Реферат: Организационная культура

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темысостоит в том, что реальные взаимоотношения в организации всегда намного глубжеи сложнее той формальной структуры, в рамках которой они протекают.

Принято рассматривать триаспекта организационных взаимоотношений,

между:

·         людьми (равнымиили начальниками и подчиненными);

·         подразделениями,выполняющими различные задания;

·         людьми и ихтехнологиями (например, системами, оборудованием, методами).

Каждый из этих трехаспектов можно рассматривать с трех принципиально различных точек зрения, аименно с позиции культуры организации — общепринятых правил и норм поведения,реагирования, оценки и мышления.

Все организациинезависимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут вопределенной среде, носящей название — культура. Она во многом определяет смыслих существования, действует как извне, так и внутри организации.

Общеупотребимогоопределения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Так известныйроссийский писатель М.М. Пришвин писал, что культура — это связь людей, ацивилизация — это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и богословП.Л. Флоренский говорил, что культура — это среда, растящая и питающаяличность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менятьчто-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление.Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна иконсервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, чтопротиворечат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Вдополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе иорганизация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получилиназвание деловой или организационной культуры. Можно сказать, что междусплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существуетопределенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотимсоздавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных наформирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах,давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру.

Впоследнее время в развитии теории менеджмента прослеживается тенденция усилениявнимания к организационной культуре, а также к различным формам демократизации,участия рядовых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций.Демократизация управления, участие в управлении — это реальность, т.е.демократическим формам управления принадлежит будущее.

Объектисследования — организационная культура.

Предметисследования — фирма «Полиграфист».

Цельработы — изучить особенности корпоративной культуры.

Задачи:

— изучить понятие организационно культуры, ее содержание, уровни и типологию;

— выделить взаимосвязь между организационной культурой и эффективностьюорганизации;

— проанализировать состояние корпоративной культуры на примере фирмы

«Полиграфист».

Методыисследования:

— общенаучные: анализа и синтеза, дедукции и индукции

— специальные: системного и структурного анализа.

Впервой главе рассмотрена история появления и развития понятия «организационнаякультура», определено содержание и уровни организационной культуры.Кроме этого выделены типы организационной культуры на современном этаперазвития менеджмента. Во второй главе рассматривается взаимосвязь культурыорганизации и историко-культурных факторов, характеризующих США и Россию. Втретьей главе анализируется уровень развития организационной культуры фирмы«Полиграфист».

Научнаяи практическая значимость. Знание особенностей развития и формированияорганизационной культуры позволяет изучать организацию как единый живойорганизм, учитывать влияние человеческого фактора на эффективность деятельностиорганизации.

Практическаязначимость данной темы состоит в том, что знание основ формированияорганизационной культуры дает возможность менеджеру формировать командуединомышленников, действующих в интересах организации.


1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ПРОЯВЛЕНИЯ

 

1.1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационнаякультура относится к тем терминам, которые легко понимаются интуитивно, нопрактически невозможно точно определить. Среди исследователей нет единогомнения, что считать культурой организации.

Берки Литвин определяют её как “набор явных и неявных правил, ценностей ипринципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение”. Коннорсчитает, что организационная культура — это “картина разделяемых убеждений,форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают членыорганизации”.<sup/>Дил и Кеннеди дают следующую формулировку: “Этоспособ, каким мы здесь ведем дела”.

Существуюти другие определения, например: «Разделяемая членами организации системаоценок, позволяющая получить представление о ситуации», «наборразделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок ипринятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию отостальных», «разделяемая членами организации философия, идеология,ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое» или«базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которыепостоянно направляют поведение на рабочем месте».

Будетправильным определить культуру организации через те аспекты жизни идеятельности, с которыми она непосредственно связана. Так, можно выделить шестьключевых измерений организационной культуры:

1)        Важнейшиехарактеристики организации. Культура выполняет функцию идентификацииорганизации для внешней и внутренней общественностей.

2)        Общийстиль лидерства в организации. Культура как идеология организации, еёсобственников и высшего руководства.

3)        Управлениенаемными работниками. Культура как важнейший инструмент управления и мотивации.

4)        Связующаясущность организации. Культура как нечто общее, объединяющее отдельныхиндивидов в единое целое.

5)        Стратегическиецели. Культура как средство ориентации во внешней среде, как носительприоритетов деятельности.

6)        Критерииуспеха. Культура как способ успешного ведения дел.

Ф.Харрис и Р. Моран определяют содержание организационной культуры через десятьеё основных характеристик — фактических элементов жизни компании:

1)        Осознаниесебя и своего места в организации поощрение скрытости или открытости настроенияпроявление независимости и творчества через сотрудничество или индивидуализм.

2)        Коммуникационнаясистема и язык общения.

3)        Внешнийвид, одежда и представление себя на работе.

4)        Чтои как едят люди, привычки и традиции в этой области.

5)        Осознаниевремени отношение к нему и его использование.

6)        Взаимоотношениямежду людьми: по возрасту и полу; по мудрости и интеллекту; по опыту и знаниям;по рангу и протоколу; по религии и гражданству; по степени формализацииотношений; по степени получаемой поддержки; по способу разрешения конфликтов.

7)        Ценностии нормы.

8)        Вераво что-то и отношение или расположение к чему-то: вера в руководство; вера всвои силы и успех; вера во взаимопомощь и справедливость;

9)        Процессразвития работника и научение: бездумное или осознанное выполнение работы;полагается на интеллект или на силу; процедуры информирования работников;концептуализация в мышлении или заучивание; походы к объяснению причин.

10)     Трудоваяэтика и мотивирование: ответственность на работе; оценка работы ивознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе.

1.2. СОДЕРЖАНИЕ И УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

ЭдгарШайн,долгое время занимающийся изучением вопроса, считает, что «культуру можноанализировать на нескольких уровнях, причем термин уровень характеризуетстепень, в которой данное культурное явление видимо для наблюдателя.Определенная путаница в определении содержания культуры на самом делепроисходит вследствие нерасчлененности уровней ее проявления».

Шайнвыделяет три уровня организационной культуры:

Артефакты- уровень, который включает в себя все явления, которые человек видит, слышит ичувствует, когда сталкивается с новой группой, имеющей незнакомую культуру.Артефакты могут включать видимые результаты деятельности группы, а именно:архитектура ее физической среды, ее язык, технологии или товары, художественныепроизведения и ее стиль, воплощенный в одежде, манере обращения, эмоциональныхпроявлениях, мифах и историях, распространяемых об организации, обнародованныхперечнях ценностей, соблюдаемых ритуалах и церемониях и т.д. Наиболее важныммоментом, касающимся данного уровня культуры, является то, что его легконаблюдать, но очень тру дно расшифровать. Другими словами, наблюдатель можетописать, что он видит и чувствует, но не может, опираясь только на этоописание, определить, что означают те или иные явления для данной группы, ивообще отражают ли они важные предположения, лежащие в основе культуры. Особенноопасно пытаться сделать выводы относительно более глубоких предположений толькона основе артефактов, поскольку интерпретации человека будут неизбежно являтьсяпроекцией его собственных чувств и реакций.

Разделяемыеценности. Научение всей группы в конечном итоге отражает чье-либо исходныеценности, чье-либо представление о том, что должно быть иным по сравнению с ужесуществующим. Когда группа только создается или когда она сталкивается с новымзаданием, вопросом или проблемой, первое, что предлагается в качестве решения,отражает собственные предположения некоторых людей о том, чтоправильно, а что нет, что будет работать, а что не будет. Люди, которыеглавенствуют в группе, способные влиять на нее, чтобы та выбрала определенныйподход к проблеме, позже будут определены как «лидеры» илиоснователи, но сама по себе группа пока не имеет никакого общего знания,поскольку она еще не осуществила общего действия в ответ на новую проблему.Поэтому любое предложение может получить статус ценности только с позициигруппы, независимо от того, насколько твердо человек, вносящий предложение,будет уверен, что излагает абсолютно доказанную истину. Пока группа непредпримет совместного действия, и ее члены вместе не увидят результат такогодействия, нет разделяемой основы для определения того, что фактическисуществует и является реальным. Если менеджер убеждает группу действовать всоответствии с его представлениями, если решение срабатывает и группа разделяетощущение этого успеха, тогда осознанная ценность начинает процесс когнитивногопреобразования.

Сначалаона преобразуется в разделяемую ценность или убеждение, и в конечном итоге вразделяемое предположение (если деятельность, которая на нем основывается,будет оставаться успешной). Если будет происходить процесс преобразования — аон будет происходить только в том случае, если предложенное решение будетпродолжать работать, означая таким образом, что оно «правильное» внеком более широком смысле и должно отражать точную картину реальности члены группыпостараются забыть, что поначалу они не испытывали уверенности и что ранеепредложенный образ действий оспаривался и испытывал противодействие. Не всеценности подвергаются такому преобразованию. Во-первых, решение, базирующеесяна определенной ценности, может работать ненадежно.

Толькоте ценности, которые допускают физическое и социальное подтверждение и которыепродолжают надежно работать, когда группа решает свои проблемы, будутпреобразованы в предположения.

Во-вторых,области ценностей, имеющие отношение к менее контролируемым элементамокружающей среды, к эстетическим или моральным вопросам, вообще не могут бытьподвергнуты испытанию. Таким образом, совокупность ценностей, котораястановится составной частью идеологии или философии организации,может служить примером или образом действий, который позволяет справляться снеопределенностью в неконтролируемых и трудных по своей сути ситуациях.

Базовыепредположения. Если решение проблемы сработает неоднократно, оно становитсясамо собой разумеющимся. К тому, что однажды было гипотезой, поддержаннойтолько интуицией или ценностью, постепенно начинают относиться как креальности. Базовые предположения становятся настолько само собойразумеющимися, что в культурной общности обнаруживается лишь незначительные вариацииповедения. Фактически, если базовое предположение твердо поддерживается вгруппе, ее члены сочтут поведение, основанное на любой другой посылке,непонятным.

Шайнсчитает, что «хотя сущность культуры группы заключается в моделиразделяемых, само собой разумеющихся базовых предположений, культура будетпроявлять себя на уровнях наблюдаемых артефактов и совместно поддерживаемыхценностей, норм и правил поведения. При анализе культуры важно понять, чтоартефакты легко наблюдать, но трудно расшифровать, и что ценности могутотражать лишь объяснения поступков и намерений задним числом или определенныестремления. Чтобы понять культуру группы, следует попытаться проникнуть в ееобщие базовые предположения и осознать процесс научения, благодаря которому этипредположения закрепились.

Поэтомусамой важной проблемой для лидера является то, как добратьсядо более глубоких слоев культуры, как оценить функционирование предположений,сделанных на каждом уровне и как справляться с тревогой, которая возникает,когда эти предположения оспариваются».

 

1.3. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Былопредпринято множество попыток классифицировать и типологизироватьорганизационные культуры с тем, чтобы описать явления, про исходящие ворганизациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям иподчиненным.

Ф.Герцберг, Гирт Хофстид и Д. Божеле в основе своих классификаций рассматривалиследующие критерии:

1.«Индивидуализм-коллективизм»

Есликоллективистская культура организации предполагает принятие решений на основеличных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор наформально-деловой принцип.

Для«коллективистской» культуры характерно следующее:

— работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как всемье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степенивлияет на самочувствие ее членов;

— взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;

— продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

— руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания

активностиподчиненных;

— социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

— отношения между администрацией и работниками базируются обычно на

моральнойоснове, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).

Для«индивидуалистской» культуры характерно, что:

— сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки сее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

организацияслабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляетсяс расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;

— продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основекомпетенции и «рыночной стоимости» индивида;

— руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить ихна практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

-социальныесвязи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

— отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учетеличного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).

2.Дистанция власти.

Попризнаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации(авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокогоиндексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуреуправления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Высокий индексдистанции власти означает признание того, что иерархия — это природноенеравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшееруководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказыватьнесогласие, не слишком доверяют друг другу. Низкий индекс, в свою очередь,означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, аиерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стильуправления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководителидоступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределениявласти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а междурядовыми сотрудниками — солидарность.

Низкийиндекс:

1.Тенденция к децентрализации.

2.Организация имеет форму сплюснутойпирамиды.

3.Управляющий состав малочислен.

4.Относительно небольшаядифференциация заработной платы.

5.Высокая квалификация работниковнизшего уровня.

6.Рабочие обладают тем же статусом,что и служащие.

Высокийиндекс:

1.Тенденция к централизации.

2.Организация имеет вид высокойостроконечной пирамиды.

3.Большое числоуправляюще-контролирующего персонала.

4.Значительная дифференциациязаработной платы.

5.Низкая квалификация работниковнизшего уровня.

6.«Белые воротнички»обладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками».

3.Стремление к избежанию неопределенности

Ворганизации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенностируководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, ониориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стилеуправления, не любят принимать рискованных решений и брать на себяответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное ипозитивное явление. В организациях с низким значением данного индексаруководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, ониориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовыпринимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя;высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Низкийиндекс:

— Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем.

— Работники предпочитают небольшие организации.

— Малый средний возраст работников среднего уровня.

— Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников.

— Устойчивая мотивация на достижение целей.

— Надежда на успех.

— Большая готовность к риску.

— Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста:

— Руководитель не является специалистом в сфере управления.

— При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической

структуреорганизации.

— Конфликт в организации расценивается как естественное состояние.

— Соперничество и конкуренция между работниками — нормальное и продуктивное

явление.

— Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами.

— Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокийиндекс:

— У работников большая тревога за будущее

— Работники предпочитают крупные организации.

— Средний возраст руководителей высокого ранга высокий.

— Большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться наодном рабочем месте.

— Низкая мотивация на достижение целей.

— Боязнь успеха.

— Слабая готовность к риску.

— Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца.

— Руководитель должен быть экспертом в сфере управления.

— Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительнособлюдаться.

Характеристикаорганизаций по признаку

«Стремлениек избежанию неопределенности». — Конфликты в организации нежелательны.

— Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются.

— Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими.

— Неготовность к неопределенности в работе.

4.«Маскулинизация — феминизация»

Отражаетмотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнениезадания.

«Мужская»культура:

·         Мужчинадолжен зарабатывать, женщина – воспитывать детей

·         Мужчинадолжен доминировать в любой ситуации

·         Успех– единственное, что значимо в жизни

·         Жизньради работы

·         Важнымиявляются деньги и хорошие материальные условия

·         Надостремиться всегда быть лучшим

·         Независимость

·         Максимальнореализовать свои претензии

·         Уважатьтех, кто добился успеха

·         Хорошото, что большое и жизнеспособное

·         Решенияпринимаются на основе рационального размышления

          

«Женская»культура:

·          Мужчинане обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитаниемдетей

·          Различиямежду полами не влияют на занятие властных позиций

·          Качествожизни является важным моментом

·          Работать,чтобы жить

·          Важнымиявляются мужчины и окружение

·          Ориентацияна равенство, без попыток казаться лучше других

·          Приветствуетсясолидарность

·          Нацеленностьна оказание услуги

·          Надосочувствовать неудачникам

·          Хорошото, что маленькое и нежное

·          Решенияпринимаются с опорой на интуицию

Р.Харрисон попытался классифицировать культуру как «организационныеидеологии».

Помнению автора, существуют следующие виды идеологий:

1.        Ориентированнаяна власть — конкурентная, опирающаяся скорее на личность, чем на экспертныезнания.

2.        Ориентированнаяна людей — основанная на независимости работников, отрицающая управленческийконтроль.

3.        Ориентированнаяна задачу — сфокусированная на компетентности, динамичная.

4.        Ориентированнаяна роль — сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии.

ЧарльзХэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместотермина «идеология» он предложил термин «культура», таккак, по его мнению, термин «культура» лучше передает феноменвсепроникающего образа жизни или совокупности норм.

Авторвыделил следующие четыре типа культуры:

1.Культура власти: существует центральный источник власти, который производитконтроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная навласть и политику.

2.Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, илидолжностные обязанности, представляют для людей более важное значение, чемчеловек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

3.Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людейи создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше наэкспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культураадаптивна, а важность командной работы возрастает.

4.Культура личности: центральноеместо отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания помощилюдям в их работе.

Пожалуй,самую детальную концепцию организационных культур предложили Ким Камерон иРоберт Куинн. Они, также как Харрис и Хэнди, выделяют четыре типа культур:

1.Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями,сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как«мы». Такие организации похожи скорее на большие се.мьи, чем наобъекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии иликонкурирующих прибыльных центров рынка — бригадная работа. Клановая культура — очень дружественное место работы, где у людей масса общего.

Организациипохожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно,даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности итрадиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгодесовершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченностиколлектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувствак потребителям и заботу о людях.

Ролилидера в клановой культуре:

Пособник.Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятаяпоиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечение людей в принятие решений иразрешение проблем.

Наставник.Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющаязаботу о нуждах других лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии.

2.Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное иструктурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры.Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным являетсяподдержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяетформальные правила и официальная политика. Иерархическая культура — оченьформализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди,управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящиекоординаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного ходадеятельности организации. Ее объединяют формальные правила и политика.Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности ипоказателей плавного хода рентабельного выполнения. операций. у спехопределяется в терминах надежности поставок, низких затрат.

Ролилидера в иерархической культуре:

Инструктор.Личность, отслеживающая детали и знающая дело. Технический, хорошоинформированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией.

Координатор.Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании ее влияниялежит инжиниринг, управление графиками, распределение назначений, размещениересурсов.

3.Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е.,она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидерыявляются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связываетвоедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли ипроникновения на рынки. Рыночная культура — это организация, ориентированная нарезультаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи.Люди — целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководителии суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремлениепобеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспектива настрой наконкурентные действия, достижение поставленных задач. У спех определяется втерминах проникновения на рынки. Важно конкурентное ценообразование" илидерство на рынке.

Ролилидера в рыночной культуре:

Боец.Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению задач идостижению целей.

Постановщикпроблем. Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятии решений,добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой иразумной аргументации в пользу доведения дела до конца

4.Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент наиндивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуютсявременные организационные структуры. Адхократия не использует центральнуювласть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель — поощрять адаптивность,готовность к изменениям. Адхократическая культура — динамичноепредпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлятьсобственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовымирисковать. Связующей сущностью организации является преданностьэкспериментированию и новаторству. В перспективе — акцент на росте и обретенииновых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новыхтоваров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организацияпоощряет личную инициативу и свободу.

Ролилидера в адхократической культуре:

Новатор.Личность талантливая и созидательная. Лидерство основано на предвидении лучшегобудущего и поддержке в этом других.

Провидец.Личность, помыслами ориентированная в будущее. Признаки этого стиля лидерства — стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущейдеятельности.

Следуетотметить, что культура, будучи совокупным отражением индивидуального опыта,представляет собой крайне стабильное явление. В настоящее время, стабильностьвсе чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и, организации,которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющаястрах неопределенность, традиционно -связываемая с любым серьезныморганизационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности,ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной наизменение.


2. ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ ИЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Посколькусуществуют три ведущих типа экономической культуры, которые удачно сочетаются срыночным механизмом, постольку эффективные национальные модели рыночногохозяйства группируются в три основные региональные разновидности:

1)англо-саксонская либеральная модель («протестантский капитализм» ­США,Великобритания, Австралия, Новая Зеландия), для которой характерна тенденцияминимизации государственного регулирования, основанного в основном на правовомрегулировании хозяйственной жизни;

2)западноевропейская (континентальная) социал-демократическая модель(«католико-протестантский капитализм» Франция, Скандинавские страны, Германия ибольшинство прочих стран Западной Европы), предполагающая «сильное»государство, активно участвующее в хозяйственной жизни, причем главное вниманиеуделяется социальной политике;

3)дальневосточная патриархально-корпоративная модель («конфуцианский капитализм»- Япония, Южная Корея, Тайвань, Китай), когда «сильное» государство активнорегулирует и направляет хозяйственную жизнь страны, занимаясь преимущественностратегией экономического роста.

Именноиз этих трех основных типов современные россияне и должны выбирать, «делатьжизнь с кого». Однако этот выбор отнюдь не абсолютно свободен: характеристикиотечественной экономической ментальности предопределяют притяжение к однимрегиональным моделям и отталкивание от других.

Организационнаякультура основной и наиболее трудный объект управления.

Измененияорганизационной культуры являются наиболее сложными из всех возможных организационныхизменений.

Внастоящее время интерес к изучению взаимоотношений между организационнойкультурой и эффективностью возрастает. Значительное число публикаций посвященостратегическим аспектам развития организации, в них культура рассматривается какконкурентное преимущество компании.

Вто же время ощущается дефицит работ, отражающих многоаспектный анализвзаимовлияния организационной культуры и эффективности деятельности предприятийв современной России. Цель исследования — изучение влияния организационнойкультуры на эффективность. Многоаспектность анализа обусловлена применениемметодов количественного и качественного социологического исследования.

Количественноеисследование было направлено на выявление возможностей применения моделиДэнисона к российским условиям. Выборка составила 179 дочерних предприятийдействующих в Москве и Санкт-Петербурге иностранных компаний, головные офисыкоторых расположены в Канаде, Германии, Финляндии, Франции, Швеции и США.Численность сотрудников на них не менее 15 человек. Опыт работы на российскомрынке не менее двух лет. В исследовании приняли участие генеральные менеджерыдочерних компаний или менеджеры по управлению персоналом. для обобщениярезультатов применялись методы факторного и регрессионного анализа.

Каждомуиз четырех параметров организационной культуры были сопоставлены три переменные(рис. 1). Так, вовлеченность описывалась с помощью таких переменных, какпередача полномочий, командная ориентация, развитие способностей;согласованность — ключевые ценности, согласие, координация и интеграция;адаптивность — организационное обучение, ориентация на клиента, созданиеизменений; миссия — видение, цели и задачи, стратегия.


Вовлеченность

Рабочимкомпании, принявшей участие в исследовании, было предложено выбрать междудополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетитьвысококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выборв пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможностиразвития.

AGAпродемонстрировала, как вовлеченность и чувство принадлежности команде зависятот места работника в организации. В этой компании четко прослеживаются двесубкультуры. Первая — это высший менеджмент, а также сотрудники отдела продаж ифинансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми длякомпании работниками, открытыми нетрадиционным стилям управления ивысокомотивированными. Вторая ­сотрудники производственного отдела, болеестаршего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраиваетсуществующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группывысокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией вцелом. Также они склонны видеть причину неэффективности компании в деятельностидругой группы.

Согласованность

AGAи Alfa Laval имеют серьезные проблемы с координацией и интеграцией,обусловленные неодинаковым отношением работников к функциональным обязанностями неразвитыми коммуникациями между отделами. В каждой компании были заданывопросы о ключевых ценностях организации. В целом ответы продемонстрироваливысокую значимость этих ценностей для рабочих. В то же время в некоторыхответах отражалось стремление к обеспечению полноты и неприкосновенностисуществующей авторитарной модели управления.

Адаптивность.Адаптивность является критическим параметром российского бизнеса. Наиболееинтересные формы адаптации наблюдались на Alfa Laval и Lift. Для того чтобывыжить в сложных экономических условиях, Alfa Laval быстро изменила фокусдеятельности с производства оборудования для молочной промышленности напроизводство теплообогревателей. Lift был вынужден изменить первоначальнуюконцепцию производства, продажи и обслуживания элеваторов в России исконцентрироваться на обслуживании элеваторов любого производителя. В этихкомпаниях хорошо понимают важность адаптивности, в них ярко выраженадеятельность, связанная с организационными изменениями.

ВAssiDoman открытость к изменениям является ключевым критерием отбора новыхсотрудников.

Миссия.Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниямдостаточно трудно сформулировать миссию.

AlfaLaval и AssiDoman представляют собой примеры — эффективных организаций. Миссииданных компаний свидетельствуют о важности для них ясной и четкой формулировкиuелей и задач. Так, президент компании AssiDoman свое видение организациивыразил в следующих словах: «Это хорошее место для работы».

Вцелом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являютсятеми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельностипредприятий. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняетсянепредсказуемой природой российского бизнеса.

Двумядополнительными штрихами к исследованию будет упоминание о концепции временикак ресурсе и природе функциональных субкультур.

Вомногих западных компаниях конкурентные стратегии основываются на времени какресурсе. Существует много литературы, посвященной национальным различиям вконцепции времени и ее влиянии на управление и организационную культуру дляAlfa Laval характерной является такая ситуация: высший менеджмент позволяетсреднему менеджменту постоянно обращаться к ним для обсуждения решений,принятие которых было им делегировано. Это рассматривается не как потеря илинеэффективное использование времени, а как проявление авторитарности иответственности.

Вбольшинстве российских компаний существуют две группы работников.

Перваягруппа состоит из лиц более старшего возраста, с традиционным стилем мышления,не склонных к изменениям. В основном они составляют производственный итехнический персонал. Вторая группа — более молодая, ориентированы на групповуюработу, предпочитают избегать неопределенности, имеют относительно низкийпоказатель мужественности, объясняемый невысоким контролем над событиями;высокое значение дистанции власти отражает глубокий иерархический разрыв,существующий между менеджерами и рабочими.


3. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (НАПРИМЕРЕ ФИРМЫ «ПОЛИГРАФИСТ»)

Стратегияразвития фирмы «Полиграфист» как сформулированная и оформленная пока еще несуществует.

Администрациямагазина «Полиграфист» осуществляет целенаправленную деятельность поформированию ситуации, в которой ценности фирмы и коллектива, работающего в ней(или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают.

Кадровоеядро магазина стало и сообществом «неформальных лидеров» (референтнойгруппой, задающей тон в поведении, работе, культуре).

Духединой команды предполагает наличие благоприятного внутреннего климата вколлективе.

Можновыделить следующие элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в магазине«Полиграфист»:

— прием руководством фирмы своих сотрудников независимо от ранга. Для этоговыделено определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобномприеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;

— вполне допустим разговор руководителя с подчиненными за чашкой чая или кофе;

— работники получают благодарность за успешную работу: хвалят — прилюдно, выговор- только с глазу на глаз.

Вфирме идет процесс вовлечения сотрудников в управление фирмой, дополнениеформальных служебных отношений неформальными контактами.

Совершенствованиюнеформальных контактов должно предшествует изучение существующих каналов неофициальнойкоммуникации внутри фирмы. В фирме проводятся анонимные опросы, руководителиведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями испециалистами.

Можносчитать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

— существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками ируководством — с другой;

— в фирме идет свободное движение информации «по горизонтали» и«по вертикали»;

— для магазина характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудниковв своем статусе;

— восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как «своих,непосредственно его касающихся, проблем».

Быливыделены следующие сильные стороны корпоративной культуры фирмы «Полиграфист»:

1.Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясноопределенной цели.

2.Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеетпредставление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.

3.Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкамработы так же ответственно, как и он сам — к своему.

4.Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

5.Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, чтоего коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будетдожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

6.В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег незлоупотребляет своим положением и возможностями.

7.Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневныемелкие дела их коллег — составление документов, телефонные звонки, встречи — имеют значение для общего результата.

8.Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, чтоникто не обязан делать все в одиночку.

9.Люди могут пересекать границы отделов, помогая друг другу.

10.Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормитьсебя и семью.

11.При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, котораяне входит в его компетенцию.

12.Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства вкомпании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

Рекомендации по развитию корпоративной культуры вфирме «Полиграфист»

 

1. Необходима формализация норм и правил ворганизации

Бизнесфирмы «Полиграфист» прошел стадию, когда были формализованы основныебизнес-процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, какправило, осознаваемы и оформлены в виде «положений» и «корпоративного кодекса».

Такиедокументы можно вручать новым сотрудникам при приеме на работу, и это сильноускоряет его адаптацию и выход на «проектную мощность», т.к. в таких документахописано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужноделать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы онаприняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.

Врезультате нормы и правила поведения подчинены достижению каких-то целей илиреализации определенной технологии бизнес-процессов.

Например,нормы, которые касаются формы одежды. Если в компании «принято» одеваться всвободном стиле, то новый менеджер, который привык ходить в деловом костюме,будет выглядеть белой вороной, и если он вовремя не изменит своих предпочтенийв одежде, то может наступить отторжение его «старыми» сотрудниками, т.к. вкостюме он «не свой».

Ктаким нормам и правилам можно отнести то, как принимаются решения в компании, скем они должны быть согласованы еще до обсуждения с формальным руководителем.Можно ли спорить с руководством и до какой степени, как происходят новыеназначения. Можно ли прийти в компанию сразу на высокий пост, или необходимопройти всю карьерную лестницу внутри фирмы.

 Формализациянорм и правил в организации позволяет:

— сделать ее более понятной для новичка, а во многих компаниях и для давноработающих людей,

— повысит прозрачность принятия управленческих решений, а значит повыситьуправляемость компании,

— оценивать те или иные правила и нормы с точки зрения адекватности текущим истратегическим задачам, и при необходимости вносить необходимые изменения,

— формировать стандарты поведения в удаленных или вновь открываемыхподразделениях компании.

2. Принципы поощрения и наказания

Этотиндикатор показывает то, что на самом деле ценится в компании. В организациипоощряется инициативу.

Анализпринципов поощрения и наказания помогут отфильтровать истинные ценности ворганизации и выявить реальные критерии эффективности и успешности персонала ируководства.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СовременнаяРоссия находится в состоянии трудного поиска своей собственной моделиэкономического развития. Практический выбор того или иного вариантаэкономического регулирования из огромного спектра потенциально возможныхрешений определяется, в первую очередь, хозяйственной культурой данной страны,ее национальной экономической ментальности.

Компанияможет иметь сложившуюся организационную культуру, в этом случае перед ней стоитзадача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Компаниятакже может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этомслучае она должна следить за тем, чтобы процесс не вышел из-под контроля.

Разработкановых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в странепреобразований огромное практическое значение с точки зрения формированиякорпоративной культуры. Решение этой задачи предполагает прежде всегодальнейшее углубление исследования корпоративной культуры с позицийинституциональной теории по следующим направлениям:

— эффективный институт корпоративной культуры как институциональная система,которая обеспечивает экономический рост;

— пути воздействия на прогрессивные изменения устойчивого института культуры;

— специфика развития организационной культуры с учетом национальных особенностейкаждой страны, переплетение взаимосвязанных формальных правил и неформальныхограничений, ведущих экономику каждой страны по своему пути, отличному от путиразвития другой страны.

Такойподход позволит ответить на конкретные вопросы, касающиеся влиянияорганизационной культуры на показатели эффективности работы компании.

Врамках корпоративной культуры на основе существующего опыта, традицийпредприятия, существуют базовые представления, определяющие его жизнь. В то жевремя в торговом предприятии не разработаны стандарты поведения сотрудников, непланируются цели и желаемые эффекты корпоративных мероприятий (праздников,выездов на природу).

Арсеналсредств для развития и укрепления преданности у предприятия очень

велик.Это публичное признание заслуг: слова благодарности,

благодарственныеписьма за подписью руководства сотруднику или его семье; вручение фирменныхпочетных грамот, подарков;

корпоративныетрадиции встречи нового сотрудника и увольнения; грамотно организованнаяпрофессиональная адаптация новых сотрудников;

проведениекорпоративных аттестаций и сертификации;

организацияобразовательных процессов (тренинги, семинары); корпоративные традиции праздников- от поздравления сотрудников с днем рождения до фестивалей, детских испортивных праздников;

организацияспортивных команд внутри компании и регулярных соревнований;

информационныедоски и корпоративные издания.

Ноиз данного потенциала используются лишь благодарственные письма за подписьюруководства сотруднику или его семье; вручение фирменных почетных грамот,подарков; корпоративные традиции встречи нового сотрудника и увольнения.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВAННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Стратегическоеуправление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 328 с.

2. Базаров т.ю. Управление персоналомразвивающейся организации. — М.: ипк ГС, 1996.

3. Боллингер, Наумов А.И. Конкретныеситуации для обучения управлению. М., 1997

4. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики,1999.

5. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент: учебник. — 3-е. изд. — М.: Гардарика,2002.

6. Грейсон ДЖ. К. мл., О'Делл К.Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991.

7. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. сангл.: Учебник. — СПб., 2000.

8. Друкер П.Ф. Практика менеджмента:Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000.

9. Дятлов А.Н., М.В.nЛотников. ОбщийменедЖМент: курс лекций. М, 2004 10. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. ПсихологияБизнеса. — М.: АРМАДА, 1998. — 511 с.

11. Камерон К, Куинн Р. Диагностика иизменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. — СПб: Питер, 200]. — 320 с.

12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.Формирование системы управления персоналом. Основы эффективного управления. М.,2000.

13. Красовский Ю. Д. Организационноеповедение. М… 1999.

14. Лок Э., П. Рис, Ф. Харрис.Макиавелли, маркетинг и менеджмент. М., 2004.272 с.

15. Мескон М.Х., Альберт М., ХедоуриФ. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1993. — 702 с.

16.     МинцбергГ., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н.Каптуревского. — СПб.: Питср, 2001. — 688 с.

17.       Могутнова.Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005.№4. С. 130.

18.      НаумовА. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управлениебизнесом) // Менеджмент. 1996. N~ 3.

19.      НордстремК.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле ФАНК. С-Пб. 2000.

20.      НьюстромДж. В. Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.

21.      ОвсянкоД.В., Стратегическое управление, СПб, курс лекций, 2003

22.      ПитерДойль, Маркетинг-менеджмент и стратегии, СПб, 2003

23.      ПитерсТ., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.:

24.      Прогресс,1986.

25.      ПригожинА.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.

26.      Самоуправление:от теории к практике. М., 2000.

27.      Семьнот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В.

28.      Красновой,А. Привалова. 5-е изд., доп. — М., 2001.

29.      СилбигерС. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера — М.: ЗАО «КонсультантПлюс», 2001. — 440 с.

30.      Управлениеперсоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-еизд. Перераб. И доп. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 С.э

31.      ХейсР. и др. Динамичное производство. — М.: Дело ЛТД, 1993.

32.      ХовардК., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованногопредпринимательства. М, 1996

33.      ШайнЭ. Организационная культура и лидерство.- СПб, 2001

34.      ЩербинаВ.В. Социальные теории организаций. Словарь. — М.: Инфра­М, 2000.

35.      ДэнисонД., Карл Ф. Фей. Организационная культура и эффективность: пример изученияиностранных компаний в России. // Персонал Микс. №2 2001 // www.cfin.ru/press/pmix/200 1-2/20. shtml

еще рефераты
Еще работы по менеджменту