Реферат: Оперативно-тактичні плани та бюджети як інструменти реалізації стратегічних планів і програм
Міністерство освіти та науки України
Кафедра менеджменту
курсова робота
з курсу “Основи менеджменту”
на тему:
Оперативно-тактичні плани та бюджети як інструменти реалізації стратегічних планів і програм
2006
ЗМІСТ
Вступ
Особливості планування виробничо-комерційної діяльності фірми
1.1 Зміст та особливості планування в ринковій економіці. Види планів
1.2 Процедура розробки внутрішніх планів підприємства
1.3 Взаємозв’язок між стратегічним та оперативним плануванням
2 Оперативно-тактичне планування в системі стратегічного управління КС “Мрія”
2.1 Організаційно-економічна характеристика КС “Мрія”
2.2 Аналіз оперативно-тактичного планування на фірмі
2.3 Форма участі робітників в розробці оперативно-тактичних планів
3 Пропозиції щодо удосконалення процесу планування на підприємстві
Висновки
Перелік літератури
Додатки
вступ
Дії фірми та її менеджерів не можуть зводитися до простого реагування на зміни, що відбуваються, все ширше визнається необхідність свідомого управління на підставі науково-обгрунтованого їх передбачення, регулювання, пристосування до цілей організації, до змінюючихся зовнішніх умов. Особливе значення має розуміння концепції стратегічного управління, яке отримує в останні роки все більший розвиток. Вона дозволляє зрозуміти структуру процесу планування стратегії, роль стратегічної сегментації ринку, обрати інструмент для розробки та вибору стратегічних альтернатив, обрати та зпроєктувати систему управління реалізації стратегії та організаційну структуру управління фірмою, що дозволяють досягнути фірмою стратегічних цілей, що стоять перед нею, в умовах нестабильності зовнішнього та внутрішнього середовища.
Життєдіяльність фірми неможлива без планування, «сліпе» прагнення до одержання прибутку приведе до швидкого краху. При створення будь-якого підприємства необхідно визначити цілі і задачі його діяльності, що й обумовлює довгострокове планування. Довгострокове планування визначає середньострокове і короткострокове планування, що розраховані на меньший термін і тому мають на увазі велику деталізацію і конкретику. Основою планування є план збуту, тому що виробництво орієнтоване в першу чергу на те, що буде продаватися, тобто користатися попитом на ринку. Обсяг збуту визначає обсяг виробництва, що у свою чергу, визначає план МТП. План МТП включає планування усіх видів ресурсів, у тому числі трудові ресурси, сировинні запаси і запаси матеріалів. Це обумовлює необхідність фінансового планування, планування витрат і прибутку. Планування повинне здійснюватися за твердою схемою, використовувати розрахунки багатьох кількісних показників.
Планування і моделювання подальшої діяльності, звичайно ж, носить трохи абстрактний характер через непередбачуваність ряду зовнішніх факторів, але дає можливість врахувати ті зміни, що не завжди очевидні на перший погляд.
Саме тому, необхідним є більш детальне вивчення особливостей планування оперативної та стратегічної діяльності конкретної організації.
У зв’язку з цим в ході даної курсової роботи необхідно досягнути наступну мету: визначити перелік заходів щодо удосконалення системи оперативного планування і бюджетування кредитної спілки “Мрія” в системі стратегічного розвитку фірми. Завдання курсової роботи:
a) вивчити теоретичних засад планування діяльністю підприємства;
b) проаналізувати систему планування кредитної спілки “Мрія”;
c) визначити переваги й недоліки оперативного планування, його вплив на стратегічні позиції фірми;
d) сформулювати пропозиції щодо удосконалення системи стратегічного планування.
1. Особливості планування виробничо-комерційної діяльності фірми
1.1 Зміст та особливості планування в ринковій економіці. Види планів
Планування – це процес практичного втілення стратегії. Він заключається у прийнятті конкретних рішень, що дозволяють забезпечити ефективне функціонування та розвиток організації в майбутньому, зменшити їх невизначеність. Так як, такі рішення впливають одне на одного, вони мають потребу у взаємному пов’язанні.
Планування необхідне для досягнення фірмою наступних цілей:
— підвищення контрольованої частки ринку
— передбачення вимог споживача
— випуск продукції більш високої якості
— забезпечення погоджених термінів постачань
— установлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції
— підтримка репутації фірми у споживачів.
Задачі планування визначаються кожною фірмою самостійно в залежності від діяльності, якою вона займається. В цілому ж задачі стратегічного планування будь-якої фірми зводяться до наступного:
1. Планування зростання прибутку.
2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення.
3. Збільшення частки ринку, збільшення частки продажів.
4. Поліпшення соціальної політики фірми.
Стан конкуренції на ринку можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:
1. Суперництво серед конкуруючих продавців.
2. Конкуренція з боку товарів, що є замінниками і конкурентоздатних з погляду ціни.
3. Погроза появи нових конкурентів.
4. Економічні можливості і торгові здібності постачальників.
5. Економічні можливості і торгові здібності покупців.
Тиск на супротивників залежить від того, чи є фірма-ініціатор домінантною фірмою, з відчутним ринковим впливом, посередньою фірмою, чи дії можуть бути прогнозовані на час, фірмою, що відчуває на собі фінансові труднощі, чиї стратегії засновані на запеклих спробах.
Рушійні сили, здатні впливати на ринкові умови й інтенсивність дії сил конкуренції:
— Швидкий чи повільний ріст довгострокового попиту.
— Зміни в складі покупців і способах використання продукту.
— Відновлення продукту.
— Інновація.
— Маркетингові інновації.
— Вхід чи вихід великих фірм.
— Розсіювання технічних і технологічних досягнень.
— Зміни у витратах і ефективності.
— Поява покупцеві-диференційованого вибору товарів замість товарів масового споживання (чи набору).
— Зміни в державній політиці і регулюванні.
— Зменшення невизначеності і ризику.
На силу конкурентної боротьби впливають наступні фактори:
1. Збільшення числа конкуруючих фірм.
2. Повільне зростання попиту на продукцію.
3. Можливість фірм використовувати зниження цін чи інші методи збільшення продажів.
4. Недостатня диференційованість товарів.
5. Збільшення розмірів віддачі від стратегічних маневрів.
6. Відхід з бізнесу стає дорожче, ніж продовження конкуренції.
7. Збільшення розходжень між фірмами в змісті їхніх стратегій, кадрового складу, ресурсів і так далі.
8. Поглинання фірм і впровадження нових сильних конкурентів.
Для того, щоб адекватно відповідати на виклик зовнішнього середовища, фірма повинна володіти наступними умовами:
— Здатність до макроекономічного аналізу ситуації в країні і за її межами.
— Здатність до своєчасного виявлення актуальних нестатків, потреб і запитів потенційних споживачів.
— Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів і послуг, що дозволяють ефективно, вчасно і якісно задовольнити виявлені нестатки, потреби і запити.
— Здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків факторів виробництва.
— Здатність до висування конкурентоздатних ідей.
— Здатність до реалізації цих ідей.
— Здатність до забезпечення незалежності фірми від зміни кон'юнктури ринків товарів, факторів виробництва за рахунок зовнішньої гнучкості виробничих сил.
— Здатність до забезпечення внутрішньої гнучкості за рахунок оснащення засобами технологічного оснащення й іншого устаткування.
— Здатність до забезпечення за рахунок плідної технології.
— Здатність до забезпечення за рахунок формування адекватної зміни цілей кадрового потенціалу.
— Здатність здійснювати зміни архітектурно-планувальних рішень, адекватно змінам цілей виробничих сил.
— Здатність забезпечити рівень конкурентоздатності товарів і послуг, необхідний для захоплення лідерства в сегментах ринку, що є перспективними і обслуговуються.
— Здатність забезпечити випуск товарів і послуг у необхідних обсягах.
— Здатність забезпечити високу ефективність функціонування фірми за рахунок найбільш раціонального використання інвестиційних можливостей фірми.
— Здатність забезпечити ефективну розробку і реалізацію стратегічної програми технологічного і соціального розвитку фірми.
Велику роль у плануванні діяльності фірми грають цілі, яки воно ставить перед собою. Вони повинні бути:
1. Конкретними і вимірними.
2. Орієнтовані в часі (довгострокові, середньострокові, короткостроковими).
3. Досяжними.
4. Взаємопідтримуючими (несуперечливими).
Таким чином, основною задачею планування є одержання максимального прибутку як результату діяльності і здійснення його найважливіших функцій: планування маркетингу, продуктивності, інновацій та іншого.
Виділяють таку класифікацію цілей фірми:
1. Загальні (глобальні), розроблені для фірми в цілому:
а) відбивають концепцію фірми;
б) розроблені на тривалу перспективу;
в) визначають основні напрямки програм розвитку фірми;
г) повинні бути чітко сформульовані й ув'язані з ресурсами;
д) ранжирування цілей за принципом пріоритетності.
2. Специфічні цілі розробляються в межах загальних цілей по основних видах діяльності в кожному виробничому підрозділі фірми і виражаються в кількісних і якісних показниках (рентабельність, норма прибутку).
Інші специфічні цілі (підцілі):
— по маркетингу (рівень продажів, диверсифікованість, система розподілу, обсяг збуту);
— наукові дослідження і розробки (нові товари, якість продукції, технологічний рівень);
— виробництво (витрати, якість, економія матеріальних ресурсів, нова та вдосконалена продукція);
— фінанси (структура і джерела фінансування, методи розподілу прибутку, мінімізація оподаткування);
В залежності від того, як період часу охоплює плани, які складені організацією, планування поділяється на три типи: довго-, середньо- та короткострокове.
Довгострокове планування полягає у розробці для кожного з основних підрозділів фірми програм, тактичних, годових планів та планів зростання прибутку. Тому, довгострокові плани передбачають, що майбутнє фірми може бути передбачено шляхом екстраполяції тенденції росту, що історично склалася. Такі плани розробляються на строк 5 – 10 років.
Часто довгострокове планування пов’язують зі стратегічним. Але між цими двома поняттями існує відмінність. Стратегічне планування за своїм змістом складніше за довгострокове, воно не є засобом простого подовження періоду часу, тобто, стратегічне планування – це не просто функція часу, воно уявляє собою набір рішень та дій, що приймаються керівництвом фірми по розробці стратегії фірми для досягнення основних цілей діяльності.
Стратегічний план фірми – складається строком до 5 років, включає в себе визначення та формулювання місії фірми, загальні цілі і формулювання основних стратегій діяльності фірми. Цей план не містить конкретних завдань, він визначає лише орієнтири діяльності фірми.
Крім того, особливістю довгострокового планування є наявність конкретних планових показників, які будуть досягнуті впродовж планового періоду. Обов’язковою умовою переходу стратегічного планування в довгострокове є стабілізація ринкової ситуації (відсутність інфляції, чесна конкурентна боротьба та державний контроль за діяльністю підприємства).
Середньострокове планування – конкретизує орієнтири визначені довгостроковим планом. Середньостроковий план являє собою більш деталізований стратегічний план на перші роки діяльності фірми. Розробляється на строк 1 – 5 років.
Короткострокове планування (до 1 року) – включає конкретні засоби використання ресурсів організації, необхідних для досягнення цілей, визначених в більш тривалих планах. Склад короткострокових планів деталізується по кварталах та місяцях.
В залежності від того, яке значення має той або інший тип плану в процесі планової діяльності плани поділяються на стратегічні та оперативні.
Оперативні (тактичні) плани мають справу з рішенням про те, як повинні бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей.
Тактичне планування охоплює короткостроковий та середньостроковий періоди, тобто є предметом піклування середньої і нищої управлінської ланки.
Система оперативного планування формування та використання рівня результативності діяльності підприємства полягає у розробленні системі бюджетів. Бюджет являє собою оперативний фінансовий план короткострокового періоду (зазвичай місячний та квартальний), який відібражає витрати та надходження коштів у процесі здійснення конкретних видів господарської діяльності. Він деталізує показники поточних планів і є головним документом, який доводиться до центрів відповідальності усіх типів.
Бюджети, що застосовуються у процесі оперативного планування результативності діяльності підприємства, класифікуються за рядом ознак: за сферами діяльності (операційної, інвестиційної, фінансової); за змістом показників (за затратами, доходами, прибутком); за видами витрат (поточний бюджет – бюджет поточних витрат, капітальний бюджет – бюджет капітальних витрат); за широтою номенклатурних витрат (функціональний, комплексний бюджети); за методами розробки (стабільний та гнучкий бюджети).
Опис чи пояснення багатьох економічних явищ являє собою процес вирішення неточної задачі, що базується на суб'єктивних оцінках. і дійсно, якщо виробничий процес можна у відомому наближенні описати за допомогою математичних формул, вносячи в них час від часу визначені корективи, то, наприклад при плануванні господарської діяльності підприємства математичні методи вже не дають необхідної точності. Наприклад, не можна (чи у всякому разі дуже ризиковано) прорахувати збут продукції навіть на найближчий період, спираючи лише на математичний апарат.
У цьому, а також у багатьох інших випадках, немає об'єктивного критерію, що дозволяє зробити прогноз надійним.
Відноситися до подібного роду обставинам потрібно філософськи, адже якщо було б можливо володіти всією опорною інформацією, економіці не потрібні були б менеджери в сучасному розумінні цього слова, та й фахівці безлічі інших професій.
Так як поряд з об'єктивними даними приходиться використовувати суб'єктивну інформацію, то виникає потреба у відповідному методологічному забезпеченні обробки зібраних даних.
Таким чином, потреба в менеджерах, їхнє знання, досвід і інтуїція вимагаються саме в тих напрямках виробничої і комерційної діяльності, що менш за все піддаються формалізації.
До числа цих процесів відносяться стратегічне планування і прогнозування.
Можливі різновиди прогнозів можна представити у виді наступного ряду:
1. Економічні прогнози — носять переважно загальний характер і служать для опису стану економіки в цілому по компанії чи по конкретних виробах.
2. Прогнози розвитку конкуренції — характеризують можливу стратегію і практику конкурентів, їхню частку на ринку і так далі.
3. Прогнози розвитку технології — орієнтують користувача щодо перспектив розвитку технологій.
4. Прогнози стану ринку — використовуються для аналізу ринку товарів.
5. Соціальне прогнозування — досліджує питання, зв'язані з відношенням людей до тих чи інших суспільних явищ.
Розрізняють такі методи прогнозування методи прогнозування:
1. Неформальні методи прогнозування до них відносять:
Наочна інформація — інформація одержувана від засобів масової інформації (крім друкованих органів), а також суміжників, постачальників, конкурентів.
Матеріальні витрати одержання такої інформації незначні, однак вимагають великої кількості часу.
Письмова інформація — інформація, одержувана з друкованих джерел періодичної преси. Так само, як і наочна, письмова інформація не має глибокого характеру і швидко застаріває.
Промислове шпигунство — інформація, отримана за допомогою промислового шпигунства, споконвічно, як найважливіша, знаходиться під захистом користувача. Така інформація є найбільш коштовної.
2. Кількісні методи прогнозування.
Застосування таких методів доцільно у випадках стійкої екстраполяційної спрямованості досліджуваного явища. Інакше кажучи, лише тоді, коли можна припустити, що діяльність у минулому мала визначену тенденцію, яку можна чекати й у перспективі, наявній інформації досить для внесення можливих коректив і виявлення статистично достовірних залежностей.
3. Якісні методи прогнозування.
Аналізуючи діяльність підприємства, складаючи прогноз його функціонування, аналітик не завжди має інформацію, достатньої для кількісних методів прогнозування, а інший раз вище керівництво фірми попросту не розуміє складних методів кількісного прогнозування, що, у будь-якому випадку, вимагає застосування якісних методів прогнозування.
Якісні методи прогнозування припускають звертання до думки експертів — людей найбільш компетентних по досліджуваних питаннях.
До якісних методів прогнозування можна віднести наступні:
— думка журі, як правило, зводиться до узагальнення думок експертів з подальшим їхнім усередненням;
модель чекання потреб — метод, що є деякою мірою зворотним методу сукупної думки, виробляється опитування клієнтів;
— метод експертних оцінок — відібрані експерти, що користаються довірою, заповнюють опитувальний лист.
З усієї сукупності можливих методів аналізу, ймовірно, одним з найбільш перспективних є баловий метод. Його можна використовувати не тільки для прогнозування, але і для планування, і для аналізу. Цей метод дозволяє об’єктивізувати сукупність суб'єктивних думок.
Уперше баловий метод був розроблений і використаний аналітиками з США для оцінки оборонної потужності Радянського Союзу.
В даний час баловий метод широко використовується при рішенні безлічі задач планування і прогнозування в умовах обмеженості вихідних даних, наприклад визначення можливих варіантів рішення управлінської задачі з кількісним численням переваги кожного з варіантів, кількісної оцінки ступеня впливу на об'єкт, що аналізується, різних факторів і багатьох інших.
У кожнім конкретному випадку етапи і послідовність їхнього проведення мають свою специфіку, проте існує загальна методологія балового методу, що у формалізованому варіанті можна представити в такий спосіб:
— формулювання мети проведення експертного аналізу;
— визначення групи фахівців, що забезпечує проведення експертизи;
— розробка і забезпечення проведення експертного аналізу;
— формування групи експертів, що беруть участь в експертизі;
— розробка анкети з формулюванням питань, що виключають їхнє двояке трактування й орієнтованих на кількісну оцінку;
— проведення анкетування;
— аналіз анкет;
— проведення анкетування в-другий, третій, четвертий раз, у залежності від складності дослідження і необхідної точності;
— узагальнення результатів.
В основному виконання практично всіх етапів носить технічний характер. Отримані результати можуть бути використані для прийняття управлінських рішень. Потрібно ще раз відзначити, що метод експертних оцінок універсальний і придатний для рішення різних проблем.
Велику роль у стратегічному плануванні в умовах невизначеності грають резерви:
1. Страховка всередині фірми — наявність запасів сировини, вільних потужностей, коштів, контактів і зв'язків. Основою такого підходу до резервів є фінанси.
2. Доступ до кредитів — вироблення фінансової політики, керування активами і пасивами.
1.2 Процедура розробки внутрішніх планів підприємства
Сучасні умови господарювання вимагають здійснення управління підприємством на базі стратегічного планування.
Процес стратегічного планування складається із шести взаємозалежних етапів; здійснюється спільно керівництвом фірми і співробітниками маркетингових служб.
Рисунок 1 – Процес стратегічного планування
Формування стратегічних господарських підрозділів (СГП).
СГП — самостійні відділення чи підрозділи, що відповідають за асортиментну групу, чи який-небудь товарний відділ у рамках організації з концентрацією на конкретному ринку і керуючим, наділеного повною відповідальністю за об'єднання усіх функцій в стратегію. СГП — це основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. Кожне з них має наступні загальні характеристики: конкретну орієнтацію; точний цільовий ринок; одного з керівників маркетингу фірми на чолі; контроль над своїми ресурсами; власну стратегію; чітко позначених конкурентів; явну відмітну перевагу.
Встановлення цілей маркетингу.
Кожне СГП в організації повинне встановлювати власні цілі маркетингової діяльності. Вони звичайно визначаються як у кількісних показниках, так і в якісних поняттях.
Дослідження показали, що для фірм, що випускають продукцію виробничого значення, найбільш важливі маркетингові цілі, пов’язані з часткою прибутку, зусиллями торгових агентів, розробкою нової продукції, продажем основним споживачам і політикою ціноутворення; для виробників споживчих товарів – з часткою прибутку, стимулюванням продажів, розробкою нової продукції і політикою ціноутворення, зусиллями торгових агентів і витратами на рекламу; для фірм, що діють в області сервісу, із зусиллями торгових агентів, рекламними темами, що обслуговують споживачів і стимулюванням збуту.
Ситуаційний аналіз.
Визначення маркетингових можливостей і проблем, з якими фірма може зштовхнутися.
Стратегія маркетингу
Визначення того, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне — планування продукції, збут, просування і ціна. Для кожного СГП в організації необхідна окрема стратегія; ці стратегії повинні координуватися. Стратегія повинна бути максимально ясною.
Реалізація тактики.
Тактика являє собою конкретні дії, виконувані з метою реалізації заданої маркетингової стратегії.
Звичайно фірми, що успішно застосовують стратегічне планування, забезпечують осіб, що приймають рішення, необхідною чіткою інформацією; володіють значною відмітною перевагою і турбуються про своїх споживачів; стимулюють керівників використовувати свої здібності і бути адаптивними, а також стимулюють гнучкість і масштабність.
Спостереження за результатами.
Спостереження за результатами включає порівняння планованих показників з реальними досягненнями протягом визначеного періоду часу.
Для цього можна використовувати бюджети, тимчасові графіки, дані збуту й аналіз витрат. Якщо реальне функціонування відстає від планів, то необхідно застосовувати відповідні міри після того, як будуть визначені області, у яких виникають проблеми.
У деяких випадках плани приходиться переглядати через вплив неконтрольованих перемінних на збут і витрати. Деякі далекоглядні компанії розробляють такі плани, що заздалегідь визначають, що потрібно робити у випадку несприятливих обставин.
До етапів планування відносять:
— аналіз стратегічних проблем;
— прогноз майбутніх умов діяльності і визначення задач;
— вибір оптимального варіанта розвитку;
— виконання складених планів, розробка планів, що забезпечують, удосконалювання методів і процедур, мобілізація людських і фінансових ресурсів фірми.
У поняття «планування» входить визначення цілей і шляхів їхнього досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється по таких важливих напрямках, як збут, фінанси виробництво і закупівлі. При цьому, звичайно, усі приватні плани тісно взаємозалежні між собою.
Сам процес планування проходить у 4 етапи:
— розробка загальних цілей;
— визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівняно короткий період часу (2, 5, 10 років);
— визначення шляхів і засобів їхнього досягнення;
— контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників з фактичними.
Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого.
Структурна схема планування на підприємстві.
Рисунок 2 — Взаємозв'язок короткострокового і довгострокового планування
Приведені вище види планування дають найкращий ефект, якщо їх використовувати правильно. Будь-яка компанія повинна застосовувати як довгострокове, так і короткострокове планування. Наприклад, при плануванні виробництва продукту як одного з найважливіших елементів ринкової стратегії доцільно застосовувати довгострокове й оперативне планування в сукупності, тому що планування виробництва продукту має свої специфічні риси і визначається поставленою метою, термінами її досягнення, видом товару і так далі.
Процедура розробки плану містить у собі наступні операції (див. схему).
Після завершення розробки планів по окремих галузях виявляються невідповідності — завищені чи занижені показники, — які необхідно усунути. Оскільки плани взаємопов’язані, виникає необхідність внесення відповідного коректування.
Рисунок 3 – Процедура розробки плану
Сальдо дохідної і видаткової частин усіх планів включається в бюджет, тобто в план витрат і доходів, оскільки орієнтиром є збереження ліквідності — платоспроможності підприємства. Звичайно окремі плани складаються тільки за кількісними показниками і лише після їх взаємозв’язку виробляється розрахунок грошових показників.
1.3 Взаємозв’язок між довго — та короткостроковим плануванням
Довгострокове планування, включає середньострокове і короткострокове планування, широко застосовується у світовій практиці.
Довгостроковий план звичайно охоплює трирічний чи п'ятилітній періоди. Він скоріше носить описовий характер і визначає загальну стратегію компанії, оскільки важко вгадати всі можливі розрахунки на такий тривалий термін. Довгостроковий план виробляється керівництвом компанії і містить головні стратегічні цілі підприємства на перспективу.
Основні області довгострокового планування:
— організаційна структура
— виробничі потужності
— капітальні вкладення
— потреби у фінансових засобах
— дослідження і розробки
— частка ринку і так далі.
У цілому робота з об'єктами довгострокового планування здійснюється за наступною схемою (див. рис.4).
Розглянемо деякі з об'єктів довгострокового планування.
* Організаційна структура підприємства.
Організаційна структура підприємства повинна забезпечувати:
— оптимальну рентабельність, тобто вона повинна бути по можливості простою, чіткою і легко доступною для огляду;
— охоплювати по можливості мінімальну кількість проміжних ланок. Командна й інформаційна система не повинна бути громіздкою;
— забезпечувати умови підготовки менеджерів на перспективу.
Проблема вибору організаційної структури керування займає особливе місце. Структура керування може значно відрізнятися в різних компаніях. Виділяються, головним чином, дві структурні системи керування: централізована і децентралізована. При централізованій системі керування всі керуючі по службах зведені разом і підлеглі віце-президенту по керуванню. Подібна система представляє цілком інтегровану і функціональну організацію. Децентралізована система керування представляє керуючим різних підрозділів здійснювати усі функції, що відносяться до їх діяльності. При цьому керуючий кожного підрозділу несе відповідальність за функціонування своєї ділянки перед віце-президентом у даній сфері.
У залежності від розмірів підприємства і його підрозділів ієрархічний ланцюжок керування може представляти:
Рисунок 4 – Об’єкти довгострокового планування
Двуланкову систему: вища адміністрація — заводоуправління;
Триланкову систему: вища адміністрація — адміністрація виробничих відділень — заводоуправління;
Чотириланкову систему: вища адміністрація — адміністрація виробничих груп — адміністрація виробничих відділень — заводоуправління.
* Виробничі потужності.
Для забезпечення ефективного виробництва необхідно правильно спланувати виробничі потужності. Сутність планування виробничих потужностей у довгостроковому періоді складається у визначенні оптимальної кількості одиниць устаткування, необхідного для випуску запланованого обсягу продукції.
* Капітальні вкладення.
Витрати коштів, спрямовані зокрема на відтворення капіталу. Інвестиції реалізуються шляхом кредитування, прямих витрат коштів, покупки цінних паперів.
До капітальних вкладень звичайно відносять:
— доповнення: нові основні засоби, що збільшують виробничі потужності без заміни існуючого устаткування;
— відновлення чи заміна: устаткування, придбане для заміни аналогічних основних засобів, приблизно такої ж потужності;
-удосконалення чи модернізація: капітальні витрати, що ведуть до фактичної заміни чи зміні основних засобів.
* Фінансові ресурси.
Однієї з найважливіших частин фінансових ресурсів є касове планування, тобто процес оцінки всіх джерел надходження і витрат наявних засобів протягом визначеного періоду часу. Саме погане керування готівкою є головною причиною фінансово-економічних труднощів: відсутність наявних засобів скоріше приводить до банкрутства, ніж відсутність прибутку. Основна задача тут — визначити мінімальний розмір оборотного капіталу, необхідного для перетворення готівки в товарні запаси, потім у дебіторську заборгованість і, нарешті, знову в наявні.
Оборотним капіталом звичайно вважається перевищення мобільних засобів (поточних активів) над зобов'язаннями.
Як стабілізуючий фактор повинні виступати спеціальні резерви і фонди, що фінансуються як із прибутку, так і з витрат. Досвід показує, що підприємства повинні обов'язково накопичувати наявні засоби, щоб мати їх на майбутні нестатки: сплату податків, погашення боргів, заміну устаткування, виплату пенсії і посібників.
* Дослідження і розробки.
Дослідження і розробки впливають на прибуток підприємства.
Тільки підприємства, що мають велику частку на ринку, можуть вкладати засоби в наукові дослідження і розробки, одержуючи вагому віддачу. Розрахунки показують, що якщо фірма витрачає на НДВКР більше 3-х % обороту, то вона працює з рівнем рентабельності порядку 26 %. Дослідження і розробки сильніше впливають на рентабельність, чим збільшення частки на ринку. Малим підприємствам не рекомендується використовувати багатокоштовні технології, тому що це приведе до падіння прибутку. Ефективність — ключовий критерій при ухваленні рішення про виробництво. Слово «ефективність» означає, що виробництво йде з мінімальними витратами, зусиллями і втратами. Основним показником ефективності виробництва є прибутковість.
Загальний розрахунок рентабельності припускає наступні формули:
Рисунок 5 – Загальний розрахунок рентабельності
При розрахунках рентабельності і рішенні фінансових питань необхідно точно трактувати поняття «прибуток». Якщо повернутися до рахунка прибутків і збитків, то по ньому легко помітити, що є істотна різниця між валовим і чистим прибутками: валовий прибуток являє собою поточні доходи до сплати податків, чиста — після їхньої сплати, тобто це ті засоби, якими компанія може користуватися повною мірою і за своїм розсудом.
Короткострокове планування може бути розраховане на рік, півроку, місяць, і так далі. Короткостроковий план на рік включає обсяг виробництва, планування прибутку й інше. Короткострокове планування тісне зв'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому ці плани можуть або узгоджуватися, або окремі моменти плану є загальними для компанії-виробника і її партнерів.
Особливе значення для підприємства має короткостроковий фінансовий план. Він дозволяє аналізувати і контролювати ліквідність з обліком всіх інших планів, а закладені в ньому резерви подають інформацію про необхідні ліквідні засоби.
Короткострокове фінансове планування складається з наступних планів:
1. Чергового фінансового плану:
— доходи з обороту
— поточні витрати (сировина, зарплата)
— виграш чи втрати від поточної діяльності
2. Фінансового плану нейтральної області діяльності підприємства:
— доходи (продаж старого устаткування)
— витрати
— виграші чи втрати від нейтральної діяльності
3. Кредитного плану;
4. Плану капітальних вкладень;
5. Плану по забезпеченню ліквідності. Він охоплює виграші чи втрати попередніх планів:
— сума виграшів і втрат
— наявні ліквідні засоби
— резерв ліквідних засобів
Крім того, короткостроковий план містить у собі:
— план товарообігу;
— план по сировині;
— виробничий план;
— план по праці;
— план руху запасів готової продукції;
— план по реалізації прибутку;
— кредитний план;
— план капіталовкладень та інше.
Етапи складання короткострокового плану:
1. Аналіз ситуації і проблеми.
2. Прогнозування майбутніх умов діяльності.
3. Постановка задач.
4. Вибір оптимального варіанта.
5. Складання плану.
6. Коректування й ув'язування.
7. Конкретизація плану.
8. Виконання плану.
9. Аналіз і контроль.
Отже, внутрішньо фірмове планування, як функція управління, складається з обґрунтованого визначення основних напрямків, показників та пропорцій розвитку виробництва з урахуванням забезпеченості матеріальними, фінансовими, кадровими ресурсами та попиту на ринку. Планування здійснює конкретизацію цілей розвитку фірми та окремих її підрозділів на базі глобальних цілей.
Тому, становиться очевидним взаємозв’язок між довго- та короткостроковим плануванням: досягнення глобальних (довгострокових) цілей неможливе без розбиття їх на більш конкретні етапи (короткострокові цілі), а послідовність останніх напряму залежить від поставленої основної задачі фірми. З цього видно, що оперативно-тактичні плани та бюджети виступають інструментами реалізації стратегічних планів і програм фірми.
2 Оперативно- тактичне планування в КС “Мрія”
2.1 Організаційно-економічна характеристика КС “Мрія”
Кредитна спілка “Мрія” діє на базі колективної форми власності, члени спілки несуть фінансову відповідальність щодо її зобов’язань перед державними установами, кооперативними, громадськими об’єднаннями та фізичними особами в межах своїх членських внесків.
Кредитна спілка надає послуги лише своїм членам – фізичним особам. Отже, учасники кредитівки в межах своєї організації виступають одночасно як власники і клієнти.
В кредитній спілці немає засновників та статутного фонду в тому розумінні, в якому прийнято трактувати ці поняття щодо суб’єктів господарської діяльності. Будь-який учасник, незалежно від моменту його вступу до кредитівки, має ті самі управлінські та майнові права, що й перші 50 засновників. Кредитна спілка є відкритою організацією, в якій кожному гарантовано вільний вступ та вихід.
Відповідно до кооперативних принципів, кожний спілчанин має право одного голосу в питаннях управління кредитівкою. При цьому величина внеску не має значення.
Специфічними рисами спілки є:
По-перше, кредитна спілка поєднує в собі ознаки громадської організації і фінансової інституції.
По-друге, кредитівка працює у вузькому секторі фінансового ринку, маючи справу здебільшого з дрібними позичками.
По-третє, кредитну спілку створюють як юридичну особу за ініціативою групи людей, об’єднаних за певними ознаками.
Такі ознаки визначають самі особи – засновники відповідно до законодавства і до статуту.
По-четверте, кредитівка об’єднує тільки фізичних осіб.
По-п’яте, кредитній спілці, як кооперативній формі господарювання, властиві демократичність самоврядування а саме:
— рівноправність спілчан незалежно від величини внеску та часу вступу до кредитівки;
— можливість брати участь в управлінні в разі обрання до керівних органів;
— право на повну фінансову та іншу інформацію про діяльність кредитівки;
— право контролювати діяльність виборних керівних органів.
По-шосте, філософія кредитної кооперації передбачає мінімізацію фінансового ризику, завдяки якій кредитівка більш-менш стійко реагує на постійну мінливість ринку.
Можливі проблеми КС:
1. Складність добору й обрання до керівних органів кваліфікованих і порядних людей, які б могли очолити кредитівку й успішно проводити фінансовий менеджмент.
2. Узгодження інтересів позичальників і кредиторів. Перші намагаються якомога нижчих ставок за кредитами, другі – якомога вищих ставок за депозитами.
3. Ризик неповернення кредидів. Власне, якраз за це найбільше “болить голова” всім структурам, що позичають гроші. За статистикою, в кредитних спілках такий ризик менший, ніж у банках, але він існує і ніколи повністю не зникає.
Кредитна спілка “Мрія” діє у відповідності зі статутом даного підприємства. Перший розділ статуту розкриває мету, види діяльності та правовий статус діяльності спілки. Другий розділ регламентує склад, порядок утворення і діяльності органів управління спілкою. У третьому розділі статуту розкриваються умови членства та порядок прийняття нових членів спілки, про порядок припинення членства. Розділ 4 перелічує та описує кошти та фінансові послуги кредитної спілки. Заключний розділ 5 містить загальні положення, а також інформацію про порядок відкриття філій кредитної спілки, порядок ліквідації КС та порядок внесення змін і доповнень до статуту.
Слід наголосити також про неприбутковість КС, яка полягає в тому, що всю діяльність цієї організації спрямовано не на отримання прибутку, а на надання кредитних і ощадних послуг тільки її учасникам. Отримані за позичками відсотки становлять дохід кредитівки, який вона спрямовує на формування фондів та на нарахування відсотків на внески членів. За рішенням загальних зборів чи інших органів управління, кредитна спілка може створювати спеціальні фонди для організаційної та фінансової підтримки різноманітних громадських ініціатив чи гуманітарних програм, а також проводити благодійницьку діяльність і реалізовувати соціальні проекти для дітей, інвалідів та інших найменше соціально-захищених категорій населення.
Управління кредитною спілкою опирається на принцип демократичного самоврядування. Найвищим органом управління є загальні збори, які скликаються принаймні раз на рік. З числа спілчан збори обирають три статутних органи, що діють у період між зборами, а саме:
1. Правління, яке проводить оперативне управління поточною діяльністю, формує портфель послуг і виробляє кредитну політику.
2. Кредитний комітет, що втілює кредитну політику.
3. Наглядовий комітет, який контролює діяльність органів управління.
Всі ці органи працюють на громадських засадах. У разі потреби та за наявності коштів, Правління, ухваливши відповідне рішення, може створити платну Виконавчу дирекцію.
Послуги, що надає спілка, є кредити та заощадження. Кредитна спілка, надаючи послуги, пропанує:
— різноманітні форми забезпечення кредиту;
— спрощене оформлення документів;
— швидке надання кредиту;
— людяний підхід у складних життєвих ситуаціях.
Вкладають зараз переважно члени спілки, які з початку заснування були активними в роботі. До тепер не проводилось роботи по просуванню послуг КС “Мрія”. Особливо відчутна слабка робота в питанні заощаджень. Але на сьогодні вже розроблена і впроваджується активна рекламна компанія спілки в засобах масової інформації, пропаганда у вигляді рекламних аркушів, інші рекламні і пропагандистські заходи. Укладаються угоди і договореності з магазинами міста (“Астрон”, “Джентл”, “Valdis”, “XXI век”, “Liberty”) та підприємствами, що надають різноманітні послуги (“Хаккер-стріт”, стоматологічні клініки “Алек”, “Дантіст”) про можливість покупки або отримання послуг в кредит через КС “Мрія”.
Визначаючи ставку, правління спілки бере до уваги слідуючи обставини:
— по-перше, треба враховувати рівень інфляції;
— по-друге, спілка повинна сплатити певну суму кредиторові, який надав свої вільні кошти для тимчасового користування (на сьогодні 30%);
— по-третє, кредитівка також має отримати певні кошти для забезпечення своєї діяльності, насамперед – для оплати праці представників платної Виконавчої дирекції.
Таким чином, денна ставка по позичкам в КС “Мрія” сягає 0,2959%.
Правління спілки постійно стежить за фінансовою ситуацією в країні і, в разі потреби, швидко приймає рішення про збільшення (зменшення) не тільки ставки, але й розмірів кредиту та терміну його видачі. При цьому будь-яку ухвалу правління з цього поводу обов’язково доводять до відома членів кредитівки.
2.2 Аналіз оперативно-тактичного планування на фірмі
Для нормального функціонування будь-якого підприємства необхідно встановити найважливіші цілі підприємства та розробити певний план їх досягнення.
Кредитна спілка “Мрія” має такий план розвитку на 2005-2006 рік з посиланням на подальшу перспективу (до 2009 року).
Так як, кредитна спілка має невеликі розміри та сферу діяльності, то у стратегічному плані відображають і оперативні цілі та задачі фірми.
Цей план розвитку (бізнес-план) складається з вступу і 3-х статей, з яких перша стаття поділяється на 5 розділів, а друга – на два.
У вступі обговорюються слідуючи положення:
1. Основна мета:
— метою діяльності спілки є задоволення потреб на рівні фінансових послуг членів спілки;
— підтримка фінансова і організаційна громадських організацій.
2. Напрямки розвитку:
— розробка відділень в м. Краматорську та Донецькій області з метою наближення до своїх потенційних та дійсних клієнтів;
— утворення кооперативного банку для розширення послуг.
3. Співробітники:
— члени Правління – достатній досвід роботи у фінансових структурах, обмежене коло на ротацію;
— члени Наглядового комітету – недостатній досвід роботи у фінансових структурах, обмежене коло на ротацію;
— Виконавча дирекція – нетривалий досвід і навички роботи у фінансових структурах.
4. Огляд ринку.
Ринок фінансових послуг для фізичних осіб має достатньо вільного місця. Головними потенційними конкурентами є банки Приватбанк, Аваль, Укрсоцбанк, Промінвестбанк, кредитна спілка “Діоріт”. Конкуренти в області не виявлені. Все більше операцій проводять громадяни, як фізичні особи, тому обслуговування їх стає більш привабливим.
5. Можливості.
При отриманні позички в кредитній спілці член може мати кошти на купівлю товару тривалого використання, поповнення обігових коштів бізнесу, мати кредит на сільськогосподарський бізнес.
При вкладенні грошів в спілку член може мати дохід на свої збереження.
6. Концепція.
Кредитна спілка має і може розробити технології кредитування на житло, навчання, споживчі товари, авто.
Спілка розробить ефективні технології заощадження коштів.
Кредитна спілка має досвід і збільшить його в співпраці з громадськими організаціями.
7. Конкурентоздатність.
На сьогоднішній день кредитна спілка не складає значної конкуренції для банків, кредитних спілок та лихварів через незначні об’єми робіт.
Виграшними для спілки є такі моменти:
— порівняно з банками невисокі операційні витрати, як наслідок – можливість зменшувати відсоток на кредит та збільшувати на внески;
— співпраця з громадськими організаціями – залучення активних членів.
Негативні моменти:
— малий капітал, залежність від залучених коштів;
— слабка інтегрованість в навколишнє середовище, ізольованість.
8. Необхідні ресурси:
-розробка і втілення нових технологій;
-навчання членів органів управління і виконавчої дирекції, розширення ротаційної бази;
-збільшення продуктивних активів по роках: 2005-100 тис., 2006-500 тис., 2007-1500 тис., 2008-3000 тис., 2009-5000 тис. грн.
9. Ризики.
— неможливість творення робочої групи, що буде виконувати план розвитку;
— зміна в законодавстві кредитних спілок;
— неконтрольована інфляція.
10.Ключові питання:
Термінові (на 4 квартали):
— впровадження кредитування товарів і послуг;
— впровадження комплексного програмного забезпечення.
Не термінові:
— питання офісу;
— питання інших технологій кредитування (заощадження);
— творення ротаційної бази органів управління;
— співпраця з Лігою кредитних спілок.
Більш детально та змістовно говориться про основні напрямки інвестиційно-фінансового розвитку в статтях бізнес-плану.
Перша з них називається “Загальний опис кредитної спілки “Мрія””.
У ній говориться про те, що метою діяльності спілки є задоволення потреб членів спілки у фінансових послугах. Це членство створено з громадян, що підтримують ідею просвітництва, взаємодопомоги, суспільної відповідальності. Ці ідеї закладені в програмних цілях товариства “Просвіта”.
Форма організації спілки планується наступною:
Від 1999 року – спілка з одним головним офісом.
Від 2006 року – покращення головного офісу.
Від 2007 року – взаємне кредитування з іншими спілками.
Від 2005 року – переїзд в новий більший офіс.
З урахуванням усіх факторів внутрішнього і зовнішнього середовища розроблені такі етапи становлення кредитної спілки (див. додатки).
Друга стаття бізнес-плану називається “Проект та заходи”. Вона складається з двох розділів. Перший з них має назву “Ідея проекту та його обгрунтування”.
Ідея проекту полягає в мобілізації ресурсів кредитної спілки для здійснення якісного зростання. В цьому розділі не торкаються перспективи, що виходить за рамки 2006 року.
В цей проект закладено декілька основних пунктів, які повинні з різних боків покращити роботу кредитної спілки:
1 Робота з кадрами.
Необхідно формувати резерв кадрів. Він має складатись з 10 осіб на посаді членів Правління, з 5-ти осіб – Кредитний комітет, з 5-ти осіб – Наглядовий комітет
2 Впровадження комп’ютерної облікової програми.
3 Кредитування сільської місцевості.
Цей напрямок потребує реклами серед організацій та установ, що працюють в сільській місцевості. Спілка планує розпочати цю діяльність в ближчих районах (Слов’янському, Красноармійському, Олександріївському та ін.).
Умови пропонованої позички будуть складнішими (процент, термін) порівняно з Фондом малого кредитування, проте при використанні сучасних технологій сільгоспвиробник буде зацікавлений в цьому кредиті.
4 Кредитування покупок тривалого використання.
Необхідно довести пропозиції кредитної спілки до торгівельних точок міста. Заключити з ними договори та надати рекламну інформацію.
5 Кредитування навчання студентів.
Цю послугу необхідно рекламувати в навчальних закладах міста, засобах інформації та через членів спілки.
6 Кредитування на лікування.
Ця послуга не повинна застосовуватися на складні хвороби. Зараз можна виділити такі напрямки: стоматологія, пологи. Реклама в засобах масової інформації, через членів спілки та співпраця зі стоматологіями, пологовим будинком.
7 Кредитування на авто.
Ця послуга ще потребує вивчення, вона необхідна вже зараз, але потребує практичної розробки, практики роботи.
8 Кредитування на житло.
Послуга ще потребує вивчення.
9 Заощадження на неповнолітніх дітей батьками.
Ця послуга направлена на зацікавленість батьків заощадити для дітей кошти “на повноліття ”, “на весілля ” тощо.
10 Заощадження на придбання дорогих речей.
Необхідна розробка договору та реклама.
Далі в цьому розділі говориться про внутрішні перетворення в фірмі: рекламна діяльність, відкриття поштової скриньки (електронна пошта), творення дитячого куточка, творення друкованого органу, співпраця з громадськими організаціями, облаштування офісу, навчання персоналу та активу тощо.
У другому розділі — “Кроки впровадження плану ” говориться про етапне втілення плану у життя з чітким виділенням періодів виконання певних робіт, очікуваними наслідками, переліком виконавців.
У статті III “Припущення та розрахунки” приводяться розрахунки показників, що прогнозуються, витрати на їх досягнення, очікуваний бюджет на запланований період.
Зробимо аналіз первинних і кінцевих даних економічного розвитку спілки.
Як сказано вище, збільшення продуктивних активів на 2005 рік планувалося у 100 тис. грн.
Такий прогноз було створено на підставі об’єктивних реалій, які існували на той час як у зовнішньому середовищі організації: новизна послуг, недовіра населення із-за банкрутстві “фінансових пірамід” в станах СНД, недовіра міських виконавчих органів, скрутний економічний стан в країні (серпнева криза 1998 року в Росії); так і у внутрішньому: високі витрати на початку створення спілки (витрати на організаційні заходи, приміщення), недостатня кваліфікація виконавчої дирекції, відсутність ефективної маркетингової політики.
Якщо звернутися до факту, то за даними річного звіту за 2005 рік (див. додатки) залишок на кінець 2004 року всього активів складав 40872,28 грн., і в тому числі продуктивних активів 24712,65 грн. Тобто, за даними бізнес-плану, планувалося збільшити продуктивні активи в 4 рази за рік. Однак данні на 31.12.01 свідчать про те, що загальна сума позичок за рік збільшилася майже в 6 разів і сума продуктивних активів склала 167259,18 грн. А це більш ніж у 1,5 рази більше ніж прогнозувалося. Це свідчить про розгортання ефективної маркетингової політики, компетентності працівників.
У звіті також приведені данні по доходах, отриманих за 2005 рік, та понесених витратах.
До складу доходів відносяться доходи від процентів за позички, від коштів на депозитних банківських рахунках.
До витрат відносять:
1 Операційні витрати:
— заробітна плата;
— матеріали;
— адміністративні витрати;
— амортизація;
— податок.
2 Фінансові витрати (членські внески).
Прибуток за 2005 рік КС “Мрія” склав 4637,6 грн. Це свідчить про беззбиткову діяльність підприємства.
За даними звіту про Резервний фонд, величина останнього на початок року складала 434 грн., а на кінець 7622 грн. Це свідчить про обережне ставлення Правління до зовнішньоекономічних умов і бажання захистити спілку від небажаних скрутних становищ.
В звіті про рух готівки спостерігається тенденція щодо збільшення активів.
По фінансовій діяльності таке збільшення становить:
— членських депозитів – на 70058 грн.;
— в частині капіталу – на 6042 грн.
По інвестиційній діяльності збільшення позик відбулося на 86243 грн.
Таким чином, якщо така тенденція буде зберігатися і в наступних планових періодах, при сприятливих економічних і політичних умовах, то намічених цілей на 2005 рік можна буде досягти значно раніше.
Для цього потрібно вдосконалювати маркетингову політику фірми та раціонально розподіляти отримані кошти.
2.3 Форма участі робітників в розробці оперативно-тактичних планів
Розробка оперативно-тактичних планів входить до обов’язків Правління кредитної спілки, яке повинно узгоджувати свої дії по розробці таких планів з Кредитним та Наглядовим комітетами.
Не менше ніж раз на рік Правління разом з комітетами та експертами (яких призначають з числа членів кредитної спілки) проводить стратегічне планування. План стратегічного розвитку, який затверджується на загальних зборах, доводять до кожного члена через інформативний бюлетень, вісник і т.п.
Не пізніше як за місяць перед закінченням поточного фінансового року складають плановий бюджет на майбутній рік. Річний бюджет приймає Правління на розширеному засіданні за участю всіх комітетів, після цього цей документ подають на розгляд загальних зборів і затверджують на цих зборах. Бюджет є основним фінансовим планом кредитної спілки і містить данні про індикативні активи, позички, вклади, відсотки на вклади та позички, оперативні доходи та витрати і т. ін.
Розподіл обов’язків між членами Правління відбуваються на першому після загальних зборів засіданні Правління.
Основний розподіл обов’язків:
Голова Правління:
— відповідає за організацію роботи Правління;
— має право підписувати майнові угоди, чеки, доручення і т. ін.
— без доручення представляє кредитну спілку перед третіми особами.
Заступник – виконує обов’язки Голови на час його відсутності.
Секретар:
— веде протоколи засідань Правління і загальних зборів;
— відповідає за підготовку засідань.
Члени Правління:
— очолюють тимчасові робочі комітети;
— мають постійні обов’язки, пов’язані з їхніми фаховими знаннями.
Засідання правління є повноважним, якщо на ньому присутні більше ніж половина його членів. Рішення вважають прийнятим, якщо за нього проголосували більше ніж половина присутніх на засіданні Правління. В тому разі, якщо за альтернативні варіанти рішення подано однакову кількість голосів, голос Голови Правління є вирішальним.
3 Пропозиції щодо удосконалення процесу планування на підприємстві
Для вдосконалення процесу планування діяльності кредитної спілки “Мрія” необхідно застосувати наступні заходи.
Насамперед, провести оцінку вже розробленої політики діяльності підприємстваза такими головними параметрами:
1. ступінь узгодженості політики із зовнішнім середовищем (у процесі оцінки визначається, на скільки розроблена політика діяльності підприємства відповідає прогнозованому розвиткові країни та змінам кон’юктури товарного та фінансового ринків);
2. рівень внутрішньої збалансованості політики (при цьому визначається, наскільки вона узгоджується із загальною фінансовою стратегією підприємства, наскільки узгоджуються між собою окремі цілі й цільові показники політики діяльності підприємства, наскільки ефективні й узгоджені між собою заходи щодо забезпечення її реалізації);
3. можливість реалізації політики з урахуванням наявного ресурсного потенціалу підприємства (фінансового, іноваційного, кадрового тощо);
4. прийнятність рівня ризиків, пов’язаних із реалізацією політики(поза-як рівень результативності діяльності підприємства тісно пов’язаний із рівнем ризиків, то у процесі оцінки необхідно визначити, наскільки рівень господарських ризиків допустимий до діяльності підприємства з позиції можливого розміру фінансових втрат);
5. очікувані результати реалізації політики (оцінку очікуваних результатів реалізації політики можна визначити за допомогою відповідних індексів, а також оцінки зростання ділової репутації підприємства, поліпшення умов роботи і побуту працівників, підвищення рівня матеріальної та соціальної задоволеності персоналу тощо).
Розроблення політики діяльності піприємства дає змогу вживати ефективних управлінських заходів з усіх головних аспектів формування її рівня та використання у процесі поточного планування.
Вихідними показниками для поточних планів є: цільові показники, розроблені у процесі формування політики діяльності підприємства; заплановані обсяги операційної, інвестиційної і фінансової діяльності підприємства; система розроблених на підприємстві норм і нормативів затрат окремих видів ресурсів; наявна система ставок податкових платежів; дані аналізу діяльності підприємства за минулий період.
Оскільки низка вихідних передумов розроблення поточних планів має імовірнісний характер і розсіювання їхніх параметрів в умовах сучасної економічної нестабільності країни досить високе, поточні плани бажано розробляти у кількох можливих варіантах – “оптимістичному”, “ймовірному”, “песимістичному”.
Процес планування стратегії зустрічає ряд труднощів при його реалізації. Перша та основна трудность – те, що нова стратегія завжди руйнує зв’язки та взаємовідносини, що склалися, в наслідок цього відповідна реакція – протидія нововведенням та порушенню взаємовідносин, що склалися. Друга проблема пов’язана з нестачею об’єктивної інформації про зовнішнє та внутрішнє середовище. Третя полягає у поки ще нестачі спеціалістів – менеджерів та невисокому рівні їх кваліфікації.
Сучасна концепція стратегічного планування передбачає при розробці стратегії підприємства використання ефективного прийому – стратегічної сегментації та виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). СЗГ – окремий сигмент зовнішнього оточення, на який організація має або бажає отримати вихід.
КС “Мрія” вже розпочала вивчення таких зон господарювання і в подальшому їй потрібно зусередити свої зусилля на цьому.
Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив та їх оцінки. Вони могуть використовуватися у певній комбінації, в залежності від поставленої задачі. Зручним інструментом для зіставлення різних стратегічних зон господарювання, в яких буде працювати фірма, є розроблена Бостонською консультативною групою (БКГ) спеціальна матриця (див. рис.6). В ній для визначення перспектив розвитку організації передбачається використовувати єдиний показник – рост об’єму попиту. Він задає розмір росту по вертикалі. Розмір по горизонталі задається зіставленням частки ринку, що належить її головному конкуренту.
Матриця БКГ дозволяє фірмі класифікувати кожний вид своєї діяльності по його часткі на ринку відносно основних конкурентів та темпів річного зростання у галузі. Матриця будується на принципі, чим більша частка фірми на ринку, тим нижче пиптомі витрати та більше прибуток в результаті відносної економії від об’ємів виробництва.
Відносна частка на ринку
висока низька
Рисунок 6 – Матриця Бостонської консультативної групи
“Зірки” займають передову позицію в галузі, що швидко розвивається. Вони приносять вагомі прибутки, але одночасно потребують значних об’ємів ресурсів для фінансування росту, а також жорсткого контролю за ціми ресурсами з боку керівництва. Стратегія “Зірки” спрямована на збільшення або підтримку долі на ринку. По мірі зменшення темпів розвитку діяльності “зірка” перетворюється в “дійну корову”.
“Дійна корова” займає домінуюче положення у відносно стабільній галузі. Стратегія “дійної корови” направлена на підтримку суттєвого стану як умога триваліше та здійснення фінансової підтримки видам діяльності, що розвиваються.
“Дика кішка” має слабкий вплив на ринок (невелика частка на ринку) в галузі, що розвивається. Як правило, для неї характерні слабка підтримка покупцями та невизначені конкурентні переваги. Стратегія “дикої кішки” має альтернативи інтенсифікації зусиль організації на даному ринку або вихід з нього.
До “собак” відносяться види діяльності з обмеженим об’ємом збуту. Стратегія “собаки” міститься в послабленні зусиль на ринку або ліквідації (продажу).
На рисунку 6 пунктиром показано, що “дикі кішки” при певних умовах можуть стати “зірками”.
“Зірки” з приходом зрілості спочатку перетворяться у “дійних коров”, а потім і в “собак”. Інша лінія показує перерозподіл ресурсів від “дійних корів”.
Для більш повного уявлення про стратегічне становище фірми та обумовленому ним виборі стратегічних рішень для кредитної спілки “Мрія” дасть матриця “МакКинзи”, в ній замість показника росту об’єму використан параметр привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку – майбутній конкурентний статус фірми.
Для прийняття найбільш ефективного стратегічного вибору керівнику необхідно враховувати ряд різноманітних факторів. Приведемо декілька з них.
Ризик. Який рівень ризику керівник вважає припустимим.
Знання минулих стратегій. Часто свідомо або безсвідомо керівник знаходиться під впливом минулих стратегій.
Фактор часу. Реалізація навіть гарної ідеї в невдачний момент може призвести до розпаду організації.
Головна ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування – це постійна увага до нього з боку керівників, вміння доказати ними необхідність планування, залучити до виробітки та реалізації стратегії широке коло співробітників. Після впровадження стратегічного планування, після того як воно підтвердить свою ефективність та число робітників, які зрозуміли його необхідність, зросте, процес управління багато в чому може бути структурован, і в ньому суттєву роль буде грати заохочення робітників за цінні пропозиції по вдосконаленню надаваємих фінансових послуг КС “Мрія”, розробці нових ринків, системи планування, розробці нової стратегії.
ВИСНОВКи
В даний час стратегічний менеджмент є однією з основних напрямків управління підприємством, яким необхідно володіти будь-якому менеджеру. Процес стратегічного планування містить у собі ряд важливих операцій: планування витрат, планування виробництва, планування збуту і, нарешті, фінансове планування (планування прибутку). Стратегічний менеджмент, як наука, дозволяє підприємцю так спланувати діяльність фірми в короткому, середньому і довгому періодах, щоб забезпечити одержання фірмою максимально можливого прибутку з мінімальними витратами в умовах мінливості стану ринку. Звичайно це зв'язано з неминучим фінансовим ризиком, особливо в сучасних українських умовах, але правильно проведене стратегічне планування дозволить звести ризик до мінімуму.
Дана курсова робота мала на меті довести необхідність стратегічного планування діяльності будь-якої фірми, що розраховує на фінансовий успіх у сучасних умовах ринку. Не можна забувати про те, що ми знаходимося в особливо жорстких умовах української економіки, у яких деякі ринкові закони діють з точністю до навпаки, однак, з обліком того, що до перебудови наша країна протягом багатьох літ являла яскравий приклад авторитарної директивно-планової економіки, то процес планування виробничо-комерційної діяльності підприємства й основних ринкових показників має під собою багаторічний досвід.
Зрозуміло, з настанням етапу реформ у нашій державі змінилися як методи планування, так і його задачі. Вони придбали гнучкість, що характеризується тим, що в сучасних умовах стратегічний план володіє можливістю мінятися відповідно до зміни ринкових умов.
перелік літератури
1. Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства: Практическое пособие. Минск, 2008.
2. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – М., 2000 ч.1.
3. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.,2005.
4. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент. Учебное пособие. Санкт-Петербург. 2007.
5. Любанова Т.П. и др. Стратегическое планирование на предприятии. – М., 2005.
6. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємтсва. – К., 2000.
7. Петрович І.М. Економіка виробничого підприємства. – К., 2008.
8. Вісник УАДУ. — 2005. №1.
9. Фінанси України. – 2006. №4.