Реферат: Организационная культура

Федеральноеагентство по образованию

СочинскийГосударственный Университет туризма и Курортного дела

Институтэкономики и менеджмента

Кафедра“Менеджмента”

РЕФЕРАТ:

по дисциплине«Теория организации»

на тему:«Организационная культура»

Выполнила:

КоваленкоА.Н.

Сочи 2007


СОДЕРЖАНИЕ:

Феномен организационнойкультуры.

Подходы к изучениюорганизационной культуры.

Понятие организационнойкультуры.

Компонентыорганизационной культуры.

Поддержание и развитиеорганизационной культуры.

Организационноеповедение.


Феноменорганизационной культуры. Все организации независимо от целей деятельности создаются и действуют вопределенной культурной среде. Она во многом определяет смысл их существования,действует как извне, так и внутри организации.

Культура представляетсобой совокупность общих для группы ценностей, убеждений, средств выражения. Спомощью норм и санкций она служит для упорядочения опыта и регулированияповедения членов этой группы. Латинское значение слова культура (соlеrе) означает культивировать или возделывать почву, немецкоеслово Kultur означает высокий уровень цивилизации.В жизни людей культура в значительной мере осуществляет ту же функцию, которуюв жизни животных выполняет генетически запрограммированное по ведение.Поскольку она не приобретается биологическим путем, каждое поколение воспроизводитее и передает следующему поколению. Этот процесс является основой социализации.В результате усвоения ценностей, верований, норм, правил и идеалов происходитформирование личности чело века и регулирование его поведения.

Люди всегда живут и действуютв культурном контексте. Именно культура определяет те различия, которые существуютмежду народами и этносами. Как шутливо заметил социолог Ян Робертсон:«Американцы едят устриц, но не улиток. Французы едят улиток, но не кузнечиков.Зулусы едят кузнечиков, но не рыбу. Евреи едят рыбу, но не свинину. Индийцыедят свинину, но не говядину. Русские едят говядину, но не змей. Китайцы едятзмей, но не людей. Жители Новой Гвинеи из племени жале считают людейделикатесом».

В дополнение к нормам,принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация,вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили названиеорганизационной культуры.

Почему исследованияорганизационной культуры приобрели такую значимость в социологии иорганизационной на уке? Первоначальным толчком стал интерес западных ученых к«японскому чуду» — экономическому взлету Страны восходящего солнца в 60 – 70-хгодах ХХ века. Эксперты по управлению назвали его «японским вызовом»классическим моделям менеджмента и теории организаций. О феномене «японскогочуда» специалисты, работающие над вопросами управления организациями,заговорили в 70-х годах. Действительно, как могло случиться, что страна,имевшая в первые годы после второй мировой войны 25% трудоспособно го населениябезработными и уровень национального производства, соответствующий уровнюдесятилетней давности, уже в 60-е годы вышла на беспрецедентные темпы экономическогороста? Поиск ответа на этот вопрос привел к становлению и развитию такоговажного направления исследований, как анализ корпоративной культуры организации(организационной культуры).

В середине 70-х У. Оучи,американский профессор японского происхождения, предпринял сравнительноеисследование методов работы на американских и японских предприятиях и выявилспецифическую японскую организационную культуру. В 1981 году Оучи опубликовалработу по методам организации деловых отношений на американских и японскихпредприятиях. В ней он выдвинул теорию «Z», как бы развивая этим идеи о поведении человека, лежащие воснове теорий «Х» и «У». Теория «Z»включает в себя ряд основополагающих принципов:

• отказ от политикиувольнений в форме «пожизненного» найма работников;

• децентрализацияуправления организацией;

• групповое принятиерешений;

• акцент на мелкие группыпри организации труда;

• постоянное обучение иразработка программ служебной карьеры.

Таким образом, пытаясьобъяснить причины успехов Японии, специалисты обратились к идее организационнойкуль туры. Первоначально ее понимали в виде специфических практик управления,обусловленных национальными традициями, ценностями и культурными нормами.Организационная культура рассматривалась как производная от национальной.Изучив особенности того, как культура детерминирует жизнь организации,предполагалось обнаружить такие приемы менеджмента, найма на работу, моделикарьеры, мотивации и взаимоотношений на уровне рабочего места и в цехе, которыемогли быть конвертированы в правила и рекомендации, применимые в иныхнациональных контекстах для достижения наибольшей эффективности.

Другой причиной интересак исследованиям организационной культуры стало развитие многонациональных корпораций.Управление большими организационными система ми, чьи производственные мощностиразмещены в различных географических областях, столкнулось с проблемами, длярешения которых потребовались новые нетрадиционные подходы.

Поздние исследователипересмотрели свои подходы к осмыслению культуры в пользу более широкой еетрактовки. Организационная культура из этнической, национальной характеристикиперешла в разряд социальных феноменов, свойственных всякой организации каксовокупности людей, выполняющих совместную Целенаправленную деятельность. Дляавторов, работающих в русле этого подхода (Т. Питерс и Р. Уотермен, Б. Кларк,Э. Мартин, М. Шульц, У. Оучи), организационная культура стала отражениеморганизационных ценностей и способов деятельности. Именно эти свойстваорганизации как социального института признаются культурными и являютсяобъектом управления.

Подходы к изучениюорганизационной культуры. Исследователи выделяют различные теоретическиеподходы к изучению организационной (корпоративной) культуры.

Во-первых, онарассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическоевыражение все основные элементы культуры общества: представления, символы,ценности, идеалы, образцы поведения и т.д. В русле такого подхода находитсяопределение организационной культуры, данное французскими социологами С. Мищономи П. Штерном: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов,ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущимпредприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненногоопыта». В соответствии с этим подходом отмечается, что культура организациинаходится в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов иобразцов поведения всего общества. На их основе интегрируются индивиды игруппы, через них осуществляется ценностный и нормативный контроль за ихповедением. Французский социолог Н. Леметр подчеркивает, что культурапредприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцовповедения, разделяемая всеми его членами. С этих позиций организационнуюкультуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для даннойорганизации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихсяв рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Во-вторых, организационнаякультура рассматривается через призму факторов, воздействующих на жизньорганизации и, соответственно, организационной культуры. Способностьорганизации проводить те или иные действия во многом основана на ценностныхпредставлениях руководства. Система ценностей определяет и поведениепредпринимателей. Поэтому при стратегическом анализе потенциала важно выявитькачественный базис действий руководства. Этот базис получил в литературеназвание предпринимательской культуры и философии. Речь здесь идет о мировоззренческихособенностях, закрепившихся у руководителя предприятия в прошлом и определяющихход его мыслей и способы решения проблем в настоящее время. Понятие«предпринимательская культура» описывает особенности менеджмента предприятия сточки зрения специфических, исторически обусловленных схем мысли и образцоврешения проблем. Она охватывает различные области, например традиции по веденияруководства, закрепившую практику ведения дел, организационные структуры.Предпринимательская культура тесно связана с индивидуальной историейпредприятия, биографией руководящих кадров, а также со специфически миусловиями среды деятельности. Под философией предпринимателя понимается частьего культуры, находящая выражение в системе ценностей и целей, в стандартах ипредставлениях.

Культура и философиякомпании имеют первостепенную важность, с их помощью руководство контролируетсоциальные процессы, осуществляющиеся в виде поставки услуг, приносящих пользузаказчикам. дальновидные руководите ли уже давно осознали ценностьорганизационной культуры как стратегического инструмента, позволяющегоориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, повышатьинициативу сотрудников, обеспечивать их преданность и облегчать общение. Онистремятся создать собственную культуру, чтобы все служащие понимали и придерживалисьее.

Как правило, в крупнейшихкомпаниях существует сильная организационная культура. Ее параметры, являясьсмесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения иритуалов, часто проявляясь в столкновениях культур, специфичны и могуткасаться, например, следующих вопросов: предназначение организации и ее «лицо»;старшинство и власть; значение различных руководящих должностей и функций;обращение с людьми; беспристрастное отношение или фаворитизм; роль женщины вуправлении и на других должностях; критерии выбора на руководящие иконтролирующие должности; организация работы и дисциплина; стиль руководства иуправления; процессы принятия решений; распространение и обмен информацией;характер контактов; характер социализации; пути решения конфликтов; оценкаэффективности работы; отождествление с организацией.

Большинство авторов сходитсяна том, что культура организации представляет собой сложную взаимосвязь важныхпредположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемыхи разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется какпринимаемые большей частью организации философия и идеология управления,предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения инормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, таки за ее пределами.

Существует много подходовк выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или инуюкультуру. Так, Ф.Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационнуюкультуру на основе 10 характеристик:

• осознание себя и своегоместа в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутреннихна строений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаяхнезависимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — черезиндивидуализм);

• коммуникационнаясистема и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации,«телефонного права« и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организациик организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости ототраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда ипредставление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей,опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди,привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличиеили отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду илипосещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичностьи продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе илиотдельно, и т.п.);

• осознание времени, отношениек нему и его использование (степень точности и относительности времени уработников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническоеили полихроническое использование времени);

• взаимоотношения междулюдьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту изнаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализацииотношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

• ценности (как наборориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как наборпредположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что людиценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу ит.п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношениеили расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь,в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентами конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали;

• процесс развитияработников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаютсяна интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказот примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация вмышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

• трудовая этика имотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение изамещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе;оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальнаяили групповая работа; продвижение по работе).

На основе результатовисследований культурных различий в организации управления Г. Хофштеде быласоздана модель организационной культуры, где автор классифицирует культурныеаспекты на основе 4 характеристик: а) индивидуализм/коллегиальность; б) зонавласти; в) устранение неопределенности; г) мужественность/женственность.

В свою очередь, американскийсоциолог Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложилтипологию, в основе которой лежат распределение власти и связанные с нейценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характеротношения индивида и организации, структуру организации и характер еедеятельности на различных этапах ее эволюции. По этому критерию он выделяетчетыре типа организационной куль туры: а) «культура власти» («культура Зевса»)– культура организации, в которой существенную роль играет момент личнойвласти; б) «ролевая культура» («культура Аполлона») – бюрократическая культура,характеризующаяся строгим функциональным распределением ролей и специализациейучастников, деятельность которых координируется и направляется небольшимсвязующим звеном высшего руководства предприятия; в) «культура задачи»(«культура Афины») – культура организации, ориентированная прежде всего на решениезадач, реализацию проектов; г) «культура личности» («культура Диониса») – культура,ставящая в центр внимания интересы людей, объединенных в организацию.

Понятие организационнойкультуры. Итак,рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своихцелей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятиеорганизационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основекоторого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемыхуслуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловоммире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов кпостановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности,которые отличают данную организацию от всех других.

Образ организационнойкультуры, повышающей производительность труда и общую эффективностьпроизводства, стал самостоятельной темой многочисленных исследований. ЭдгарШайн, имя которого наиболее тесно связано с исследованиями в области организационнойкультуры, определяет ее как совокупность основных убеждений – сформированныхсамостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того,как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутреннейинтеграции, – которые оказались достаточно эффективными, что бы считатьсяценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образавосприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

По мнению российскийисследователей Ромашевых, организационная культура – это набор наиболее важныхпредположений, принимаемых членами организации и получающих выражение взаявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Таким образом,организационная культура представляет собой важный компонент и условиесуществования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в даннойорганизации, оказывают значительное влияние на раз личные стороны деятельностичленов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля;отношение к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп;межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии,мотивацию и т.д. Кроме того, культура определяет процессы интеграции (особеннона уровне консолидации) и специфику ролевых требований.

Анализ деятельностимногочисленных организаций показывает, что каждый член организации долженпринимать те культурные образцы, которые характерны для данной организации; впротивном случае он просто не сможет эффективно работать и взаимодействовать сдругими участниками организационных процессов.

В целом культуруорганизации можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей инорм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходесовместной деятельности для достижения общих целей. Корпоративные ценностипредставляют собой все окружающие объекты (как внутри организации, так и внеее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки всоответствии со своими потребностями и целями организации. При этом ценностимогут разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые онаориентируется, во и те и другие определяют поведение членов организациисогласно избираемым ими приоритетам.

Значение организационнойкультуры для развития организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых,она придает сотрудникам организационную идентичность, определяетвнутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильностии преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежностисамой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальнойзащищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры помогает новымработникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяяв них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющегопоставленные перед ним задачи.

В. Мильнер считает, чтохарактеристика организационной культуры охватывает:

• индивидуальную автономность– степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы ворганизации;

• структуру – взаимодействиеорганов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

• направление – степеньформирования целей и перспектив деятельности организации;

• интеграция – степень,до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересахосуществления скоординированной деятельности;

• управленческоеобеспечение степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкиекоммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчинен ным;

• поддержку – уровеньпомощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

• стимулирование – степеньзависимости вознаграждения от результатов труда;

• идентифицированность –степень отождествления работников с организацией в целом;

• управление конфликтами– степень разрешаемости конфликтов;

• управление рисками –степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Таким образом,организационная культура выступает как основа жизненного потенциалаорганизации. Она выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптацииорганизации. Она определяет стратегию организации, цели и средства ихдостижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей.Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык иконцептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти,правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культураобеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации – основныепосылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек,являются общими для всех.

Компоненты организационнойкультуры. Какие компонентыорганизационной культуры обычно выделяют в литературе? Во-первых – этоорганизационные ценности. Они являются ядром организационной культуры,поскольку на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации.Именно ценности, провозглашаемые основателя ми и наиболее авторитетными членамиорганизации, становятся фактором, от которого зависит сплоченность сотрудников,единство взглядов и действий, а следовательно, обеспечивается достижение целейорганизации.

Под ценностями обычнопонимают свойства объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональнойпривлекательностью для членов организации. Распределение ценностей в социальнойгруппе, например среди сотрудников компании, социологи называют ценностнымобразом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, товнутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимаетиндивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются впроцессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Организационные ценностии нормы, это:

• предназначение организациии ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своейотрасли; преданность духу профессии; новаторство);

• старшинство и власть(полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти;старшинство как критерий власти и т.д.);

• значение различныхруководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли иполномочия отделов и служба);

• обращение с людьми(забота о людях и их нуждах; бес пристрастное отношение и фаворитизм;привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышенияквалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

• критерии выбора на руководящиеи контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритетыпри внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

• организация работы идисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей;использование новых форм организации работы и другое);

• стиль руководства иуправления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества;использование целевых групп; личный пример; гибкость и способностьприспосабливаться);

• процессы принятиярешений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальноеили коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможностькомпромиссов; и т.д.);

• распространение и обменинформацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

• характер контактов(предпочтение личным или письмен ным контактам; жесткость или гибкость виспользовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемоеформальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; использованиесобраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведениисобраний);

• характер социализации(кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особыеусловия общения);

• пути разрешения конфликтов(желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение использованияофициальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешенииконфликтных ситуаций; и т.д.);

Таким образом, всякаяорганизация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями,которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создаваяорганизационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурныетрадиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностейсотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление ценностей врамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организациипозволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Функциональная рольсуществования ценностей организации напрямую связана с самим фактом жизничеловека в обществе. К. Клакхон считает, что без ценностей жизнь общества былабы невозможна; функционирование социальной системы не могло бы сохранятьнаправленность на достижение групповых целей; индивиды не могли бы получить отдругих то, что им нужно в плане личных и эмоциональных отношений; они бы такжене чувствовали в себе необходимую меру порядка и общности целей. Все это можнос уверенностью отвести и к корпоративным культурам: без единой системы ценностейорганизации не могли бы устойчиво функционировать и достигать поставленныхцелей.

Тем не менее не все корпоративныеценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительностановятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности иположительного отношения к ней недостаточно. Действительно необходимым условиемявляется практическое включение сотрудника в деятельность организации,направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя всоответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы иправила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующимвнутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям. Полнаяидентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалыкомпании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации но ивнутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурныеценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимаяпрочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжаетразделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамкахданной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работникстановится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамкахсформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.д.

Другой компоненторганизационной культуры – это философия организации, т.е. совокупностьосновополагающих, ключевых ценностей, отвечающих на вопрос, что является самымважным для данной организации.

Третий компоненторганизационной культуры обряды, ритуалы и лозунги.

Четвертый компонент –легенды и мифы.

Пятый компонент – обычаи.

Шестой компонент – нормыи стиль поведения.

По мнению другихисследователей, 0 культура включает в себя следующие компоненты:

— характеристикиповедения при взаимодействии людей такие как ритуалы и церемонии, а также язык,используемый при общении;

— нормы, принимаемые повсеместнов организации, например, «заработал – получил» или как обоснованно отказатьсяот нового задания;

— к нормам относятся такназываемые:

— «правила игры», которыеновичок должен освоить в процессе становления членом организации;

— психологический климатв организации

Первый, наименееобнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представленияоб окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явленияорганизационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой ирелигиозными представлениями. Недаром немалые трудности возникают при организациисовместных предприятий, где сотрудниками являются носители различных мировоззрений.В таком случае возникает почва для значительных противоречий и конфликтов средисотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия длясогласования мировоззрений членов такой команды. При этом важно понимать, чтокардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можнодостигнуть – это нового уровня взаимопонимания и принятия позицийпредставителей другой культуры.

Другой раздел этого уровнякультуры – организационная мифология, внедрение которой – процесс более кропотливый.Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: «Народ должен знать своихгероев» и предполагает со здание ореола героя для кого-либо из организаторовфирмы или ее сотрудников. Если соответствующего масштабам за дачи персонажанет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве почетного президентакосмонавта или политического деятеля. В качестве человека-символа может бытьпривлечен и исторический персонаж

В свою очередь, ЭдгарШайн предложил схему иерархии уровней организационной культуры, В основе еележат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности,времени, пространства человеческой природы, человеческой активности,человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположениянаправляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующиеорганизационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и,соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями — членамиорганизации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, восновном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровеньпредставляют ценности и верования, разделяемые членами организации, всоответствии с тем, на сколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятиеценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередконепосредственно формулируются в программных документах организации, являясьосновными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ееруководством до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могутбыть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующиеповедение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуютистинным ценностям организации.

Третий уровень – это внешниепроявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология иархитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действиялюдей (ритуалы, церемонии...), планировка и оформление помещения организации.Это как бы видимая часть организационной культуры. Однако смысл этих внешнихпроявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которыестоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легкообнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминахорганизационной куль туры.         

Поддержание и развитиеорганизационной культуры. Организационная культура и на глубинном уровне – неосознаваемых ценностей,и на внешнем уровне – декларируемых правил, является производной от историиорганизации, ее успехов и неудач. А история организации начинается с личныхисторий ее основателей, лидеров. Итак, куль тура конкретной организации можетбыть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Ноих собственные истории начинались в их первых организациях, как правило, в семьях.Именно там они впервые услышали и получили опыт реализации своих первых мифов,принимаемых на веру, без доказательств

• Мир жесток инесправедлив – надо быть сильным и осторожным

• Людям надо верить иделать добро, и они тебе ответят тем же.

• Не в деньгах счастье.

• Копейка рубль бережет.

• Все должны внести свойвклад в общее дело.

• Каждый должензаниматься своим делом.

• Нужно быть скромным,пусть окружающие сами оценят твой труд.

• Нужно уметь постоять засебя.

• Сам себя не похвалишь,никто тебя не похвалит.

Но затем начинается собственныйопыт работы в организации, и в зависимости от того, каким он был, добавляютсяеще некоторые организационные мифы. И дело не только в том, начинал ли человексвой Трудовой опыт в министерстве, НИИ или на заводе. Существенно вновь – былли этот опыт субъективно успешным. Каждая организация по-разному структурируетсреду, оценивая себя по разным критериям, руководствуется разными критериями.

По мнению исследователей(Р.Л. Кричевский и др.), одним из признаков развитой организационной культурыявляется наличие у коллектива организации своеобразного делового кредонекоторой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Фактически деловоекредо организации есть концентрированное выражение ее философии и политики,провозглашаемых и реализуемых высшим руководством.

Однако формулированиеделового кредо – лишь часть «культурной политики» компании. Далее егонеобходимо до вести до сведения всех сотрудников, сделать частью личноймотивации каждого служащего. Например, для внедрения в сознание сотрудниковсвоих принципов «УВМ использует собрания, совещания внутренние публикации,Памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, всеэто не имело бы никакого значения, если бы само руководство «УВМ» своими собственнымиделами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы.

Возможны и другие путиподдержания ценностей компании. Средствами сохранения организационной культуры,ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащихявляются мифология, ритуалы, традиции, особый язык. Это могут быть всевозможныеистории, связанные с деятельностью «отцов-основателей», передаваемые от одногопоколения служащих к другому; ритуалы делового поведения и внеслужебногообщения (на юбилеях, вечеринках), поддерживающие и укрепляющие традиции организационнойжизни; язык, характеризующий лицо предприятия и статус отдельного служащего, ит.д.

Сила организационнойкультуры определяется по край ней мере двумя важными факторами: степеньюпринятия членами организации основных ценностей компании и степенью ихпреданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежныекомпании с сильной организационной культурой также нуждаются в постоянномподдержании и развитии своих культурных ценностей. Трудность поддержаниятребуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновьпринятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальныеподходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности,взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могутсущественно поколе бать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Дляподдержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимопостоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудниковдля максимального сближения их с ценностями самой организации.

Интенсивностьвключенности человека в группу может быть различной: от чисто формальнойпринадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанногоследования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповымнормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержаниеорганизационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четкоразличать тех сотрудников, Которые только внешне декларируют солидарность с культурнымиценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следуетэтим ценностям в своем поведении. Для того, чтобы добиться полной идентификациисотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательныхмер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу ворганизацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатаминеобходимо вы явить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительноймере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается послеоформления вновь Принятых сотрудников на работу, Когда кандидаты занимаютсоответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудникиподвергаются различным воздействиям, Которые должны быть тщательно спланированыи иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм иценностей компании и о том, смогут ли они их принять. После того как новыйсотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение имнеобходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности,принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит ванализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждениикаждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющимии взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на техаспектах, которые тесно Связаны с корпоративны ми ценностями. Обычно в компаниях,обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятыенормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения доадминистративного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытойформе, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникампримириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобытать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем иразделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность втом, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ни чего вовред им. Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создаваясвои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями,например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своейпродукции или услуг.

Заключительным шагом впроцессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей являетсявнутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могутслужить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людейкак образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следоватьих примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях,отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективныхи постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Иногда в интересахстратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организациифакторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационнойкультуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, чтоорганизация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить.Или когда организация стремительно развивается и осуществляет набор новыхсотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала.Возможен конфликт между внутренней куль турой компании и ценностями,преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровеньнеизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей ксоответствующим зарубежным куль турам.

Изменить уже сложившуюсякорпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложностисвязаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационныхустановок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационныхролей и изменением организационных структур, которые в совокупностиподдерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративнойкультуры. При изменении организационной культуры очень важно соблюдатьпостепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, что быэлементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующейсистемой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценностипринимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя своюприверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценкакорпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и вдальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Организационная культураразвивается и изменяется в течение всей жизни организации. При этом в силу«глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» процессы ее измененияпротекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Для того, чтобыорганизационная культура сложилась, необходимо довольно продолжительное время.Поскольку она формируется в процессе «совместной работы и преодоления трудностей»,то сформированная организационная культура – это устойчивое образование. Содной стороны, это хорошо, поскольку помогает организации в процессе решения новыхзадач обращаться к старому опыту и использовать его. С другой – далеко невсегда старый опыт применим в новых условиях. Когда окружение успешнойорганизации стабиль но, не меняется годами, сформировавшаяся в этой стабильнойситуации организационная культура помогает членам организации действоватьбыстро и эффективно, не вдаваясь в серьезный анализ происходящего. Ведь встабильном окружении принципиально новые задачи возникают редко. Если окружениеорганизации нестабильно, меняется очень быстро, каждая новая задача являетсяпринципиально новой, старая организационная культура может тормозить поиск принципиальноновых решений.

Самые эффективныесредства передачи культуры – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанныхс образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегиюорганизации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерятьпрошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельностиорганизации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традицийявляется средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценностиорганизации.

Символы. Дизайн и планировка территории изданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами,которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемаявысшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм,авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаютсяприемлемыми.

Язык. Многие организации и ихподразделения используют язык как способ идентификации членов организации с еекультурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют освоем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая ворганизации терминология действует как общий знаменатель, который объединяетчленов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Изменение культуры организации.Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времении условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования,стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новойкультуры организации требуется много времени, поскольку старая организационнаякультура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Этаработа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ееидеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущейдеятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективностиорганизации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменениякультуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства,стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры,наличие субкультур.

Организационный кризис.Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятияновых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации,ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов,резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Посколькувысшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации,замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новоеруководство само по себе не является гарантией того, что работники их примут.Но вые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может бытьорганизация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации.Изменить куль туру организации легче в переходные периоды от ее создания кросту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста,основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культураорганизации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успехорганизации не отвечает современным условиям;

• работники неудовлетворены общим состоянием дел в организации;

• образ основателя (учредителя)организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменениякультуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадииобычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат о принятие другихподобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют отом, что организация переживает кризис.

Возраст организации.Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, темменее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно вмолодой организации.

Размер организации. Изменитькультуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей сработниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новыхценностей.

Уровень культуры. Чемшире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива,разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культураболее подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чембольше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующейкультуры.

Для изменения культурынеобходима особая стратегия управления культурой в организации. Онапредполагает:

• анализ культуры,который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение спредполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов,нуждающихся в изменении;

• разработку специальныхпредложений и мер.

Даже там, где условия дляизменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации ворганизации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры ворганизации может занять длительное время.

Организационноеповедение. Теория организационного поведения изучает динамику межличностныхотношений. Эта теория исходит из того, что, во-первых, поведение людей ворганизации и вне ее существенно различается; во-вторых, люди ведут себя,исходя не из реальности, а из ее субъективного восприятия.

Появление понятия «организационноеповедение» обычно связывают с докладом Р. Гордона и Д. Хауэла (1959), в которомавторы на основе анализа результатов опросов студентов и преподавателейбизнес-школ пришли к выводу, что будущим менеджерам-практикам недостаточноизучения психологии и что необходимо создание такой учебной дисциплины, котораяохватывала бы широкий спектр вопросов, касающихся поведения людей и групп ворганизациях. Эта дисциплина должна была аккумулировать опыт практическогоменеджмента, управленческого консультирования и в научном плане основываться наконцепциях и теориях не только психологии, но и социологии, теории организацийи других областей знания.

Структура дисциплины«организационное поведение» была предложена в 1958 году Г. Левиттом вопубликованной им книге «Менеджерская психология». Оглавление этой книги, затеммногократно переизданной, фактически воспроизводится в большинстве учебников ипособий по организационному поведению. Логика изложения Г. Левитта имеетпростой и ясный характер и дана в такой последовательности: психологическиеявления, связанные с индивидуальным по ведением человека и могущие иметьотношение к его жизни в организации; феномены общения и взаимодействия в парах;малые группы, насчитывающие до 20 участников; взаимодействие между малымигруппами; группы, в которых может участвовать до сотни человек; явления,характерные для больших групп, насчитывающих сотни и тысячи людей.

Изучение различий вуправленческом поведении привело к заключению, что существуют многочисленныеварианты как в работе одного менеджера в разные периоды, так и, что болееважно, в аналогичной работе разных менеджеров. Наблюдается также и большоечисло различий в содержании труда менеджеров в пределах одной страны, изаметный рост различий, если мы переходим к сравнению работы менеджеров разныхстран. Изучение политики управления стало отдельной областью исследований.Сегодня общепризнанно, что люди в организациях ведут себя расчетливо. Онинамеренно передают необъективную информацию, чтобы выиграть спор, получитьресурсы и способствовать своей карьере, они также формируют союзы длядостижения выгодных для них целей. Большинство исследователей управленческогопо ведения видят практическое применение своих работ в деле повышенияэффективности руководства, отбора и обучения менеджеров. С. Карлсон подчеркивалважность понимания руководителями того, что они делают, так как частосуществует расхождение между их пониманием того, что они де лают, и тем, чтоони фактически делают. Он указывает на различия между тем, что можнонамереваться сделать, на пример, когда исполнительный директор проводит многовремени за пределами своей компании, и фактически зафиксированными результатамиповедения, которые в той или иной степени подтверждают подозрения. Таким жеобразом С. Карлсон указывает на различие между руководителями, считающими, чтоим не хватает времени на самостоятельную работу или на обсуждение сподчиненными перспектив развития, и реальным знанием того, сколько времени былопотрачено в течение последнего месяца.

С. Карлсон применилформулировку «административные патологии». Он имел в виду отклонения отобщепризнанных, более эффективных процедур, а также причины этих отклонений. Онпредоставил примеры работ, перегруженных детализацией и запросами, таких какличные инспекционные поездки, которые руководители считают очень важной функцией.С. Карлсон считал, что обнаружение им существования таких патологий сталоглавным полезным вкладом его исследования в подготовку руководителей. Он такжекритиковал руководителей за наличие у них «комплекса ежедневника», так что ихработа была жестко связана с тем, что за фиксировано в их ежедневнике, записи вкотором слишком часто предопределялись другими людьми. Если они действительнополагают, что их личные визиты важны, они будут отмечать в ежедневнике, что онидолжны их сделать.

Г. Минцберг предложил 10показателей эффективного управления. Его совет состоял в том, чтобы уделятьвнимание информации, передаваемой подчиненным. Он утверждал, чтоповерхностность суждений из-за высокой степени разнообразия и краткостипоказателей была основным профессиональным источником опасности дляруководителя.

Опасность заключалась вповерхностном рассмотрении всех вопросов и в отсутствии у руководителей временисконцентрироваться на тех проблемах, которые требуют значительно го внимания.

Организационное поведение– это систематическое изучение поведения людей, а также отношений внутри организации.Поведение людей в организации не случайно. Каждый человек уникален, ноотношения и поведение сотрудников в организации можно объяснить и дажепредсказать, если анализировать его на трех уровнях: индивидуальном, групповоми организационном. Организационное поведение представляет собой поведенческийподход к менеджменту, но не менеджмент в целом.

Организационное поведениепроявляет себя в следующих формах:

• установки, ценности,предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании;

• поведение индивидуумовв отношении физических объектов в случае неожиданных информационных исоциальных контактов;

• поведение групп, команди других группировок, характеризующихся общением «лицом к лицу>

• поведение организационныхединиц, таких как отделы, отделения, фирмы или крупные концерны; поведениевзаимосвязанной группы организаций;

• поведение внутренней ивнешней среды компании, на пример эволюция технологии, рынков, конкуренции,государственного регулирования и т. д.

Новая парадигма внешнейсреды, связанная с глобализацией, информационным взрывом и тотальным качеством,бросает вызов не только управлению изменениями и организационным развитием, нои всей сфере организационного по ведения. Здесь явственно проявляется рядтенденций. Во-первых, организационное поведение действительно стало четкообозначенным предметом научных исследований и имеет определенное влияние на эффективностьуправления человеческими ресурсами в современных сложных организационныхсистемах. Есть также свидетельства того, что теории и практические методы организационногоповедения, в основном разработанные на Западе, частично проникают в другуюкультурную среду. Например, когда мы несколько лет назад проводилиобстоятельное обследование российского предприятия, то обнаружили, что методповеденческого менеджмента (модификация организационного поведения) оказал значительноевоздействие на производительность, а партисипативный метод (участия и обогащениятруда) – нет.

Во-вторых,рассматриваемое научное направление будет все дальше отходить от традиционныхспециализированных тем поведенческих наук, предпочитая тематику, теснее связаннуюс организационным поведением как таковым (организационная культура, трудовойстресс, проектирование тру да, постановка целей, удовлетворенность трудом,организационные обязательства, модификации поведения, рабочие группы, трудовыеконфликты, организационная власть и политика, неформальная организация,управленческие роли, межличностные коммуникации, управленческое лидерство,организационное развитие, поведенческое принятие решений). Исключение здесь составляютосновы экспериментальной психологии — установки, мотивация и обучение, которыеостаются важными областями в организационном поведении.

Наконец, это тенденция ктому, чтобы сделать подход организационного поведения более понятным и ориентированнымна практику. Сейчас наблюдается определенное стремление уходить от простыхответов на сложные вопросы на всех уровнях анализа — индивидуальном, групповоми организационном. Чтобы стать практически полезным, этот анализ должен быть одновременнои понятным, и пригодным к применению в реальных условиях практической деятельности.

Подход организационногоповедения нацелен на повышение эффективности управления людьми. Направленностьна практическое использование должна со временем становиться более четкой. Приэтом внимание будет акцентироваться на таких областях, как организационнаякультура, международный менеджмент, преодоление трудового стресса, проектированиетруда, постановка целей, навыки ведения переговоров, формирование команд,политические стратегии, стили лидерства, организационное развитие и методы принятиярешений.


СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ:

 

1. Веснин В.Р. «Организационнаякультура» //Социально-гуманитарные знания. 2001 г.

2. Кричевский Р. Л. «Если Вы —руководитель...» Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М. Дело,1993 г.      

З. Сергейчук А.В. «Социологияуправления». — СП6., 2002 г.

4. Спивак В.А. «Корпоративнаякультура. Теория и практика», 2001 г.   

еще рефераты
Еще работы по менеджменту