Реферат: Оптимизация численности персонала

Содержание

Введение

1. Методы оптимизации численностисотрудников

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

1.2 Определение потребности вперсонале

1.3 Наем и отбор персонала

1.4 Формирование персонала ворганизации

1.5 Психология персонала и личности вцелом

1.6 Нормирование труда на предприятии

2. Оптимизация численностисотрудников на примере

компании ООО «MERLION»

2.1. Краткая характеристика фирмы

2.2. Оптимизация и определениепотребности персонала

компании ООО «MERLION»

2.3.Планирование и оптимизация численности

персоналав ООО «MERLION»

2.4 Оптимизация разделения труда ичисленности персонала

ООО «MERLION»

Заключение

Библиографический список

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболееважных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ееэффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается вдостаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, дофилософско-психологического.

Система управления персоналом обеспечиваетнепрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованиемдостижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственногоопыта.

Управление персонала занимает ведущее место всистеме управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладаетспецифическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики ипоказатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация,эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания трударазличных категорий персонала.

Управление персоналом — это система механизмов итехнологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов.Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения(обучения, профессионального развития кадров, их профессионально — квалификационного продвижения, нормативно — правового, научно — методического,информационного и финансового обеспечения).

Следовательно, управление персоналом — явлениевесьма многогранное и сложное по своему содержанию и организационно — структурнымформам. Но оно выступает не только в качестве сложного структурно — функционального явления, но и структурно — расчлененной целостности, в которойкаждый элемент имеет определенное назначение и функции. В этой связи управлениеперсоналом является самостоятельно функционирующей системой со своимипринципами, функциями и полномочиями.

До выхода в свет и общего признания их работруководителей организаций мало интересовали вопросы управления персоналом. Нотеперь, с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростомнаукоемких производств управленческая наука стала подходить к пониманию того,что эффективное функционирование производственных структур, получениемаксимальной прибыли, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы синтересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно,эффективно работающие организации — те, что огромное внимание уделяютграмотному управлению работой организации, важнейшей частью которой являетсяуправление персоналом.

Вообще, в последние десятилетия в менеджменте можнонаблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельностипредприятия. Теперь все понимают, что человек — важнейший фактор производства,а значит управление персоналом не менее важно, чем снижение издержек илимаркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированныйперсонал и подход к нему, просто как к средству для функционированияорганизации, по меньшей мере, не эффективен. Появилась концепция управлениячеловеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собойодин из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природенуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимыйфактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развитияперсонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналомявляется существенной составной частью стратегии предприятия и должнаразрабатываться и реализоваться в соответствии перспективными задачами развитияпредприятия.

Длительное время и в нашей стране науке управленияперсоналом практически не придавалось значения, но, несомненно, проблемаосознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах,менеджерах по персоналу. Вузы уже готовят таких специалистов, и уже существуетмасса примеров успешного внедрения новых методик управления персоналом, которыеуспешно себя зарекомендовали.

В настоящей работе мы рассмотрим одну из подсистемуправления персоналом — отбор и набор кадров, оптимизация численности.

Цели и задачи данной курсовой работы:

1) Показать необходимость научного подхода к отборуи набору кадров на предприятии;

2) Выявить все негативные последствия отнеобдуманного найма сотрудников;

3) Показать те преимущества, которые даетпродуманная и взвешенная политика по отбору и набору кадров;

Объектом исследования курсовой работы выступаеткомпания ООО «MERLION».

Предметом исследования — отбор и набор персонала вООО «MERLION»

В данной работе будут рассмотрены и проанализированыследующие составные части теории управления персоналом: определение потребностив персонале. Планирование необходимой численности персонала, наём, отбор ипрофессиональная подготовка персонала. И многое другое, что непосредственновлияет на деятельность организации.

1. Методы оптимизации численности сотрудников

 

1.1 Методы и подходы к оптимизациичисленности персонала

 

К проведению оптимизации численности персоналакомпании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимоспланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, срокивыполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностикутекущего состояния дел в сфере производительности труда и численностиперсонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала вкомпании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций иреальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основевыводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер пооптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведениимодернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий.Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежатсокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численностьперсонала, потребную для качественного выполнения производственной программы сучетом оптимизации административных и производственных процессов. Определениеоптимальной численности персонала производится с использованием той или инойметодики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний деньчисленность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждомподразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только осокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, еслиэто обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программусокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса:«КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос,пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показываетпрактика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает,что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работеимеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст.179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам,имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидомдо 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. Натаких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативеадминистрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом можетоказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностьютруда, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому привыборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принятьконцепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любойруководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, безкоторых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро —это сотрудники:

1) Участвующие в основныхбизнес-процессах компании;

2) Приносящие компаниинаибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

3) Обладающие наибольшейпроизводительностью труда и квалификацией;

4) Специалисты, которым всилу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

5) Демонстрирующиевысокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия — это всеостальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняетопределенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации откадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, апотом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая нараспилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочногостанка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка иукладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станкуДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригадыбудут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированныеработники, а подсобные рабочие — «кадровой периферией», поскольку их легкозаменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но ониллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизироватьоборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталейраспиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде непотребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты наувольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводитьсясокращение штатов или численности. Существует два принципиально различныхподхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать«жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — этоклассическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение осокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочиеместа, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачиваютположенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращенияпроисходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсациипри увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств.Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, котораявыльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так ипрофсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновениемассовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности врегионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональнойадминистрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся частиколлектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, вконечном счете, сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращениячисленности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации,их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного»снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждениетаких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на тригруппы:

1) «естественное»выбытие;

2) «мягкое» сокращение;

3) управлениечисленностью без сокращений.

«Естественное» выбытиеперсонала

«Естественное» выбытие персонала — это такиеспособы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственнойинициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самыйпростой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издавсоответствующий приказ.

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

1)Использование досрочныхльготных пенсионных программ;

2)Перевод части персоналав дочерние бизнес-единицы;

3) Стимулированиеувольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсацийи поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Реализация программыоптимизации численности персонала.

Оптимизация численностиперсонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержеккомпании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущейситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и даватьожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационнуюструктуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно былопредупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Оптимизациячисленности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

Целью существования любого бизнеса являетсяизвлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительногопериода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегдастремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом,основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективностисвоего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходятследующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, ивыбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки.Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаютсясокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим,статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, ноесли мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократитьсколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции ибез изменения технологии производства — крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать вопределенных пределах, являются расходы на персонал.

1) Расходы на социальныйпакет и льготы для работников;

2) Расходы напроизводственное обучение и переподготовку сотрудников;

3) Расходы на подборкандидатов и наем на работу;

4) Расходы на обеспечениетехники безопасности;

5) Стоимость содержаниярабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборкирабочих мест и т.д.;

6)Прочие виды расходов наперсонал, специфические для каждого предприятия.

1.2 Определениепотребности в персонале

 

Разработка стратегииуправления человеческими ресурсами и создание планов организационно-техническихмероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планированиячеловеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (вузком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точкизрения человеческого фактора — работников, их численности, квалификации,производительности, издержек на их найм. Несовершенное планированиечеловеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потереценных ресурсов.

Планирование потребностив персонале включает:

1) Оценку наличногопотенциала трудовых ресурсов;

2) Оценку будущихпотребностей;

3) Разработку программ поразвития персонала.

Конкретное определениепотребности в персонале представляет [1]собой расчет необходимогочисла работников по их количеству, квалификации, времени, занятости ирасстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развитияпредприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности врабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату ипредставляет собой информационную основу для принятия управленческих решений вобласти привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планированиечеловеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

1) Оптимизациииспользования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивноприменить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностныхобязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизациипроизводственных процессов;

2) Совершенствованиюпроцесса приема на работу. Планирование является источником информации опотребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск иотбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисныхситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

3) Организациипрофессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой дляпланирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательнаяразработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников идобиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

4) Созданию основы дляразвития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамикечисленности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделукадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации,профессионального развития и т.д.;

5) Сокращению общихиздержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активнойполитики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительнуюперспективу дает компании возможность эффективно противостоять своимконкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекатьвыгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определитьпотребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, подвлиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являютсяоткрытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают подвоздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Потребности организации врабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализациикоторых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель,тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильнойдолгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезныхизменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляетособой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию — переходит квыпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментовбизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могутсущественно измениться.

Еще один источникизменений потребностей организации в рабочей силе — внутриорганизационнаядинамика рабочей силы — увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию,декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику изаблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешнихфакторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственноевлияние на состояние рынка труда — источника рабочей силы для большинствасовременных организаций. К ним относятся:

1) Макроэкономическиепараметры — темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы,структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счетсокращения другого) — оказывают сильное воздействие как на стратегию компании(потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда(предложение человеческих ресурсов).

2) Развитие техники итехнологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации врабочей силе. Примером может служить замена счетоводов во всем миреперсональными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должныработать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобызаблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники илитехнологии на потребность организации в персонале.

3) Политические изменениямогут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке трудачерез изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров,создание определенного политического климата в стране.

4) Конкуренция исостояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказываютсамое прямое воздействие на потребности компании в человеческих ресурсах. Усилениеконкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, чтокомпании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И,наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикаторомнеобходимости набора дополнительной рабочей силы.

5) Понимание динамикифакторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основойпланирования человеческих ресурсов. Современные организации используютразличные методы планирования — от самых простых до сложных многофакторныхмоделей. К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсахотносятся:

6) Экстраполяция — наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшнейситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в егообщедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения вразвитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит длякраткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой,действующих в стабильной окружающей среде.

7) Экспертные оценки — это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определенияпотребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организацииявляются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсовзанимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценокзаключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны струдоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективностиих суждений.

1.3 Наем и отбор персоналаОтбор персонала — это процесс изученияпсихологических и профессиональных качеств работника с целью установления егопригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте илидолжности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетомсоответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностейхарактеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать отподбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенныедолжности с учетом установленных требований социального института, видовдеятельности. При подборе — осуществляется поиск, идентификация требованийразличных должностей, видов деятельности под известные возможности человека,накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Внутренний поиск персонала

Поиск внутри организации. Преждечем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в“собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поискаявляются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации:газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, атакже обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов ианализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отделчеловеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации спросьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своихродственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкимииздержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимостикандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Егонедостатки связаны с “неформальностью” — рядовые сотрудники не являютсяпрофессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточнойинформацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто необъективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого методапривлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства — явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Внутренние источники привлечения персонала — наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровойполитики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихсялюдских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Егопреимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышаетсястепень привязанности к организации. Улучшается социально психологическийклимат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазахсотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов переднеобходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительныхфинансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным,(претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплатытруда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнениеосвободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечениякадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степеньуправляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленногоповышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственныхкадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Еслиперевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышаетсярост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счетвнутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежатьубыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлеченияперсонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов;снижение активности рядового работника; претендующего на должностьруководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективев случае появления нескольких претендентов на должность, может просто неоказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того,не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах,удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку илиповышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время внутреннийпоиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителейподразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Внешний поиск

Самопроявившиеся кандидаты. Практическилюбая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения отлюдей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящиймомент, организация не должна просто отказываться от таких предложений,необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификациямогут пригодиться в дальнейшем.

1) Объявления в средствах массовой информации — нателевидении, радио, в прессе.

2) Выезд в институты и другие учебные заведения.

3) Государственные агентства занятости.

4) Частные агентства по подбору персонала.

5) Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web).

Внешние источники привлечения персонала — позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, приэтом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, какправило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозувозникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитииорганизации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешнихисточников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельныйвес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров,появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохоезнание организации, нового работника плохо знают в организации, длительныйпериод адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работниковорганизации, что ухудшает социально-психологический климат среди давноработающих в организации.

Методы набора кадров. Методынабора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы — к ним обычно прибегаю в случае,когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную,превышает ее предложение. Прежде всего — это вербовка персонала, т. е. иначеговоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нееинтерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственнов учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты«неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов,через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы.Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающегоперсонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий,праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может такжеосуществить набор (вербовку) кадров.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожихили живущих неподалеку лиц, и тех, кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей,желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированныхспециалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров восновном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний инизкий уровень квалификации.

Пассивные методы.К пассивным методам набора кадровприбегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Однойиз разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещениеобъявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях ккандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствахмассовой информации.Телевидение (местные каналы) позволяетобеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайновысока, адресность незначительна.Реклама по радио обходится многократнодешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во времяработы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можнопривлечь лиц, желающих поменять работу.Объявления должны формировать имиджорганизации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны бытьброскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдивоотражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплатытруда. В объявлениях следует отражать следующиесведения: особенности организации; характеристику должности, требования ксоискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора(необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны. Особым видом рекламы в печати являетсятак называемая паблисити — это статья оборганизации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы впечати бывают бесплатными или платными.К пассивным методам набора кадровотносится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих своиуслуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучшихсотрудников.

Принципы и критерии отбора

Основными критериями отбора считаются:образование,[2]опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, типличности кандидата, его потенциальные возможности. Отказ в приеме новыхработников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в нихнет

По степени пригодности кандидатов можно разделить натри группы: непригодные, условно пригодные иотносительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно — потому, чтовсе необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качествможнооценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. Принегативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше непринимать.

Отбор и прием персонала

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство спретендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств исоставление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества стребованиями должности. В результате следует назначение и утверждениекандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Предварительный отбор

Предварительный отбор начинается с анализа спискаподобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации кбушующему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в “отсеивании”кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристики, необходимых длязанятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различнымдля разных специальностей и организацией.

Методы первичного отбора зависят от бюджета,стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности дляорганизации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются:анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата исобеседование.

Анкетирование

Является первым этапом процедуры оценки и отборапретендентов. На этом этапе происходит “отсев” менее подходящих кандидатов,определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основепоследующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимуюинформацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольненияработника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включаетсясоответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другимиметодами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образованиязаявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практическогоопыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнениедолжностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круглиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок иполучении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобыопределить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работекандидата в случае приема на работу.

Тестирование как способ отбора претендента

Одним из методов, используемых для облегченияпринятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты поперсоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и складаума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считаетсядостаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован напрошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различныетесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов,отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точностьвыполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстроориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общиеспособности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполненияработы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящейработе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, типличности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другиехарактеристики.

Экспертиза почерка

Этот метод основан на теории, согласно которойпочерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и,следовательно, с помощью анализа почерка можно оценивать различныехарактеристики человека, в том числе способность выполнять определенныепроизводственные функции. Привлекательность анализа как метода первичногоотбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличаетсяодносторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватнойоценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одногоиз методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Самооценка кандидата

Часто принимающая форму письменного ответа назаранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме,упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыкикомпетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции.Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата идолжен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большуюпопулярность приобретает самооценка в виде своеобразного “кредо”, выносимого взаголовок мотивационного письма.

Собеседование

Работа на этой ступени может быть организованаразличными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отделкадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководительпроводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование является наиболееуниверсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровоеинтервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобыобеспечить его совместимость с будущими коллегами.

Собеседование могут происходить один на один или сгруппой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюироватьодновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могутоказаться субъективными, а оценка ошибочной.

Оценка кандидата

Оценка должна быть, произведена непосредственнопосле собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется ипроводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Многиеинтервьюеры принимают позитивное или негативное решение по поводу кандидата в течениепервой минуты с ним, и все оставшееся время пытаются убедиться в своем мнении.Трудно сказать, насколько научным является подобный вывод, учитывая всюсубъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимостьмаксимального внесения объективных элементов в процесс собеседования.

Выбор кандидата и предложение

На основе анализа результатов собеседованияруководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбираеткандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Взависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности можетпотребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральнымдиректором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадровготовит письмо — предложение кандидату, содержащее описание условий работы — дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы,режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы ит. п. Письмо — предложение, подписанное руководителем организации илиподразделения, направляется кандидату.

Кандидаты руководствуются различными мотивами приустройстве или переходе на новую работу: кого — то привлекает власть, кого — томатериальное вознаграждение, кого — то возможности новых социальных контактов.Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачейработающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен,предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этойпотребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимыпреувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкаясамостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставитьрабочее место без разрешения своего начальника, — в организации появляется ещеодин неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.

Затраты на привлечение персонала

Прежде чем осуществлять подбор персонала, вфинансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организацияиспользует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут неменее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующийорганизацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительноравны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами такихагентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работниковорганизации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую частьработы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через«отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будутинтервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителеморганизации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеетсядостаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях техруководителей, «под которых» подбирается кандидат, это можетприводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всехкандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затратыорганизации могут быть весьма ощутимыми.

1.4 Формированиеперсонала в организации

Управление персоналом признается одной из наиболееважных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ееэффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается вдостаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, дофилософско-психологического.

Система управления персоналом обеспечиваетнепрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в которомнемаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отборперсонала.

Процесс набора и отбора персонала, т.е. формированиетрудового коллектива занимает ведущее место в системе управления предприятием.Говоря экономическим языком, важнейший фактор производства — труд, которыйсоздает добавленную стоимость. Персонал, работающий в организации, чтобыприносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям.Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего — эти вопросы являютсяважной проблемой, которую необходимо эффективно и решать в достаточно сжатыесроки.

Место процесса формирования персонала в общейсистеме управления персоналом. Для того, чтобы построитьэффективную систему формирования персонала, прежде всего, важно понять ее местов общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор персоналане является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; ондолжен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом,чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формамработы с персоналом.

Плохо организованный подбор персонала приводит кнежелательным последствиям: высокой текучести персонала, плохому морально-психологическомуклимату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.),низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы,опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективностьиспользования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства).

Общий контроль за политикой в сфере управленияперсоналом и ответственность за ее результаты несет высшее руководство.Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников,мотивация персонала, обеспечение хорошего морального климата в организации идр.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбораперсонала.

Основными предпосылками, определяющими эффективностьработы по поиску и отбору персонала, являются:

1) Планирование персонала, осуществляемое с учетомпотребностей организации и внешних условий.

2) Поиск и отбор персонала.

3) Адаптация новых работников. Введение ворганизацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхожденияновых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемыхрабочих показателей.

4) Анализ работы и нормирование труда.

5) Система стимулирования труда: широкий наборсредств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов дорасширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношенияперсонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности вдостижении высоких результатов.

6) Обучение и развитие, которое призвано увеличитьпотенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

7) Оценка исполнения, сравнение результатов работы симеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностныхпозиций.

8) Внутриорганизационные перемещения работников,повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника дляорганизации.

9) Формирование и поддержание организационнойкультуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей,обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Поиск и отбор персонала, являясь ключевым элементомполитики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениямиработы в сфере управления персоналом.

При поиске и отборе персонала следует иметь в видутри основные положения:

1) Поиск и отбор персонала не должны рассматриватьсякак просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы;поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и совсеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2) Необходимо принимать во внимание не толькоуровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно — то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуруорганизации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работутехнически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошиевзаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, илиподрывающего установленные нормы и порядки.

3) Необходимость полного учета всех требованийтрудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всемкандидатам и претендентам на должность.

Для того, чтобы политика компании в областиперсонала была эффективной, а работники полностью подходили фирме по своимпрофессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, необходимкомплексный подход.

1) Определение потребности в персонале с учетомосновных целей организации.

2) Получение точной информации о том, какиетребования к работнику предъявляет вакантная должность.

3) Установление квалификационных требований, необходимыхдля успешного выполнения работы.

4) Определение личностных и деловых качеств,необходимых для эффективного выполнения работы.

5) Поиск возможных источников пополнения персонала ивыбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6) Определение методов отбора персонала, позволяющихлучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7) Обеспечение наилучших условий для адаптации новыхработников к работе в организации.

Недостатки управления в организациях в целом:

1) Нет разработанной, подкрепленной соответствующимипроцедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

2) Во многих организациях не разработаны процедурыотбора новых работников.

3) Не хватает финансовых ресурсов для организацииработы в области поиска и отбора персонала.

4) Недостаточен опыт и уровень квалификацииработников, занимающихся отбором персонала.

5) Отделы персонала многих организаций не проводятсистематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия вперсонале.

6) Не разработаны положения и инструкции,регламентирующие работу в области поиска и отбора персонала.

7) При отборе новых работников часто не используютсячеткие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Таким образом, поиск и отбор новых работников ворганизациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разнымпричинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения.Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированныхспециалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.

При этом можно отметить и ряд проблем в сфере поискаи отбора персонала, обусловленных спецификой самих организаций. Так, рядкрупных и известных в Архангельске компаний в последние годы столкнулись струдностями в сфере политики персонала (в том числе и поиска и отбора новыхработников) из-за частых изменений в оргструктуре предприятий, из-за сменысобственников, изменения стратегии развития, из-за внедрения новыхуправленческих концепций. В ряде случаев была не только не ясна потребность вперсонале, была не ясна оргструктура предприятия, иногда даже было не ясно, ктособственно будет отвечать за работу с персоналом.

1.5 Психологияперсонала и личности в целом

 

Поведение персонала — форма отдельного человека сокружающей обстановкой. На поведение человека оказывают влияние многие факторы,которые составляют три группы:

1) Природные свойства личности, психофизиологическиеособенности;

2) Система потребностей, интересов, мотивов истимулов;

3) Система управления личностью и ее место вколлективе.

Поскольку первая группа факторов обычнорассматривается во многих курсах, связанных с психофизиологией, социологией,сконцентрируем внимание на второй и третьей группах.

Вторая группа факторов определяет причины поведенияличности, помогает объяснить принимаемые решения. Создано множество теорий,объясняющих поведение человека. Большое распространение получили теории,объясняющие поведение человека исходя из его потребностей. Потребность человека- это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение кдействию.

Созданная А. Маслоу иерархия потребностей показывает[3],что удовлетворение одной потребности побуждает человека к появлениюпоследующей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что именно потребностислужат мотивом к действию, поэтому теория потребностей по А. Маслоу получиланазвание теории мотивации. Мотив — внутреннее побуждение человека кдеятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей.

Для руководителя предприятия овладение даннойтеорией является весьма важным условием для создания эффективной системыуправления мотивационными факторами, организации стимулирования труда.Руководитель или менеджер по персоналу должен знать, какие потребности движутработниками, какие со временем становятся более активными, а какие — менее.

На трудовую мотивацию. Влияют различные стимулы(внешние причины, побуждающие человека к деятельности посредством различныхфакторов и средств): система экономических нормативов и льгот уровеньзаработной платы и справедливое распределение доходов; условия исодержательность труда; отношения в коллективе; признание со стороны окружающих;интересная работа; желание самоутвердиться и т.д.

В системе управления персоналом большая частьвремени менеджера по кадрам затрачивается на групповые виды деятельности.

Группа — это любаясовокупность людей, воспринимающих себя как имеющих общую цель. Коллективработников наполнен системой межличностных отношений, проявляющихся в видегрупповой активности. Существуют формальные и неформальные группы (коллективы):формальные создаются по воле руководства для организации производственногопроцесса, их задача — выполнение конкретных работ в соответствии с разделениемтруда на предприятии; неформальные — создаются по инициативе самих работниковна основе взаимных симпатий, дружеских отношений, для достижения какой-тоопределенной цели. Во главе формальной группы стоит официальный руководитель, анеформальный — неформальный лидер; этот специалист в силу своих личных качествпользуется авторитетом в коллективе и может оказывать на него существенноевлияние.

Разрешение конфликта во многом зависит от уровняпрофессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать слюдьми, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Одним из показателей культуры управления являетсястиль руководства.

Стиль руководства — это система постоянно применяемых методов руководства, которые отражаютнеформальную сторону процесса управления в виде приемов, применяемых вежедневной практике.

Общий стиль работы присущаппарату управления организации в целом, индивидуальный стиль характерен дляотдельных руководителей. Общий стиль управления складывается под влияниемпреобладающих особенностей стиля отдельных руководителей. И, наоборот,индивидуальный стиль формируется на основе общего стиля управления с учетомконкретных условий работы и личных психических, интеллектуальных ипрофессиональных особенностей данного руководителя.

В психологии управленческой деятельности различаюттри основных стиля работы руководителя: демократический, автократический илиберальный.

Демократический стильработы заключается в том, что руководитель опирается на своих подчиненных,учитывает их мнение, оставляя за собой единоличное решение основных вопросов,но не исключает проявления творческой инициативы и активности, предусматриваявозможность делегирования полномочий по вертикали.

Автократический (авторитарный) стильхарактеризуется тем, что при выполнении своих функций руководитель обладаетабсолютной властью, сам определяет способы и средства достижения общей цели истремится не допускать каких-либо изменений в них. Вся информация пропускаетсячерез руководителя. При этом, однако, и вся ответственность за результатыработы подчиненных полностью должна ложиться лично на руководителя. Такой стильруководства обычно реализуется в крайне бюрократических формах.

Либеральный стильруководства, наоборот, состоит в том, что руководитель не проявляет активности,и выполнение тех или иных задач определяется действиями подчиненных. Основнаяцель руководителя при таком стиле руководства — избежать конфликтов вколлективе и с подчиненными. Либеральный стиль руководства в своем законченномвиде реализуется в виде формального метода управления.

Социально-психологическиеаспекты в работе с персоналом. Основные направления работы в современной организации:

1) Психологическиеаспекты формирования персонала. Разработка, внедрение, поддержание и постоянноесовершенствование такой системы формирования персонала, которая бы обеспечивалаудовлетворение потребностей эффективного функционирования и развитияорганизации. Понятие «формирование персонала». Задачи, решаемые в рамкахформирования персонала: определение потребностей в кадрах, их поиск, отбор,оформление, адаптация. Формирование внутреннего и внешнего кадрового резерва,планирование карьеры, перемещение, увольнение.

2) Психологическиеаспекты управления персоналом. Разработка, внедрение, поддержание и постоянноесовершенствование корпоративной системы эффективного управления персоналом.Понятие «управление персоналом как направление работы отдела по работе сперсоналом».

3) Психологическиеаспекты профессионального развития персонала. Разработка, внедрение,поддержание и постоянное совершенствование такой системы профессиональногоразвития персонала, которая бы обеспечивала удовлетворение потребностейэффективного функционирования и развития организации.

4) Психологическиеаспекты формирования корпоративной культуры организации. Создание, поддержаниеи развитие такой корпоративной культуры организации, которая бы соответствовалаее Миссии, принципам деятельности, стратегическим и оперативным экономическимцелям.

5) Разработка, внедрение,поддержание и постоянное совершенствование такой системы измерения состояниячеловеческих ресурсов организации, которая бы позволяла оценивать результаты вобласти ее работы с персоналом.

6) Разработка, внедрение,поддержание и постоянное совершенствование системы обеспечения работоспособногосостояния сотрудников. Понятие «работоспособное состояние» сотрудника;состояние как фактор производительности труда и как цель менеджмента.

Психологическиеметодики набора и отбора персонала

Успех деятельностиорганизации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников,степенью сплоченности команды, работающей на одну идею. Поэтому подборперсонала дело первостепенной важности для любой фирмы, будь то завод-гигантили частная парикмахерская.

Обращение в рекрутинговуюкомпанию (которых в последнее время в городе становится всё больше и больше) недает желаемого эффекта. Фирма платит за каждого подобранного сотрудника большиеденьги, а через некоторое время выясняется, что он не подходит по целому рядупараметров: не способен гармонично вписаться в коллектив или реальные еговозможности совершенно не соответствуют заявленным и т.п. Конечно, этосовершенно не значит, что следует полностью отказаться от услуг рекрутинговых компаний,тем более что солидные компании дают гарантии на подобранный персонал, но,безусловно, фирма (точнее её кадровики) должна сама знать методы отбораперсонала, уметь применять их на практике, привлекать к этой работе психолога ит. д. Теперь рассмотрим подробнее возможные варианты подбора сотрудников дляорганизации.

Самыми популярнымиисточниками привлечения персонала [4]на вакантные должностиявляются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельноищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Такой вариантнайма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: так работник нашегопредприятия нам уже хорошо известен, о нём можно судить по его вкладу в делафирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальныхсотрудников. Следующий метод поиска работников — это обращение вгосударственную службу занятости. Таким образом, зачастую выгодно подбиратьсотрудников рабочих специальностей, со средне специальным образованием.Следующий вариант подбора сотрудников — поиск среди выпускников высших учебныхзаведений (подробнее об этом чуть позже), а также рекомендации друзей изнакомых, использование базы данных. Наиболее редко используемыми методаминабора являются размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении исамостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ. А также в последнеевремя широкое распространение приобрел поиск сотрудников по Интернету.

Методы отбора персонала,используемые российскими предприятиями, разнятся в зависимости от того, к какой«волне» принадлежит оное. Если речь идёт о предприятиях старого образца — большинство государственных предприятий, часть «номинальных» акционерныхобществ, то для отбора персонала используются преимущественно стандартныеварианты. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификациии опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек,дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий.Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. Всё,на этом у данной группы компаний фантазия заканчивается и такой ценный фактор производствакак трудовой ресурс очень часто оказывается совсем не того уровня, как хотелосьбы руководству.

Открытый рекрутингпредставляет собой один из новейших инструментов кадровой политики компаний.Уникальная методика подбора персонала с использованием видеоинтервью и деловыхигр применима в основном кадровыми агентствами для организации наиболеебыстрого и максимально полного поиска запрашиваемого кандидата.

В отличие от большинствастандартных методов рекрутерских фирм, открытый рекрутинг не предлагает клиентукакого-то конкретного человека или нескольких лиц, а дает возможность увидетьвсех потенциальных претендентов на данную должность (обычно их число — от 50 до250 человек).

А выбирает конкретныекандидатуры сам руководитель фирмы. Это очень важный момент, так как главныйпринцип этой методики — максимальное использование потенциала, опыта, интуициируководителя при создании наиболее удобных и комфортных для него условий отбораперсонала. Только сам руководитель и его ближайшие помощники-менеджеры поперсоналу по-настоящему знают, какой именно человек им нужен, и могут увидеть«своего» человека среди многочисленных претендентов. Обычно при формулированиизаданий посредникам весь комплекс требований умещается в 3 слова:коммуникабельный, инициативный, ответственный. Однако даже наличие этих качеству кандидата не дает гарантии, что это именно тот человек, который нужен фирме.Описать и расхвалить претендента можно как угодно (этим и занимаютсярекрутерские фирмы, так как их главная цель — продать человека), но чтобысделать правильный выбор, лучше, как говорится, один раз увидеть, чем 100 разуслышать. Однако организация личных встреч первого лица компании с кандидатами- не лучший выход. Во-первых, личные беседы даже с небольшим количествомкандидатов (50-60) могут занять до двух недель сплошных встреч в ущерб основнойработе. Во-вторых, такой объем информации персонально удержать в памяти безискажения практически невозможно. В-третьих, утомляемость наступит на первойдвадцатке, и руководитель, в угоду решения других насущных вопросов, можетвыбрать практически первую попавшуюся кандидатуру. А при использовании методикиоткрытого рекрутинга процедура знакомства с 100-150 кандидатами займет уруководителя 1-1,5 часа.

Второй этап конкурса — деловые игры, которые тоже снимаются на видеокамеру. В ходе деловой игры(обычно она длится 30-45 минут) участники раскрываются и с человеческой, и сделовой стороны; четко виден их коммуникативный потенциал, способы достиженияцелей, стиль в принятии решений, поведение в конфликтных ситуациях и многоедругое.

Деловую игру ведетпсихолог. Он дает конкурсантам различные задания. Например, каждый долженсоставить список из 5 качеств, которые необходимы представителю даннойпрофессии. Затем в ходе бурного обсуждения участники вырабатывают такой списоккачеств, с которым были бы все согласны, на его основе каждый проводитсамопрезентацию — примерами из жизни доказывает, что у него есть эти качестваили другое задание: необходимо из присутствующих выбрать директора и, наоборот,представить себя на месте руководителя компании и выбрать подчиненного. Все этофиксируется и потом анализируется. Если одного человека многие выбрали бы своимдиректором — значит, у него хорошо развито лидерское начало. А если этого жечеловека многие выбрали и подчиненным — это означает, что он может выступать ив той, и в другой роли и достаточно гибко проявлять себя в разных ситуациях.Бывают различные профессиональные задания. Например, соискатели на самую сейчасходовую и популярную специальность — менеджер по продажам должны провестипрезентацию товара. Самое интересное, что сами участники выступают в ходеделовых игр в качестве экспертов: оценивают друг друга. Результаты этойсоциометрии учитываются при анализе видеоматериала, ведь по-настоящему толькопрофессионал может оценить профессионала. Но последнее слово остается, конечно,за руководителем, потому что он здесь выступает главным экспертом. Обсуждениерезультатов этого этапа — самый ответственный момент для психологов изаказчиков, потому что за ним следует личная встреча отобранных претендентов сработодателем — собеседование и принятие окончательного решения о приеме наработу.

Таким образом, в течениедвух недель формируется группа, обеспечивающая 60-80% потенциального рынка наданную вакансию с данными условиями оплаты труда. А затем из этой выборки (ееобъем определяется заказчиком) в ходе просмотра видеоинтервью и деловых игрруководитель выбирает нужных ему специалистов среди самых лучших претендентовна данную вакансию. Весь процесс подбора персонала занимает около 3-4 недель.Но результаты превосходят все ожидания заказчиков. Главное преимущество даннойметодики — это что она позволяет руководителя компании в максимально сжатыесроки лично, минуя субъективный отбор посредников, рассмотреть практически всехпотенциальных кандидатов на вакантную должность.

Мотивация поведенияперсонала

Необходимостьудовлетворения человеческих нужд или потребностей является важнейшейсоциально-экономической задачей в рыночных отношениях. На рынке под нуждойпринято понимать чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо: товара,услуги, блага. Нужды не создаются усилиями людей, а являются исходнымисоставляющими природы человека. Как правило, нужда переходит в потребностьлюдей.

По мере развития обществарастут и потребности людей. Производители пытаются сформировать прочную связьмежду выпускаемыми товарами и потребностями человека. Тот или иной товарпропагандируется и рекламируется как средство удовлетворения одной илинескольких специфических нужд человека.

Однако потребительвыбирает только тот товар, который доставит ему наибольшее удовлетворение приимеющихся финансовых возможностях. Так потребность в дальнейшем превращается вспрос. Спрос — это потребность, подкрепленная покупательной способностью людейна определенный товар.

На рынке под товаромпонимается все то, что может удовлетворить потребность или нужду человека ипредлагается с целью его приобретения и использования или потребления. Чемполнее товар соответствует желаниям потребителя, тем больше продукции можетвыпускать производитель и тем выше получит он доход или прибыль.

Современная экономическаятеория позволяет классифицировать все человеческие потребности как первичные ивторичные. Первичные потребности по своей природе являются физиологическими и,как правило, врожденными, вторичные потребности по своему происхождению можносчитать психологическими. Первичные потребности заложены в человекегенетически, вторичные появляются с опытом. Вторичные потребности людейразличаются в большей степени, чем первичные. Потребности, как и мотивыповедения человека, невозможно непосредственно наблюдать или измерять, об ихсуществовании можно судить лишь по поведению людей.

Механизм взаимодействиямежду потребностями человека и мотивами его поведенческой деятельности былраскрыт американским психологом А. Маслоу, разработавшим так называемуюиерархию потребностей, согласно которой все потребности людей можно разделитьна пять основных категорий.

1) Физиологическиепотребности являются необходимыми для выживания человека и включают потребностив пище, воде, жилье, одежде, отдыхе и многие другие естественные потребностилюдей.

2) Потребности в безопасностии уверенности в будущем определяются необходимостью защиты людей от физическихи психологических опасностей со стороны окружающего мира, сохранения ихздоровья и стабильного уровня жизни и, конечно, наличия интересной ивысокооплачиваемой работы и т.д.

3) Социальные потребностивыражают желание человека быть причастным к общению с другими людьми,чувствовать их поддержку и привязанность и т.д.

4) Потребности в уважениипредполагают необходимость признания личных достижений человека, уважительногоотношения к персоналу на производстве и во всех сферах жизни и т.д.

5) Потребности самовыражениявключают возможность самореализации человека, его стремление к развитию своеговнутреннего потенциала, творческих способностей и т.п.

Предложенные системыклассификации потребностей в основном повторяют иерархическую схему, являющуюсянаиболее полной. Вместе с тем следует признать, что все известные схемыклассификации потребностей человека являются в значительной степени общими илидаже условными, так как недостаточно учитывают и, возможно, не могут учитыватьвсех индивидуальных потребностей различных категорий персонала. В принципе, каксправедливо заметил М.Х. Мескон, людей можно отнести к той или иной достаточноширокой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего илинизшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностейлюдей, по-видимому, просто не существует.

Минимальный уровеньудовлетворения потребностей существования обеспечивает выживание человека исоздает объективную возможность появления социальных и духовных потребностей.На большинстве отечественных предприятий для многих категорий работников необеспечен даже этот уровень потребностей, о чем свидетельствуют задержкизаработной платы, трудовые конфликты и коллективные забастовки.

Нормальный уровеньудовлетворения физиологических потребностей может быть установлен как объективно,так и субъективно. Объективной оценкой данного уровня может служить научнообоснованный потребительский бюджет, которому в полной мере долженсоответствовать существующий в Российской Федерации минимальный уровеньзаработной платы.

Уровнем роскоши можносчитать значительное превышение нормального уровня удовлетворенияфизиологических, социальных и духовных потребностей человека. В современныхусловиях данный уровень имеют крупнейшие российские предприниматели, членысемей которых своим жизненным укладом и личным богатством демонстрируют своевысокое положение и превосходство над всеми остальными людьми.

Взаимодействие форм исистем организации труда и производства в рыночных отношениях строится, по-видимому,на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работыперсонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить вцелом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник.Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением,воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д.

Стимулирование напредприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основныхносителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельныепредметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут бытьпредложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физическиеусилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процессиспользования стимулов на разных этапах организации и управления производствомтакже должен быть различным. Наибольшее распространение стимулированиеприобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и ихдоставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительноевоздействие на развитие у работников сих важных характеристик их трудовойдеятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость,добросовестность и т.д.

1.6 Нормирование трудана предприятии

 

На предприятиинеотъемлемой составной частью организации труда является его нормирование, подкоторым понимается процесс установления научно обоснованных норм затрат трудана выполнение какой-либо работы. Научное обоснование норм предполагает учеттехнических и технологических возможностей производства, учет особенностейприменяемых предметов труда, использование прогрессивных форм, приемов иметодов труда, его физиологически оправданную интенсивность, нормальные условиятруда.

Нормы труда являютсянеобходимым элементом планирования труда и производства: при помощи норм трударассчитывают трудоемкость производственной программы, определяют необходимуючисленность персонала и его структуру на предприятии.

Так же, нормы труда — этосоставная часть организации оплаты труда, так как с их помощью устанавливаетсярасценка — величина заработка за выполнение единицы работы.

На практике используютсяследующие виды норм труда:

1) Норма времени — количество рабочего времени, необходимого на выполнение какого-либо изделия иликакой-либо работы;

2) Норма выработки — количество изделий, которое необходимо выпустить за единицу времени;

3) Норма обслуживания — количество объектов (машин, механизмов, рабочих мест и т.д.), которые работникили группа работников должны обслужить в течение единицы рабочего времени;

4) Норма времениобслуживания — это время, необходимое на обслуживание одного объекта;

5) Норма численности — количество работников определенного профиля и квалификации, необходимое длявыполнения конкретных работ за определенный период.

Для нормирования трудаиспользуются следующие нормативные материалы:

6)Нормативы режимовработы оборудования — это регламентированные величины режимов работыоборудования, обеспечивающие наиболее целесообразное его использование;

7)Нормативы времени — эторегламентированные затраты времени на выполнение отдельных элементов, входящихв состав операции. Они предназначены для норм затрат труда на машинно-ручные иручные работы;

8)Нормативы времениобслуживания — это регламентированные величины затрат времени на обслуживаниеединицы оборудования, рабочего места и других производственных единиц;

9)Нормативы численности — регламентированное количество работников определенногопрофессионально-квалификационного состава, которое необходимо для выполненияопределенного объема работы.

Типовые нормыразрабатываются на работы, выполняемые по типовой технологии с учетомрациональных организационно-технических условий, уже существующих набольшинстве или части предприятий, где имеются такие виды работ.

По сфере применениянормативные материалы подразделяются на межотраслевые (ведомственные),отраслевые и местные, а по степени укрупнения — на дифференцированные(элементные и микроэлементные) и укрупненные.

Нормы труда не могутоставаться неизменными в течение длительного времени и подлежат периодическомуобновлению по мере снижения трудоемкости изготовления продукции. Напредприятиях должна осуществляться систематическая работа по выявлению ииспользованию резервов роста производительности труда и установлению прогрессивныхнорм. Эта работа предусматривает: проведение аттестации рабочих мест;разработку и реализацию плана технического развития и совершенствованияорганизации производства; разработку и реализацию календарного плана замены ипересмотра норм и освоение новых норм.

Сущность и характеристиканормирования труда как функции рациональной организации труда.

Сущность нормированиятруда установление объективной величины затрат рабочего времени в конкретныхусловиях. Комплексное обоснование норм труда с учетом взаимосвязи технических,психофизиологических и социальных факторов следует рассматривать, как поископтимального значения нормы и определяющих ее характеристик длятехнологического и трудового процессов.

Содержание нормированиятруда определяется его предметом — процессом труда. Оно должно отражать всестороны процесса труда, рабочую силу, средства труда и предметы труда в ихвзаимной связи и зависимости. Поэтому нормирование труда включает:

1)Изучение и анализусловий труда и производственных возможностей на каждом рабочем месте;

2)Изучение и анализпроизводственного опыта для устранения недостатков, выявления резервов иотражения передового опыта в нормах труда;

3)Проектированиерационального состава, способа и последовательности выполнения элементов процессатруда с учетом технических, организационных, экономических, физиологических исоциальных факторов;

4)Установление ивнедрение норм труда; систематический анализ выполнения норм труда и пересмотрустаревших норм.

Основные задачинормирования труда состоят в том, чтобы обосновать необходимую и достаточнуювеличину затрат рабочего времени на единицу продукции в конкретных условиях;проектировать рациональные методы труда; систематически анализироватьвыполнение норм труда для вскрытия резервов производства; постоянноанализировать выполнение норм труда для вскрытия резервов производства;постоянно изучать, обобщать и распространять производственный опыт,пересматривать нормы затрат труда по мере изменения условий труда. Решение этихзадач позволит облегчить труд работников, повысить производительность труда иувеличить объем производства.

Основными функцияминормирования труда становятся: разделение по труду, научная организация ипланирование труда и производства.

Методы нормированиятруда.

Суммарный методнормирования трудаустанавливает затраты рабочего времени в целом на единицу продукции конкретногорабочего процесса без анализа последнего. Способ выполнения работы определяетсяработником. Разновидностями суммарного метода являются опытный и опытно-статистическийметоды.

Опытный метод. Эксперт знакомится с рабочимместом, средствами и условиями труда и интуитивно, на основе своих субъективныхвпечатлений и предшествующего опыта, определяет норму труда. Установленнаянорма труда не является средней величиной, а лишь частным значением возможныхзатрат рабочего времени.

Опытно-статистическийметод. Нормы трудаустанавливают на основе фактических данных о производительности труда запрошедший период.

Аналитический метод нормирования труда назван так потому,что применяет анализ как метод исследования процесса труда. Аналитический методнормирования труда устанавливает затраты рабочего времени на единицу продукцииконкретного рабочего процесса не в целом, а по видам затрат рабочего временидля каждой составляющей его части: операции, приема, движения. Аналитическийметод имеет две разновидности — научное и техническое нормирование труда.

2. Оптимизациячисленности сотрудников на примере компании ООО «MERLION»

2.1 Краткаяхарактеристика фирмы

 

Компания MERLION — ведущийроссийский дистрибьютор компьютерных комплектующих, цифровой техники,периферии, сетевого и офисного оборудования. В течение последних лет компанияMERLION является бессменным лидером российского компьютерного рынка(экономический еженедельник «Коммерсантъ ДЕНЬГИ», CNews 100 2002,2003, 2004, 2005, 2006).MERLION является крупнейшим российским дистрибьюторомкомпьютерного оборудования (рейтинги iOne 2007, CNews 2007). MERLION признана«Лучшим дистрибьютором для сборщиков 2007» и входит в ТОП 5 лучшихдистрибьюторов для ИТ-розницы (рейтинг CRN/RE). По версии аудиторииинформационного портала iXBT.COM, компания MERLION является «Лучшимдистрибьютором года» (2006, 2007).По итогам опроса региональных компьютерныхкомпаний, MERLION признана лучшим дистрибьютором компьютерной периферии икомплектующих в 2005 году («Компьютерра+»).По итогам 2005 годаMERLION признана крупнейшим российским дистрибьютором компьютерногооборудования (@Astera: Рейтинг ИТ-компаний в России).Компания MERLION входит вчисло крупнейших компаний России: Репутация точного, выполняющего обязательствапартнера позволила компании построить прочные отношения более чем с 1500российских компьютерных компаний и большинством ведущих мировых производителейкомпьютерной техники и комплектующих.MERLION — официальный дистрибьюторкомпаний:APC, ASUS, Canon, Chicony,Creative, Dell, Gigabyte, Hewlett-Packard, Intel, LG, Mitsumi, NEC, Nikon,Panasonic, Samsung, Sony, Philips, Western Digital и др.MERLIONсегодня — это более 1100 профессионалов, которые развивают национальныйкомпьютерный рынок и делают доступными продукты высоких технологий для каждогожителя России.

Философия компании: то, что они пишут осебе на своём сайте

Основанная в начале 90-х годов прошлого века,компания MERLIONпродолжает активно расти и развиваться. При этом постоянно открывает для себяновые возможности, рискуем — и выигрываем!

Залог нашего успеха — точность и выполнениеобязательств. Именно эти составляющие репутации позволили нам добитьсявпечатляющих результатов в бизнесе и стать ведущим российским ИТ-дистрибьютороми компанией № 1 российского рынка высоких технологий. Свою задачу мы видим втом, чтобы сделать продукты высоких технологий доступными для каждого жителяРоссии.

MERLION сегодня — это нетолько широкий, надежный мост между 70-ю известнейшими мировыми производителямиIT-продукции и 1200-ми компьютерными компаниям во всех регионах России. MERLION- это одна из немногих компаний, которые реально участвуют в формированииассортимента национального рынка компьютерной техники. Наши специалистыотслеживают важнейшие мировые тенденции, чтобы обеспечить жителей каждогорегиона Poccии максимально широким спектром современной цифровой и компьютернойтехникой по конкурентоспособным ценам.

MERLION — это клиентоориентированнаякомпания. Успех и процветание партнеров имеют для нас приоритетное значение,поэтому, выстраивая политику продаж, мы всегда ориентируемся на требованиябизнеса наших партнеров. Широкий ассортимент и его доступность, гибкие цены ииндивидуальный подход стали визитной карточкой компании, поэтому 70% российскихдилеров выбрали в качестве ключевого партнера компанию MERLION.

Официальные взаимоотношения практически со всемиведущими мировыми производителями компьютерных и цифровых устройств стали возможныблагодаря силе, надежности компании и высокому профессионализму ее сотрудников.Международным партнерам MERLION предлагает хорошо развитые каналы дистрибуции иполную маркетинговую поддержку продукции на всей территории России.

MERLION — это команда профессионалов.Мы умеем ставить перед собой цели и находить пути для их достижения. Мы всегдаработаем на результат и ценим вклад каждого сотрудника в успех и процветаниекомпании и ее партнеров.

Четкость в выполнении обязательств и репутациянадежного и авторитетного партнера позволяют компании MERLION иметь официальныевзаимоотношения с большинством ведущих мировых производителей компьютерной ицифровой техники и представлять на российском IT-рынке лучшие продукты.

Структура компании

Компания MERLION является крупнейшим дистрибьюторомкомпьютерной и цифровой техники и лидером российского IT-рынка.

На рынке широкопрофильной дистрибуции компанияразвивает модель специализации продаж по каналам сбыта: реселлеры, розничныемагазины и сборщики, гипермаркеты и сети, системные интеграторы. Внутридепартаментов продаж происходит деление по региональному принципу. Вседепартаменты продаж MERLION находятся в Москве.

Помимо основной деятельности, MERLION активноразвивает проекты в смежных с дистрибуцией областях: компьютерная розница,ИТ-решения, сборка ПК, сервисные услуги и т.д.

Федеральнаясеть магазинов компьютерной техники «ПОЗИТРОНИКА»- это совместный проект компании MERLION, крупнейшего российскогодистрибьютора и ее розничных партнеров. Первый магазин сети открылся в марте2006 года в Набережных Челнах. На сегодняшний день сеть включает в себя более170 магазинов «ПОЗИТРОНИКА» в более чем 150 городах РФ.

Название сети «ПОЗИТРОНИКА» – это производная отсочетания «позитивная электроника». Именно эта идея легла в основу концепциимагазинов. От традиционных магазинов, продающих компьютерную технику в розницу,сеть «ПОЗИТРОНИКА» отличается расширенным ассортиментом ИТ-продуктов (более50 000 наименований компьютерной и цифровой техники) и высоким уровнем подготовкипродавцов-консультантов. К ним можно смело обращаться за любым советом, онивсегда поймут и помогут выбрать нужный товар.

В оформлении магазинов все создано для максимальногоудобства покупателей. Каждой товарной группе (компьютеры, комплектующие,офисное оборудование, устройства ввода, ПО, цифровая и мобильная техника,домашние кинотеатры) в интерьере магазина соответствует свой цвет. Благодаряцветовому зонированию торгового зала уже на пороге магазина легко увидеть, гденаходится нужный продукт.

Большинство крупных товаров (например, компьютеры,принтеры, мониторы) в магазинах сети «ПОЗИТРОНИКА» располагаются в открытомдоступе, что позволяет покупателям оценить достоинства той или иной моделисамостоятельно.

«ПОЗИТРОНИКА» – легкий выбор сложной электроники.

/>/>MERLION Projects

MERLION Projects – проекткомпании MERLION для построения инфраструктурных ИТ-решений на корпоративномрынке.

MERLION Projects предлагает корпоративным заказчикамэффективные инфраструктурные решения на основе широчайшего ассортиментаИТ-продукции, поставляемой компанией MERLION на российский рынок.

MERLION Projects работает с корпоративнымизаказчиками, к которым не имеют доступа системные интеграторы — партнерыMERLION. Это позволяет расширить рынок сбыта компании и занять ниши, в которыхне работают партнеры MERLION.

MERLION Projects оказывает помощь партнерам вситуациях, когда они вступают в проектные отношения с корпоративным заказчиком,но не располагают соответствующими финансовыми и техническими ресурсами дляреализации проекта. В таких ситуациях MERLION Projects выступает подрядчиком иреализует данный проект. Построенная таким образом ИТ-инфраструктура вдальнейшем передается на обслуживание партнеру.

«Сеть компьютерных клиник»www.itclinic.ru/

«Сеть компьютерных клиник» — это федеральная сеть авторизованных сервисных центров, которая создается набазе действующих партнеров MERLION по сервису и развивается по системефранчайзинга. Первая Компьютерная Клиника открылась в августе 2007 года. Вконцепцию сети легла идея профессионального качественного сервиса компьютерногооборудования, сравнимого по ответственности исполнения иклиентоориентированному подходу с работой профессиональных врачей.

Основные цели проекта — удовлетворение потребности растущейаудитории российских пользователей компьютерной техники в централизованномкачественном сервисе и повышение доступности сервисных услуг. КомпьютерныеКлиники сфокусируются на обслуживании готовых ИТ-продуктов: ПК, ноутбуков,печатающих устройств, источников бесперебойного питания, акустических систем идр.

Ключевые отличия компьютерных клиник — широкийспектр авторизаций по наиболее популярным на российском рынка ИТ-продуктам(DELL, HP, Ippon, iRU, Jetbalance, Powercom и другие), высокая квалификациясервисных инженеров, федеральный охват.

Впервые на российском рынке будет введено единоецентрализованное предоставление дополнительных услуг: диагностика, инсталляцияПО, настройка и ремонт оборудования. Это нововведение обеспечит прозрачностьсервисных услуг и ценообразования для клиентов Клиник.

/>Компьютеры iRUhttp://www.iru.ru/

Торговая марка iRU была создана в 2002 году с целью продвижениясовременных технологий на российский IT-рынок. Производство и реализациямобильных компьютеров iRU осуществлялись компанией NCA-Group. Широкий модельныйряд, технологичность и высокое качество продукции позволили ноутбукам iRUзавоевать широкую популярность на российском рынке. Ноутбуки iRU за первые тригода существования получили три премии «Бренд года», а сама компанияNCA-Group в течение двух лет входила в пятерку наиболее крупных игроковроссийского рынка ноутбуков.

В сентябре 2005г. компания NCA-Group вошла в составкомпании MERLION. Сэтого момента все стратегическое управление брендом iRU ведет компания MERLION,развивая бренд iRU в новой товарной группе – настольные персональные системы. Первый персональныйкомпьютер под маркой iRU выпущен в марте 2006г.

Сегодня iRU – качественные надежные ПК для дома иофиса, отвечающие всем требованиям и нуждам российского пользователя./>

Ситилинкwww.citilink.ru/

СИТИЛИНК — розничный проект сдвумя способами обслуживания: интернет-магазин и магазин с установленными в немэлектронными терминалами.

Формат проекта – компьютерный дискаунтер.Основнойцелевой аудиторией нового магазина являются продвинутые пользователи, четкознающие все необходимые составляющие нужного им продукта. Бизнес проектСИТИЛИНКА сфокусирован на работу как с физическими лицами, так и спредставителями оптовых организаций рынка SMB (Small & Medium business). ПродукцияСИТИЛИНКА имеет цены ниже рыночных примерно на 20%. Создать такоепривлекательное ценовое предложение новому магазину позволило в первую очередьналичие прямого доступа к производителям за счет принадлежности проекта ккомпании MERLION. Кроме того, отсутствие издержек на обслуживающий персонал илогистические процедуры. Вся продукция будет попадать от производителя прямо насклад СИТИЛИНК силами MERLION.

Компания MERLION работает только в сфере B2B (business-to-business).

Российским компьютерным компаниям мы предлагаемболее 6000 наименований компьютерной техники, комплектующих и цифровыхустройств. Товарное предложение MERLION формируется таким образом, чтобыохватить не менее 90% наиболее востребованной российскими пользователямипродукции. В дистрибьюторском портфеле компании всегда есть уникальныепродукты, которые позволяют дилеру повысить прибыльность бизнеса иразнообразить ассортимент.

MERLION сотрудничает с компьютерными компаниямиразной специализации: реселлеры, системные интеграторы, сети розничныхмагазинов, производители, сборщики и т.д. Для каждого типа партнеров MERLIONформирует специальный пакет услуг, которые максимально учитывают потребностикомпании.

Региональная специализация сбыта позволяет компанииучитывать разницу в качественной структуре спроса на локальных рынках иобеспечивать партнеров в регионах необходимым ассортиментом поконкурентоспособным ценам. Успешное развитие бизнеса наших партнеров — этобезусловный приоритет в работе региональных менеджеров MERLION.

Более 1200 крупных российских компьютерных компанийвысоко оценили преимущества работы с MERLION и выбрали компанию в качествесвоего ключевого партнера.

Работа в MERLION

Наша компания заинтересована в привлечении молодых,энергичных, амбициозных специалистов. Основа любого успешного бизнеса –квалифицированные сотрудники. Обучение и развитие, а также создание комфортныхусловий для работы – основа кадровой политики Компании. Мы непрерывно заботимсяо повышении квалификации своих специалистов, их социальной защищенности. Кромекомпенсационного пакета наши сотрудники получают ряд социальных благ игарантий:

Питание

В Компании организовано питание. Непосредственно в офисенаходится столовая с разнообразной кухней, где можно не только вкуснопообедать, но и позавтракать. Так же в офисе есть и кафетерий – отличное местодля отдыха и общения с коллегами.

Корпоративный спорт

«В здоровом теле – здоровый дух». Для поддержанияфизического здоровья сотрудников в офисе есть собственный спортивный комплекс:тренажерный зал, зал для аэробных занятий, душевые, сауна. В нашей компаниирегулярно проводятся чемпионаты по футболу. У всех желающих есть возможность втечение года тренироваться на крытом поле.

Медицинское обслуживание

Наши сотрудники могут получить квалифицированнуюврачебную помощь и консультацию в медицинском кабинете, расположенном в офисеКомпании. Кроме этого, организовано медицинское обслуживание, включающее полныйспектр медицинских услуг.

Развитие карьеры

От успеха отдельного сотрудника зависит успех,конкурентоспособность, престиж Компании в целом. Именно поэтому Компанияуделяет большое внимание профессиональному развитию специалистов. В настоящеевремя в Компании есть несколько видов обучения: адаптационное обучение,программы стажировки, повышение квалификации, программы развития личнойэффективности (обучение иностранным языкам).

Корпоративный отдых

Мы умеем не только хорошо работать, но и хорошоотдыхать. Все корпоративные мероприятия в нашей Компании проходят на высокомуровне организации и запоминаются надолго.

2.2 Оптимизация иопределение потребности персонала в компании ООО «MERLION»

 

Планирование потребностейв персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования ибазируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, планепроведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и планезамещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждомконкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующихподразделений. Что и происходит на специальных собраниях руководителей отделовООО «MERLION».

В основе стратегическогоопределения в потребности персонала лежит сравнение потребностей производства вчеловеческих ресурсах и с фактическим их наличием. При обоснованиикачественного и количественного состава персонала должны быть соблюденысуществующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние ивнутренние факторы. Например, в ООО «MERLION», в частности, наблюдаетсяследующая показательная тенденция. Некоторые отделы отказываются отпланирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранеесогласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численностиработников и фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают своипотребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов, оценкипроизводственных перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе посуществу представляет собой применение методов и способов планирования длякомплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать,что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1) Оценка наличных ресурсов.

2) Расчет будущих потребностей.

3) Программа удовлетворения потребностей вперсонале.

Этапы:

Во-первых, руководству нужно знать, сколько человекзанято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели,и знать насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй этап — прогнозирование численности персонала,необходимого для реализации целей организации. Так, например, руководство ООО «MERLION»решило организовать и провести широкомасштабную акцию, ему необходимоопределить, сколько для этого потребуется дополнительно персонала. Естественно,что при крупных организационных изменениях, например, при создании новогофилиала оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную ивесьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда иопределить имеющуюся на нем рабочую силу.

Программа удовлетворения потребности в персонале.Программа должна уже включать в себя конкретные, подробно разработанныемероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников,требующихся для реализации целей организации.

Конкретное определение потребности в персоналепредставляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству,квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими иперспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основесравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состоянияобеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основудля принятия управленческих решений в области привлечения персонала, егоподготовки и переподготовки.

Цель такого планирования — правильно организоватьдолгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:

1) Потребность в замещении персонала по годам всвязи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) Потребность в снижении численности персоналавследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев,неплатежей и т. д.;

3) Потребность в расширении численности персонала всвязи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельностии т. д.

2.3 Планирование иоптимизация численности персонала в ООО «MERLION»

 

Формирование трудовых ресурсов — сложная иответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностейорганизации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалистэкстракласса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов.Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальныельготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества,профессионального статуса и т. д.).

Исходя из материальных возможностей, организацияприглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, есть возможность«вырастить» специалиста и в своем коллективе.

Многие руководители возражают: зачем такоеколичество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постовограничено? Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших,то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раздостаточно менеджеров и для рутинных должностей.

Планирование трудовых ресурсов представляют какчетырехэтапный процесс:

1) Оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2) Планирование будущих потребностей в кадрах;

3) Оценка будущих потребностей в кадрах;

4) Разработка проекта удовлетворения будущихпотребностей в кадрах.

Оценка трудовых ресурсов MERLION

Фактически это внутренняя аттестация работников насамом предприятии. Работающих в ООО «MERLION» условно можно разделить на четырегруппы:

1) Работники, которые решают все поставленные передними задачи, достигают запланированных результатов;

2) Работники, которые большую часть своихобязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинамвыполнить не могут;

3) Работники, которые не могут выполнить качественнобольшую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) Работники, которые в настоящий момент организациине нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток. Отработников третьей и четвертой групп кадровая служба ООО «MERLION» обязанаосвободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если онипредставляют интерес для организации. При расширении организации, производстваих можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем местеосуществляется совместно с линейными руководителями ООО «MERLION».

Такая оценка в компании «MERLION» включает:

1) Наблюдения за работником с целью выяснения, какон работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) Собеседование с работником на эту же тему;

3) Заполнение работником вопросника на эту же тему(вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможностьсудить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственныйруководитель работ.

Объединив все методы, мы имеем возможность создатьклассификатор каждого рабочего места или, как его еще называют, классификаторзанятий.

Составляя классификатор, используется описанияработ, данные в квалификационных справочниках.

Собрав соответствующую информацию, мы в состояниирешить следующие задачи:

1) Отделить бесполезные работы от полезных длясокращения штата;

2) Исключить ненужное дублирование работ;

3) Максимально расширить рабочие функции, задачи,решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел кадровсоставляет для себя описание всех работ рабочих, технических, административныхи т. п.

Эта информация необходима для принятия решения оперемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлениизарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.

Планирование трудовых ресурсов- это система комплексных решений, позволяющих:

1) Обеспечить организацию необходимым персоналом;

2) Подобрать таких людей, которые могли бы решатьпоставленные задачи и ставить новые;

3) Обеспечивать необходимый уровень квалификацииработников;

4) Обеспечивать максимально возможное активноеучастие работников в деятельности организации.

Сам процесс планирования может включать разныеэтапы, например, такие, как:

5) Определение проблем и целей организации, б) сборнеобходимой информации; в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;г) реализация решения; д) контроль за всем процессом.

Существует множество видов планирования. Среди нихчаще всего в ООО «MERLION» используются следующие:

1) Стратегическое планирование, позволяющее путемиспользования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимумуслабые места в организации;

2) Оперативное планирование — планирование мероприятий.

Планирование целей в сфере персонала-это политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразноосуществлять как планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующиедействия:

1)Определение результатов;

2)Оперативное управление деятельностью по достижениюрезультатов;

3)Контроль на всех стадиях функционирования иразвития.

При этом устанавливается четкая прямая связь междузадачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а такжеответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также заобщий результат.

Например, при планировании трудовых ресурсов ООО «MERLION»использует следующие результаты деятельности компании:

1)Результаты коммерческой деятельности;

2)Результаты функциональной деятельности — количество и каче-ство продукции, качество работ, услуг, и т. д.;

3)Уровень квалификации кадров;

4)Уровень профессионального опыта;

5)Уровень здоровья работника — физического ипсихического;

6)Уровень мотивированности работника.

Развитие персонала неразрывно связано с общейсистемой планирования организации.

В целом система планирования деятельностиорганизации включает планирование в следующей последовательности:

1)Трудовых ресурсов;

2)Сбыта;

3)Производства;

4)Организационного развития;

5)Технического развития;

6)Финансов;

7)Капитальных вложений и т. д.

Планирование персонала осуществляется одновременно скаждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен бытьобеспечен человеческими ресурсами.

В то же время планирование в сфере персонала нередкоразделяют на отдельные части.

Планирование персонала нередко позволяет разрешатьконфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:

1) незаполненность рабочих мест;

2) несоответствие работника занимаемому месту;

3) неудовлетворенность работника условиям работы идр.

В то же время планирование персонала само порождаетконфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предотвратить.Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, заменыперсонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.

Например, наиболее часто конфликты в ООО «MERLION»возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождаютконкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтомуадминистрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.

Планирование персонала должно обеспечитьдолгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускатьпереизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.

Какие факты влияют на потребность в персонале? Какправило, специалисты ООО «MERLION» называют следующие:

1)Задачи организации и программы ее функционированияи развития;

2)Количество продукции, произведенной в единицувремени;

3)Структура и качество организации, способыопределения производительности, рабочих мест и т. д.;

4)Индивидуальные показатели производительности,возможности замещения одних работников на других, работающих болеепроизводительно;

5)Объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую потребность в рабочей силе — потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появитсяспустя некоторое время.

В основе планирования потребности в персонале лежитплан рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить покаждому рабочему месту:

1)Какие знания необходимы работнику;

2)Какие способности необходимы на этом рабочемместе;

3)Какой стиль поведения потребуется от работника.

Исходной основой для определения потребности вперсонале является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляютштатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.

В организации должен составляться прогноз, какожидаемого оттока персонала, так и его притока. К сожалению, в рассматриваемойкомпании такой прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту илипрофициту трудовых ресурсов.

Прогноз оттока персонала основывается на учетеизвестных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственномужеланию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности,родам и т. д.

Для разработки прогноза оттока персоналаиспользуются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров.

Немецкие авторы предлагают следующий планпривлечения и отбора персонала:

1) определение соотношения внутреннего и внешнегонабора кадров;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочемместе;

в) составление схемы развития персонала и карьерногороста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлеченияперсонала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Методы внутреннего набора разнообразны. Отделперсонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях,доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать наработу когото из своих знакомых или родственников.

Некоторые французские фирмы осуществляют внутреннийнабор в трех случаях:

а) при стремлении к достижению минимальнойчисленности персонала — в этом случае персонал частично высвобождается иперераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается отвнешнего набора кадров;

б) при перераспределении персонала;

в) при передвижении имеющегося персонала поиерархической лестнице — уход работника, находившегося на определенной ступенипирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкогоуровня.

Оптимизация численности персонала

В данном разделе покажем преимущества оптимальногосостава работников на предприятии.

На каждом предприятии существует потребность вопределенном количестве персонала, для выполнения функций необходимых длясуществования и развития организации. Важно заметить, что работник, занимающийопределенное место в организации должен соответствовать требованиям,предъявляемым со стороны организации, так и организация должна отвечатьпотребностям работника.

Оптимизация численности персонала представляет собойдействия, направленные на формирования лучшего состава персонала организации.

Целью оптимизации численности организации являетсядостижение поставленных перед организацией целей, повышение эффективностиработы. Оптимизация как раз и происходит в процессе отбора и набора персонала,целью которого стояло отобрать наиболее подходящих работников.

Например, при внутреннем анализе персонала отделомкадров ООО «MERLION», руководителями отделов и подразделений выявляютсяработники не соответствующие требованиям должности по каким — либо причинам,тогда отдел кадров ставит вопрос об увольнении сотрудника, замены его илиперевода на нижестоящую должность.

 

2.4 Оптимизацияразделения труда и численности персонала в ООО «MERLION»

Важнейшей внутреннейпеременной ООО «MERLION» является персонал.

Персонал — это личный состав или работникиучреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебнымпризнакам.

Важнейшимииндивидуальными характеристиками персонала ООО «MERLION» являются: способности;потребности; ожидание; характер восприятия; социальные установки.

Одной из важнейшихфункций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора всовременном производстве ООО «MERLION» становится развитие персонала, а непросто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочихмест.

Содержание системыуправления персоналом ООО «MERLION» составляет:

1)Определение потребностив кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производствапродукции, услуг;

2)Формирование численногои качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

3)Кадровая политика(взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение,перераспределение и переподготовка кадров);

4)Система общей ипрофессиональной подготовки кадров;

5)Адаптация работников напредприятии;

6)Оплата и стимулированиетруда, система материальной и моральной заинтересованности;

7)Оценка деятельности иаттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников порезультатам труда и ценности работника для предприятия;

8)Система развития кадров(подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании напроизводстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста черезпланирование рабочей (трудовой) карьеры;

9)Межличностные отношениямежду работниками, между работниками, администрацией и общественнымиорганизациями;

10)Деятельностьмногофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечениепредприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управленияперсоналом предприятия (организации) являются:

1)Повышениеконкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

2)Повышение эффективностипроизводства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

3)Обеспечение высокойсоциальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнениепоставленных целей требует решения таких задач, как:

1)Обеспечение потребностипредприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

2)Достижениеобоснованного соотношения между организационно-технической структуройпроизводственного потенциала и структурой трудового потенциала;

3)Полное и эффективноеиспользование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

4)Обеспечение условий длявысокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности,мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки квзаимодействию и сотрудничеству;

5)Закрепление работникана предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемостисредств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

6)Обеспечение реализациижеланий, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда,условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного идолжностного продвижения и т.п.;

7)Согласованиепроизводственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия иинтересов работников, экономической и социальной эффективности);

8)Повышение эффективностиуправления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек нарабочую силу.

Эффективность управленияперсоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят отвыбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия,познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологийи методов работы с людьми.

В настоящее времяидеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника.Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненныхцелей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюдаосновными факторами мотивации к труду являются:

1)Признание в труде;

2)Достижения в труде;

3)Содержание труда;

4)Ответственность исамостоятельность;

5)Возможностьпрофессионального продвижения;

6)Возможность развитияличности работника.

Большое значение имеютгарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностныхотношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы куправлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качестватрудовой жизни.

Планирование профессионального состава ООО «MERLION»

Изменения в объемах производства, технике итехнологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, нои на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планированияиспользуются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность покаждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путемсуммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждойпрофессиональной группы в общей численности.

Организация набора и отбора персонала

Формирование трудовых ресурсов — сложная иответственная функция. Во многом кадровая политика ООО «MERLION» зависит от еёвозможностей. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалистэкстра-класса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов.Фирма может предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные,социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации,творчества, профессионального статуса и т. д.).

Схема обеспечения организации персоналом

Какие факты влияют на потребность в персонале? Какправило, называют следующие:

1) задачи организации и программы еефункционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицувремени;

3) масштабы технологизации, возможность использоватьвместо людей роботов;

4) структура и качество организации, способыопределения производительности, рабочих мест и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности,возможности замещения одних работников на других, работающих болеепроизводительно;

6) объем и структура рабочего времени организации.

Адаптация для молодогоперсонала фирмы ООО «MERLION».

1)Анализ ожиданий поступающих рабочих(выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных сданным предприятием, при необходимости — профессиональная ориентация);

2)Прием и прогноз стабильности новичка (как долго онможет проработать в данном коллективе);

3)Введение новичка в коллектив;

4)Собственно контроль адаптации в ходе периодическихвстреч или заочно;

5)Ликвидацию причин конфликтных ситуаций илинеудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, ктообязан был устранить причины неадаптации;

6)Обобщение материалов о ходе адаптации новичков,ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Мероприятия по закреплению персонала в организации. Выработкаи закрепление необходимого для организации ООО «MERLION» поведения сотрудниковчерез воздействие на основные мотивы их деятельности основывается наудовлетворении потребностей сотрудников через достижение ими целей организациии включает в себя следующие мероприятия: выделение показателей деятельности(результатов труда) для каждой должностной позиции и подразделения в целом; разработкусистемы заработной платы и премиальных (бонусов, опционов…) привязанной киндивидуальным и коллективным результатам труда, позволяющей контролировать состороны организации результаты деятельности каждого сотрудника и справедливопоощрять и стимулировать производительный труд сотрудников;

Вид и количество вознаграждений, предлагаемыхорганизацией ООО «MERLION», имеют важное значение для оценки качества трудовойжизни.

Оплата труда и льготы предоставляемые работнику ООО«MERLION»

Работник в зависимости от условий своего положенияимеет разные потребности в льготах. Такими условиями являются: возраст,состояние здоровья, семейное положение, размер семьи и т. д.

В организации ООО «MERLION» работникам предоставляетсяправо самим выбрать из общего списка ограниченный набор услуг в зависимости отсвоих потребностей. Это так называемая система вознаграждения по принципукафетерия.

В ряде компаний работникам каждые 9 лет разрешаетсябрать отпуск на 1 год с правом работы на стороне: стажировка в научноминституте, поездка за границу, преподавание, консультации с сохранением полнойзаработной платы по основному месту работы.

Заключение

В заключении отметим, что важным шагом в процессеобеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилючеловеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собойвыбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующегонайма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора(различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группыдо тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадияхработники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечаютли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией,подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма, как правило, различна в разныхфирмах и зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работусовершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом надолжность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всёболее популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, чтопостоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятсяошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой изкандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этойцели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методыоценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющемунаилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемойдолжности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим дляпродвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости отобстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне егопрофессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Игнорирование правил и критериев проведения отбора,установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей притрудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороныработника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике приотборе персонала.

Для привлечения кандидатов на вакантные должностиСМИ играют ещё значительную роль, но, тем не менее, в связи с бурным развитиеминститута кадрового планирования появляются всё новые, более эффективныеметоды.

В данной курсовой работебыло рассмотренны методы оптимизации численности персонала, методы и подходы кего формированию, отбору и подбору на вакантные должности.

В первой главе мырассмотрели определение потребности персонала в организацию, что включает всебя планирование потребности в персонале

Дали понятие, что такоепотребность в персонале, и то что: оптимизации использования персонала.Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применитьневостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей,перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственныхпроцессов;

Совершенствованиюпроцесса приема на работу.

1)Организациипрофессионального обучения.

2)Созданию основы дляразвития других программ управления персоналом.

3)Сокращению общихиздержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активнойполитики на рынке труда. Повышают деятельность организации.

Доказано, что потребностиорганизации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей,для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнееорганизационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе,необходимой для ее реализации.

На мой взгляд недостатками привлечения персонала засчет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров,высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует ростутекучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождениииспытательного срока, плохое знание организации, нового работника плохо знают ворганизации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебногороста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климатсреди давно работающих в организации.

Вносимые мной предложения по улучшению методовоптимизации численности сотрудников.

Метод, основанный на определении доли участия вбизнес-процессах.

Этот метод легко может быть применен в компаниях срегламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированнойструктурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудниквносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что:

1)Зная перечень бизнес процессов,

2)Зная (оценив) вклад каждого подразделения,

3)Определив объем работыкаждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,

4)Можно определитьпрофессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения(квалификацию сотрудников), и объем работы, приходящийся на сотрудника каждойквалификации.

Таким образом, становится понятной необходимаячисленность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.

Дополнительно этот метод дает потом возможностьрешить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкцийпод бизнес-процессы и их потребности.

Минусы данной системы расчета

Если бизнес-процессы носят скорее формальныйхарактер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальномбизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности небудет точно отражать потребности бизнеса.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта. Проведениеинтервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разныхсотрудников и отделов в их реализацию.

Интервью с HR-департаментом или руководителямидепартаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросныхформ с целью определения временных затрат на выполнение работ.

2. Метод, основанный на оценке рентабельностикадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от еепрофиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля ихдолжности, может быть классифицирована на 4 вида:

1)Технические виды работ;

2) Административные виды работ;

3) Аналитические виды работ;

4)Управленческие виды работ.

Минусы данной системы расчета

1)Необходимы обильные оценочные процедуры (интервьюс руководителями и анкетирование).

2)Возможно, компания не готова по тем или инымпричинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствияструктуре работы.

3)Результатом часто является решение об изменении организационнойструктуры, к чему компания тоже может быть не готова.

4)Возможно, по результатам оценки рентабельностиречь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1)Необходимо проведение серии интервью сруководителями от среднего до высшего звена тотально.

2)Необходимо проведение массового анкетирования(минимум 1 сотрудник каждой должности).

3)Метод, основанный на оценке вклада сотрудников встратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитииопределенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются ввиду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов,положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

Носителями данных целей, их «авторами» являютсяакционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешиванияцелей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения ивеса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на системуBSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

Цели будут достижимы в том случае, если персоналкомпании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, которыйнеобходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированнаякомпания в процессе самой регламентации породила множествоаналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы наэтапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса пооптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, чтоуказывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующейавтоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что:

1)Определяются (выявляются, формулируются)стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяютсяцелевые и индикаторные индексы;

2)Определяется на основании матрицы ответственностивклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании.В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во всеключевые цели;

3)На основании вклада подразделений в достижениестратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения,определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТподразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии свесом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно техпоказателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этомэффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципаинвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсыданной системы расчета численности

1)Безусловным плюсом являетсяориентация расчета на стратегеобразующие цели.

2)Требует небольших затрат со стороны компании поорганизации самого проекта.

3)Формула расчета проста и зависит от ежегодногопересмотра целей.

4)Формула расчета понятна сотрудникам.

5)Минусы данной системы расчета

6)Необходимость проведенияорганизационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которыемогут оказаться к ней не готовы.

7)Необходимость того, чтобы руководители высшегоуровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.

8)Способность топ-менеджмента придерживатьсядостигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимыересурсы для выполнения проекта

1)Проведение организационно-стратегической сессии стоп-менеджерами.

2)При необходимости — проведение тренингов(семинаров) для руководителей по системному управлению.

3)При необходимости — дополнительное анкетированиелинейных руководителей.

4)Метод, основанный на учете вариативности входов вбизнес-процессы.

В данном случае оптимальный размер численности будетподчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному икаковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям).То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такиепоказатели, как:

1)План выпуска;

2)Процент несоответствия реально поступившейпродукции плановой продукции;

3)Процент продукции, соответствующей полностью;

4)Критерии, определяющие несоответствие, их влияниена срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;

5)Срок реализации при разном проценте соответствиясотрудниками с разной компетентностью;

6)Другие (внутренние) факторы, влияющие напроизводительность труда.

Плюсыданной системы расчета численности

1)Данная система расчета численностиидеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой ипри этом стоит вопрос оптимизации численности.

2)Такая система подходит в первую очередь дляструктур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которойне всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур,испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.

3)Данная система оценки может быть использована длярасчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так какучитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительностьтруда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы ичисленность.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1)Заполнение всемируководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных,необходимых для расчета данных.

2)Руководитель должен владеть информацией отребуемых для расчета показателях.

3)Предоставление общих данных с пояснениями побизнес-процессам структуры.

Выводы.

Управление персоналом — это процесс выполненияфункций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных дляпринятия решений в области кадровой политики предприятия, организации.

Система управления персоналом состоит из функций,принципов и методов, которые находятся во взаимодействии.

Цель кадрового планирования состоит в том, чтобыпредоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количествев соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Для разработки программы по развитию персонала напредприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какиедействия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей иорганизовать их продвижение по работе.

Поведение персонала представляет собой формывзаимодействия отдельного человека с окружающей обстановкой, на которыеоказывают влияние личности; система потребностей, интересов, мотивов, стимулов;место личности в коллективе.

Конфликт — столкновение противоположно направленныхцелей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей.

Задачи управления персоналом, формирования икачественного улучшения его состава можно решать только при наличии совершеннойсистемы информационного обеспечения работы с кадрами, которая включаетмногочисленные и информационные показатели и постоянно совершенствуется.

Основу кадровых документов составляеторганизационно-распорядительная документация.

В составе расходов на персонал выделяют основные идополнительные расходы.

Библиографический список

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента /В.Р. Веснин. — Изд. 2-е доп. и испр. — М.: ООО «Т. Д. „Элит — 2006“, 2007 г.

2. Веснин В.Р. Практическийменеджмент персонала / В.Р. Веснин. — М.: ИНФРА-М, 2005 г.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. — Изд. 4-е доп. и перераб. — М.: Экономистъ, 2005 г.

4. Грузинов В.П. Экономикапредприятия (предпринимательская): учебник для вузов / В.П. Грузинов. — 2-еизд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2002 г.

5. Кибанов А.Я. Основы управленияперсоналом: учебник / А.Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2006 г.

6. Коханов Е.Ф. Отбор персонала ивведение в должность / Е.Ф. Коханов. — М.: Юнити-ДАНА, 2006 г.

7. Менеджмент: теория и практика вРоссии: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, М.П. Разу, А.В. Тихомировой. — М.:ИДФБК-ПРЕСС, 2003 г..

8. Менеджмент: учебник для вузов /под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. — Изд. 2-е, доп. и перераб. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002 г.

9. Мордовин С.К. Управлениеперсоналом: современная Российская практика / С.К. Мордовин. — Изд. 2-е. — СПб.: Питер, 2005 г.

10. Одегов Ю.Г., Управлениеперсоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. — М.: ИНФРА-М, 2004 г.

11. Основы управления персоналом /под ред. Генкина Б.М., — М.: Проспект, 2006 г.

12. Плешин И.Ю. Управление персоналом/ И.Ю. Плешин. — СПб.: ИД „МиМ“, 2005 г.

13. Современный кадровый менеджмент /под ред. Г.Т. Базаровой. — М.: ИПК Госслужбы, 2007 г.

14. Управление организацией / под ред.А.Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: Юнита-ДАНА 2002г.

15. Управление персоналом: учебникдля вузов / под ред. А.Я. Кибанова.- Изд. 2-е, доп. и перераб. — СПб.:Проспект, 2004 г.

16. Щекин Г.В. Основы кадровогоменеджмента / Г.В. Щекин -М.: ИНФРА-М, 2001 г.

17. Экономика предприятия: учебник /под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. — 2001 г.