19.            Романов В. Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия ислужебная тактика/ В. Л. Романов. – М.: РАГС, 1997. – 94 с.

20.           Романов В. Л. Социальная самоорганизация и государственность / В. Л.Романов. – М.: РАГС, 2000. – 141 с.

21.           Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика / Ю. Г.Семенов. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004. – 180 с.

22.            Управление персоналом государственной службы. – М.: РАГС, 1997. – 536с.

23.            Чиркин В. Е. Государственное управление. Элементарный курс / В. Е.Чиркин. – М.: Юрист. 2001. – 360 с.

24.            Ямпольская Д. О. Зонис. М. М. Менеджмент / Д. О. Ямпольская, М. М.Зонис. – СПб.: Нева, 2003. – 288 с.

 

III.     Справочно-энциклопедическая литература.

25.           Иванов В. В., Коробова А. Н. Муниципальный менеджмент: Справочноепособие. / В. В. Иванов, А. Н. Коробова. — М.: ИНФРА-М, 2002. – 718 с.

 

IV.     Учебники, учебные пособия.

26.            Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. / В. А. Абчук. – СПб.: Союз,2002. – 463 с.

27.            Аверина О. Р. Этика и культура управления: Учебное пособ./О. Р.Аверина. – Хабаровск: ДВАГС, 1000. – 194 с.

28.            Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособ./

      Б. А. Аникин. – М.: ИНФРА-М. 2000. – 136 с. –(серия «Высшее образование»).

29.           Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособ./Л. Е. Басовский. – М.:ИНФРА-М, 2000. – 216 с. – (серия «Высшее образование»).

30.            Батра Р. Рекламный менеджмент: Учеб. Пособ. / Р. Батра/ Пер. с англ. –5-е изд. – М.: СПб.: К.: Изд. Дом «Вильямс», 1999. – 784 с.: ил. – ПАРАЛ. ТИТ.Англ.

31.            Брасс А. А. Основы менеджмента: Учеб. Пособие/ А. А.  Брасс. – Мн.: ИП«Экоперспектива». 1999. – 239 с.

32.            Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием:Учебно-практическое пособ. \ Н. Г. Васильченко. – М.: ЗАО «Бизнес-школа«Интел-Синтез». 2003. – 320 с.

33.            Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учеб. пособ. – 2-е изд., Перераб., доп. /Е. Е. Вершигора. – М.: ИНФРА –М, 2001. -  283 с. – (серия «Высшееобразование»).

34.            Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник./ В. Р. Веснин. – М.: ТК Велби. 2004.– 504 с.

35.            Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие./ В. Р. Веснин. –М.: ТД Элит 2000, 2002. – 304 с.

36.            Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд…перераб. И доп. / О. С. Виханский. – М.: Гардарики. 2003. – 296 с., илл.

37.            Виханский О. С… Наумов А. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд./О. С.Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист. 2003. – 532 с.

38.            Воронин А. Г. и др. Основы управления муниципальным хозяйством: Учеб.пособ./ А. Г. Воронин и др. – М.: Дело. 1998. – 128 с.

39.            Шалкина Т. П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособ./ Т. П. Галкина. _ М.: Финансы и статистика. 2001. – 322 с.

40.            Герчикова И. А. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / И.А. Герчикова. – М.:, НИТИ. 2000. – 501 с.

41.            Зайцева Н. А. Менеджмент в социально-культурном  сервисе и туризме:Учебник для вузов. /Н. А. Зайцева. _ М. Н Академия. 2003. – 224 с.

42.            Зотов В. Б., Макашева З. М. Муниципальное управление: Учебник длявузов. / В. Б Зотов. З. М. Макашева. – М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2002. – 279 с.

43.            Иванов А. П. Менеджмент: Учебник. / А. П. Иванов. – СПб.: Изд-воМихайлова В. А… 2002. – 440 с.

44.            Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учеб. пособ. для вузов. /Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 236 с.

45.            Мазур И. И. и др. Эффективный менеджмент: Учеб. пособ. / И. И. Мазур идр. – М.: Высшая школа,  2003. – 555 с.

46.            Мардас А. Н., Мардас О. А Организационный менеджмент. / А. Н. Марда. О.А. Мардас. – СПб.: Питер., 2003. – 336 с. – (серия «Учебник для вузов»).

47.            Менеджмент: Учеб. пособ. / Авт. Сост. М. И. Басаков. – М.: Дашков И.К., 2002. – 128 с.

48.            Менеджмент: Учеб. пособ. / Под ред. Ж. В. Прокофьевой. – М.: Знание.2000. – 288 с.

49.            Менеджмент: Конспект лекций/ Авт. Сост. В. М. Гавриленко. – М.: Приор,2002. – 192 с.

50.            Менеджмент (Современный          российский менеджмент(: Учебник/ Подред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: ИД ФБК-Пресс. 2000. – 504 с.

51.            Менеджмент: теория и практика в России: Учебник/Под ред. А. Г.Поршнева. – М.: ИД ФБК – Пресс, 2003. – 528 с.

52.            Муниципальное управление: Учеб. пособ. для вузов./ Под общ. Ред. В. Н.Иванова. В. Н. Патрушева. – М.: Муниципальный мир, 2002. – 560 с. –(Энциклопедия управленческих знаний. Мун. Наука).

53.            Организационное поведение: учебник для вузов/ А. Н. Силин. С. Д. Резники др. – Тюмень: вектор Бук. 1998. – 218 с.

54.            Правовые основы управления: Учеб. пособ. – Ростов-н/Д: «Феникс». 2002.– 502 с.

55.            Социальный менеджмент: учеб. пособ. / Под. Ред. В. Н. Иванова. В. И.Патрушева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа. 2002. – 271 с.

56.            Социология и психология управления: учеб. пособ. для вузов / О. В.Ромашов. Л. О. Ромашова. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002. – 473 с.

57.            Шумянкова Н. В. Муниципальное управление: Учеб. пособ. – М.: Экзамен.2004. – 640 с.


еще рефераты
Еще работы по менеджменту