Реферат: Набор и отбор персонала

/>Содержание  Введение

3

1.  Характеристика предприятия

7 2.   Определение потребности в персонале

8 3.   Планирование и оптимизация численности персонала в ООО «Вирс»

3.1 Планирование трудовых ресурсов

3.2 Оценка трудовых ресурсов

11 4.   Методы отбора и набора персонала 20 5.   Отбор персонала организации сквозь
           призму соционики

33 6.   Консалтинговые службы
6.1Консалтинговые агентства г. Архангельска.
       Перспективы развития 41 Заключение

46 Литература

49 Приложение 51
Введение

 

Управление персоналом признаетсяодной из наиболее важных сфер жизни  предприятия, способного многократноповысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом»рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического,до философско-психологического.

Система управления персоналомобеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами ииспользованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственногоопыта.

Управление персонала занимаетведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управленияобладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристикии показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация,эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания трударазличных категорий персонала.

Управление персоналом — это система механизмов  итехнологий кадровой деятельности в целях достижения определенных результатов.Это и организация взаимодействия отдельных подсистем кадрового обеспечения(обучения, профессионального развития кадров, их профессионально — квалификационного продвижения, нормативно — правового, научно — методического,информационного и финансового обеспечения).

Следовательно, управление персоналом — явление весьма многогранноеи сложное по своему содержанию и организационно — структурным формам. Но оновыступает не только в качестве сложного структурно — функционального явления,но и структурно — расчлененной целостности, в которой каждый элемент имеетопределенное назначение и функции. В этой связи управление персоналом являетсясамостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями иполномочиями.

Управление персоналом — очень молодая отрасль знаний, ейвсего несколько десятков лет. Впервые серьезно вопросы теории управленияперсоналом были изучены в 40-х годах в работах Мэйо, Драккера, Макгрегора. Они- основоположники теории управления персоналом.

До выхода в свет и общего признания их работ руководителейорганизаций мало интересовали вопросы управления персоналом. Но теперь, сразвитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемкихпроизводств управленческая наука стала подходить к пониманию того, чтоэффективное функционирование производственных структур, получение максимальнойприбыли, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересамиперсонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, эффективноработающие организации — те, что огромное внимание уделяют грамотномууправлению работой организации, важнейшей частью которой является управлениеперсоналом.

          Вообще, в последние десятилетия в менеджментеможно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала вдеятельности предприятия. Теперь все понимают, что человек — важнейший факторпроизводства, а значит управление персоналом не менее важно, чем снижениеиздержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приноситвысококвалифицированный персонал и подход к нему, просто как к средству дляфункционирования организации, по меньшей мере, не эффективен. Появиласьконцепция управления человеческими ре­сурсами, в соответствии, с которой персоналпредставляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своейэкономической природе нуждается в  эффективном и многоплановом управлении, включающем,как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального иструктурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегияуправления персоналом является существенной составной частью страте­гиипредприятия и должна разрабатываться и реализоваться в соответствииперспективными задачами развития предприятия.

Длительное время и в нашей стране науке управленияперсоналом практически не придавалось значения, но, несомненно, проблемаосознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерахпо персоналу. Вузы уже готовят таких специалистов, и уже существует массапримеров успешного внедрения новых методик управления персоналом, которыеуспешно себя зарекомендовали.

Несомненно, разбираться в вопросах управления персоналом — очень важно и нужно менеджеру любого уровня. Именно поэтому мною была выбранаэта тема.

В настоящей работе мы рассмотрим одну из подсистемуправления персоналом — отбор и набор кадров.

Актуальность данной проблемы. В связи с развитием рыночной системы в России большуюзначимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия поотбору и набору кадров является главенствующей и играет важную роль длядостижения миссии и целей организации.

Общей приоритетной целью работы является освещение, систематизация и выделение наиболее важныхаспектов отбора и набора кадров.

В достижении этой цели будем основываться на широкийспектр литературы по данной проблематике, как российских, так и западныхспециалистов в области управления персоналом.

Достигать поставленной цели будем путем рассмотренияотдельных аспектов механизма по отбору и набору кадров. В конце дипломнойработы должна будет сложится общая картина по выбранной теме, как неотъемлемогозвена управления персоналом.

Исходя из поставленной цели работы, выделим несколькозадач, которые необходимо решить, чтобы достичь этой цели:

· показать необходимость научного подхода к отбору и наборукадров на предприятии;

· выявить все негативные последствия от необдуманного наймасотрудников;

· показать те преимущества, которые дает продуманная ивзвешенная политика по отбору и набору кадров;

· сделать выводы.

Объектом исследования курсовой работы выступает компания«Вирс».

Предметом исследования – отбор и набор персонала в ООО«Вирс».

В даннойдипломной работе будут рассмотрены и проанализированы следующие составные частитеории управления персоналом:

1.           Определение потребности в персонале.

2.           Планирование необходимой численности персонала.

3.           Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала.

4.           Роль консалтинговых служб

Для большей наглядности и лучшего понимания исследуемогопредмета проведем параллели теоретических разработок по управлению персоналом с реально существующей работой по управлению персоналом на ООО “Вирс”.


1. Характеристикапредприятия

Полноенаименование: общество с ограниченной ответственностью «Вирс».

Датасоздания: 1996 год.

Направлениедеятельности: розничная и оптовая торговля товарами бытовой химии, парфюмерии,косметики, хозтоварами и отделочными материалами.

С2000 года в состав предприятия входит ремонтно-строительная фирма.

Динамикачисленности персонала на начало года:

1997год – 12 чел.

1998год – 16 чел.

1999год – 42 чел.

2000год – 120 чел.

2001год – 253 чел.

Количествоторговых точек – 16. Из них 2 магазина самообслуживания «Восход» и «Консул» вг. Архангельск и магазин в г. Новодвинск. Планируется в текущем году открытиееще двух магазинов.

Вг. Архангельск фирма позиционирует себя, как торговая сеть «Блеск».

Фирмаимеет потребительский титул «Член гильдии качества».


2. Определениепотребности в персонале

Планирование потребностей в персонале является начальнойступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся изапланированных рабочих местах, плане проведения организационно-техническихмероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Приопределении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуетсяучастие руководителей соответствующих подразделений. Что и происходит наспециальных собраниях руководителей отделов ООО «ВИРС».

В основе стратегического определения в потребностиперсонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и сфактическим их наличием. При обосновании качественного и количествен­ногосостава персонала должны быть соблюдены существующие ограниче­ния на финансовыересурсы, а также учтены внешние и внутренние факто­ры. Например, на ООО «ВИРС»,в частности, наблюдается следующая показательная, на наш взгляд, тенденция.Некоторые отделы отказываются от планирования численности персонала по принципулимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срокмаксимальной численности работников и фонда заработной платы, а вместо этогонапрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из портфелязаказов, оценки производственных перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существупредставляет собой применение методов и способов планирования для комплектацииштата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесстакого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале.

ЭТАПЫ

Во-первых,руководству нужно знать, сколько человек занято выполнением каждой операции,требующейся для реализации конкретной цели, и знать насколько качественнокаждый из них ее выполняет.

Второй этап — прогнозирование численности персонала,необходимого для реализации целей организации. Так, например, руководство ООО«ВИРС» решило организовать и провести широкомасштабную акцию, ему необходимоопределить, сколько для этого потребуется дополнительно персонала. Естественно,что при крупных организационных изменениях, например, при создании новогофилиала оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную ивесьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда иопределить имеющуюся на нем рабочую силу.

Программа удовлетворения потребности в персонале. Программа должна уже включать в себяконкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму,подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целейорганизации.

Конкретное определениепотребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работниковпо их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствиис текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производитсяна основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактическогосостояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационнуюоснову для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, егоподготовки и переподготовки.

Цельтакого планирования —правильно организовать долго­срочную работу с кадрами. Отделы персоналапланируют следую­щие изменения:

1) потребность взамещении персонала по годам в связи с ухо­дом на пенсию, увольнением,переходом на инвалидность и т. д.;

2) потребность в снижениичисленности персонала вследствие рационализации или сокращения объемовпроизводства, простоев, неплатежей и т. д.;

3) потребность в расширении численностиперсонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательскойдеятельности и т. д.

Прирасчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, напримеркоэффициент текучести кадров (Г):

Г =              Числоувольнений в плановый период

               Среднее число сотрудников в плановый период

или

Среднегодовое число увольнений х100

Среднегодовая численность

Коэффициентневыходов на работу (К):

К=                    Число отработанных дней  х 100

             Число дней, которые должны быть отработаны


3. Планирование иоптимизация численности
персонала в ООО «Вирс»

3.1 Планирование трудовых ресурсов

Формированиетрудовых ресурсов —сложная и ответствен­ная функция. Во многом кадровая политика зависит отвозможнос­тей организации. Например, отделу персонала стало известно, что естьспециалист экстракласса, который способен решать задачи на уровне мировыхстандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные,социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации,твор­чества, профессионального статуса и т. д.).

Исходяиз материальных возможностей, организация пригла­шает специалиста соответствующегоуровня. Разумеется, есть воз­можность «вырастить» специалиста и всвоем коллективе.

К.Хардит, вице-председатель компании «Ролстон-Пурина», советуетотбирать молодых специалистов только высшего качест­ва, тех, которые смогутбыстро продвинуться в организации.

Многиеруководители возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала,если количество высших постов ограничено? Истина же состоит в том, что еслистремиться к отбо­ру самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управ­ляющихв фирме окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей.

Планированиетрудовых ресурсов нередко представляют как четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихсятрудовых ресурсов;

2) планирование будущихпотребностей в кадрах;

3) оценка будущихпотребностей в кадрах;

4) разработка проектаудовлетворения будущих потребностей в кадрах.

3.2 Оценка трудовых ресурсов

Фактическиэто внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ООО«Вирс» условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которыерешают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированныхрезультатов;

2) работники, которыебольшую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть поразным причи­нам выполнить не могут;

3) работники, которые немогут выполнить качественно боль­шую часть своих задач, а выполняют толькоменьшую часть задач;

4)работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которыхсоставляет для организации прямой убыток.                                                 Отработников третьей и четвертой групп кадровая служба ООО «Вирс» обязанаосвободиться, расторгнув с ними контракт, оставивих в резерве, если онипредставляют интерес для организации. При расширении организации, производстваих можно вновь пригла­сить на работу.

Оценкасодержания работы на каждом рабочем месте осущест­вляется совместно с линейнымируководителями ООО«Вирс».

Такаяоценка в компании «Вирс»включает:

1)наблюдения за работником с целью выяснения, как он рабо­тает, какие задачи решаетна рабочем месте;

2)собеседование с работником на эту же тему;

3)заполнение работником вопросника на эту же тему (вопро­сы сформулированы такимобразом, что ответы на них дают воз­можность судить о характере работы). Такойже вопросник запол­няет и непосредственный руководитель работ.

Объединиввсе методы, мы имеем возможность создать клас­сификатор каждого рабочего местаили, как его еще называют, классификатор занятий.

Составляяклассификатор, используется описания работ, данные в квалификационныхсправочниках.

Собравсоответствующую информацию, мы в состоянии ре­шить следующие задачи:

а)отделить бесполезные работы от полезных для сокращения  штата;

б)исключить ненужное дублирование работ;

в)максимально расширить рабочие функции, задачи, решае­мые работником, избегаяузкой специализации.

Врезультате проделанной работы отдел кадров составля­ет для себя описание всехработ — рабочих, технических, административных и т. п.

Этаинформация необходима для принятия решения о пере­мещениях рабочей силы,реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельностикадров, повышении и понижении в должности.

Планированиетрудовых ресурсов — это система комплекс­ныхрешений, позволяющих:

а)обеспечить организацию необходимым персоналом;

б)подобрать таких людей, которые могли бы решать постав­ленные задачи и ставитьновые;

в)обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

г)обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельностиорганизации.

Сампроцесс планирования может включать разные этапы, например, такие, как:

а)определение проблем и целей организации, б) сбор необходи­мой информации; в)поиск решения в виде мероприятий по достиже­нию цели; г) реализация решения; д)контроль за всем процессом.

Существуетмножество видов планирования. Среди них чаще всего в ООО «Вирс»  используютсяследующие:

а)стратегическое планирование, позволяющее путем исполь­зования потенциала организации,включая кадровый, свести к ми­нимуму слабые места в организации;

б)оперативное планирование—планирование мероприятий.

Планированиецелей в сфере персонала это политика в отношении персонала. Все видыпланирования целесообразно осу­ществлять как планирование по результатам.

Воснове планирования по результатам лежат следующие действия:

·    определениерезультатов;

·    оперативноеуправление деятельностью по достижению ре­зультатов;

·    контрольна всех стадиях функционирования и развития.

Приэтом устанавливается четкая прямая связь между зада­чами структурных подразделенийи задачами отдельных работни­ков, а также ответственностью каждого работника зарезультат его деятельности, а также за общий результат.

Например,при планировании трудовых ресурсов ООО «Вирс» используют следую­щие результатыдеятельности компании:

·    результатыкоммерческой деятельности;

·    результатыфункциональной деятельности —количество и каче­ство продукции, качество работ, услуг, и т. д.;

·    уровеньквалификации кадров;

·    уровеньпрофессионального опыта;

·    уровеньздоровья работника —физического и психического;

·    уровеньмотивированности работника.

Развитиеперсонала неразрывно связано с общей системой планирования организации.

Вцелом система планирования деятельности организации включает планирование вследующей последовательности:

·    трудовыхресурсов;

·    сбыта;

·    производства;

·    организационногоразвития;

·    техническогоразвития;

·    финансов;

·    капитальныхвложений и т. д.

Планированиеперсонала осуществляется одновременно с каж­дым видом планирования, так каккаждый вид деятельности дол­жен быть обеспечен человеческими ресурсами.

Вто же время планирование в сфере персонала нередко раз­деляют на отдельные части.

Планированиеперсонала нередко позволяет разрешать кон­фликтные ситуации в организации. Ктаким ситуациям относятся:

а)незаполненность рабочих мест; б) несоответствие работника за­нимаемому месту;в) неудовлетворенность работника условиям работы и др.

Вто же время планирование персонала само порождает кон­фликты, которые, впрочем,в большинстве случаев можно предот­вратить. Конфликты возникают из-за перераспределениявласти в организации, смены, замены персонала, изменения объема властиотдельных групп, подразделений.

Например,наиболее часто конфликты в ООО «Вирс» возникают на почве слухов обувольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками,недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться кпредотвра­щению подобных конфликтов.

Планированиеперсонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то жевремя не допускать пере­избытка персонала, который ведет к излишним расходам.

Какиефакты влияют на потребность в персонале? Как прави­ло, специалисты ООО «Вирс»называют следующие:

1) задачи организации ипрограммы ее функционирования и развития;

2) количество продукции,произведенной в единицу времени;

4) структура и качествоорганизации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

5) индивидуальныепоказатели производительности, возмож­ности замещения одних работников надругих, работающих более производительно;

6) объем и структурарабочего времени организации.

Выделяюттекущую потребность в рабочей силе — потреб­ность, которая существует сегодня,и долгосрочную, которая по­явится спустя некоторое время.

Воснове планирования потребности в персонале лежитплан рабочих мест.При составлении такого плана целесообразно вы­яснить по каждому рабочему месту:

·    какиезнания необходимы работнику;

·    какиеспособности необходимы на этом рабочем месте;

·    какойстиль поведения потребуется от работника.

Исходнойосновой для определения потребности в персонале является штатное расписание.Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезныйнедостаток вих организации труда.

Ворганизации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так иего притока. К сожалению, в рассматриваемой компании такой прогноз несоставляется, что приводит к временному дефициту или профициту трудовыхресурсов.

Прогнозоттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию,инвалидность, увольнение по собственно­му желанию, переход на обучение, призывв армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.

Дляразработки прогноза оттока персонала используются раз­ные коэффициенты и вчастности коэффициент текучести кад­ров: Его, как правило, рассчитывают поформуле — К (коэффици­ент) = У (число увольнений в год): С (средняя численностьработа­ющих в год).

Немецкиеавторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1)определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

2)установление системы стимулов:

а)определение содержания работ;

б)определение условий труда на каждом рабочем месте;

в)составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г)установление размера оплаты труда;

3)разработка альтернативных вариантов привлечения персо­нала;

4)выбор рынка труда;

5)определение канала привлечения персонала;

6)отбор персонала;

7)адаптация работника на рабочем месте.

Методывнутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать всеподразделения об открывшихся ва­кансиях, доводя информацию до каждого из работающих;предло­жить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.

Некоторыефранцузские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях:

а)при стремлении к достижению минимальной численности персонала — в этом случае персоналчастично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью иличастично отказывается от внешнего набора кадров;

б)при перераспределении персонала;

в)при передвижении имеющегося персонала по иерархичес­кой лестнице — уход работника,находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением наэту ступень работника более низкого уровня.

Оптимизация численности персонала

В данном разделе покажем преимущества оптимального составаработников на предприятии.

На каждом предприятии существует потребность вопределенном количестве персонала, для выполнения функций необходимых длясуществования и развития организации. Важно заметить, что работник, занимающийопределенное место в организации должен соответствовать требованиям,предъявляемым со стороны организации, так и организация должна отвечатьпотребностям работника.

Оптимизация численности персонала представляет собойдействия, направленные на формирования лучшего состава персонала организации.

Целью оптимизации численности организации являетсядостижение поставленных перед организацией целей, повышение эффективностиработы. Оптимизация как раз и происходит в процессе отбора и набора персонала,целью которого стояло отобрать наиболее подходящих работников.

Например, при внутреннем анализе персонала отделом кадровООО «Вирс», руководителями отделов иподразделений выявляются работники не соответствующие требованиям должности покаким — либо причинам, тогда отдел кадров ставит вопрос об увольнениисотрудника, замены его или перевода на нижестоящую должность.

Данный внутренний анализ также позволяет улучшитьэффективность работы персонала.

Рассматривая оптимизацию численности персонала сэкономической точки зрения можно определить, что при  меньшем количествеработников, но с большей эффективностью труда, чем с большим количеством, но сменьшей эффективностью и производительностью затраты организации на оплатутруда намного меньше, а прибыль больше.


4.Методы набора и отбора кадров4.1.Набор кадров

 Набор кадров заключается в создании необходимого резервакандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбираетнаиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в компании“Вирс” буквально по всем специальностям — конторским, техническим,административным, работников торговых точек. Необходимый объем работы по наборув значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой ибудущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход напенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма,расширение сферы деятельности организации. Набор на ООО “Вирс” обычно ведут из внешнихи внутренних источников.

4.1.1. Внешний набор

К средствамвнешнего набора, которые применяются наООО «Вирс», относятся:

1. Объявление в средствах массовой информации — нателевидении, радио, в прессе и профессиональных журналах.

Основное преимущество данного метода подбора кандидатов — широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

Для привлечения специалистов объявления помещают вспециальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если,к примеру, компания нуждается в финансовом директоре.

2. Самопроявившиеся кандидаты.

ООО «ВИРС» получает письма, телефонные звонки и другиеобращения от людей,  занятых поиском работы. Для того, чтобы самопроявившихсякандидатов было больше некоторые организации проводят “дни открытых дверей“,приглашая всех желающих познакомиться с организацией, условиями труда и т.д.

3. Выезд в институты и другие учебные заведения.

4. Клиенты и поставщики, они часто предлагают для ООО«ВИРС» необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов споставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

5. Рекламное объявление .

Цель — получить эффективный результат с минимальновозможными затратами. Оно содержит информацию о: ключевых элементах работы;требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. Восновном печатается в бесплатных рекламных газетах, приложениях.

6. Лизинг персонала.

Лизинг является одной из форм временного привлеченияперсонала извне. В таких случаях заключается договор о предоставлении наемныхработников на некоторое время.

7. Государственные агентства занятости.

Правительства большинства современных государствспособствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этогоспециальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан.[1] Фирма ООО «Вирс» работает сцентром занятости, т. е. Биржей труда.

8. Рекрутинговые агентства.

Рекруитмент — это платные услуги по подбору персонала длякомпании — работодателя осуществляемые по заказу последней.

Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговымиагентствами по сравнению с агентствами по трудоустройству состоит в том, чтоони подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых,интеллектуально развитых кандидатов, т.е. специалистов соответствующих всемтребованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случаеуспешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от егогодовой оплаты труда. К этому методу набора фирма пока не прибегала, так как неисчерпаны  предыдущие методы.

4.1.2. Внутренний набор.

На ООО «Вирс» предпочитают проводить набор в основномвнутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходитсядешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральныйклимат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбираетнаиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющегонаилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемойдолжности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим дляпродвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости отобстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональныхнавыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должностьотносится к разряду таких, где определяющим фактором являются техническиезнания (например, работник в технический отдел), то наиболее важное значение,имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящихдолжностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыкиналаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящиминачальниками и с его подчиненными.

 

4.2. Преимущества внутреннего набора перед внешним.

  При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих вфирме, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, ктов ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должностиза счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

   Такая политика повышает лояльность персонала истимулирует их к большей отдаче в работе.

 Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требуетменьших  затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудниковорганизации, среди которых может не оказаться необходимых людей — это один изсущественных недостатков внутреннего набора.[2]

Анализ представленных выше методов подбора кандидатовпозволяют сделать простой, но исключительно важный вывод — не существует одногооптимального метода, поэтому отдел кадров ООО «Вирс» старается владеть всемнабором приемов для привлечения кандидатов на должность. 

Поэтому, в повседневной работе отдел кадров фирмы «Вирс»руководствуется двумя основными правилами:

·    Всегда сначала проводит поиск кандидатов внутри фирмы;

·    И использует по меньшей мере два метода привлечениякандидатов со стороны.

4.2. Отборкадров

Комплексный подход к организации отбора кадров

Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь накакой — то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающихпо своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованияморганизации, требует комплексного подхода. Комплексный подход к найму персоналасостоит из следующих задач:

*четко представлять, что представляет из себя должность,которая должна быть заполнена.

*определить личностные и деловые качества, необходимые дляэффективного выполнения данной работы.

*найти возможные источники и методы отбора подходящихкандидатов

*определить какие методы позволят лучше всего оценитьпригодность кандидатов для необходимой работы

*обеспечить введение нового работника в должность и ворганизацию

Анализ работы является центральным пунктом планируемогокомплексного подхода, который позволяет получить должностную инструкцию иопределение требование должности. Должностная инструкция определяет основноесодержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим даннуюдолжностную позицию.  Требования к должности в дополнение к должностнойинструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобыуспешно выполнять работу: опыт, технические знания и навыки, физическиехарактеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальныеспособности, формальные характеристики, а также другие специальные требования,такие как: возможность переезда в другой город и частные командировки. Дляработников магазинов – это умение общения с покупателями, коммуникабельность,творческий подход к работе.

Приведу пример должностной инструкции начальника отделакадров ООО «Вирс»:

1.   Общие положения.

·  Начальник отдела кадров работает под руководствомгенерального директора

·  Назначается и освобождается от занимаемой должности попредставлению генерального директора

·  В своей работе руководствуется действующим трудовымзаконодательством РФ., приказами, распоряжениями фирмы, а также настоящейдолжностной инструкцией.

      2. Должностные обязанности.

·  Осуществляет работу по совершенствованию форм и системз/п, материального стимулирования работников по решению генерального директораи совета директоров

·  Анализирует эффективность действующих форм и систем оплатытруда.

·  Разрабатывает положения по оплате труда и премированиюработников по решению генерального директора

·  Обеспечивает контроль за правильностью применения форм исистем оплаты труда.

·  Оказывает методическую помощь подразделениям фирмы ввопросах оплаты труда.

     3. Должен знать.

·  Методические нормативные и др. руководящие материалы поорганизации труда, з\п, направления производства; трудовое законодательство;экономику труда, методы нормирования труда, порядок тарификации работ орабочих; установление окладов, доплат, надбавок и коэффициентов к з\п.

     4. Квалификационные требования.

·  Высшее экономическое или инженерное экономическоеобразование и стаж работы по специальности в области организации труда и з\п неменее 5 лет.

Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютноподходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичнымии допускать определенную степень гибкости[3].

1 этап отбора кадров

 К двум наиболее широко применяемым методам сбораинформации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания исобеседования.

ИСПЫТАНИЯ.

 Поведенческие науки разработали много видов различныхиспытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидатвыполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматриваетизмерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.

В качестве примера можно привести машинопись илистенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевыхспособностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытанийпредусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровеньинтеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность всебе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такиеиспытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимаякорреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическимипоказателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить,действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются болееэффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Персональные анкеты, хотя они и не относятся к истиннымсредствам определения способностей или психологических характеристик, тожеуспешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.

Так, например, конкретные сведения, которые требуетсяуказать в персональной анкете для приема на работу в на ООО «Вирс» — этосведения о: стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования иоконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже используются для отборакандидатов, такие биографические данные помогают отличить более эффективных отменее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. Приведемпример подобной анкеты.

  Анкетные данные

·  ФИО

·  Место рождения

·  Дата рождения

·  Семейное положение

·  Место жительства

·  Гражданство

·  Дети

  Школьное и профессиональное образование

·  Время и место окончания средней школы, техникума и (или)Вуза.

·  Защита дипломной работы

·  Специальные знания

·  Владение иностранными языками

·  Мероприятия по повышению квалификации

  Прошлая практическая деятельность и должности

·  Наименование и адрес прошлого места работы

·  Работал в качестве

  Состояние здоровья

  Желаемая должность.

СОБЕСЕДОВАНИЕ

Собеседование до сих пор является наиболее широкоприменяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого составаредко принимают на ООО «ВИРС» без хотя бы одного собеседования. Подборруководителя высокого ранга требует десятков собеседований, занимающих отнескольких недель до нескольких месяцев. Исследования, проведенные на выбранномпредприятии, выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседованийкак инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологическийхарактер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате наоснове первого впечатления, без учета сказанного в остальной частисобеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата всравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно передэтим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующийпосредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть упроводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно техкандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей меренапоминают их собственные.

2 этап отбора кадров.

Задача первичного отбора заключается в определенииограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работатьиндивидуально.

На этом этапе руководитель отдела кадров проводитиндивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель собеседования — оценить степень соответствия кандидатапортрету идеального сотрудника, его способности выполнять требованиядолжностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития,способности адаптироваться в организации.

Важно помнить, что собеседование является двухстороннимпроцессом — не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оцениваеторганизацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам изапросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов должен предоставитьмаксимально объективную и полную информацию об организации, чтобызаинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательныхработников.

Типы собеседований.

Существуют несколько классификаций собеседований по отборуперсонала, одни из наиболее распространенных являются следующие:

·  биографические

·  ситуационные

·  критериальные    

Биографическиесобеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта.Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат ужесделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно онсможет работать в должности.

Ситуационныесобеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем ( практическихситуаций ). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетическиеситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседованиепредставляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том,чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точкизрения заранее выработанных критериев.

После собеседования с начальником отдела кадров вновьпроисходит отсев кандидатов не прошедших новых испытаний в процессе отбора.Самые лучшие готовятся к следующему  этапу отбора.

3 этап отбора.

Собеседование с руководителем отдела.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатамисобеседования, проведенного в отделе кадров, он назначает встречу с кандидатом.Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, егоспособность выполнять производственные функции. Одновременно руководительоценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом ивероятность успешной интеграции последнего в подразделении.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальнуюинформацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которыепридется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результатысобеседования фиксируются руководителем и детально анализируются.

4 этап отбора.

 Выбор кандидата и предложение.

На основе результатов собеседования руководитель отделаООО «ВИРС» (с помощью руководителя отдела кадров) выбирает кандидата, которыйнаиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо — предложение кандидату о принятие  его на должность с информацией о предстоящейдеятельности.

5 этап отбора.

Испытательный срок

В настоящее время на ООО «ВИРС» распространился опытприема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года,дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте безпринятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В периодиспытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полномобъеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании безкаких — либо последствий для организации.

В течении испытательного срока руководитель подразделенияуделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциалаработы в данной должности и организации. Для повышения эффективностииспытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуетсясовместно определить цели работнику- новичку и оценить их выполнение в концесрока. Этот метод представляет объективную основу для решения, котороепринимает в конце испытательного срока руководитель — принять или не принятькандидата на постоянную работу.

6 этап отбора.

Решение о найме 

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу являетсясамым важным  моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно бытьмаксимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верномурешению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная системаоценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовалсебя как  специалист с хорошими знаниями и способностями его переводят в разрядпостоянных работников.

 


5.Система оценки кандидатов. Работа консалтинговых служб, их перспективы вг.Архангельск

Система оценки кандидатов должна обладать следующимихарактеристиками:

·  она должна быть основана на объективной информации идавать объективные оценки кандидатов

·  она должна стимулировать тех, кто производит отбор, ктому, чтобы они обосновали свой выбор, ориентируясь на согласованную системукритериев

·  она должна помогать работникам организации, принимающимучастие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценкекандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения.

Пример системы оценок

5. Отличныйкандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят наработу.

4.Хороший кандидат ( выше среднего уровня ). Имеетмного сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят наработу с высокой долей уверенности.

3. Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может бытьпринят на работу на определенных условиях.

2. Ниже среднего. Имеетряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисленияна работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможнои зачисление на работу при определенных обстоятельствах ( например, отсутствиедругих претендентов ).

1. Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают вприеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентомна вакантную должность.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалуоценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушениявыставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсомили с минусом.

Возможные ошибки при оценке кандидатов

Интервью  является процессом межличностноговзаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность искажений и ошибок,свойственных межличностному восприятию.

·  ошибка центральной тенденции. Возникает тогда, когда большая часть кандидатовоценивается средним баллом ( хотя можно ожидать, что кто — то из кандидатовлучше, а кто- то хуже)

·  ошибка снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, чтоможет привести к приему неподходящих работников.

·  ошибка высокой требовательности- большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибкаприводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

·  эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата какхорошего или плохого, ориентируясь на какую — то одну характеристику, которая,в его глазах перевешивает все остальные.

·  ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оцениваетсявысоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если онидет после сильных кандидатов.

·  стереотипизация — это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом  “идеальногокандидата“. Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров ииметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

5.1 Работаконсалтинговых служб

Одним из элементов развитой инфраструктуры рынка труда взападных странах считается рынок услуг по подбору  персонала, или системарекрутинговых услуг. По данным консалтинговой фирмы “ Palmen Institute “ (США), к услугам рекрутов сегодня прибегает 98% всех американских компаний. В конце80-х гг.- начале 90-х годов первые рекруитерские фирмы появились и в России.[4]

Рекруитмент невозможен там, где нет рынка труда, товарногоопределения цены рабочей силы, свободно функционирующего механизмауравновешивания спроса и предложения на рабочую силу. Цивилизованное предпринимательствопредпологает конкурентное сосуществование на рынке большого числа различных посвоему профилю и размеру компаний, обслуживающих самые различные потребностиобщества. Благополучное и процветание отдельной фирмы определяется в конечномсчете умело подобранным персоналом, т.е. темы, кто заполняет ячейкиорганизационной структуры предприятия или банка. Что же такое рекруитмент?Дословно «рекруитмент»  — вербовка, набор новобранцев, комлектование личногосостава.

Итак,рекруитмент-  это платные услуги по подбору персонала для компании — работодателя,осуществляемые независимой структурой по заказу последней. Несмотря на отсутствиечеткой структуры и специализации агентств, занимающихся подбором персонала, мыуже сегодня можем говорить о том, что в России фактически сформировался рынокданных услуг. Например, в г. Архангельск существуют подобные агентства (“Профконсалтинг”,“Северное кадровое агентство”).

Несмотря на отсутсвие четкой структуры и специализацииагентств, занимающихся подбором персонала, мы уже сегодня можем говорить о том,что в России фактически сформировался рынок рекрутинговых услуг. По даннымопроса, проводившегося ассоциацией USAID в рамках проекта изученияразвития предприятий среди 95 крупных российских, совместных и иностранных компаний(33, 10, 52 соответственно), 79% опрошенных пользовались в 1995 году услугамирекрутинговых агентств.

 Преимущество рекрутинговых агентств.

Главноепреимущество сотрудничества между кадровыми службами и рекрутерами состоит втом, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологическисовместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, тоесть специалистов, на 100 % соответствующих требованиям заказчика.

Еще одно несомненное преимущество – широта охвата потенциальныхсоискателей. У солидного рекрутингового агентства есть развлетвенная базаданных по специалистам нужного профиля, число которых в сотни раз превышаетколичество кандидатур, найденных работодателем самостоятельно. При этом надоучитывать, что в базу заносятся только специалисты, прошедшие жесткий,многоэтапный отбор. Преимущество очевидно – вместо одного – двух подходящихкандидатов вы получаете на выбор 3 – 5 равноценных, высококлассныхспециалистов.

Рекрутинговые агентства сэкономит массу времени и нервовкадровикам, когда отсеют всех ненужных, случайных и слабых кандидатов.

Достоинства рекрутеров очевидны, но как выбрать подходящееи надежное агентство? Необходимо учитывать 4 фактора: первое – стоимость услуг;второе – особенности работы (система оплаты, сроки выполнения заказа,гарантия), третье – продолжительность работы агентства на рынке, и четвертое –его репутацию у кадровиков.

Оплата услуг.

Средняя стоимость услуг рекрутеров – 20 % от годовогофонда оплаты труда подбираемого специалиста, что составляет около двух месячныхокладов. Другие фирмы оценивают свои услуги в 40 – 50% годового окладаработника. Но такие деньги беруться либо за поиск менеджеров высшего звена, иредких специалистов, либо за имидж фирмы. Форма оплаты гонорара может быть двухтипов:

· поэтапная

· единовременная

Поэтапная подразделяется на несколько видов. Солидныефирмы берут 20 — 50 %  гонорара и остальную часть — после оформления на работунайденного специалиста. В случае досрочного расторжения контракта частьпредоплаты возвращается, а часть остается у агентства в качестве неустойки.

Единовременная оплата может быть двух видов:

1.           вся сумма гонорара выплачивается после выхода специалиста

2.           весь гонорар передается агентству по прошествии некотороговремени, оговоренного в контракте

 

Срок подбора.

Средний срок подбора составляет 2-3 недели. Но он можетсущественно меняться (от одного дня, до нескольких месяцев) в зависимости отсрочности и сложности заказа. Гарантия (время в течении которого агентствообязуется бесплатно заменить специалиста на равноценного в случае егодосрочного увольнения) варьируется от одного месяца до одного года взависимости от условий контракта. Чаще всего гарантия составляет 3 месяца.

Один – два года работы на рынке – это срок по которомуможно судить о стабильности фирмы. Столь небольшой возраст объясняетсямолодостью института рекрутинга в России, а также спецификой самого бизнеса.Поэтому, когда выносится решение о выборе компании – рекрутера, во вниманиепринимаются не только стоимость услуг и сроки выполнения заказа, но и возрасткомпании, т.е. продолжительность работы на рынке.

Критерии для выбора партнера – рекрутера.

На первом этапе необходимо в соответствии с принципамиописанными выше (цена, качество и т.д.), найти несколько наиболее подходящихагентств. На втором этапе – классифицировать имеющиеся у вас вакансии, оценить,насколько их уровень соответствует возможностям найденных фирм. Лучше всеговыбрать одного партнера, который сумеет полностью удовлетворить вашипотребности. Но иногда более эффективным является сотрудничество с несколькимиагентствами, эти преимущества заключаются в распределении вакансий разногокласса между разными агентствами.

В последние три года заказы, получаемые рекрутерами,существенно усложнились. И обычное агентство по подбору не сумеет справиться скомплексными проектами – не хватает нужных специалистов. Из этого следует, что,во-первых, будущее за многопрофильными центрами (не только подбор, но и оценкаперсонала, кадровый консалтинг). А, во-вторых, выигрывают те компании, у когобольше высококлассных специалистов.

5.2 Консалтинговые агентства г. Архангельска.
Перспективы развития

 

Спереходом России к рыночной экономике появилась потребность в консалтинговыхфирмах. В г. Архангельске с начала 90 – х годов на рынке труда наряду с государственнымиорганами занятости, появились коммерческие организации, оказывающие рекрутинговыеуслуги.

НаАрхангельском рынке рекрутинговых услуг представлены следующие компании:

·      Профконсалтинг,ООО 163061, г.Архангельск ул. Поморская, 7

·      Северноекадровое агентство  пл. Ленина д.4 оф.406

·      РунаООО, г.Архангельск, Воскресенская д. 95

Всепредставленные фирмы оказывают стандартный набор услуг по набору, отбору иобучению персонала.

Спрос на услуги консалтинговыхагентств со стороны организаций – работодателей невысокий (в следствииотсутствия четко выраженных потребностей в данных агентствах),  но со стороныпотенциальных работников спрос очень высокий.

Этодает нам право на то, чтобы предположить увеличение предложения со стороныконсалтинговых фирм своих услуг на архангельском рынке труда.

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики не может бытьдостигнут без эффективного использования персонала предприятий всех формсобственности. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран.Пришло время для осознания этого и в России.

На многочисленных примерах мы попытались  показать рольсовершенствования управления персоналом и, следовательно, наиболее эффективногоиспользования “человеческих ресурсов”. Из представленного материала можносделать следующие выводы:

1. Кадровый менеджмент становится одним из важнейших фактороввыживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложенияи максимальное использование “человеческих ресурсов” позволяют предприятиювыиграть в конкурентной борьбе.

2. Центры управления персоналом необходимы на каждом болееили менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Онстановится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

3. Кадровое планирование как инструмент целенаправленной иэффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактикивыживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мереразвития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условияи интересы сотрудников предприятия. Развитие производства, все в большейстепени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

4. Эффективному использованию “человеческих ресурсов” предшествуютотбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшеевнимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечетза собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможнымперемещением, а иногда и увольнение сотрудника.

1.         Эффективность работы организации и ееподразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно былосуществлен поиск и отбор персонала.

2. Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриватьсяв комплексе с общей системой управления организации и ее кадровой политики.Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должнаучитывать цель организации, сложившеюся практику управления и наличные ресурсы.

3. Поиск и отбор работников требует комлексного подхода,учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватныхметодов отбора и т.д.

4. Формализация (обеспеченность документами, инструкциями,положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечивания новыми работникамиповышают вероятность того, что будут отобраны кадры полностью отвечающие всемнеобходимым требованиям.

5. При отборе важно использовать систему методов,направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить,насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

На рассматриваемом предприятии люди принимаются на работупо определенным, выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиесянабором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и др.видах работы с персоналом, но и успешно применяют их на практике.

Вследствие такой профессиональной работы с персоналом,фирма извлекает дополнительные прибыли.

Анализируя результаты деятельности ООО «Вирс» инакопленный опыт работы с кадрами показывают, что формирование рабочихколлективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являютсярешающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы нарынке, поэтому этим проблемам необходимо будет уделать наибольшее внимание всамом ближайшей перспективе.


Литература

1.  Абрамова И.Г. “Персонал — технология менеджера”, Москва, 1991.

2.  Волгин А.П. “Управление персоналом в условиях рыночнойэкономики”, Москва, 1992.

3.  Виханский О.С. “Менеджмент”, Москва, 1996.

4.  Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-еизд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

5.  Герчикова И. Н., Менеджмент. — М.: Юнити, 1994.

6.  Драккер П.Ф. “Управление, нацеленное на результаты”, Москва,1992.

7.   Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призмусоционики //Управление персоналом №10 1999 год.

8.   Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ,1999

9.   Зайцев Г.Г. “Управление кадрами на предприятии”, Москва,1992.

10.      Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.:Экономика, 1990.

11.      Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. – М.:Наука, 1988.

12.      Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективностиработы. //Человек и труд 1997 №10.

13.      Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –М.: Дело, 1994.

14.      Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. – М.,1993.

15.      Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М.Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. – М.:Высш. шк., 1996. – 383 с.: ил.

16.      Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: “АОБизнес-школа “Интел-синтез”, 1995.

17.      Тарасов В.К. “Персонал — технология”, Москва, 1989.

18.      Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело,1995.

19.      Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю.Базарова, Б. – М.: Банки и биржи. Л. Еремина, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

20.      Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.

21.      Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 1992.

22.      Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднембизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.

23.      газета “Бизнес” № 17 (328) от 26 апреля 1999 года и № 19(330) от 10 мая 1999 года.


/>


Приложение 2

КОДЕКС ЗАКОНОВ О ТРУДЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(выдержки)

Статья 16.Гарантии при приеме на работу

Запрещаетсянеобоснованный отказ в приеме на работу.

Какое бы то нибыло прямое или косвенное ограничение прав или установление прямых иликосвенных преимуществ при приеме на работу в зависимости от пола, расы,национальности, языка, социального происхождения, имущественного положения, местажительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям,а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников, недопускается.

Не являютсядискриминацией различия, исключения, предпочтения и ограничения при приеме наработу, которые определяются свойственными данному виду труда требованиями либообусловлены особой заботой государства о лицах, нуждающихся в повышеннойсоциальной и правовой защите.

Статья 19.Запрещение требовать при приеме на работу документы, помимо предусмотренныхзаконодательством

При приеме наработу запрещается требовать от трудящихся документы, помимо предусмотренныхзаконодательством.

Статья 21.Испытание при приеме на работу

При заключениитрудового договора (контракта) может быть обусловлено соглашением сторониспытание с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе.Условие об испытании должно быть указано в приказе (распоряжении) о приеме наработу.

В периодиспытания на работников полностью распространяется законодательство о труде.

Испытание неустанавливается при приеме на работу: лиц, не достигших восемнадцати лет;молодых рабочих по окончании профессионально — технических учебных заведений;молодых специалистов по окончании высших и средних специальных учебных заведений;инвалидов Отечественной войны, направленных на работу в счет брони. Испытаниене устанавливается также при приеме на работу в другую местность и при переводена работу на другое предприятие, в учреждение, организацию.

Статья 22. Срокиспытания при приеме на работу

Срок испытания,если иное не установлено законодательством, не может превышать трех месяцев, ав отдельных случаях, по согласованию с соответствующим выборным профсоюзныморганом, — шести месяцев.

В испытательныйсрок не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды,когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

Статья 23.Результат испытания при приеме на работу

Если срокиспытания истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшимиспытание, и последующее расторжение трудового договора (контракта) допускаетсятолько на общих основаниях.

Принеудовлетворительном результате испытания освобождение работника от работыпроизводится администрацией предприятия, учреждения, организации без согласованияс соответствующим выборным профсоюзным органом предприятия, учреждения, организациии без выплаты выходного пособия. Такое освобождение от работы работник вправеобжаловать в районный (городской) народный суд.


еще рефераты
Еще работы по менеджменту