Реферат: Мотивация персонала

Министерствообразования и науки Российской Федерации

Федеральноеагентство по образованию

Оренбургскийгосударственный институт менеджмента

Кафедра________________________________________________________

КУРСОВАЯ РАБОТА

Подисциплине_____________________________________________________

На тему:___________________________________________________________

__________________________________________________________________

Выполнил(а) студент(ка)

_____________формы обучения

__________курса________группы          ____________     _________________

                                                                   (подпись)                  (Ф.И.О.)

Руководитель работы:

_____________________                        _______________/ _________________

(ученая степень, звание)                          (Ф.И.О.)                   (подпись)

Оренбург – 2006г.


Содержание

Введение. 3

1.Теоретические основы управления мотивацией персонала. 6

1.1.Содержание понятия мотивации. 6

1.2.Методы мотивирования персонала. 12

1.3.Адаптация зарубежного опыта к российской действительности. 29

2.Практическое изучение принципов и методов мотивирования. 37

2.1.Принципы и методы управления персоналом, используемые Уолтом Диснеем  37

2.2.Практические советы успешного мотивирования персонала. 44

Заключение. 49

Списокиспользованных источников. 51

Приложения


ВВЕДЕНИЕ

Руководителивсегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значениеприобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основнымсредством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизацииимеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — этополучение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, чтопозволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельностипредприятия.

Особенностьюуправления персоналом при переходе к рынку является  возрастающая роль личностиработника. Соответственно  и меняется соотношение мотивов и потребностей, накоторые  может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудниковкомпании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методывознаграждения. Между тем, определенной картины  о  соотношении отдельныхаспектов мотивационной  сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективныхметодов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналомне дает. [9] 

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социальноориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизмамотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективныепредпосылки для повышения эффективности производства — основы роста реальныхдоходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всехреформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочейсилы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимыхреформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персоналаособенно актуальным.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной ипублицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теориимотивации к современности  во многом не систематизированы,  что   затрудняетпрактическое использование технологий и методов мотивации. Сложностьпрактической организации системы мотивации персонала определяется так же слабойизученностью  особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отрасляхэкономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые  социологические исследования по особенностям и тенденциям   развития мотивационной сферы трудовойдеятельности сегодня.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадроваяполитика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспектыуправления. Ключевое же место  занимает определение способов повышенияпроизводительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулированиеи мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если небудет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждаетконкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективныхцелей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные,так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так какв теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, котораяотвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьмаразличны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологическойточки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человекаи его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснениямотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивацииработника на конкретном рабочем месте.

Цель данной работы – изучить теоретические основымотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практикена примере корпорации Уолта Диснея.

Задачи:

·   изучитьсодержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;

·   изучитьметоды мотивирования персонала;

·   рассмотретьконкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;

·   разработатьпрактические рекомендации для успешного мотивирования персонала.

В качестве объекта исследования выступает Корпорация УолтаДиснея.

Предметом исследования являются принципы, методымотивирования, используемые в управлении персоналом.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА1.1. Содержание понятия мотивации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых искладывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственныкаждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятиямотивации не существует. Разные авторы, дают  определение мотивации, исходя изсвоей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение:“Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов,групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности”Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: подмотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живыхсуществ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны –самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано.Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности вчем- либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которыекоренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании,достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людейприверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, чтонет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющиебольшинству персонала чувствовать себя победителями. [21]

Намой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определениеЭ.А. Уткина: “ Мотивация — состояние личности, определяющее степень активностии направленности действий человека в конкретной ситуации”. [22] В данномопределении мотив характеризуется двумя составными элементами: (Рис. 1.).

/>


/>/>/>/>     Мотивация

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

            Деятельность                                                          Направленность

/> /> /> /> /> /> <td/> />

Рис. 1. Составныеэлементы мотивации

Мотиввсегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, чтосоотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работыхарактеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результатыповышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются наодном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазономактивности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активностьначинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинаютухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальнойактивности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следуетучитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек можетработать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть,если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобнаяситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целейработы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль,неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за невернойнаправленности труда реально также возникновение конфликта между собственнымипотребностями человека и целями коллектива. [10]

Мотиввыступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать,побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации являетсядостаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются взависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все жеимеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджерпризван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда,творческом ее характере.

Поведениечеловека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамкахкоторой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровнювзаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида являетсяосновой претворения им в жизнь определенных действий, причем структурамотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способнаизменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека,образования и других факторов.

Мотивирование– это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиямпосредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения“внутренних” и “внешних” мотивов. [4] Деятельность человека находится подвлиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи,но бывает, что и мотивов, возникающих  при открытом взаимодействии человека изадачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решениюзадачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождаетнепосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивацииможет быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию ит.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи,вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качествевыступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения идругое.

Следуетиметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней”мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией,а в других — “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системамимотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнениечеловеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовойдеятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный накачественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чемменее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнееоказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация испособности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1.  потребности,которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Людииспытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Нотакже в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личногопрофессионального роста и т.д.

2.  целенаправленноеповедение — стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линиюцеленаправленного поведения. Работа в компании – один из способовцеленаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворениепотребностей в признании.

3.  удовлетворениепотребностей — понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивноечувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда егожелание реализуется.

Вменеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровнеудовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, которыйоказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровеньмотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью,что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники неработают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываютсялишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образомоценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении дляработников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессеработы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую какпроцесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый– возникновение потребностей

Второйэтап — поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить,подавить или просто не замечать.

Третийэтап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно икакими средствами нужно обеспечить потребность.   Здесь выявляется, что нужнополучить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, вкакой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить,способно устранить потребность.

Четвертыйэтап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществитьдействия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого,что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказываетвлияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятыйэтап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимуюработу, человек получает то, что он может использовать для устраненияпотребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесьвыявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. Взависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестойэтап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность довозникновения новой потребности, или продолжает искать возможности иосуществлять действия по устранению потребности.  (Приложение 4.)

Знаниелогики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управленииданным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов.Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их“вычленить” трудно.

Оченьнепросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессеконкретного человека в конкретных условиях.

Возникновение потребностей

  />             /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> />

/>                

/>

/>              

/>

/>


/>

            

/>              

/>/>


Рис 2. Схема мотивационного процесса


1.2. Методы мотивирования персонала

Методымотивирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят отпроработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управленияи особенностей деятельности самого предприятия. 

Существуютследующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

·  материальноепоощрение;

·  организационныеметоды;

·  морально-психологические. [20]

Наиболеераспространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальнаяпремия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратитсяв заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранееопределить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии сдостижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководствапремия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%. [4]

Эффективностьпремирования во многом определяется правильностью выбора показателей, ихдифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровнядолжностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкостькритериев оценки достижений работника.

Удовлетворенностьматериальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативулюдей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новыхработников.

Хотятруд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний деньрассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить,что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего отуровня жизни, после которого деньги станут условием нормальногопсихологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случаев качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные спотребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя оченьважно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкогоуровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станетболее значительным фактором, определяющим поведение человека. [1]

Конечно,ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитыватьхарактер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так какмногие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностныхинструкциях.

Потребностипостоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, котораясработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личностирасширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процессмотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Какотмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют неэкономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационныеспособы мотивации (мотивирования) включают в себя:

·  участие в делахорганизации (как правило, социальных);

·  перспективаприобрести новые знания и навыки;

·  обогащениесодержания труда (предоставление более интересной работы с перспективамидолжностного и профессионального роста).

Морально-психологическиеметоды мотивирования включают в себя:

·  создание условий,способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственностиза работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

·  присутствиевызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

·  признание (личноеи публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особыезаслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоениепочетных званий и др.);

·  высокие цели,воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себеэлемент вызова);

·  атмосферавзаимного уважения, доверия. [15]

Своеобразнымкомплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этотметод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностейвысокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенныхзатрат на переподготовку.

Впрактике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и ихкомбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать вуправлении предприятием все три группы методов. Так, использование тольковластных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческуюактивность персонала на  достижение целей организации. Для достижениямаксимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемыйрядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан,прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономическойсистемы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получатдальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономическиеусловия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личныеинтересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономическихметодах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания ксоциально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивациюперсонала. [23]

Приведеннаясхема классификации методов мотивирования является классической.  В современномменеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненновсе методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1.  Экономическиемотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную,премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность ихвоздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы,признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения(наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2.  Управление поцелям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление дляличности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачиорганизации (достижение определенных количественных или качественных уровней,повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматическиозначает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3.  Обогащениетруда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам иозначает предоставление людям более содержательной, перспективной работы,значительной самостоятельности в определении режима труда, использованииресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоряуже о социальном статусе.

4.  Системаучастия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкогопривлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства иуправления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акцийсобственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). [13]

Врамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системымотивирования персонала.

Всовременном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные ипроцессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификациитех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людейдействовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие наснекоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, ФредерикаГерцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальныетеории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди сучетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мыбудем рассматривать, — это теория ожидания Врума, теория справедливости имодель мотивации Портера-Лоулера.  Первыми  ориентироваться на психологическиехарактеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательныетеории мотивации, возникшие вскоре после  теорий «кнута и пряника» ией подобных. С того времени  теории  мотивации стремятся к как можно большейстепени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постояннопытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современныесодержательные теории мотивации  основное внимание уделяют определению перечнюи структуре потребностей людей.

Процессуальныетеории мотивации  считаются наиболее современными  теориями мотивации,  они также признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивациярассматривается в них с  точки зрения того, что заставляет человека направлятьусилия  на достижение различных целей. Наиболее распространеннымисодержательными теориями мотивации являются  теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. [18]

Теориямотивации  по  Абрахаму  Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущностьее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Еесторонники, в  том числе  и Абрахам  Маслоу, считали, что предметом психологииявляется  поведение, а  не сознание  человека. В  основе же  поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:                   

·    физиологические  потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхеи т.д.;              

·    потребности  в безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от  физических  и других опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, чтофизиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,  

·    социальные потребности  -  необходимость  в  социальном окружении. В общении с людьми,чувство «локтя» и     поддержка;

·    потребности   в уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям;

·    потребностьсамовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своихпотенциальных возможностей. (Приложение 1)

Первыедве группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теорииМаслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархическойпоследовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичныепотребности, а вершиной являются вторичные.

Смыслтакого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны длячеловека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации.Другими словами, в поведении человека более определяющим являетсяудовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мереудовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором ипотребности более высоких уровней.       

Самаявысокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивациичеловека через потребности бесконечен.                               

Долгруководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своимиподчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждымиз них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективностиработы сотрудников.   [11]

Теориямотивации Дэвида МакКлелланда

 

 Сразвитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительнаяроль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно егоутверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утвержденииуспех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а какличные достижения  в результате активной деятельности, как готовностьучаствовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональнуюответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии, но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровняхуправления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь  убеждатьокружающих  в его правильности.                                        

  Согласно теории МакКлелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворитьэту свою  потребность и  могут это сделать при занятии пределенных должностей ворганизации.

 Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу поиерархии на  новые должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения истремятся  его расширить.  Их руководители  должны способствовать этому.  [1]           

   

 

Теория мотивации Фредерика  Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияниематериальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека. ФредерикГерцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенностьработой (Приложение 3).

Перваягруппа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности, ее  внутренними  потребностями. а также  с  окружающей средой,  в которой осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  схарактером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить о    необходимости  обобщения  содержательной части работы.  

Гигиенические факторы  Ф.  Герцберга,  как видно, соответствуют  физиологическим потребностям,. потребности  в безопасности и уверенности вбудущем.                         

Разница в  рассмотренных  теориях  следующая:  по мнению А.  Маслоу,  после  мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что  мотивациянеадекватна.                                                 

Таким образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход  к мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, илимодель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости и теория или модель.Портера — Лоулера. [5]

Отечественныетеории

Средиотечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достиглиЛ.С. Выгодский и его ученики  А.  Н.  Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они исследовали проблемы  психологии  на  примере  педагогической  деятельности, производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой причине  их  работы  не  получили   дальнейшего  развития. По моему мнению, все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственнойдеятельности.           

Теория Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  инизкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  чтоудовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другогоневозможно.                                              

Например, если в  определенный момент  времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  мотивирование. В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что  высшие   и  низшиепотребности развиваясь параллельно  и самостоятельно,  совокупно управляютповедением человека и его деятельностью.   [7]

По всему  мнению,  эта  теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако она  не  учитывает  высшие проблемные потребностичеловека.                                       

Исходяиз  системного представления  человеческой деятельности,  можно  утверждать,что  человек принимает  решения на  уровне регулирования,  адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности  должны быть  реализованы на каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  чтонизшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и совокупно и  управляются поведением  человека на  всех уровнях егоорганизации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностейчерез материальное и нематериальное мотивирование. [17]

 

1.3. Адаптация зарубежного опыта к российскойдействительности

Вомногих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управленияперсоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опытмотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплататруда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана ситогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи междуполучаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Взаработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая отдостигнутых результатов.

Дляроссийской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признаниюи уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономическойситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделятьнематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников,гуманизируя труд, в том числе:

1.  признаватьценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2.  применятьпрограммы обогащения труда и ротации кадров;

3.  использоватьскользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как нарабочем месте, так и дома;

4.  устанавливатьработникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5.  предоставлятьсредства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками,выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Нижебудут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут кудовлетворению потребностей высших уровней.

Насвоём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значитдля других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретногоработника, предоставление возможности принимать решения по вопросам,относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

Нарабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзяразрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущербацелям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, какулучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, небоясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропаложелание реализовать свои планы.

Потому,в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получаютинформацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства,поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников безих ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ кнеобходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна бытьоперативной, масштабной и своевременной.

Работникунужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинстволюдей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важнообеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать ихтворческие способности.

Каждыйчеловек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижениякоторых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит кразочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным,добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигатьих по служебной лестнице.[15]

Отличительныеособенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятийдругих стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развитиясистем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственнойдеятельности предприятий Российского государства длительное время широкоиспользовалась в практической деятельности преимущественно одна — единственнаямотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратиласвоего применения.

Вторая отличительная особенность системмотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированнымии незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушениемсуществующих нормативных законодательных актов и локальных нормативныхдокументов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы(повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности,премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла втом, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности всистемах оплаты труда и премирования данной категории работников, но исохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так какразмер должностного оклада управленцев одной квалификационной категорииоплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методомосуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даженезначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность,превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применениямотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивалсянеобъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности какв индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную итворческую активность.

Неэффективностьфункционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранеепроведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, чтотолько 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитываютрезультаты труда, 50,3% — учитывают частично, 11. 3% — не учитывают.

Пятая отличительная особенность состояла втом, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключаливозможности инженерно-управленческих работников в области развитиянеспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь запоследние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещениядолжностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенностьмотивационных систем России состояла в том, что социальное мотивированиетрудовой деятельности данных категорий работников осуществлялосьпреимущественно без учета результатов индивидуального труда, так каксоциальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшиевысоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интересак трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекраснуюсоциально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и базотдыха, спортивных сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальныеблага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затеминженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силойсчитался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеирабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудилсямалопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличалсяплохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага. Седьмаяотличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна измотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала ине предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основномнаходят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные исоциальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части моральногопоощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкогораспространения на предприятиях других стран. К тому жеинженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второеместо после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивациисостоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призмусоциалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологическиедогмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним издвижущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников вускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана вомногих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменениеполитической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие ипрактическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня.В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмахГермании, США, Японии и других стран. [8]

Механизмреализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желанияили нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий,которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться даннаямотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделейна предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна измотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивированиитруда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.


2.ПРАКТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ПРИНЦИПОВ И МЕТОДОВ МОТИВИРОВАНИЯ2.1. Принципы и методы управления персоналом,используемые Уолтом Диснеем

В качестве успешногоруководителя мы выберем Уолта Диснея, знаменитого основателя концерна попроизводству цветных мультфильмов (до Диснея мультипликация была черно-белой).Диснею также удалось воплотить в жизнь и идею индустрии развлечений – создатьДиснейленд. Известный британский политический сатирик Дэвид Лоу писал о немтак: «Дисней – прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чемпросто коммерческий успех. Это особый стиль руководства». Этот стиль до сих поризучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастеромпо части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскимикачествами. В его речи и поведении всегда присутствовали оба видамотивирования: как позитивный, так и негативный.

Сотрудники считали Диснеячеловеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жесткимРеалистом, то принципиальным Критиком-вредителем – так называли его подчиненные.

Мотивация на стадииновых идей

Дисней приходил в офисодухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начиналговорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченнорассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития,что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственноеучастие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но идополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент,творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснеюбыло не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие куспеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворникаи кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди моглиточно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать сэнтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуицияприрожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносилиновые предложения. В результате на предприятии появлялась командаединомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.

Дисней использовал иматериальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не завысокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодняиспользуется достаточно широко.

Мотивация на стадииреализации

Умение Диснея воплощатьновые проекты в реальность было столь же важно, как и его способностьфантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-Реалист отмечал:«Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но ивозможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже пореализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно лиосуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то какимобразом? Какие правила диктуют современные условия? Возникала необходимость впроведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностейрынка, анализа работы конкурентов и т.д.

Кстати, к мысли оважности маркетинга в процессе продвижения на рынок нового продукта Диснейпришел не сразу. Ему, как руководителю, пришлось испытать и головокружительныевзлеты и падения. Так после успеха «Белоснежки» Уолт хотел ставить дваполнометражных мультфильма в год, но его организация не была готова к такимобъемам. Его следующий проект — «Фантазии» потерпел финансовое фиаско, онабсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация,перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну.Однако, Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстрокорректировать стратегическую линию развития организации, он стал болеевнимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в команде,корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в командуединомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисныеситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концернуДиснея прочность и позволяла успешно развиваться.

Мотивация на стадииапробации

После составления планареализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данномслучае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, гдепроходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранномнаправлении, сотрудники называли карцером.

В «карцере» новые идеи иразработки не встречали того радушного приема, который они находили уДиснея-Мечтателя и Реалиста. Здесь ценился только готовый качественный продукт,который мог пользоваться спросом на рынке.

Функции критикизаключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантироватьсоблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта.Психологи отмечают, что положительная реакция Критика зачастую дает болеевесомую мотивацию, чем такая же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеется,критика должна быть конструктивной, т.е. включать в себя ответы на два основныхвопроса: «Что у нас получилось?» и «Что нужно совершенствовать?»

У Диснея это проявлялосьтак: после выявления успехов, он грозно изрекал: «Каждый обязан внести своюлепту в наш общий проект, иначе он превратится в простого исполнителя. Чтонужно сделать, чтобы изделие стало более качественным? С какими трудностямиможно столкнуться при реализации нашей продукции?» Эти вопросы заставлялиподчиненных совершенствовать свою работу.

Процесс позитивноймотивации и негативного мотивирования Критика не прерывался до тех пор, пока непоявлялся готовый высококачественный продукт. Тогда Дисней говорил: «Этолучшее, на что мы способны».

Постоянный переход отпозитивной мотивации, которая, заметьте, занимает две трети времени работы надпроектом, к негативной приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы нетолько в работе как таковой, но и в личном росте, профессиональном развитии.Дисней сумел успешно внедрить принципы «абсолютного качества» и «обучающейсяорганизации», позже описанные Питером Сенжем, почти за пять лет до того, какони получили всемирное признание.

2.2. Практические советы успешного мотивированияперсонала

1. Учтите советыпредшественников

Ознакомьтесь с теориейгигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслова.Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь ксправочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; этобудет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.


2. Что мотивируетлично Вас?

Определите, какие факторыважны для Вас в вашей работе и как они взаимодействуют. Вспомните, что могломотивировать Вас в прошлом или, наоборот, убедить Вас что-то не делать?Осознайте различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящимипорывами.

3. Узнайте, чего вашилюди хотят от работы

Люди могут желать лучшегостатуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Ноузнайте, что на самом деле мотивирует Ваших подчиненных – проведите анонимныеопросы или анкетирование, поговорите с людьми о том, чего им бы больше всегохотелось.

Например, хотят ли они:

·  более интереснойработы?

·  болееквалифицированного руководства?

·  большевозможностей увидеть конечный результат своей деятельности?

·  большего участия?

·  большегопризнания?

·  большейконкуренции?

·  большевозможностей для развития?

4. Проявляйте интереск работе

Каждый день поощряйтесотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний интерес, не выходяза рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у вас есть какие-либо соображенияо том, как улучшить чью-то работу, произносите их во всеуслышанье, но помогитеэтому человеку. Заслужите уважение, подавая всем пример; не нужно показывать,что Вы можете сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть всепочувствуют, что Вы можете их поддержать.


5. Устраните мешающиефакторы

Определите, что мешаетуспешной мотивации — это могут быть физические (помещения, оборудование) илипсихологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению,недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легкоустранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что выдостаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы – ужепослужит для мотивации.

6. Проявляйте заботу

Если Ваша культура работыдопускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, Ваши сотрудникидолжны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практикамотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, чтоштат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

7. Осторожнее сденежными поощрениями!

Многие люди говорят, чтоони работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если ихвознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придетсяповторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны дляпривлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавшихсотрудников на более эффективное использование своих способностей.

8. Примите решение

Выслушав вашихсотрудников, сделайте шаги к изменению политики и позиций в вашей организации.Пусть ваша новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

9. Управляйтеизменениями

Принять политику – этоодно, а совсем другое – применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, Вампотребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самыхестественных инстинктов человека – сопротивляться переменам, даже если онимогут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедрятьсяизменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал. Если Вы:

·  простоинструктируете, а Ваша речь является монологом — вы игнорируете надежды, страхии ожидания вашего штата;

·  пытаетесь убедитьлюдей — даже Ваши самые убедительные аргументы не будут действовать долго, еслиВы не будете их обсуждать с людьми;

·  советуете — будеточевидно, что Вы всё уже решили заранее;

·  ищетеединомышленников — чтобы поделиться с ними проблемой и принять общее решение вподдержку перемен — Вы можете наряду с естественно происходящей адаптацией икомпромиссами начать ожидать обязательств и собственничества.

10. Поймите ихпредпочтения в обучении

Перемены немыслимы безобучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в своей Инструкции по Изучению Стилей(1992) определили четыре основных стилей обучения:

·  активисты: любятпринимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и бытьбеспристрастными;

·  теоретики: любятпорассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четкихцелей и причин;

·  мыслители: любятпосидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятиирешений;

·  прагматики: имнужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваиваютто, что могут опробовать на практике.

По мере того, как каждыйучится разным стилям и подходам, Ваши люди будут всё лучше воспринимать мотивыи предложения для достижения общей цели.

 

11. Обеспечьтеобратную связь

Обратная связь – один изнаиболее важных элементов в цикле мотивации. Не заставляйте людей ждать вестейо том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактичнокомментируйте события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижениюцелей придется сделать.

Чтобы убедить ваш штат,что пришло время перемен – поступайте следующим образом:

·  Признайте, что неможете ответить на все вопросы.

·  Уделите время,чтобы узнать, как можно заслужить доверие.

·  Ведите,вдохновляйте и помогайте сотрудникам — не заставляйте их силой что-то делать.

·  Высказывайте имсвое мнение.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивы играютважную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельностьвообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могутвоздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленнуюактивность человека.

Практическая функция мотивации состоит вподборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал вцелях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационныхустановок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационнойсистемы в практической деятельности во многом зависит от органов управления,хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самихпредприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретномотрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели изадачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единыхметодов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любыхобстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан навыбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает,что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определятьобщая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следоватьфирма.

Исследовав небольшую часть менеджмента – мотивации персонала, мы установили, что мотивациясущественно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.

Изучив теоретическуючасть мотивации персонала и рассмотрев на примере Уолта Диснея применения напрактике методов мотивации, были сделаны практически значимые, на мой взгляд,выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персоналаорганизации.

Функционирование систем мотивации, ихразработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от ихквалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Вместе с тем как в период до переходаРоссии к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивацииостается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическомплане проблемой.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.    Алехина О.Е.Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // -  Управлениеперсоналом. – 2002. — № 1. – С. 50-52.

2.    Блинов А.Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- №1. — С. 88-101.

3.    Бурмистров А.Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А.Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. — С. 48-49.

4.    Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998.

5.    Веснин В.Р.Основы менеджмента/ В.Р. Веснин. — М.: Триада-ЛТД, 1996. — 384 с.

6.    Виханский О.С.Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

7.    Виханский О.С.Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С.Виханский, А.И. Наумов. — М.: МГУ, 1995. – 438 с.

8.    Виханский О.С.Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: МГУ, 1995. – 438 с.

9.    Герчикова И.И.Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1995. – 521 с.

10.  Глухов В.В. Основы менеджмента:учебник для вузов/ В.В. Глухов. — С._Петербург.: «Спец.литература», 1995.

11.  Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов кпроблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России иза рубежом.  — 2001. — №5.   

12.  Гущина И. Трудовая мотивация какфактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000.-№ 1. — С. 169-174.

13.  Добролюбов Е.А. Система материальногои нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов//Банковские технологии.- 2002.- № 3. — С. 41-44.

14.  Дряхлов Н.И. Эффективностьдеятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А.Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. — С. 87-92.

15.  Иванов В.Ю. Управление карьеройменеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов//  Менеджмент вРоссии и за рубежом. – 1998. — № 5.

16.  Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб.пособие для вузов/ Е.П. Ильин. — СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

17.  Комаров Е. И. Стимулирование имотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управлениеперсоналом.- 2002.- № 1. — С. 38-41.

18.  Махорт Н. Проблема мотивации втрудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002.- № 7.

19.  Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1999. – 472 с.

20.  Удальцова М.В. Теории мотивации:Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.

21.  Цветаев В.М. Управление персоналом/В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.

22.  Энциклопедический социологическийсловарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.

23.  Юртайкин Е. Почему опадают яблоки иливнутренняя демотивация персонала // TopManager. – 2002. — № 22.

 
еще рефераты
Еще работы по менеджменту